公司經(jīng)營規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]規(guī)劃 環(huán)境影響評價(jià) 問題 思考

[中圖分類號] X828 [文獻(xiàn)碼] B [文章編號] 1000-405X（2014）-1-157-1

規(guī)劃環(huán)評是指某規(guī)劃項(xiàng)目需做的環(huán)境影響評價(jià)工作，具有前瞻性和全局性。規(guī)劃環(huán)評包含對規(guī)劃項(xiàng)目所在區(qū)域的環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行評價(jià)、規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施中、運(yùn)行中甚至運(yùn)行后的環(huán)境影響進(jìn)行預(yù)測評價(jià)，最終確定該規(guī)劃項(xiàng)目是否在環(huán)境承載允許的范圍，以確定該區(qū)域規(guī)劃是否能進(jìn)行。

1規(guī)劃環(huán)評的發(fā)展歷程

2003年9月1日頒布實(shí)施的《環(huán)境影響評價(jià)法》中的第二章對規(guī)劃環(huán)境影響評價(jià)做了規(guī)定，初步確立了我國的規(guī)劃環(huán)境影響評價(jià)制度。2009年10月1日《規(guī)劃環(huán)境影響評價(jià)條例》正式實(shí)施，這是我國環(huán)境立法的又一重大進(jìn)展，標(biāo)志著環(huán)境保護(hù)參與綜合決策的新階段。

2規(guī)劃環(huán)評實(shí)踐中遇到的問題

由于我國引入戰(zhàn)略環(huán)境評價(jià)較晚，雖然規(guī)劃環(huán)評已得到廣泛地推廣，但在實(shí)踐中無論是環(huán)保主管部門還是行業(yè)從業(yè)人員，都感到規(guī)劃環(huán)評在實(shí)施過程中尚存在一些問題，具體表現(xiàn)在政策決策導(dǎo)向、部門認(rèn)同、作用發(fā)揮等各個(gè)方面。通過自身的工作實(shí)踐，筆者對規(guī)劃環(huán)評實(shí)施過程中存在的主要問題進(jìn)行了整理總結(jié)，具體如下。

2.1規(guī)劃環(huán)評實(shí)施的法律效力問題

完善的法律制度是規(guī)劃環(huán)境影響評價(jià)有效開展的保證。雖然《環(huán)評法》的出臺，確立了規(guī)劃環(huán)評的法律地位，但對專項(xiàng)規(guī)劃的審批機(jī)關(guān)只是要求應(yīng)當(dāng)將環(huán)評結(jié)論以及審查意見作為決策的依據(jù)，若不采納環(huán)評結(jié)論和審查意見時(shí)，只需作出說明并存檔備查。根據(jù)上述規(guī)定可以看出，規(guī)劃環(huán)評結(jié)論只不過是政府決策時(shí)的參考，并沒有法律強(qiáng)制力。

2.2規(guī)劃環(huán)評的管理問題

近10年來，我國頒布了一系列的法律法規(guī)和規(guī)范性文件，規(guī)劃環(huán)評工作已基本上有法可依、有章可循，但在某些方面上卻仍不夠完善，具體表現(xiàn)在以下方面：

根據(jù)《環(huán)評法》，環(huán)境影響評價(jià)文件可由規(guī)劃編制機(jī)關(guān)自行承擔(dān)，但實(shí)際過程中卻證明此舉存在一些弊端。一方面，如果規(guī)劃環(huán)評完全由規(guī)劃編制機(jī)關(guān)自行編制、自我評價(jià)，往往容易走形式，達(dá)不到規(guī)劃環(huán)評應(yīng)有的目的；另一方面，環(huán)評是一項(xiàng)專業(yè)、技術(shù)性較強(qiáng)的工作，尤其是專項(xiàng)規(guī)劃的環(huán)評往往涉及比較復(fù)雜的環(huán)境技術(shù)問題，需要相對專業(yè)的技術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)[1]。

2.3規(guī)劃環(huán)評的介入時(shí)機(jī)問題

據(jù)調(diào)查，大部分的規(guī)劃環(huán)評是在規(guī)劃草案形成后開展的，另有部分規(guī)劃環(huán)評是在規(guī)劃實(shí)施后應(yīng)政策要求補(bǔ)做的。就正常程序而言，若介入時(shí)機(jī)過晚，此時(shí)規(guī)劃方案已定，在選址和布局已確定的情況下所做的評價(jià)工作便成為反應(yīng)性評估，其預(yù)測不具備前瞻性，只能在已有的推薦方案和替代方案之間做出選擇，并提出相應(yīng)的環(huán)境保護(hù)建議或者意見；甚至有的規(guī)劃方案沒有推薦方案或替代方案。

2.4規(guī)劃環(huán)評的公眾參與有效性問題

公眾參與是環(huán)境影響評價(jià)的重要組成部分，一般性規(guī)劃在編制、審批和實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)開展公眾參與，特別是對于和公眾利益密切相關(guān)的內(nèi)容，更應(yīng)及時(shí)向社會公開并聽取公眾意見。但在具體實(shí)踐中，目前規(guī)劃環(huán)評公眾參與的有效性較差，透明度不高，參與面不廣，往往工作不夠全面到位，方式方法有待進(jìn)一步拓展。

3對規(guī)劃環(huán)評實(shí)踐運(yùn)行的一點(diǎn)思考

3.1通過抓重點(diǎn)行業(yè)，推動規(guī)劃環(huán)評的整體開展

目前規(guī)劃環(huán)評的重要性并未得到足夠的認(rèn)識，部分規(guī)劃環(huán)評都是迫于項(xiàng)目審批的需要而進(jìn)行。在此形勢下，應(yīng)廣泛宣傳規(guī)劃環(huán)評制度，加強(qiáng)與發(fā)改、建設(shè)、水利、交通等部門的溝通，盡快聯(lián)合制定不同領(lǐng)域規(guī)劃環(huán)評報(bào)告書的審查辦法，增強(qiáng)《條例》的可操作性[2]。

其次，應(yīng)通過抓重點(diǎn)行業(yè)、強(qiáng)化規(guī)劃環(huán)評的執(zhí)行效力，逐步推動規(guī)劃環(huán)評的開展，在國家和地方兩個(gè)層面繼續(xù)抓住一批重點(diǎn)行業(yè)、重要專項(xiàng)規(guī)劃，并建立規(guī)劃環(huán)評執(zhí)行情況定期通報(bào)制度，促進(jìn)起步晚、進(jìn)展慢的行業(yè)和地區(qū)抓緊開展試點(diǎn)工作。

3.2進(jìn)一步明確評價(jià)主體和審查方式

考慮到規(guī)劃環(huán)評的專業(yè)技術(shù)性、獨(dú)立公正性等特點(diǎn)，除非涉及到保密問題，否則一般情況下，應(yīng)由具備相關(guān)技術(shù)條件的中介機(jī)構(gòu)編制為宜，尤其是專項(xiàng)規(guī)劃的環(huán)境影響報(bào)告書，更應(yīng)由專業(yè)咨詢評價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行第三方評價(jià)；關(guān)于規(guī)劃環(huán)評的審查方式，主要是對報(bào)告書組織相關(guān)專家進(jìn)行技術(shù)審查。

3.3推動早期介入，實(shí)行全程評價(jià)

規(guī)劃環(huán)評介入決策越早越好，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)從決策的源頭保護(hù)環(huán)境，避免因決策失誤而導(dǎo)致在計(jì)劃或項(xiàng)目層次上難以挽回的錯(cuò)誤，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在規(guī)劃編制的初期階段，規(guī)劃編制機(jī)構(gòu)就應(yīng)積極創(chuàng)造條件促進(jìn)規(guī)劃環(huán)評單位早期介入，從資源環(huán)境承載力、規(guī)劃規(guī)模、布局等方面對規(guī)劃編制的必要性、整體思路進(jìn)行研究，實(shí)行全程評價(jià)，與規(guī)劃編制形成“同時(shí)啟動”、“同時(shí)編制”、“同時(shí)實(shí)施”的三同時(shí)制度[3]。

3.4加強(qiáng)公眾參與的有效性建設(shè)

公眾參與的程度與環(huán)境影響評價(jià)和規(guī)劃決策的類型密切相關(guān)。傳統(tǒng)的理想規(guī)劃和項(xiàng)目環(huán)境評價(jià)模式下，公眾并非關(guān)鍵的角色，可以通過小型聽證會或網(wǎng)上公開咨詢等低成本的方式進(jìn)行；而交往型規(guī)劃和分析型戰(zhàn)略環(huán)評模式則要求更為廣泛的公眾或公眾代表團(tuán)體的參與，并充分吸納其合理意見。尤其是規(guī)劃實(shí)施可能對其環(huán)境權(quán)益產(chǎn)生重大影響的民眾，參與到環(huán)評工作中去。

4結(jié)語

規(guī)劃環(huán)評是政府綜合決策科學(xué)性的重要前提保障，是建設(shè)資源節(jié)約型與環(huán)境友好型社會的重要工具。然而，規(guī)劃環(huán)評的實(shí)施過程中也確實(shí)存在一些制約因素，影響了規(guī)劃環(huán)評的有效性。在我國目前正在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)期下，應(yīng)更加認(rèn)清影響我國規(guī)劃環(huán)評有效性的驅(qū)動力，識別出實(shí)施過程中的癥結(jié)所在，為提高規(guī)劃環(huán)評有效性提出科學(xué)的建議和意見。

參考文獻(xiàn)

[1]駱天慶.中國規(guī)劃環(huán)境影響評價(jià)機(jī)制的實(shí)踐思考[J].科學(xué)管理研究，2006（3）.

