變更管理的定義和內(nèi)容精選(九篇)

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第1篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

在項(xiàng)目研發(fā)過程中會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：項(xiàng)目剛開始做了一段時(shí)期，需求方找來了，要求做項(xiàng)目需求的變更，以便于將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最新推出的新功能加入，新的需求導(dǎo)致了項(xiàng)目的延期；又做了一段時(shí)間，需求方又找來了，要求項(xiàng)目需求的變更，以便于將當(dāng)前最新技術(shù)加入進(jìn)來，這又導(dǎo)致了項(xiàng)目的進(jìn)一步延期；又做了一段時(shí)間，其他參與項(xiàng)目研發(fā)的人員過找來了，這個(gè)子工作應(yīng)該是由你來負(fù)責(zé)的為什么現(xiàn)在還沒有啟動(dòng)，而你卻認(rèn)為這是他應(yīng)該負(fù)責(zé)的，不得已再次延期；到了項(xiàng)目驗(yàn)收的時(shí)候，需求方又提出，其實(shí)他所理解的，這個(gè)項(xiàng)目還包括其他的服務(wù)，例如軟件安裝或者是應(yīng)用部署等相關(guān)內(nèi)容……這個(gè)時(shí)候，不光是你，連項(xiàng)目需求方、項(xiàng)目經(jīng)理和其他相關(guān)人員一定都會(huì)覺得很郁悶，整個(gè)項(xiàng)目就好象是一個(gè)無底洞，不知道項(xiàng)目到底什么時(shí)候才能真正結(jié)束，要使項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力。

然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見，如果要列一個(gè)在項(xiàng)目研發(fā)過程中最討厭狀況的清單，相信所有參與過項(xiàng)目開發(fā)和代碼編寫的開發(fā)人員和測(cè)試人員都會(huì)將上述情況列入其中，而且排名還會(huì)非?？壳?。

其實(shí)這種狀況完全是可以改善甚至是避免的，而改善的辦法也很簡(jiǎn)單，就是從項(xiàng)目開始就重視范圍管理，運(yùn)用項(xiàng)目范圍管理的理論、工具和方法，做好范圍管理的相關(guān)工作。

要說到項(xiàng)目范圍管理，就必須先理解項(xiàng)目和項(xiàng)目范圍的概念。項(xiàng)目的概念現(xiàn)在已經(jīng)是非常普及的一個(gè)概念了，即是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項(xiàng)目范圍，是指項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。結(jié)合項(xiàng)目的概念可以看出，范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，例如產(chǎn)品的需求說明書；另一個(gè)是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作，比如，要完成產(chǎn)品需求說明書上的內(nèi)容，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成哪些工作。項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、WBS和WBS字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；而產(chǎn)品范圍是否完成，以產(chǎn)品需求說明書作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。從項(xiàng)目范圍的概念中可知，項(xiàng)目干系人必須在項(xiàng)目初始達(dá)成兩個(gè)共識(shí)：一個(gè)是項(xiàng)目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品；另一個(gè)是如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品。

確認(rèn)項(xiàng)目范圍對(duì)于項(xiàng)目管理來說具有以下意義：

1.明確了項(xiàng)目的工作具體范圍和具體工作內(nèi)容，是提高成本、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)；

2.項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制是確定項(xiàng)目進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)。

3.范圍確定就是確定了項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，有助于清楚的劃分責(zé)任和分派任務(wù)，為進(jìn)一步安排工作和進(jìn)度控制打下了基礎(chǔ)。

項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么進(jìn)行定義并控制的過程，這個(gè)過程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)做為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個(gè)共同的理解。在這里需要明確的一點(diǎn)是：項(xiàng)目范圍管理不僅僅是讓項(xiàng)目管理人和實(shí)施人員知道，為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)需要完成的具體工作，還要確認(rèn)清楚項(xiàng)目相關(guān)各方在每項(xiàng)工作中清晰的分工界面和責(zé)任。詳細(xì)、清楚的界定分工界面和責(zé)任，不但利于項(xiàng)目實(shí)施中的變更管理和推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展，減少責(zé)任不清的事情發(fā)生，也便于項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目范圍清晰的確認(rèn)。

項(xiàng)目范圍管理水平的低下是項(xiàng)目失敗的主要原因之一，但是項(xiàng)目范圍的界定不清又是項(xiàng)目開發(fā)中很常見的一種現(xiàn)象，而造成這種現(xiàn)象的原因主要包括：

1.企業(yè)的原因。沒有完善的項(xiàng)目管理體系來指導(dǎo)項(xiàng)目的管理，這是最常見的情況，卻也是最糟糕的情況，在這種情況下，項(xiàng)目的成敗往往需要靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。在這種情況下項(xiàng)目成功的可能性非常小，大部分項(xiàng)目都是以失敗而告終。

2.企業(yè)和項(xiàng)目組共同的責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目沒能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程是另外一種非常常見的情況，企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范；對(duì)項(xiàng)目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導(dǎo)作用。變更在項(xiàng)目執(zhí)行過程中是不可避免的，但是，只要有效地加以管理和控制，同樣可以取得使項(xiàng)目干系人滿意的結(jié)果。

3.是對(duì)范圍的定義不夠明確。項(xiàng)目范圍要做到量化、可驗(yàn)證的程度，但是實(shí)際上，項(xiàng)目范圍在很多時(shí)候都是一些定性的要求，例如“界面友好，可操作性強(qiáng)，提高用戶滿意度”等，類似這些模糊的需求就是導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目扯皮的根源。

通過之前的分析，可以清楚地看到造成項(xiàng)目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項(xiàng)目范圍就必須對(duì)癥下藥。要實(shí)現(xiàn)高水平的項(xiàng)目范圍管理，重點(diǎn)的工作包括：范圍計(jì)劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、范圍確認(rèn)和范圍控制。

一、范圍計(jì)劃編制

定義和管理項(xiàng)目范圍對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功有至關(guān)重要的影響，每個(gè)項(xiàng)目都需要在工具、數(shù)據(jù)來源、方法論、過程和流程以及一些其他因素間進(jìn)行平衡，以此確保在項(xiàng)目范圍管理活動(dòng)上所做的努力與項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜性和重要性要吻合。項(xiàng)目范圍管理首先需要將與范圍相關(guān)的決策在范圍管理計(jì)劃中進(jìn)行記錄。

范圍管理計(jì)劃是一個(gè)計(jì)劃工具，是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程，它描述了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何定義項(xiàng)目范圍，制定詳細(xì)的范圍說明書，定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），確認(rèn)和控制范圍。范圍管理計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理或者是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)如何管理項(xiàng)目范圍提供了知道，其組成部分包括：

1.如何基于初步的項(xiàng)目范圍說明書準(zhǔn)備一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書。

2.如何從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)。

3.如何對(duì)已完成項(xiàng)目的可交付物進(jìn)行正式的確認(rèn)和接受。

4.如何對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書申請(qǐng)變更，注意要與項(xiàng)目整體變更控制過程相關(guān)聯(lián)。

制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃可以從以下文檔開始：項(xiàng)目章程、初步的項(xiàng)目范圍說明書、最新的項(xiàng)目管理計(jì)劃、組織過程資產(chǎn)以及企業(yè)環(huán)境因素等。而保障項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的合理性，必須要有合理科學(xué)的分析和技術(shù)來支撐，一般來說采取如下方法：

1.專家判斷。需要注意的是，專家判斷具有一定的局限性，不同領(lǐng)域的專家會(huì)從不同的角度來判斷問題，因此需要以系統(tǒng)的方法來整合。

2.模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)。包括工作分解結(jié)構(gòu)模板、變更控制表格和范圍變更控制表格等。

二、范圍定義

項(xiàng)目范圍的圈定，并不能代表項(xiàng)目范圍就是可控制的，因此要對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)一步細(xì)化，使之具體化、層次化和結(jié)構(gòu)化，從而達(dá)到可管理、可控制、可實(shí)施的目的，減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

定義詳盡的項(xiàng)目范圍說明書對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，這需要在項(xiàng)目可交付物、假設(shè)條件和限制條件的基礎(chǔ)上，隨著項(xiàng)目信息的逐步豐富，逐步細(xì)化。在逐步細(xì)化的過程中，需要檢查假設(shè)和約束條件的完整性，并根據(jù)需要假設(shè)和約束條件進(jìn)行補(bǔ)充。

在編制詳盡的項(xiàng)目范圍說明書時(shí)，需要參考以下內(nèi)容：組織過程資產(chǎn)比如模板、項(xiàng)目章程、初步的項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)。其中需要明白的是，經(jīng)批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)可能引發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量、范圍和成本的變更，主要發(fā)生在項(xiàng)目執(zhí)行階段，強(qiáng)調(diào)的是變更對(duì)項(xiàng)目范圍的影響，比如需要更新WBS。

在編制詳盡的項(xiàng)目范圍說明書時(shí)，可以采取以下方法：產(chǎn)品分析，可選方案識(shí)別（是一種用來產(chǎn)生各種不同項(xiàng)目工作方案的技術(shù)，比較常用的是“頭腦風(fēng)暴法”和“橫向思維法”），專家判斷法和項(xiàng)目干系人分析法。