第2篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

第一條 為加強(qiáng)（以下簡稱“公司”）的戰(zhàn)略管理，促進(jìn)公司戰(zhàn)略與各項(xiàng)規(guī)劃、年度工作計(jì)劃的銜接和貫徹落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經(jīng)營單位及各京外、海外機(jī)構(gòu)。

第三條 本辦法所稱戰(zhàn)略管理，是指公司對長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃的制(修)訂、實(shí)施、監(jiān)控與評價(jià)等工作的管理。

第四條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃構(gòu)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

公司長期發(fā)展戰(zhàn)略是對公司未來五年及以上時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)組合等進(jìn)行的總體謀劃。

公司中期發(fā)展規(guī)劃包括公司三年發(fā)展規(guī)劃、專項(xiàng)規(guī)劃和各單位發(fā)展規(guī)劃三類。公司三年發(fā)展規(guī)劃是對公司未來三年發(fā)展目標(biāo)、商業(yè)計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措、行動方案的整體規(guī)劃。專項(xiàng)規(guī)劃是在某一專項(xiàng)領(lǐng)域，為支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，制訂的包含目標(biāo)、路徑、舉措的行動方案。各單位發(fā)展規(guī)劃是各單位以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和三年發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，對本單位未來三年的發(fā)展目標(biāo)和行動舉措做出的基本規(guī)劃。

年度工作計(jì)劃是根據(jù)三年發(fā)展規(guī)劃及環(huán)境變化對未來一年各項(xiàng)重點(diǎn)工作的具體安排。年度工作計(jì)劃包括公司年度工作計(jì)劃及各單位年度工作計(jì)劃兩類。

第五條 戰(zhàn)略管理部（以下簡稱戰(zhàn)略部）是公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。其職責(zé)包括：協(xié)助公司總經(jīng)理組織制訂公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃；指導(dǎo)各專項(xiàng)規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔(dān)規(guī)劃實(shí)施的指導(dǎo)、推動、監(jiān)控、分析及評估工作；編制公司年度戰(zhàn)略管理報(bào)告。

戰(zhàn)略的制訂與修訂

第六條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度總體工作安排的制訂根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署及公司發(fā)展需要開展編制工作。長期發(fā)展戰(zhàn)略由公司總經(jīng)理辦公會擬訂建議方案，經(jīng)公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報(bào)集團(tuán)公司審批；三年發(fā)展規(guī)劃經(jīng)黨委會前置研究，總經(jīng)理辦公會審議后報(bào)集團(tuán)公司審批；年度工作計(jì)劃經(jīng)黨委會前置研究，總經(jīng)理辦公會審定后報(bào)集團(tuán)公司備案；各專項(xiàng)規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報(bào)公司備案。

第七條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和中期發(fā)展規(guī)劃的編制，必須以集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，遵循自下而上、上下結(jié)合和充分論證的原則，廣泛征求公司內(nèi)部、集團(tuán)主管部門等各方面的意見。

第八條 公司戰(zhàn)略部作為公司規(guī)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)助公司總經(jīng)理組織落實(shí)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃的制訂工作。

公司各相關(guān)單位負(fù)責(zé)組織制訂與本單位職責(zé)相關(guān)的專項(xiàng)規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃及本單位年度工作計(jì)劃。

第九條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃原則上應(yīng)在環(huán)境及形勢分析的基礎(chǔ)上，確定公司的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營策略，統(tǒng)籌部署行動計(jì)劃、工作步驟和保障措施。

第十條 年度工作計(jì)劃的制訂應(yīng)以貫徹落實(shí)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和形勢變化，提出年度重點(diǎn)工作任務(wù)、目標(biāo)及各項(xiàng)實(shí)施措施。

第十一條 公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與條件發(fā)生重大變化，或原有發(fā)展戰(zhàn)略或規(guī)劃不再適應(yīng)公司發(fā)展新情況，公司總經(jīng)理辦公會應(yīng)及時(shí)做出修訂或重新制訂公司長期發(fā)展戰(zhàn)略或中期發(fā)展規(guī)劃的決議。

第十二條 根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)管理要求，公司中期發(fā)展規(guī)劃原則上每年9月著手進(jìn)行滾動調(diào)整，每年12月底前完成規(guī)劃的滾動調(diào)整工作，程序同制訂發(fā)展規(guī)劃程序；規(guī)劃的滾動調(diào)整要與下一年度的工作計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算相銜接。

戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和監(jiān)控

第十三條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略通過公司中期發(fā)展規(guī)劃、年度工作計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算貫徹落實(shí)，并通過定期經(jīng)營調(diào)度會、審計(jì)監(jiān)督、績效評價(jià)、單位負(fù)責(zé)人考核、規(guī)劃實(shí)施評價(jià)等措施推進(jìn)實(shí)施。

第十四條 公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一組織工作。公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施主體為公司各職能部門和各經(jīng)營單位。

第十五條 對于公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施中涉及公司層面的戰(zhàn)略性事項(xiàng)，應(yīng)列入公司年度工作計(jì)劃和預(yù)算，公司在資源配置上給予優(yōu)先投入和支持。

第十六條 公司戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和公司三年發(fā)展規(guī)劃實(shí)施情況的監(jiān)控，公司各職能部門、經(jīng)營單位負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)專項(xiàng)規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、年度工作計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控。

第十七條 公司通過定期調(diào)度會，重點(diǎn)分析各單位經(jīng)營規(guī)劃和年度計(jì)劃的實(shí)施情況，必要時(shí)對各相關(guān)單位規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行戰(zhàn)略質(zhì)詢。

第十八條 公司年初確定對各相關(guān)單位戰(zhàn)略實(shí)施的年度考核指標(biāo)，年底對各經(jīng)營單位年度戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評價(jià)，并納入績效評價(jià)考核中。

第十九條 為全面監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，公司實(shí)行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施報(bào)告制度。

第二十條 每年第四季度，各經(jīng)營單位需編制本單位年度戰(zhàn)略管理報(bào)告，并于12月中旬前上報(bào)戰(zhàn)略管理部。該報(bào)告著重分析本單位發(fā)展規(guī)劃和年度重點(diǎn)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況、存在問題及改進(jìn)計(jì)劃等。

第二十一條 公司戰(zhàn)略部年底對公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的年度實(shí)施情況進(jìn)行綜合分析、提出改進(jìn)建議，并編制公司年度戰(zhàn)略管理報(bào)告，上報(bào)公司。

第3篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

總結(jié)多數(shù)弱勢區(qū)域通過市場走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場經(jīng)營時(shí)間常，多數(shù)消費(fèi)者、經(jīng)銷商基本都知曉其品牌，但在市場上使用過此產(chǎn)品的消費(fèi)者卻非常少。既市場有品牌知名度而無產(chǎn)品知名度，有品牌個(gè)性而無產(chǎn)品個(gè)性。此類市場前期經(jīng)營時(shí)，多數(shù)業(yè)務(wù)和客戶注重通路建設(shè)，而缺乏消費(fèi)者溝通，與競品在通路上拼資源，最終兵敗。

公司全國媒體對品牌的宣傳，使產(chǎn)品在市場具有非常高的知名度。然而經(jīng)銷商只重點(diǎn)進(jìn)行通路建設(shè)，而消費(fèi)者拉動少，導(dǎo)致產(chǎn)品在終端回轉(zhuǎn)慢，從而使經(jīng)銷商對產(chǎn)品經(jīng)營信心大減，多數(shù)經(jīng)銷商最終選擇放棄經(jīng)營，致使市場元?dú)獯髠?，變成弱勢區(qū)域。

弱勢區(qū)域多數(shù)決策者選擇聚焦經(jīng)營，策略重點(diǎn)為：聚焦經(jīng)營，建立局部優(yōu)勢，后快速擴(kuò)張。

但是在選擇聚焦市場選擇上，多數(shù)人認(rèn)為選擇經(jīng)營多年且意愿強(qiáng)的老經(jīng)銷商市場做為聚焦市場，還有人認(rèn)為選擇市場潛力大的空白市場經(jīng)營聚焦經(jīng)營，對比兩者的觀點(diǎn)均有其道理。

但筆者認(rèn)為根據(jù)不同之市場，制定不同之經(jīng)營策略，均可達(dá)到聚焦經(jīng)營之效果，弱勢區(qū)域市場整體可以分為三類，簡單分析及淺談我的經(jīng)營觀點(diǎn)如下：

第一類：經(jīng)營多年、市場相對穩(wěn)定，但銷量一直難突破之區(qū)域。

1、 經(jīng)銷商經(jīng)營多年，信心足，但經(jīng)銷商對產(chǎn)品利潤要求高，穩(wěn)步經(jīng)營，成長企圖心不強(qiáng)，業(yè)績成長困難。

2、 經(jīng)銷商現(xiàn)有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)健全，但擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)困難。

3、 經(jīng)銷商主要依靠公司人力經(jīng)營市場，自身投入人力和精力少，本公司業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定，但成長困難。

4、 公司過去啟動多次，市場投入資源大，因慣性，經(jīng)銷商持續(xù)要公司投入大資源經(jīng)營。

第二類、市場癱瘓、經(jīng)銷商抱怨大，市場遺留問題多

1、 經(jīng)銷商基本已停止經(jīng)營，但市場遺留問題多，客戶抱怨大。

2、 業(yè)務(wù)人員信心不足，多不愿繼續(xù)經(jīng)營此市場。

3、 公司不愿繼續(xù)投入資源，基本無產(chǎn)品銷售。

4、 業(yè)績成長極其困難。

第三類、潛力大的空白市場

1、 過去未經(jīng)營或未重點(diǎn)經(jīng)營、市場無遺留問題的市場

2、 市場無銷售基礎(chǔ)，屬于新產(chǎn)品新市場。

3、 經(jīng)銷商前期未經(jīng)營，但卻從別的市場客戶聽到本品的口碑不好，不愿主動經(jīng)營。

以上3類市場是弱勢區(qū)域最常見的市場現(xiàn)狀，可根據(jù)不同市場制定不同的經(jīng)營策略，筆者就淺談下自己的經(jīng)營觀點(diǎn)

第一類市場經(jīng)營策略

1、 調(diào)動經(jīng)銷商經(jīng)營積極性，激情再次燃燒

2、 市場穩(wěn)步經(jīng)營，穩(wěn)固基礎(chǔ)銷量。

3、 加大消費(fèi)者促銷活動，以消費(fèi)者為核心之經(jīng)營，提升產(chǎn)品知名，擴(kuò)大消費(fèi)者嘗試性購買率，再提升消費(fèi)者重復(fù)購買率。