項(xiàng)目范圍說明書的主要內(nèi)容應(yīng)該包括：項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍描述、已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求、項(xiàng)目邊界、項(xiàng)目可交付物、產(chǎn)品可接受的標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目約束與假設(shè)條件、項(xiàng)目組織、初始風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度里程碑、資金限制、成本估算、項(xiàng)目配置管理需求和項(xiàng)目規(guī)范。

三、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是最常用的工作分解方法，這是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，為項(xiàng)目進(jìn)度、成本、變更的計(jì)劃和管理提供了基礎(chǔ)。

項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解是組織管理工作的主要依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目管理來說有著重要的意義。當(dāng)前常用的工作分解結(jié)構(gòu)標(biāo)示形式主要有兩種：一種是分級(jí)的樹形結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)層次清晰，結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，但是不易修改，而且對(duì)于較大、復(fù)雜的項(xiàng)目難以標(biāo)示項(xiàng)目全景，因此一般應(yīng)用在小型項(xiàng)目中；另一種是表格形式，這種結(jié)構(gòu)直觀性較差，但是能夠反應(yīng)出項(xiàng)目所有的工作要素，一般用于大型、復(fù)雜的項(xiàng)目中。

創(chuàng)建WBS需要參考組織過程資產(chǎn)例如原有WBS模板、范圍說明書、范圍管理計(jì)劃和已批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)。

工作分解則是最重要的工作，在很大程度上決定了項(xiàng)目是否成功。分解是將主要項(xiàng)目可交付物分解為更小的、更易管理的單元，直到細(xì)分到足以用來支持未來的項(xiàng)目活動(dòng)一定的工作包。工作包是WBS的最底層，可以在該層次上對(duì)其成本和進(jìn)度進(jìn)行可靠的估算。工作分解一般采取以下步驟：

1.識(shí)別項(xiàng)目交付物和相關(guān)項(xiàng)目工作；

2.對(duì)WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織；

3.對(duì)WBS進(jìn)行分解；

4.對(duì)WBS中各級(jí)工作單元分配標(biāo)識(shí)符或編號(hào)；

5.對(duì)當(dāng)前的分解級(jí)別做檢驗(yàn)，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細(xì)的。

工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該把握的原則如下：

1.在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏、交叉從屬；

2.相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)；

3.工作單元能分開不同的責(zé)任者和工作內(nèi)容；

4.便于項(xiàng)目管理和控制的需要；

5.應(yīng)該包括項(xiàng)目管理的工作，也包括分包出去的工作。

為了簡(jiǎn)化WBS的信息交流過程，通常利用編碼技術(shù)對(duì)WBS進(jìn)行信息交換。編碼設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是有對(duì)應(yīng)關(guān)系的，結(jié)構(gòu)的每一層代表編碼的某一位，有一個(gè)分配給它的特定的代碼數(shù)字。

在完成工作分解結(jié)構(gòu)后，應(yīng)該形成以下文檔：更新項(xiàng)目范圍說明書、WBS、WBS字典（即WBS工作單元的賬戶編碼、工作描述、執(zhí)行組織和里程碑列表等內(nèi)容）、范圍基線（包括前三項(xiàng)）和更新項(xiàng)目管理計(jì)劃。

四、范圍確認(rèn)

項(xiàng)目范圍確認(rèn)是指項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目范圍的正式承認(rèn)，是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)的，從開始項(xiàng)目管理組織確認(rèn)WBS的具體內(nèi)容，到項(xiàng)目各個(gè)階段的交付物驗(yàn)收，直至最后的項(xiàng)目驗(yàn)收。

在確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項(xiàng)目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項(xiàng)目范圍。

五、范圍控制

項(xiàng)目范圍的變更不可避免，在實(shí)際項(xiàng)目中經(jīng)常發(fā)生，但是為了阻止項(xiàng)目范圍蔓延，可采用變更控制系統(tǒng)來進(jìn)行范圍控制。

第2篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：大型建設(shè)工程 范圍管理

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前國(guó)內(nèi)的大型建設(shè)工程越來越多。但是很多大型建設(shè)工程存在范圍蔓延、實(shí)際投資費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于估算費(fèi)用的情況。而且，在大型建設(shè)工程的建設(shè)過程中，項(xiàng)目需求的不斷變化導(dǎo)致花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用。究其原因，可以說是項(xiàng)目范圍管理不善所致。確定項(xiàng)目的范圍可以明確大型建設(shè)工程項(xiàng)目可交付成果，提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性，確定進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，更有助于清楚地分派責(zé)任[1].因此，規(guī)范大型建設(shè)工程的范圍管理顯得很急迫。