4、 提高單點(diǎn)效益，擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)，提升銷量。

5、 業(yè)務(wù)人員不再依靠經(jīng)銷商管理，而是協(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營，由區(qū)域主管對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)動經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員對本品的經(jīng)營信心。區(qū)域主管同時(shí)協(xié)助經(jīng)銷商公司經(jīng)營發(fā)展。

6、 業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)基礎(chǔ)培訓(xùn)、時(shí)間管理、路線管理，要求提升客戶拜訪數(shù)、成交率、到成交量。

7、 進(jìn)行營業(yè)競賽，激發(fā)業(yè)務(wù)人員激情和斗志。

8、 與經(jīng)銷商研討制訂市場全年度經(jīng)營規(guī)劃，每月進(jìn)行檢討、改善，促使經(jīng)營規(guī)劃順利執(zhí)行，銷售目標(biāo)按時(shí)完成。

第二類市場經(jīng)營策略

1、先處理經(jīng)銷商遺留問題，增加人力，重新啟動市場。

2、如果市場遺留問題大，一時(shí)無法處理，且經(jīng)銷商經(jīng)營意愿不強(qiáng)，可選放棄經(jīng)銷商經(jīng)營，轉(zhuǎn)為公司直營。

3、組建新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或特攻隊(duì)進(jìn)行市場二次啟動，遇到一階遺留問題全面處理，恢復(fù)通路經(jīng)營之信心。

3、加強(qiáng)消費(fèi)者促銷，擴(kuò)大與消費(fèi)者之間的溝通，拉動回轉(zhuǎn)。

4、市場啟動成功之后，再交經(jīng)銷商經(jīng)營或重新開發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)營。

5、此時(shí)產(chǎn)品銷售順暢，市場前期遺留問題，基本都可以迎認(rèn)而解。

第三類市場經(jīng)營策略

1、 開發(fā)經(jīng)銷商，通過老客戶開發(fā)（其他公司任職時(shí)的客戶）、朋友介紹、終端尋找等方法尋找合適之目標(biāo)客戶。

2、 經(jīng)銷商洽談前先制定市場年度經(jīng)營規(guī)劃（因經(jīng)銷商會詢問過去經(jīng)營本品的老經(jīng)銷商，老經(jīng)銷商會有抱怨，影響新經(jīng)銷商經(jīng)營信心），讓新經(jīng)銷商確認(rèn)本公司經(jīng)營之信心，有長遠(yuǎn)規(guī)劃，對市場經(jīng)營信心足，勝在必德（具體洽談技巧各位都是高手）。

3、 經(jīng)銷商開發(fā)完后，與經(jīng)銷商研討，修訂年度規(guī)劃，確保年度規(guī)劃確實(shí)可行。

4、 經(jīng)銷商首批打款不可壓貨，應(yīng)以第一個(gè)月市場鋪貨需求產(chǎn)品和安全庫存量進(jìn)行打款出貨，使經(jīng)銷商始終認(rèn)為產(chǎn)品暢銷無庫存。

5、 充分利用經(jīng)銷商之網(wǎng)絡(luò)，制定合理的首批鋪貨政策，將本品在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中全面展開銷售，同時(shí)配備消費(fèi)者促銷活動拉動回轉(zhuǎn)。

6、 指定標(biāo)準(zhǔn)的SOP，對促銷員、業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保上下溝通一直。

7、 每月與經(jīng)銷商開展經(jīng)營規(guī)劃檢討和改善，確保年度規(guī)劃順利進(jìn)行和目標(biāo)完成。

第4篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

為深入推進(jìn)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工程，促進(jìn)再生資源有序回收和綜合利用，加快縣域經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展步伐，按照市納入第三批再生資源回收試點(diǎn)城市以及《市財(cái)政局、市商務(wù)局關(guān)于開展再生資源回收體系建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的通知》有關(guān)要求，結(jié)合我縣實(shí)際，現(xiàn)就加強(qiáng)再生資源回收利用體系建設(shè)有關(guān)事項(xiàng)通知如下。

一、再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃

根據(jù)《縣政府關(guān)于開展廢舊物資收購網(wǎng)點(diǎn)整治工作的通告》精神，我縣再生資源網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃如下：

（一）建設(shè)再生資源回收專業(yè)分揀中心1個(gè)。該項(xiàng)目規(guī)劃于省道302線旁潼江河以西位置，占地約20畝，建設(shè)年交易處理廢舊物資達(dá)10萬噸的再生資源回收專業(yè)分揀中心，主要用于經(jīng)營生活和生產(chǎn)廢舊物資、廢舊金屬、廢舊機(jī)器的回收、分類、整理、交易等，并對全縣再生資源回收市場進(jìn)行規(guī)范管理。該項(xiàng)目于2013年開工建設(shè)。

（二）對現(xiàn)有的70戶廢舊物資收購站點(diǎn)進(jìn)行全面清理，重新設(shè)立經(jīng)營準(zhǔn)入條件，分鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）規(guī)劃回收網(wǎng)點(diǎn)和交投站。

1.設(shè)立再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)、交投站準(zhǔn)入條件。

（1）經(jīng)營地域：的再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃于距國道108線300米以外、距省道302線200米以外區(qū)域；文昌鎮(zhèn)四個(gè)社區(qū)和經(jīng)開區(qū)兩個(gè)社區(qū)設(shè)立的交投站必須在各自社區(qū)區(qū)域內(nèi)遠(yuǎn)離縣城主要街道區(qū)域100米以外且建立2.5米以上的圍墻與周邊環(huán)境隔離；各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）場鎮(zhèn)設(shè)立再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)盡量規(guī)劃在場鎮(zhèn)中心區(qū)以外區(qū)域。

（2）經(jīng)營場地：再生資源回收站經(jīng)營場地一般要求達(dá)到150平方米以上（人員較少的鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）場地要求可適當(dāng)放寬），文昌鎮(zhèn)、經(jīng)開區(qū)設(shè)立的社區(qū)交投站經(jīng)營場地須達(dá)到100平方米以上。

（3）符合工商營業(yè)登記和再生資源備案登記的條件要求。（4）經(jīng)營者須參加由縣再生資源行業(yè)主管部門或其授權(quán)機(jī)構(gòu)舉辦的經(jīng)營者上崗資格培訓(xùn)且合格。

2.再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)和社區(qū)交投站規(guī)劃。

（1）風(fēng)景區(qū)設(shè)收購網(wǎng)點(diǎn)2個(gè)。其中：在適當(dāng)位置設(shè)收購網(wǎng)點(diǎn)1個(gè)；水觀音適當(dāng)位置設(shè)收購網(wǎng)點(diǎn)1個(gè)。

（2）文昌鎮(zhèn)：設(shè)專業(yè)收購網(wǎng)點(diǎn)22個(gè)，即：連枝村設(shè)4個(gè)，城郊村（武裝部70米以東）設(shè)6個(gè)，沙河村6個(gè)?？h城4個(gè)社區(qū)各設(shè)再生資源交投點(diǎn)1個(gè)，即：城南在縣公安交警大隊(duì)隔壁設(shè)1處；城北在縣養(yǎng)路段后面設(shè)1處（即西壩村3組）；城西在原先鋒村旅館內(nèi)設(shè)1處；城東在城郊村6社（縣魚場地段處）設(shè)1處。城北行政集中辦公區(qū)設(shè)置2個(gè)再生資源分類回收點(diǎn)。

（3）經(jīng)開區(qū)：設(shè)專業(yè)收購網(wǎng)點(diǎn)5個(gè)。即按規(guī)劃在現(xiàn)有收購專業(yè)戶中視其條件優(yōu)劣選擇設(shè)立。另設(shè)社區(qū)再生資源交投點(diǎn)2處，即南橋村2社設(shè)1處，幸福村3社設(shè)1處。

（4）人口近萬人的鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、緊臨主干道（108國道、302省道等）的鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)2個(gè)以上，其余各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)1個(gè)（詳見附件）。

（5）今后除規(guī)劃內(nèi)的，凡要新增或改建再生資源回收站點(diǎn)的，必須經(jīng)縣再生資源回收體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)同意后方能實(shí)施，否則依法予以取締。

3.具體實(shí)施規(guī)劃。

（1），按照全市規(guī)劃，新建、改建回收站點(diǎn)35個(gè)。

（2），新建、改建剩余回收站點(diǎn)以及分揀中心建設(shè)。

（三）加強(qiáng)縣再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃的組織領(lǐng)導(dǎo)。

1.組織領(lǐng)導(dǎo)：成立縣再生資源回收體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小

組，名單附后。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室于縣發(fā)改商務(wù)局，由張劍平同志兼任辦公室主任，李建忠同志兼任辦公室副主任，具體負(fù)責(zé)日常工作。

2.具體實(shí)施：我縣再生資源回收采取市場運(yùn)作的辦法實(shí)施，由縣鴻鋅物資回收有限公司為我縣再生資源回收的管理組織實(shí)施主體，具體負(fù)責(zé)對全縣再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)的收編綜合整治和社區(qū)交投站的設(shè)立建設(shè)等工作。

3.明確責(zé)任：根據(jù)《縣政府辦公室關(guān)于印發(fā)﹤縣再生資源回收管理辦法﹥的通知》精神，進(jìn)一步加強(qiáng)管理，明確任務(wù)，扎實(shí)推進(jìn)我縣再生資源回收管理工作。

（四）實(shí)施縣再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃的要求?？h工商局不再對新辦再生資源回收經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)注冊登記；現(xiàn)有再生資源回收經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)由縣級有關(guān)部門聯(lián)合執(zhí)法檢查，嚴(yán)格按再生資源回收經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃條件和要求，進(jìn)行全面清理、整頓，進(jìn)一步規(guī)范再生資源回收經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，取締不符合條件、不符合規(guī)劃的原有網(wǎng)點(diǎn)，由縣發(fā)改商務(wù)局授權(quán)委托的縣供銷社實(shí)行統(tǒng)一管理。

二、再生資源回收工作管理要求

我縣再生資源回收經(jīng)營者須執(zhí)行商務(wù)部“七統(tǒng)一”要求進(jìn)行規(guī)范管理。

（一）統(tǒng)一規(guī)劃。由組織實(shí)施公司根據(jù)前述回收網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃意見具體統(tǒng)一實(shí)施。

（二）統(tǒng)一店招。由組織實(shí)施公司統(tǒng)一重新制作店招，如《縣××××物資回收有限公司××社區(qū)交投站》、《縣××××物資回收有限公司××鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）收購站》等規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)招牌。

整治后，新建各網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)執(zhí)照由組織實(shí)施公司統(tǒng)一辦理，并對所有原有網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行收編、整頓后統(tǒng)一申辦、年審營業(yè)執(zhí)照等證照。

（三）統(tǒng)一價(jià)格。由組織實(shí)施公司根據(jù)市場行情，制定廢品收購價(jià)格，報(bào)縣發(fā)改商務(wù)局，統(tǒng)一執(zhí)行，不準(zhǔn)亂壓價(jià)、亂抬價(jià)，嚴(yán)厲打擊撓亂回收市場的行為。

（四）統(tǒng)一衡器。由組織實(shí)施公司統(tǒng)一定制大小衡器（稱），各網(wǎng)點(diǎn)的各類衡器經(jīng)質(zhì)監(jiān)部門統(tǒng)一年審后發(fā)放各收購網(wǎng)點(diǎn)，樹立再生資源經(jīng)營者誠信、公平、公正的良好形象。

（五）統(tǒng)一著裝。由組織實(shí)施公司統(tǒng)一定制服裝，標(biāo)明網(wǎng)點(diǎn)名稱、地址，注明監(jiān)督電話，使經(jīng)營者不亂收國家明文規(guī)定的違法財(cái)產(chǎn)，使再生資源經(jīng)營公開透明，嚴(yán)厲打擊借收廢品之名行盜竊詐騙之實(shí)，起到既監(jiān)督又樹形象的效果。

第5篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

從當(dāng)前國內(nèi)金融市場發(fā)展?fàn)顩r、金融監(jiān)管政策和金融業(yè)發(fā)展趨勢看，保險(xiǎn)集團(tuán)公司應(yīng)定位為以保險(xiǎn)為主業(yè)并具有核心競爭優(yōu)勢的金融控股集團(tuán)公司。積極適應(yīng)金融混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，充分發(fā)揮現(xiàn)有品牌和資源優(yōu)勢，著力搭建新的發(fā)展平臺，不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，逐步發(fā)展成為多元化經(jīng)營的大型綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

這樣的金融控股公司將具有“集團(tuán)控股、多元發(fā)展；法人分業(yè)、專業(yè)經(jīng)營”的特點(diǎn)。作出這樣的戰(zhàn)略定位主要是從應(yīng)對競爭和更有效滿足市場需要兩個(gè)方面的考慮。從競爭的角度看，中國加入世界貿(mào)易組織后，全球競爭的本土化特征日益顯現(xiàn)，大量跨國保險(xiǎn)集團(tuán)進(jìn)入中國保險(xiǎn)市場，直接與我國保險(xiǎn)企業(yè)展開競爭，這些大型保險(xiǎn)集團(tuán)多是以保險(xiǎn)為主業(yè)的全能型金融集團(tuán)，具有多方面的綜合競爭優(yōu)勢，國有保險(xiǎn)公司應(yīng)對其競爭，同樣需要集團(tuán)化經(jīng)營；從市場需求的角度看，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶全面金融服務(wù)需求與日俱增，這要求金融保險(xiǎn)企業(yè)通過不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新予以滿足。國際經(jīng)驗(yàn)表明金融混業(yè)經(jīng)營的核心動力來自業(yè)務(wù)創(chuàng)新，這種業(yè)務(wù)創(chuàng)新則必須依托集團(tuán)平臺，通過整合不同子公司的業(yè)務(wù)，向客戶提供“一站式”保險(xiǎn)金融服務(wù)。

建設(shè)金融控股集團(tuán)，通過控股多個(gè)經(jīng)營不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子公司，可以實(shí)現(xiàn)多樣化發(fā)展，追求利益最大化和集團(tuán)資源的有效利用。金融控股集團(tuán)公司在組織經(jīng)營活動中，具有多方面的優(yōu)越性，一是金融控股集團(tuán)公司對資本的經(jīng)營管理比較便利，只要把設(shè)立、兼并或收購的公司置于控股公司的傘下即可，無需解決像一般企業(yè)在實(shí)施兼并或收購過程中所遇到的母公司與新公司在技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律及人事方面的諸多問題。即使在出售傘下子公司時(shí)也只需要轉(zhuǎn)讓控股股權(quán)就行，這種便捷的資本經(jīng)營方式有利于金融控股公司對子公司的資產(chǎn)實(shí)行集約化經(jīng)營。二是可實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張效應(yīng)的放大。母公司對子公司擁有控股支配權(quán)，子公司又可以通過控股“孫公司”，依此類推，形成被放大的資本擴(kuò)張效應(yīng)，即多重資本杠桿效應(yīng)。三是有利于形成金融產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。金融控股集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行控股公司系統(tǒng)管理，執(zhí)行的是法人分離原則。在這種原則指導(dǎo)下，集團(tuán)公司傘下各子公司是分別相對獨(dú)立的專業(yè)公司，它們具有專業(yè)金融公司和金融產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢、質(zhì)量保證和人才優(yōu)勢。從集團(tuán)公司整體來講，既有專業(yè)金融公司的產(chǎn)品優(yōu)勢，又有控股集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)及提供一站式金融服務(wù)的優(yōu)勢。四是有利于進(jìn)行合理財(cái)務(wù)安排。集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司經(jīng)營能力不同，其邊際收益和邊際成本也不一樣，集團(tuán)公司可以有選擇地平衡各子公司的收益水平，通過合理調(diào)度集團(tuán)內(nèi)部的資金和財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化。

在集團(tuán)公司實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，下屬子公司應(yīng)強(qiáng)化專業(yè)化經(jīng)營。這樣做一方面是要適應(yīng)目前國內(nèi)金融業(yè)嚴(yán)格的“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”監(jiān)管模式；另一方面，也是提高專業(yè)化經(jīng)營水平的需要。目前國內(nèi)專業(yè)保險(xiǎn)公司與國際大型保險(xiǎn)公司相比，在專業(yè)化經(jīng)營水平上仍有很大差距，因此，各子公司應(yīng)集中精力做好自身業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營。此外，通過子公司的專業(yè)化經(jīng)營，保證集團(tuán)公司在專項(xiàng)業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢，同時(shí)強(qiáng)化“防火墻”機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)公司必須合理確定管理思路和正確處理母子公司的關(guān)系

公司制企業(yè)中的母子公司關(guān)系歷來是最難處理的問題之一。劃清母子公司各自的權(quán)限及相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，是集團(tuán)系統(tǒng)正常運(yùn)行的重要保證。根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位，集團(tuán)公司組建后對下屬全資和控股公司的管理必須進(jìn)行創(chuàng)新，一方面要防止成為以往國有企業(yè)主管機(jī)構(gòu)的翻版；另一方面要充分考慮目前集團(tuán)公司與所屬專業(yè)保險(xiǎn)股份公司資產(chǎn)聯(lián)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的實(shí)際情況，按照有利于下屬公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度、有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司合理管控和有利于資源共享、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的原則，加強(qiáng)對集團(tuán)系統(tǒng)的管控。

為了保證集團(tuán)公司經(jīng)營管理職能落到實(shí)處，保證集團(tuán)公司經(jīng)營決策權(quán)、人事管理權(quán)和投資收益權(quán)能夠得到充分行使，要重點(diǎn)把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：一是發(fā)展戰(zhàn)略管理。集團(tuán)公司要統(tǒng)一制定集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，編制集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，各下屬公司要依據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度計(jì)劃，相應(yīng)編制本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃。二是財(cái)務(wù)預(yù)算管理，集團(tuán)公司要向下屬全資和控股公司下達(dá)國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，并對其經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全過程監(jiān)控，并采取必要的方式和手段進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。三是建立運(yùn)營監(jiān)控體系，掌握下屬公司業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，并進(jìn)行必要的審計(jì)監(jiān)督。四是建立健全人力資源管理制度。

此外，為了保證國有資產(chǎn)的保值增值，集團(tuán)公司要建立產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理制度。為了確保集團(tuán)所屬的物權(quán)、債權(quán)、股權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)等各類國有資產(chǎn)的安全和保值增值，按照建立“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的要求，集團(tuán)公司要加強(qiáng)對所屬國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的管理，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)權(quán)登記，進(jìn)一步明確歸屬和權(quán)責(zé)，履行和保護(hù)出資者權(quán)益。

通過上述制度建設(shè)，使集團(tuán)公司和下屬公司之間實(shí)現(xiàn)權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合，形成分層管理、分級負(fù)責(zé)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、和諧有序的新的國有資產(chǎn)管理和經(jīng)營體制

三、集團(tuán)公司必須健全公司治理結(jié)構(gòu)和完善系統(tǒng)內(nèi)部控制

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的基本制度，集團(tuán)公司的成立為完善法人治理結(jié)構(gòu)提供了必要條件。首先要實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。資產(chǎn)所有者的代表組成股東大會和董事會，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理中的重大決策，以及對經(jīng)營活動的監(jiān)督和控制，公司日常經(jīng)營由經(jīng)理層具體操作。其次要確保集團(tuán)公司對重大決策的實(shí)際控制權(quán)。目前，有一種看法認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，就是要盡量減少資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者的干預(yù)權(quán)力，盡量擴(kuò)大經(jīng)營者的自力。這實(shí)際上是一種誤解，因?yàn)樗姓邫?quán)力的減少，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象將不可避免，所有者的利益將無法保證，從最終結(jié)果來看，企業(yè)也很難具有較好的發(fā)展前景。所以，對于建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)而言，集團(tuán)公司掌握有效的控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)具有十分重要的意義。國內(nèi)外大量實(shí)踐證明，僅靠少數(shù)代表參與企業(yè)董事會，而缺少對控股和參股企業(yè)的宏觀管理，往往使法人治理結(jié)構(gòu)流于形式，不能真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)把握好以下幾個(gè)重要環(huán)節(jié)：一是嚴(yán)格按照有關(guān)法律法規(guī)健全股東大會、董事會、監(jiān)事會和總裁（或總經(jīng)理）班子等決策和運(yùn)行機(jī)構(gòu)。二是按照國際慣例實(shí)行一級法人和事業(yè)部體制，以決策中心、管理中心、利潤和成本中心這三個(gè)板塊，對公司的各職能部門和分（子）公司進(jìn)行職能定位，加強(qiáng)集中決策和優(yōu)化運(yùn)作。三是充分發(fā)揮外部董事和外部監(jiān)事的作用。四是要確保公司信息披露的真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)和完整。