本文在介紹大型建設(shè)工程及范圍管理的相關(guān)概念后，給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容以及范圍控制的重點(diǎn)。

1.相關(guān)概念

1.1 大型建設(shè)工程

大型建設(shè)工程是由功能上或區(qū)域上多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目組成的項(xiàng)目集。這些項(xiàng)目以協(xié)調(diào)的方式獲得項(xiàng)目的整體利益，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。在中國(guó)，大型建設(shè)工程通常是政府投資的公共項(xiàng)目，比如上海世博會(huì)場(chǎng)館、上海虹橋綜合交通樞紐等。大型建設(shè)工程的特點(diǎn)增大了范圍管理的難度。

1.2 范圍管理

項(xiàng)目范圍形成于項(xiàng)目概念規(guī)劃階段，是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和目的的反映。項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)方面，一是項(xiàng)目產(chǎn)出物范圍，二是項(xiàng)目工作范圍。項(xiàng)目的范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需的全部工作的各過程。管理項(xiàng)目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)。項(xiàng)目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的集成管理是項(xiàng)目范圍管理的重要內(nèi)容。只有將這二者按照具體項(xiàng)目的配置關(guān)系科學(xué)地進(jìn)行集成管理，才能確保項(xiàng)目最終得到項(xiàng)目業(yè)主的滿意。

2.大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容

2.1定義大型建設(shè)工程目的和目標(biāo)

項(xiàng)目目標(biāo)是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的結(jié)果。項(xiàng)目實(shí)施的過程就是追求項(xiàng)目目標(biāo)的過程。明確大型建設(shè)工程的功能目標(biāo)對(duì)于業(yè)主以及眾多利益相關(guān)者都是至關(guān)重要的。大型建設(shè)工程的目標(biāo)作為一種溝通方式，使得所有利益相關(guān)者及項(xiàng)目組成員明確各自的職責(zé)，也使得項(xiàng)目與利益相關(guān)者之間達(dá)成了統(tǒng)一。

2.2 規(guī)劃大型建設(shè)工程范圍

此階段是根據(jù)大型建設(shè)工程的目標(biāo)識(shí)別和制定產(chǎn)生滿足目標(biāo)的可交付成果和收益活動(dòng)的過程。該階段也是編制大型建設(shè)工程的項(xiàng)目范圍說明書和項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的過程。項(xiàng)目范圍說明書定義了項(xiàng)目的主要可交付成果，幫助大型建設(shè)工程的利益相關(guān)者就項(xiàng)目的范圍達(dá)成一致，并且可以作為將來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃說明了項(xiàng)目范圍的管理方式以及項(xiàng)目范圍變化的管理方式。

2.3制定大型建設(shè)工程要求

此階段識(shí)別并詳述實(shí)施大型建設(shè)工程的要求和應(yīng)該遵守的規(guī)范。本文將構(gòu)成大型建設(shè)工程的項(xiàng)目或項(xiàng)目集稱作組件。在大型建設(shè)工程項(xiàng)目集層面需要有規(guī)范以保證所有內(nèi)部組件以及外部實(shí)體被充分地處理。大型建設(shè)工程的要求包括項(xiàng)目集層面和組件層面的要求。各個(gè)執(zhí)行組織必須有一個(gè)健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務(wù)、業(yè)主及利益相關(guān)者、行業(yè)和其他項(xiàng)目集層面與企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的高級(jí)要求。

2.4制定大型建設(shè)工程架構(gòu)

此階段主要是建立大型建設(shè)工程項(xiàng)目集內(nèi)部組件的結(jié)構(gòu)，識(shí)別各個(gè)組件的相互關(guān)系，建立一整套治理大型建設(shè)工程的交互作用和演變的規(guī)則。這也是編制大型建設(shè)工程項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)的過程。項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)是大型建設(shè)工程內(nèi)部組件的集合，描述了各個(gè)組件的特征、能力、可交付成果、時(shí)間、外部接口以及各個(gè)組

件如何對(duì)整個(gè)大型建設(shè)工程的收益做出貢獻(xiàn)。

2.5創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS

此階段是分解大型建設(shè)工程的可交付成果、項(xiàng)目活動(dòng)和實(shí)施階段的過程。它將所有工作活動(dòng)分解為更加容易管理的組成部分。它為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)報(bào)告項(xiàng)目現(xiàn)狀及進(jìn)展情況的基礎(chǔ)框架，以便于在整個(gè)項(xiàng)目生命期內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理和利益相關(guān)者之間的溝通。WBS可用來交流與項(xiàng)目范圍相關(guān)的信息，包括進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效、依賴關(guān)系和預(yù)算等方面的信息。WBS也是其他項(xiàng)目管理過程及可交付成果的主要依據(jù)。由于大型建設(shè)工程由很多項(xiàng)目或項(xiàng)目集構(gòu)成，組成復(fù)雜。因此，創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS要在大型建設(shè)工程項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)、大型建設(shè)工程要求文檔的基礎(chǔ)上，利用有經(jīng)驗(yàn)的專家及工作分解結(jié)構(gòu)模板，按照科學(xué)合理的過程進(jìn)行工作分解。