在建立健全法人治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，必須強(qiáng)化集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部控制，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司管理體系使內(nèi)部管理與風(fēng)險(xiǎn)控制難度加大，集團(tuán)內(nèi)部既有法人機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)活動機(jī)構(gòu)，也有管理機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)種類繁多，規(guī)模龐大復(fù)雜，集團(tuán)公司對各機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象，因此，完善集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部控制是十分必要的。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，內(nèi)部控制機(jī)制分成兩個(gè)層次：一是作為法人實(shí)體公司的內(nèi)部控制，二是對下屬控股公司的內(nèi)部控制?？毓晒镜膬?nèi)部控制功能是雙重的，既要對自身業(yè)務(wù)活動進(jìn)行內(nèi)部控制，又要監(jiān)督下屬的股份制子公司，從而保證整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營安全。參照巴塞爾委員會關(guān)于內(nèi)控制度的框架性文件，金融控股公司的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)有三個(gè)方面的目標(biāo)：一是形成集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)效率目標(biāo)。二是提高集團(tuán)的透明度，保證內(nèi)外信息的準(zhǔn)確性。三是集團(tuán)范圍的經(jīng)營活動要符合監(jiān)管和法律，符合公司制定的政策和程序。

四、集團(tuán)公司要建立各類資源共享平臺，為集團(tuán)多元化發(fā)展提供有力支撐和綜合保障

集團(tuán)化綜合經(jīng)營優(yōu)勢的根源在于資源共享和整合帶來的協(xié)同效應(yīng)，而這種整合效益和協(xié)同效應(yīng)的獲得是需要建立各類資源共享平臺以及相關(guān)制度安排來保障的。只有這樣才能做到整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，否則綜合經(jīng)營的優(yōu)勢就無法發(fā)揮。建立各類資源共享平臺要從以下四個(gè)方面著手：

首先，切實(shí)加強(qiáng)品牌建設(shè)，全力打造統(tǒng)一、強(qiáng)勁的品牌。要根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，組織制定和實(shí)施品牌戰(zhàn)略，確定適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要的品牌內(nèi)涵，形成各公司共同建設(shè)品牌、共同維護(hù)品牌、共同受益于品牌的協(xié)同效應(yīng)。

其次，加強(qiáng)信息技術(shù)的統(tǒng)一規(guī)劃，構(gòu)建信息互聯(lián)、資源共享的先進(jìn)信息技術(shù)平臺。要根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定和實(shí)施信息化戰(zhàn)略，加強(qiáng)對信息技術(shù)建設(shè)的統(tǒng)一規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和管理。按照統(tǒng)一規(guī)劃、共享服務(wù)、有償使用的原則，逐步建立起各公司和業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一共享的信息技術(shù)平臺。

第6篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

從現(xiàn)狀分析，我市在國有資產(chǎn)管理和國有資本運(yùn)營方面進(jìn)行了大量的探索，初步構(gòu)建了國有資本運(yùn)營管理新體制。但由于政府的投融資價(jià)值取向和資產(chǎn)經(jīng)營公司的投融資行為取向難以統(tǒng)一，組建國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的初衷和實(shí)際運(yùn)作的效果很難取得一致。國有資本運(yùn)營機(jī)制及投融資方面存在的問題主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是公司職能定位模糊，運(yùn)營主體活力不夠；二是國有資本流動性差，資本運(yùn)作缺乏手段；三是自身機(jī)制缺失，融資功能低下。

要進(jìn)一步完善我市當(dāng)前國有資本營運(yùn)和投融資問題，要著力做好以下幾方面的工作：

1、完善現(xiàn)有經(jīng)營公司功能，增強(qiáng)運(yùn)營實(shí)力

依法完善資本金注入制度,增強(qiáng)董事會的獨(dú)立性，提高對公司重大事項(xiàng)的決策能力和水平；建立和完善對國有企業(yè)的監(jiān)管機(jī)制，強(qiáng)化和落實(shí)監(jiān)事會的監(jiān)督作用；強(qiáng)化授權(quán)經(jīng)營公司的市場投資主體地位，建立“誰投資、誰負(fù)責(zé)、誰收益、誰承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任”的機(jī)制，全面確立授權(quán)經(jīng)營公司的市場投融資主體地位。政府行使對國有資產(chǎn)經(jīng)營主體的外部監(jiān)督職能，著力營造企業(yè)平等競爭的投資環(huán)境。經(jīng)營公司應(yīng)根據(jù)政府制定的產(chǎn)業(yè)政策和國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)，進(jìn)行投資決策，運(yùn)營國有資本；建立科學(xué)的考核體系和評價(jià)機(jī)制，考核的內(nèi)容要以經(jīng)濟(jì)效益和國有資產(chǎn)的保值增值為主要指標(biāo)。

2、規(guī)范政府行為、科學(xué)劃分投資領(lǐng)域

1）切實(shí)轉(zhuǎn)變政府職能，規(guī)范政府行為。改變政府既要負(fù)責(zé)投資建設(shè)，又要承擔(dān)維護(hù)和管理職責(zé)的做法，規(guī)范政府行為，處理好政府、企業(yè)與市場的關(guān)系，政府的主要職責(zé)是承擔(dān)“統(tǒng)一規(guī)劃、培育主體、制訂政策、依法監(jiān)督”的職能。

2）合理劃分投資領(lǐng)域。要有計(jì)劃、分步驟地對社會投資領(lǐng)域進(jìn)行分類界定。國有資產(chǎn)經(jīng)營公司除完成正常工作外，按政府意圖從事的專項(xiàng)投資，應(yīng)當(dāng)是非競爭性投資項(xiàng)目，政府要給政策和手段；有收費(fèi)機(jī)制、收益穩(wěn)定的公益項(xiàng)目和基礎(chǔ)項(xiàng)目，按市場化運(yùn)作的原則，公開競爭，交給社會投資者投資，政府給政策和環(huán)境；對有收費(fèi)機(jī)制但投資收益無法平衡的投資項(xiàng)目，政府要通過適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼政策，鼓勵(lì)社會資金規(guī)范、有序地進(jìn)入，使政府成為投資市場的培育者、組織者和監(jiān)護(hù)人。只有這樣，才能有效地落實(shí)科學(xué)的發(fā)展觀，在加快社會進(jìn)步的同時(shí)，減輕國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的壓力，從而降低政府本身的管理風(fēng)險(xiǎn)。

3、建立健全投資管理法規(guī)，強(qiáng)化政府宏觀管理職能

1）實(shí)行統(tǒng)一的投資規(guī)劃。投資規(guī)劃權(quán)限應(yīng)統(tǒng)一到市政府一級，制訂投資規(guī)劃時(shí)要充分征詢社會意見。政府發(fā)展計(jì)劃部門應(yīng)科學(xué)制定本市產(chǎn)業(yè)政策和中、長期投資發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)投資者的投資方向，防止當(dāng)局短期行為和社會盲目投資。

2）建立健全投資管理法規(guī)。通過完善制度建設(shè)、健全監(jiān)管機(jī)構(gòu)，為投融資長效發(fā)展機(jī)制提供法律保障。維護(hù)市場秩序，規(guī)范投資行為，加強(qiáng)執(zhí)法力度，依法保護(hù)各類投資者的合法權(quán)益。

3）按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則建立自主投資決策體制。各類投資主體都要建立科學(xué)的投資決策制度，嚴(yán)格按照規(guī)范程序自主進(jìn)行決策，投資者以其出資額對投資風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有限責(zé)任。

4、大力開拓國有資產(chǎn)經(jīng)營公司投資主體多元化格局，完善投資激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

第7篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

一、理論部分

（一）關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理

將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源工作相結(jié)合，進(jìn)行統(tǒng)一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰(zhàn)略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實(shí)踐研究的發(fā)展及變化得到了歸納總結(jié)，讓人力資源管理的研究從最傳統(tǒng)的人事和人力資源的管理，轉(zhuǎn)向?yàn)閼?zhàn)略人力資源的管理。有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的概念，最早于上世紀(jì)90年代初期出現(xiàn)。經(jīng)多位外國學(xué)者歸納和總結(jié)后定義為：人力資源是企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，通過組織內(nèi)部的整合和調(diào)整，將人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，通過人力資源管理的實(shí)踐使組織獲得競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。國內(nèi)的彭劍鋒教授，對戰(zhàn)略人力資源管理的概念定義為：根據(jù)組織戰(zhàn)略和個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業(yè)人力資源管理制度中的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業(yè)自身的經(jīng)營和發(fā)展。因此，根據(jù)不同的情況，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬政策，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。心能力，通過戰(zhàn)略人力資源管理活動形成組織競爭優(yōu)勢，并支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）關(guān)于戰(zhàn)略薪酬管理

薪酬即員工的勞動報(bào)酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統(tǒng)稱，通常由包括固定工資、績效激勵(lì)、其他激勵(lì)、各項(xiàng)福利等四個(gè)部分構(gòu)成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價(jià)值或價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式，而勞動力價(jià)值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養(yǎng)育后代所需的生活資料、勞動者享受和發(fā)展所需的生活資料三部分）的價(jià)值決定的。戰(zhàn)略薪酬管理，是戰(zhàn)略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，設(shè)計(jì)科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，并對其進(jìn)行動態(tài)管理，從而有效支撐并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

二、案例情況

（一）關(guān)于D公司基本情況

D公司是一家全國性大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)，于2004年進(jìn)入Y省成立分公司開展業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年經(jīng)營積累，在Y省財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經(jīng)營發(fā)展過程中，已三次調(diào)整過其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。下面以5年為一個(gè)周期，對D公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結(jié)構(gòu)、人力資源情況等方面的合理性和科學(xué)性，本文選擇T財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)，于1994年進(jìn)入Y省，是多年以來穩(wěn)居該行業(yè)Y省第三的行業(yè)龍頭，其主營業(yè)務(wù)方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發(fā)展目標(biāo)和主要競爭對手。

（二）關(guān)于D公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整情況

1.第一次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2004年，D公司初入Y省市場，經(jīng)過前期市場調(diào)研并結(jié)合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險(xiǎn)領(lǐng)域。并以此為方向制定了第一個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入快速增加，做大業(yè)務(wù)規(guī)模并取得一定的市場占有率。經(jīng)營目標(biāo)：樹立品牌，拓展市場，站穩(wěn)腳跟，建設(shè)好銷售團(tuán)隊(duì)。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型成長戰(zhàn)略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統(tǒng)計(jì)的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業(yè)水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業(yè)的優(yōu)秀員工跳槽，快速建立了銷售團(tuán)隊(duì)，有效達(dá)成了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。2.第二次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2009年，經(jīng)過五年發(fā)展，D公司在Y省的業(yè)務(wù)已初具規(guī)模，行業(yè)排名升至第四。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場上進(jìn)入了更多的競爭者，單一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在國家大力發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的政策背景下，依托現(xiàn)有乘用車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，拓展貨運(yùn)車輛、工程車輛和機(jī)械設(shè)備，以及在建工程保險(xiǎn)等非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)營目標(biāo)：維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長水平，同時(shí)拓展業(yè)務(wù)種類增加新的收入增長點(diǎn)，保證總體收入繼續(xù)快速增長。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的同心多元化戰(zhàn)略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進(jìn)行了一定優(yōu)化。在社保繳納部分，將原有按固定基數(shù)繳納，改為隨上年度實(shí)發(fā)收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵(lì)方式，增加各類新業(yè)務(wù)拓展獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)化后，其綜合薪酬在行業(yè)內(nèi)排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業(yè)務(wù)種類，使D公司經(jīng)營收入繼續(xù)保持快速增長，順利達(dá)成了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。3.第三次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2014年，D公司在Y省的行業(yè)地位已較為穩(wěn)定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應(yīng)，行業(yè)地位已逐漸成為其優(yōu)勢，過去粗放的發(fā)展方式已不適應(yīng)當(dāng)下市場環(huán)境，需要改變經(jīng)營思路。在該年制定了第三個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整優(yōu)化階段。經(jīng)營目標(biāo)：利用自身規(guī)模優(yōu)勢，適當(dāng)降低保費(fèi)單價(jià)，以獲取更多市場份額。保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長的同時(shí)管控經(jīng)營成本，優(yōu)化銷售隊(duì)伍。采取的戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。薪酬政策方面，進(jìn)行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩(wěn)的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己?。該次改革將固定薪酬中?0%單列作為職級津貼，與每月考核結(jié)果掛鉤。鼓勵(lì)考核優(yōu)秀的銷售人員多拿薪酬，同時(shí)督促考核結(jié)果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業(yè)內(nèi)平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現(xiàn)了薪酬政策對業(yè)績的激勵(lì)作用。4.第四次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩(wěn)居業(yè)內(nèi)前三。但因前期大量增員，產(chǎn)能提升緩慢，綜合成本率屢創(chuàng)新高，業(yè)務(wù)發(fā)展也進(jìn)入瓶頸期。經(jīng)營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準(zhǔn)等問題也逐漸暴露。而且全國車險(xiǎn)綜合政策改革將在2020年施行，屆時(shí)勢必會對其賴以生存的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)造成極大的沖擊，須針對未來進(jìn)行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖管控經(jīng)營成本，尋找新的利潤增長點(diǎn)，維持市場占有率，提前采取措施應(yīng)對因車險(xiǎn)綜合改革導(dǎo)致保費(fèi)充足度下降造成的巨大經(jīng)營壓力。經(jīng)營目標(biāo)：保住利潤，優(yōu)化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應(yīng)用盡用，成本管控到位。采取的戰(zhàn)略為穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤戰(zhàn)略。薪酬政策方面，做了較大調(diào)整，對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)化。調(diào)整后的薪酬政策，根據(jù)業(yè)務(wù)的不同種類和渠道拓展的難易程度，設(shè)置了不同的個(gè)人績效提取系數(shù)，同時(shí)引入邊際成本率指標(biāo)，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵(lì)高效益和非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。調(diào)整后D公司的薪酬水平仍維持在業(yè)內(nèi)平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調(diào)整優(yōu)化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。

三、D、T兩家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司主要數(shù)據(jù)對比分析

（一）保費(fèi)收入和市場規(guī)模情況對比

以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經(jīng)營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經(jīng)營方面，D公司保費(fèi)收入和市場占有率在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業(yè)收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業(yè)收入、市場占有率均被D公司超過，在行業(yè)內(nèi)多年穩(wěn)定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）銷售崗位人數(shù)占比和薪酬情況對比

在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)，D公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例一直在增加，而薪酬支出與保費(fèi)收入比則逐漸下降，并最終低于行業(yè)平均值。而T公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例、薪酬支出與保費(fèi)收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩(wěn)定。在銷售崗位的薪酬結(jié)構(gòu)上，D公司薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分和浮動部分的比例呈現(xiàn)動態(tài)的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。

（三）對比情況簡要分析

通過以上對比，在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)D公司銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例指標(biāo)優(yōu)于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關(guān)懷、其他福利等軟環(huán)境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結(jié)構(gòu)跟隨市場情況、競爭條件、內(nèi)外環(huán)境的變化，始終在動態(tài)調(diào)整，保證了其薪酬政策較強(qiáng)的競爭力，吸引了大量優(yōu)秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結(jié)構(gòu)得到了不斷優(yōu)化和改善，保證了其保費(fèi)收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰(zhàn)略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經(jīng)營業(yè)績、市場占有率和行業(yè)排名超越T公司最重要的一個(gè)因素。

結(jié)語

第8篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

湖南省電力公司（以下簡稱湖南電力）是湖南省境內(nèi)以經(jīng)營電網(wǎng)為主的大型國有企業(yè)集團(tuán)，是國家電網(wǎng)公司的全資子公司，擁有設(shè)計(jì)、施工、發(fā)電、供電、修造、科研、學(xué)校等企事業(yè)單位34個(gè)。其中分公司27家，主要是發(fā)電、供電單位；子公司7家，主要是設(shè)計(jì)、施工、修造企業(yè)。2005年末，公司資產(chǎn)總額344.07億元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入230.55億元。

獲獎(jiǎng)理由

為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)和電力體制改革的需要，適應(yīng)建設(shè)“電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”現(xiàn)代省電力公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，湖南省電力公司財(cái)務(wù)工作者積極探索，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以財(cái)務(wù)信息化為突破口，通過創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、預(yù)算管理模式，建立了以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式，全面提升了管理能力，促進(jìn)了公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。 2002年以來，湖南電力在電網(wǎng)建設(shè)還本付息任務(wù)繁重的情況下，利潤平均每年以15%的速度增長，盈利能力快速提升；資產(chǎn)規(guī)模在迅速擴(kuò)張的同時(shí)，有效資產(chǎn)比重快速上升。

一、以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)航促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施必須促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2004年，湖南電力提出了建設(shè)“電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”現(xiàn)代省電力公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)整體戰(zhàn)略公司制定了“權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，謀求最大與最優(yōu)”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)省公司的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

在戰(zhàn)略制定過程中，公司財(cái)務(wù)積極與各方面溝通，從公司價(jià)值最大化的角度對公司戰(zhàn)略進(jìn)行全面闡述。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的四個(gè)方面是有機(jī)聯(lián)系的整體，但如果沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，各部門（或單位）之間就有可能只從有利于本部門（或單位）工作開展的需要，扭曲對“一強(qiáng)三優(yōu)”戰(zhàn)略的解釋。為了清晰地表達(dá)“一強(qiáng)三優(yōu)”戰(zhàn)略目標(biāo)，公司財(cái)務(wù)與其他部門一道共同制定了“一強(qiáng)三優(yōu)”的具體標(biāo)準(zhǔn)，為公司上下貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)樹立了標(biāo)桿。

在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的良性互動，建立了優(yōu)化資源配置機(jī)制。電網(wǎng)發(fā)展要與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，但公司財(cái)務(wù)不是被動地去適應(yīng)，在電網(wǎng)發(fā)展的同時(shí)，要確保公司價(jià)值穩(wěn)步增長。國民經(jīng)濟(jì)五年計(jì)劃出來之后，公司相應(yīng)地編制電網(wǎng)發(fā)展五年規(guī)劃。隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)必須保持較大規(guī)模，另一方面，國家對電價(jià)管理越來越嚴(yán)格，新增電網(wǎng)資產(chǎn)還本付息任務(wù)必須依靠增量電量來消化，電網(wǎng)公司是資金密集型企業(yè)，資源的合理配置對公司未來價(jià)值影響十分關(guān)鍵，電網(wǎng)不能無限制擴(kuò)張。公司在制定五年規(guī)劃時(shí)，先商定一個(gè)可以接受的資產(chǎn)回報(bào)率，然后再來決定電網(wǎng)投資規(guī)模結(jié)構(gòu)等等，同時(shí)根據(jù)分層次管理原則，要求基層單位自行承擔(dān)新增資產(chǎn)還本付息任務(wù)，確保資金流向合理，資源配置有效。

為了貫徹財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，湖南電力建立了全面預(yù)算管理戰(zhàn)略支持保障體系。全面預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，具體表現(xiàn)為將年度預(yù)算、三年滾動預(yù)算、五年財(cái)務(wù)規(guī)劃和公司遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，使日常預(yù)算管理成為促進(jìn)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，實(shí)現(xiàn)物理規(guī)劃與價(jià)值規(guī)劃，項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算安排的有機(jī)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)預(yù)算與專業(yè)規(guī)劃的有機(jī)銜接。

二、以信息化為突破口推動財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化

財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化包括五個(gè)方面的內(nèi)涵：理念現(xiàn)代化、組織現(xiàn)代化、方法現(xiàn)代化、手段現(xiàn)代化和人才現(xiàn)代化。財(cái)務(wù)管理信息化是財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化的重要組成部分，融入了現(xiàn)代化的理念、組織、方法、手段和人才，因此，湖南電力選擇了從信息化入手積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化。