2.6 管理大型建設(shè)工程架構(gòu)

此階段確保在大型建設(shè)工程中的元素關(guān)系構(gòu)建良好，并且遵循在大型建設(shè)工程架構(gòu)中定義的治理規(guī)則。在大型建設(shè)工程的生命周期中，由于項(xiàng)目變更是在所難免的，因此項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)和項(xiàng)目集管理計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的更新是必要的。

2.7管理組件界面

由于大型建設(shè)工程是由多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目集構(gòu)成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設(shè)工程項(xiàng)目與項(xiàng)目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當(dāng)出現(xiàn)項(xiàng)目變更的時(shí)候勢(shì)必會(huì)涉及到多個(gè)利益相關(guān)者的溝通問題。因此大型建設(shè)工程的溝通管理計(jì)劃是必不可少的，且要根據(jù)項(xiàng)目需求的變化及時(shí)更新。

2.8監(jiān)控大型建設(shè)工程范圍

范圍變更對(duì)大型建設(shè)工程可能會(huì)產(chǎn)生重大影響。它可能源于項(xiàng)目利益相關(guān)者、大型建設(shè)工程的組件、起初未被識(shí)別的需求和架構(gòu)問題或外部資源。每個(gè)潛在的變更請(qǐng)求都要分析，并且識(shí)別其影響。范圍變更的控制過程是分等級(jí)的。大型建設(shè)工程項(xiàng)目集層面有變更控制委員會(huì)分析項(xiàng)目集層面的變更。如果項(xiàng)目集層面的變更控制委員會(huì)識(shí)別了對(duì)組件的影響，變更會(huì)被提交到組件層面變更控制委員會(huì)做更加詳細(xì)的影響分析。分析的結(jié)果會(huì)返回到項(xiàng)目集層面的變更控制委員會(huì)，并且對(duì)其他組件或組件界面的影響也被識(shí)別。

3.大型建設(shè)工程范圍控制重點(diǎn)

第3篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

論文摘 要：針對(duì)大型建設(shè)工程的特點(diǎn)以及當(dāng)前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容，分析了大型建設(shè)工程范圍控制的重點(diǎn)。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前國(guó)內(nèi)的大型建設(shè)工程越來越多。但是很多大型建設(shè)工程存在范圍蔓延、實(shí)際投資費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于估算費(fèi)用的情況。而且，在大型建設(shè)工程的建設(shè)過程中，項(xiàng)目需求的不斷變化導(dǎo)致花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用。究其原因，可以說是項(xiàng)目范圍管理不善所致。確定項(xiàng)目的范圍可以明確大型建設(shè)工程項(xiàng)目可交付成果，提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性，確定進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，更有助于清楚地分派責(zé)任[1]。因此，規(guī)范大型建設(shè)工程的范圍管理顯得很急迫。

本文在介紹大型建設(shè)工程及范圍管理的相關(guān)概念后，給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容以及范圍控制的重點(diǎn)。

1.相關(guān)概念

1.1 大型建設(shè)工程

大型建設(shè)工程是由功能上或區(qū)域上多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目組成的項(xiàng)目集。這些項(xiàng)目以協(xié)調(diào)的方式獲得項(xiàng)目的整體利益，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。在中國(guó)，大型建設(shè)工程通常是政府投資的公共項(xiàng)目，比如上海世博會(huì)場(chǎng)館、上海虹橋綜合交通樞紐等。

大型建設(shè)工程的建設(shè)意圖一般都來源于建設(shè)城市發(fā)展規(guī)劃以及投資主體組織的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，大型建設(shè)工程對(duì)于國(guó)家及地方的影響力是極大的。大型建設(shè)工程涉及到眾多的利益相關(guān)者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標(biāo)性。其次，由于大型建設(shè)工程由相互關(guān)聯(lián)的多個(gè)項(xiàng)目組成，各項(xiàng)目間施工、投資、功能需求、運(yùn)營(yíng)等界面錯(cuò)綜復(fù)雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點(diǎn)都增大了范圍管理的難度。