湖南電力財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)是堅(jiān)持以價(jià)值鏈為主線、以預(yù)算控制為核心的原則，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的高度融合，總分公司信息合一，母子公司信息實(shí)時(shí)穿透，確保能夠?qū)崟r(shí)查詢到所屬各單位詳盡的財(cái)務(wù)信息，為公司經(jīng)營決策提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息支持，確保公司價(jià)值不斷增值。

在可行性研究的基礎(chǔ)上，湖南電力制定了財(cái)務(wù)信息化統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)；有計(jì)劃、有步驟、有重點(diǎn)地穩(wěn)步實(shí)施，沒有搞重復(fù)建設(shè);充分發(fā)揮現(xiàn)有財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源的作用，積極整合，使財(cái)務(wù)信息由分散管理轉(zhuǎn)為集中監(jiān)控，由事后統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)為實(shí)時(shí)共享，徹底扭轉(zhuǎn)了由于缺乏數(shù)據(jù)整合，存在“信息孤島”，部分?jǐn)?shù)據(jù)不能融合到整個(gè)管理信息平臺上的問題，使湖南電力管理能力大大增強(qiáng)。

在決策支持能力建設(shè)層面，湖南電力建立了“財(cái)務(wù)管理信息門戶系統(tǒng)”，在集團(tuán)層面建立管理數(shù)據(jù)平臺，該門戶系統(tǒng)既能從各層級單位垂直取數(shù)，同時(shí)也可從集成的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中取數(shù)，確保了數(shù)據(jù)的高度集成，為綜合分析、交叉分析提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)的展現(xiàn)與簡潔、直觀，以“數(shù)字儀表盤”的方式為各級決策人員提供實(shí)時(shí)、可層層深入分析挖掘的、以財(cái)務(wù)管理信息為主的企業(yè)管理信息，利用數(shù)據(jù)、評價(jià)指標(biāo)體系和決策模型庫，對公司的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果進(jìn)行客觀、有效的評價(jià)和判斷，并通過分析結(jié)果反饋指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)作,為管理者和決策者提供決策支持。

湖南電力特別注重利用現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的潛力，通過信息化載體規(guī)范公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作，優(yōu)化和固化主營業(yè)務(wù)與管理流程，循序漸進(jìn)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化。

三、以財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新為手段提升企業(yè)價(jià)值

一是創(chuàng)新了財(cái)務(wù)管理體制。適應(yīng)建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代省公司的需要，湖南電力構(gòu)建了“責(zé)權(quán)明確、機(jī)制健全、手段現(xiàn)代、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理新體制。

二是創(chuàng)新了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。湖南電力資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的基本模式是“模擬市場、工效掛鉤、指標(biāo)考核”，但具體內(nèi)容每年都在不斷完善。這種模式從理論上來講，通過核定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，建立內(nèi)部電力市場，將基層單位從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，直接在?cái)務(wù)報(bào)表上反映企業(yè)經(jīng)營成果；根據(jù)效益完成情況兌現(xiàn)工資和留利；另外還要考核安全生產(chǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，作為市場參與者的個(gè)體利益非常強(qiáng)，湖南電力既認(rèn)同公司是一個(gè)整體，同時(shí)也承認(rèn)每個(gè)所屬單位是相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，公司借鑒市場運(yùn)作機(jī)制對基層單位進(jìn)行引導(dǎo)，在建立內(nèi)部電力市場的基礎(chǔ)上，建立了內(nèi)部資金市場，借助公司集團(tuán)賬戶，資金集中度大大提高；建立了投入產(chǎn)出機(jī)制，新增資產(chǎn)還本付息任務(wù)由基層單位自行承擔(dān)，并納入資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核，對于穩(wěn)定公司價(jià)值發(fā)揮了積極的作用。2005年，湖南電力公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制被列入國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)最佳實(shí)踐庫。

三是創(chuàng)新了預(yù)算管理模式。湖南電力預(yù)算管理逐步從利潤目標(biāo)管理模式過渡到“戰(zhàn)略導(dǎo)向、集分結(jié)合、環(huán)環(huán)相扣”的管理模式?！皯?zhàn)略導(dǎo)向”是指以價(jià)值最大化為目標(biāo)，協(xié)助公司確定戰(zhàn)略目標(biāo)，編制戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，評價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績?！凹纸Y(jié)合”是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。對于具有獨(dú)立法人資格的子公司，實(shí)行以分權(quán)管理為主的模式，主要是考慮子公司很早就進(jìn)入市場，成為了“四自”主體，具有比較強(qiáng)的市場競爭能力，并且主輔分離馬上要實(shí)施，除了按規(guī)定需要省公司審批的重大事項(xiàng)外，其余事項(xiàng)由各子公司自行確定；而對于分公司，主要是發(fā)供電企業(yè)，由于受國家政策管制，對分公司采取相對集權(quán)的管理模式，對分公司嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線，建立了預(yù)算集中審批制度，省公司除了下達(dá)預(yù)算總金額外，還要規(guī)定具體的項(xiàng)目，規(guī)定資金的使用方向。環(huán)環(huán)相扣是指預(yù)算管理不是僅僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算的分析與調(diào)整、預(yù)算考核與評價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，在內(nèi)容上要求財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度融合，在體系上包括公司各層次預(yù)算以及各類別預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)通過資金調(diào)撥牢牢控制公司系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；借助財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，主要信息實(shí)現(xiàn)了適時(shí)反饋；同時(shí)建立了預(yù)算執(zhí)行分析檢查匯報(bào)制度，財(cái)務(wù)與其他相關(guān)專業(yè)部門共同監(jiān)督基層單位預(yù)算執(zhí)行情況，確保了預(yù)算管理在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的龍頭作用。在預(yù)算考評環(huán)節(jié)，將主要預(yù)算指標(biāo)納入責(zé)任制中考核，通過責(zé)任制與預(yù)算的有機(jī)結(jié)合，既管好了結(jié)果，又管住了過程。

四是努力倡導(dǎo)優(yōu)良的理財(cái)文化。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)慣性思維影響，湖南電力一些人對財(cái)務(wù)工作重要性的認(rèn)識不足，財(cái)務(wù)知識也比較粗淺，影響了財(cái)務(wù)工作的正常開展和公司價(jià)值創(chuàng)造，湖南電力以總會計(jì)師為首的廣大財(cái)務(wù)人員特別注重與其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，爭取理解和支持，加上外部寬松的政企關(guān)系、銀企關(guān)系等，統(tǒng)一了公司上下對財(cái)務(wù)工作重要性的認(rèn)識，保證了理財(cái)措施的有效落實(shí)，價(jià)值管理在公司經(jīng)營中的中心地位得到認(rèn)同。

四、以依法理財(cái)為保障防范公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

第9篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

【關(guān)鍵詞】 業(yè)財(cái)融合； 財(cái)務(wù)職能； 企業(yè)管理

【中圖分類號】 F275；F810.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、業(yè)財(cái)融合的重要性

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，和生產(chǎn)管理、營銷管理等職能活動一起為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化形成支撐。只有財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切合作，才能發(fā)揮企業(yè)整體力量，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。特別是在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜、商業(yè)模式不斷更新的情況下，業(yè)財(cái)融合的作用更加重要。

（一）有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支撐作用

財(cái)務(wù)部門掌握企業(yè)所有的收入、支出、資金運(yùn)作等數(shù)據(jù)，產(chǎn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以消除經(jīng)營活動中的模糊性，集中反映和傳達(dá)價(jià)值增值的信息，為公司戰(zhàn)略決策提供支撐。但是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的根源是業(yè)務(wù)活動，只有和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合分析，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營評價(jià)職能，反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全貌。

（二）有利于增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，大到投資并購，小到費(fèi)用報(bào)銷，都涉及資金流入流出，需要經(jīng)過財(cái)務(wù)部門的審批。如果財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門不能形成良好的溝通機(jī)制，部門之間的摩擦可能影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，削弱企業(yè)的執(zhí)行力[ 1 ]。

（三）有利于貫徹價(jià)值管理理念

推動業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈全面融合，將業(yè)財(cái)融合界面從核算工作界面向全面的價(jià)值管理界面轉(zhuǎn)變，可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部對價(jià)值管理的共識，強(qiáng)化財(cái)務(wù)對于日常經(jīng)營的專業(yè)性指導(dǎo)，將效益、效率等價(jià)值管理理念融入業(yè)務(wù)管理活動。

二、業(yè)財(cái)融合存在的問題

在企業(yè)管理實(shí)踐中，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系往往比較緊張，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)并未能充分融合。主要原因在于：

（一）業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和思路存在差異

從工作目標(biāo)來看，財(cái)務(wù)部門傾向于穩(wěn)健，認(rèn)為業(yè)務(wù)活動要量力而行，有多少錢辦多少事；業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)務(wù)工作應(yīng)服從于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，先定業(yè)務(wù)需求，財(cái)務(wù)的任務(wù)是根據(jù)業(yè)務(wù)需求籌集資金。從工作思路來看，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為，財(cái)務(wù)活動受會計(jì)法、稅法等國家財(cái)經(jīng)法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部管理制度的剛性約束，業(yè)務(wù)部門不講制度，不守規(guī)矩，造成了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，需要靈活變通，部分財(cái)務(wù)制度、流程、考核方式未能充分考慮業(yè)務(wù)實(shí)際經(jīng)營的特性，導(dǎo)致一些特殊業(yè)務(wù)情況在實(shí)際操作中缺少制度規(guī)范依據(jù)，財(cái)務(wù)部門設(shè)置的冗長繁瑣程序，耗費(fèi)了業(yè)務(wù)部門大量的時(shí)間精力，制約了企業(yè)發(fā)展[ 2 ]。