1.2 范圍管理

項(xiàng)目范圍形成于項(xiàng)目概念規(guī)劃階段，是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和目的的反映。項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)方面，一是項(xiàng)目產(chǎn)出物范圍，二是項(xiàng)目工作范圍。項(xiàng)目的范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需的全部工作的各過程。管理項(xiàng)目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)。項(xiàng)目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的集成管理是項(xiàng)目范圍管理的重要內(nèi)容。只有將這二者按照具體項(xiàng)目的配置關(guān)系科學(xué)地進(jìn)行集成管理，才能確保項(xiàng)目最終得到項(xiàng)目業(yè)主的滿意。

2.大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容

2.1定義大型建設(shè)工程目的和目標(biāo)

項(xiàng)目目標(biāo)是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的結(jié)果。項(xiàng)目實(shí)施的過程就是追求項(xiàng)目目標(biāo)的過程。明確大型建設(shè)工程的功能目標(biāo)對(duì)于業(yè)主以及眾多利益相關(guān)者都是至關(guān)重要的。大型建設(shè)工程的目標(biāo)作為一種溝通方式，使得所有利益相關(guān)者及項(xiàng)目組成員明確各自的職責(zé)，也使得項(xiàng)目與利益相關(guān)者之間達(dá)成了統(tǒng)一。

在此階段，目的和目標(biāo)可以通過客戶接收評(píng)審得以提高和優(yōu)化。接收管理是在大型建設(shè)工程內(nèi)評(píng)審可交付成果并獲得業(yè)主及利益相關(guān)者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。

2.2 規(guī)劃大型建設(shè)工程范圍

此階段是根據(jù)大型建設(shè)工程的目標(biāo)識(shí)別和制定產(chǎn)生滿足目標(biāo)的可交付成果和收益活動(dòng)的過程。該階段也是編制大型建設(shè)工程的項(xiàng)目范圍說明書和項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的過程。項(xiàng)目范圍說明書定義了項(xiàng)目的主要可交付成果，幫助大型建設(shè)工程的利益相關(guān)者就項(xiàng)目的范圍達(dá)成一致，并且可以作為將來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃說明了項(xiàng)目范圍的管理方式以及項(xiàng)目范圍變化的管理方式。

2.3制定大型建設(shè)工程要求

此階段識(shí)別并詳述實(shí)施大型建設(shè)工程的要求和應(yīng)該遵守的規(guī)范。本文將構(gòu)成大型建設(shè)工程的項(xiàng)目或項(xiàng)目集稱作組件。在大型建設(shè)工程項(xiàng)目集層面需要有規(guī)范以保證所有內(nèi)部組件以及外部實(shí)體被充分地處理。大型建設(shè)工程的要求包括項(xiàng)目集層面和組件層面的要求。項(xiàng)目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務(wù)、法律、技術(shù)和環(huán)境等方面的要求和規(guī)范。組件層面的要求是指項(xiàng)目集要求被分解到各個(gè)組成項(xiàng)目承包商的要求。各個(gè)執(zhí)行組織必須有一個(gè)健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務(wù)、業(yè)主及利益相關(guān)者、行業(yè)和其他項(xiàng)目集層面與企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的高級(jí)要求。

2.4制定大型建設(shè)工程架構(gòu)

此階段主要是建立大型建設(shè)工程項(xiàng)目集內(nèi)部組件的結(jié)構(gòu)，識(shí)別各個(gè)組件的相互關(guān)系，建立一整套治理大型建設(shè)工程的交互作用和演變的規(guī)則。這也是編制大型建設(shè)工程項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)的過程。項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)是大型建設(shè)工程內(nèi)部組件的集合，描述了各個(gè)組件的特征、能力、可交付成果、時(shí)間、外部接口以及各個(gè)組件如何對(duì)整個(gè)大型建設(shè)工程的收益做出貢獻(xiàn)。

2.5創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS

此階段是分解大型建設(shè)工程的可交付成果、項(xiàng)目活動(dòng)和實(shí)施階段的過程。它將所有工作活動(dòng)分解為更加容易管理的組成部分。它為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)報(bào)告項(xiàng)目現(xiàn)狀及進(jìn)展情況的基礎(chǔ)框架，以便于在整個(gè)項(xiàng)目生命期內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理和利益相關(guān)者之間的溝通。WBS可用來交流與項(xiàng)目范圍相關(guān)的信息，包括進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效、依賴關(guān)系和預(yù)算等方面的信息。WBS也是其他項(xiàng)目管理過程及可交付成果的主要依據(jù)。由于大型建設(shè)工程由很多項(xiàng)目或項(xiàng)目集構(gòu)成，組成復(fù)雜。因此，創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS要在大型建設(shè)工程項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)、大型建設(shè)工程要求文檔的基礎(chǔ)上，利用有經(jīng)驗(yàn)的專家及工作分解結(jié)構(gòu)模板，按照科學(xué)合理的過程進(jìn)行工作分解。

2.6 管理大型建設(shè)工程架構(gòu)

此階段確保在大型建設(shè)工程中的元素關(guān)系構(gòu)建良好，并且遵循在大型建設(shè)工程架構(gòu)中定義的治理規(guī)則。在大型建設(shè)工程的生命周期中，由于項(xiàng)目變更是在所難免的，因此項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)和項(xiàng)目集管理計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的更新是必要的。

2.7管理組件界面

由于大型建設(shè)工程是由多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目集構(gòu)成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設(shè)工程項(xiàng)目與項(xiàng)目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當(dāng)出現(xiàn)項(xiàng)目變更的時(shí)候勢(shì)必會(huì)涉及到多個(gè)利益相關(guān)者的溝通問題。因此大型建設(shè)工程的溝通管理計(jì)劃是必不可少的，且要根據(jù)項(xiàng)目需求的變化及時(shí)更新。大型建設(shè)工程的實(shí)施階段與后期的運(yùn)營(yíng)也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設(shè)工程整體范圍的一部分。為保持大型建設(shè)工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關(guān)鍵的。

2.8監(jiān)控大型建設(shè)工程范圍

范圍變更對(duì)大型建設(shè)工程可能會(huì)產(chǎn)生重大影響。它可能源于項(xiàng)目利益相關(guān)者、大型建設(shè)工程的組件、起初未被識(shí)別的需求和架構(gòu)問題或外部資源。每個(gè)潛在的變更請(qǐng)求都要分析，并且識(shí)別其影響。范圍變更的控制過程是分等級(jí)的。大型建設(shè)工程項(xiàng)目集層面有變更控制委員會(huì)分析項(xiàng)目集層面的變更。如果項(xiàng)目集層面的變更控制委員會(huì)識(shí)別了對(duì)組件的影響，變更會(huì)被提交到組件層面變更控制委員會(huì)做更加詳細(xì)的影響分析。分析的結(jié)果會(huì)返回到項(xiàng)目集層面的變更控制委員會(huì)，并且對(duì)其他組件或組件界面的影響也被識(shí)別。

3.大型建設(shè)工程范圍控制重點(diǎn)

項(xiàng)目范圍控制就是使項(xiàng)目范圍一直處在可控制的范圍之內(nèi)，使產(chǎn)生的變化不會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面的或消極的影響。針對(duì)大型建設(shè)工程自身的特點(diǎn)及當(dāng)前范圍管理存在的問題，其范圍管理應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面的工作。

3.1重視項(xiàng)目前期工作

由于大型建設(shè)工程多是國(guó)家或地區(qū)的政治任務(wù)，很多時(shí)候項(xiàng)目工期是政府根據(jù)需要強(qiáng)制規(guī)定的一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續(xù)能否順利完成將會(huì)對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生致命影響。比如，初步設(shè)計(jì)審查不通過，后面的施工圖設(shè)計(jì)審查也就沒法做，從而招標(biāo)將無法進(jìn)行，更別提開工了。雖然政府會(huì)在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設(shè)單位提前做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，以便后續(xù)工作順利進(jìn)行。有些前期審批文件當(dāng)時(shí)并未拿到正式文件，也許只有臨時(shí)許可證，后期也應(yīng)及時(shí)補(bǔ)辦，不能影響后期項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收。

3.2做好設(shè)計(jì)管理工作

規(guī)劃設(shè)計(jì)等前期工作任務(wù)的費(fèi)用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實(shí)施的投資規(guī)模、難易程度和工程的進(jìn)度。擬建工程能否實(shí)現(xiàn)業(yè)主的戰(zhàn)略意圖在很大程度上取決于設(shè)計(jì)的優(yōu)劣。大型建設(shè)工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協(xié)調(diào)各個(gè)單位之間的關(guān)系，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，難度很大。大型建設(shè)工程的建設(shè)指揮部應(yīng)通過設(shè)計(jì)平臺(tái)的搭建，建立設(shè)計(jì)總體管理機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對(duì)大型建設(shè)工程進(jìn)行系統(tǒng)管理，包括建立統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)格，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)界面，控制設(shè)計(jì)進(jìn)度等。此外，還可通過專門委托咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)大型建設(shè)工程進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。

通過設(shè)計(jì)管理平臺(tái)，將各專業(yè)設(shè)計(jì)單位聯(lián)系起來，合理地界定了各個(gè)單位的職責(zé)，發(fā)揮了各方的優(yōu)勢(shì)。