（二）業(yè)務(wù)部門無法提供價(jià)值管理需要的信息

價(jià)值管理信息是經(jīng)過加工并對生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的數(shù)據(jù)。信息的使用價(jià)值必須經(jīng)過轉(zhuǎn)換才能實(shí)現(xiàn)，轉(zhuǎn)換及時(shí)的信息才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。當(dāng)價(jià)值管理理念未能貫徹到業(yè)務(wù)部門日?；顒又?，業(yè)務(wù)部門就不能提供價(jià)值管理信息。財(cái)務(wù)需要站在公司整體的角度，去平衡公司資金在不同專業(yè)之間的投入方案，但企業(yè)管理實(shí)踐中，業(yè)務(wù)部門往往僅從自身專業(yè)的發(fā)展出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)部門無法掌握業(yè)務(wù)活動的具體狀況

客觀上，業(yè)務(wù)部門不愿意財(cái)務(wù)部門對本部門的活動發(fā)表意見，財(cái)務(wù)人員也缺乏相應(yīng)的知識儲備，不能對業(yè)務(wù)活動有深入了解。主觀上，財(cái)務(wù)部門更多地強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)部門的管理和監(jiān)督，忽視了對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和指導(dǎo)，導(dǎo)致對業(yè)務(wù)活動的理解和支持不足。以營銷活動為例，財(cái)務(wù)部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結(jié)構(gòu)，無法有效分析評價(jià)不同收款方式的效益以及代收方式對各地收款成本的影響，也無法采取相應(yīng)的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經(jīng)營績效[ 3 ]。

（四）績效考核評價(jià)不能反映業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況

業(yè)務(wù)管理方式方面，未形成有效的業(yè)務(wù)管理維度，績效指標(biāo)考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，缺少針對業(yè)務(wù)活動的效率評價(jià)指標(biāo)。業(yè)務(wù)信息記錄方式方面，現(xiàn)有預(yù)算及核算方式均未按業(yè)務(wù)管理維度歸集相應(yīng)的業(yè)務(wù)信息，數(shù)據(jù)維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細(xì)化的需求。部門信息集成方面，各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交換尚未實(shí)現(xiàn)自動化，關(guān)鍵數(shù)據(jù)完整性較差。企業(yè)管理方面，各級管理責(zé)任主體結(jié)構(gòu)不清晰，責(zé)權(quán)利不完全匹配。

三、財(cái)務(wù)部門在業(yè)財(cái)融合中的措施分析

從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，根據(jù)所需技能和前瞻性高低的要求，財(cái)務(wù)工作在業(yè)財(cái)融合中的管理定位可分以下大類：“業(yè)務(wù)反映”職能對應(yīng)業(yè)務(wù)處理和記錄；“績效評價(jià)”職能對應(yīng)業(yè)務(wù)評價(jià)分析；“監(jiān)管控制”職能對應(yīng)管理規(guī)則制定和規(guī)則執(zhí)行與監(jiān)督；“資源調(diào)控”職能對應(yīng)業(yè)務(wù)決策支持。詳見圖1。

上述財(cái)務(wù)職能定位中，業(yè)務(wù)決策支持是業(yè)財(cái)融合中的財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)。各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)下財(cái)務(wù)部門可采取的措施如下：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)

一是制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃。協(xié)助對公司資源能力進(jìn)行評估和分析，如在價(jià)值鏈分析、SWOT分析中提供經(jīng)營結(jié)果、成本等的歷史數(shù)據(jù)和趨勢預(yù)測值等；建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型，協(xié)助管理層對公司擬采取的不同戰(zhàn)略的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行預(yù)測分析，以平衡長短期規(guī)劃；根據(jù)長短期規(guī)劃，制定財(cái)務(wù)子規(guī)劃，如長短期融資計(jì)劃、財(cái)務(wù)服務(wù)水平提升措施等，確保與公司其他規(guī)劃的有效銜接。

二是制定投資方案。采用恰當(dāng)?shù)臏y算方法，協(xié)助業(yè)務(wù)部門對發(fā)展規(guī)劃方案進(jìn)行分析，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經(jīng)營結(jié)果預(yù)測。根據(jù)國家法規(guī)及監(jiān)管要求，明確項(xiàng)目分類依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，按項(xiàng)目類型明確投資項(xiàng)目排序時(shí)應(yīng)考慮的財(cái)務(wù)指標(biāo)，量化各財(cái)務(wù)指標(biāo)的最低限值，明確投資項(xiàng)目排序模型和方法，協(xié)助完成投資項(xiàng)目的評審機(jī)制。

三是制定年度經(jīng)營計(jì)劃。協(xié)助管理層確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)，確保年度經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致；協(xié)助管理層將年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門，作為其業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制基礎(chǔ)；在整體經(jīng)營框架下，協(xié)助業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃確認(rèn)資源分配計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的有效勾稽及進(jìn)度一致；定期為各業(yè)務(wù)部門提供預(yù)算執(zhí)行實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異數(shù)據(jù)（總量及進(jìn)度），以作為業(yè)務(wù)部門對自身經(jīng)營策略執(zhí)行的評價(jià)分析基礎(chǔ)，最終為管理者提供相應(yīng)的經(jīng)營分析和需關(guān)注的業(yè)務(wù)管理要點(diǎn)；協(xié)助管理層完成未來6―18個(gè)月的經(jīng)營預(yù)測，評估重大業(yè)務(wù)假設(shè)的變動以及對公司經(jīng)營結(jié)果的影響，為公司經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃及資源配置計(jì)劃的調(diào)整提供依據(jù)；基于年度投資計(jì)劃編制整體現(xiàn)金流預(yù)測，評估公司資金來源能否支持年度整體投資規(guī)模，并據(jù)此制定或調(diào)整年度投融資方案。

（二）物資采購環(huán)節(jié)

一是做好資金支持。根據(jù)物資部門明確的采購計(jì)劃進(jìn)度與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對比，識別現(xiàn)金流的調(diào)整需求；協(xié)助項(xiàng)目管理部門對項(xiàng)目成本是否符合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估分析。

二是明確變更流程。明確項(xiàng)目變更時(shí)的管理規(guī)范、流程、授權(quán)審批制度等，包括對預(yù)算調(diào)整、現(xiàn)金流量預(yù)測調(diào)整等，以更好地為預(yù)算管理、資金管理提供相關(guān)信息。

三是明確物資的處置規(guī)則。確保物資處置符合會計(jì)準(zhǔn)則及公司物資管理規(guī)范，降低物資處置中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（三）產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)

一是為市場拓展提供量化支撐。確定業(yè)務(wù)采用的經(jīng)營分析模型的合理性，協(xié)助業(yè)務(wù)部門對潛在市場機(jī)會（新產(chǎn)品、新服務(wù)）的投入產(chǎn)出進(jìn)行量化分析；建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型，評價(jià)現(xiàn)有產(chǎn)品方案的商業(yè)可行性及未來方向，協(xié)助制定可提供的方案；分析不同客戶群的利潤貢獻(xiàn)度，協(xié)助制定客戶化產(chǎn)品及服務(wù)方案。

二是協(xié)助制定市場拓展具體方案。根據(jù)公司現(xiàn)有資源和預(yù)期實(shí)現(xiàn)效果，協(xié)助管理層決定市場投入水平；按客戶類型制定風(fēng)險(xiǎn)與信用政策，將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制固化在營銷系統(tǒng)中；協(xié)助公司制定銷售激勵(lì)計(jì)劃與傭金政策，確保其合規(guī)性。

三是協(xié)助進(jìn)行營銷過程管控。協(xié)助營銷部門在營銷系統(tǒng)中建立異常賬單識別規(guī)則，定期出具異常賬單報(bào)告，并提交營銷部門進(jìn)行分析；協(xié)助營銷部門建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型，協(xié)助營銷部門進(jìn)行相應(yīng)的成本效益分析；分析營銷計(jì)劃對財(cái)務(wù)的影響，確定營銷預(yù)算目標(biāo)的合理性，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

（四）績效評價(jià)環(huán)節(jié)

績效考評的核心是確定、分解并執(zhí)行關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）。財(cái)務(wù)部門需要協(xié)助管理層細(xì)化各維度下用財(cái)務(wù)信息評價(jià)的KPI，完成對當(dāng)年KPI整體目標(biāo)的確定以及多維度的分解；向各業(yè)務(wù)部門提供由財(cái)務(wù)信息反映的KPI實(shí)際值，協(xié)助提交相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行評價(jià)分析；識別實(shí)際執(zhí)行中的KPI異動現(xiàn)象，提交相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行分析。根據(jù)評價(jià)指標(biāo)與管理決策間的相關(guān)性，可將評價(jià)指標(biāo)分為全相關(guān)、部分相關(guān)和不相關(guān)三類，從而確定財(cái)務(wù)部門的參與方式。

一是全相關(guān)績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要保證績效指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)確性及相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性；優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)與管理決策間的相關(guān)性；優(yōu)化目標(biāo)值確定方法，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)值對實(shí)際業(yè)務(wù)活動的引導(dǎo)職能。

二是部分相關(guān)績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部要保持密切關(guān)注，除了不負(fù)責(zé)績效指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)確性之外，其他工作與全相關(guān)績效指標(biāo)相同。

三是不相關(guān)績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部需要與相關(guān)指標(biāo)的責(zé)任部門保持聯(lián)系暢通；當(dāng)績效指標(biāo)發(fā)生變動時(shí)，衡量是否需要財(cái)務(wù)參與配合。

（五）基礎(chǔ)管理要求

一是明確公司各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)處理規(guī)則（包括預(yù)算編制、物資領(lǐng)用、在建工程轉(zhuǎn)固、決算等環(huán)節(jié)），確保各類業(yè)務(wù)的處理符合會計(jì)準(zhǔn)則及管理要求。

二是協(xié)助業(yè)務(wù)管理部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃編制模板，明確模板中需要提報(bào)的財(cái)務(wù)信息，包括經(jīng)濟(jì)假設(shè)的細(xì)化信息，如現(xiàn)金流預(yù)測、稅務(wù)籌劃、利息分配等，為決策提供信息基礎(chǔ)。

三是與業(yè)務(wù)管理部門共同制定一套完整的管理規(guī)則（各部門職責(zé)、授權(quán)審批制度、端到端的流程操作等），以確保符合會計(jì)準(zhǔn)則、監(jiān)管要求及公司管理需求。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 劉剛.企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的業(yè)財(cái)融合問題芻議[J].會計(jì)師，2014（6）：30-31.