3.3加強(qiáng)范圍變更控制

大型建設(shè)工程不確定性極大、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，無法確保其不進(jìn)行變更。雖然制定了初始被認(rèn)為是合理詳細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃，但受外部環(huán)境變化的影響，必然會(huì)出現(xiàn)或多或少的變更。項(xiàng)目范圍管理的核心任務(wù)就是控制項(xiàng)目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對(duì)變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。

為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個(gè)流程應(yīng)包括確認(rèn)變更、評(píng)估變更的商業(yè)價(jià)值、分析變更對(duì)項(xiàng)目的影響，以及提交給項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行評(píng)價(jià)以確定是否執(zhí)行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價(jià)。

3.4做好結(jié)算決算、檔案管理等收尾工作

大型建設(shè)工程的體量巨大決定了其后期的結(jié)算、檔案管理等工作量也極大。工程結(jié)算決算涉及到工程量的核對(duì)，申報(bào)及審批等的流程，且結(jié)算決算涉及到各個(gè)利益相關(guān)者的自身利益，需要與各個(gè)造價(jià)咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時(shí)間內(nèi)完成也是相當(dāng)困難的。因此制定結(jié)算決算的專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃是很必要的。這一專項(xiàng)計(jì)劃可以規(guī)定結(jié)算決算的申報(bào)時(shí)間督促施工單位和造價(jià)咨詢單位，規(guī)定結(jié)算決算完成時(shí)間督促業(yè)主內(nèi)部人員。

大型建設(shè)工程的檔案記錄著豐富的工程經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于后續(xù)工程是一筆巨大的財(cái)富。但是國(guó)內(nèi)歷來不重視檔案管理的工作。對(duì)大型建設(shè)工程這樣復(fù)雜的系統(tǒng)，其檔案多且雜。建設(shè)單位一方面要解決檔案?jìng)}庫(kù)的問題，另外一方面要請(qǐng)專業(yè)人員進(jìn)行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項(xiàng)計(jì)劃保證檔案按時(shí)驗(yàn)收。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預(yù)估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請(qǐng)求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評(píng)估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項(xiàng)目的初期對(duì)工程中可能產(chǎn)生的變更進(jìn)行預(yù)估。這是在軟件工程項(xiàng)目中經(jīng)常被忽略的流程。通過這個(gè)流程，可以在軟件的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)預(yù)算中提前考慮變更所帶來的影響，同時(shí)在軟件項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和規(guī)劃中預(yù)留接納變更的空間。保證在產(chǎn)生變更的情況下軟件工程項(xiàng)目仍然能有序地進(jìn)行和正常地完成。

變更預(yù)估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預(yù)估都是依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的主觀判斷。這樣的預(yù)估存在準(zhǔn)確性低和不能量化的缺點(diǎn)，這對(duì)軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對(duì)軟件工程中的變更評(píng)估采用定量的計(jì)算方式。在進(jìn)行項(xiàng)目的需求分析時(shí)，通過對(duì)影響項(xiàng)目變更的因素，如評(píng)估項(xiàng)目的創(chuàng)新程度 T(1)、客戶對(duì)項(xiàng)目的把握程度 T(2)、我方對(duì)項(xiàng)目的把握程度 T(3)和需求調(diào)研的詳細(xì)程度 T(4)等方面的數(shù)值，計(jì)算出軟件項(xiàng)目的各個(gè)過程中可能發(fā)生的變更概率。由此對(duì)軟件工程項(xiàng)目的預(yù)算、項(xiàng)目規(guī)劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產(chǎn)生的變更概率如下面“變更預(yù)估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項(xiàng)目過程i完成時(shí)可能發(fā)生的變更概率。

C (ij)為各項(xiàng)因素對(duì)變更比率產(chǎn)生影響的系數(shù)，這個(gè)系數(shù)需要根據(jù)不同的開發(fā)小組情況和項(xiàng)目類型有所不同。系數(shù)的產(chǎn)生和修改則需要根據(jù)變更評(píng)估流程產(chǎn)生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項(xiàng)目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實(shí)施及完成。CAMP主要強(qiáng)調(diào)通過規(guī)范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴(yán)格控制變更被引入的方式和時(shí)間，確保系統(tǒng)開發(fā)的有序進(jìn)行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：

第5篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：工程進(jìn)度 工程成本 管理

一、工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容

工程項(xiàng)目具有靈活性，它可以只是設(shè)計(jì)、只是施工，也可以是設(shè)計(jì)與施工的組合；一個(gè)項(xiàng)目可以由一個(gè)公司承擔(dān)，也可以由多個(gè)公司共同承擔(dān)。不論處理一個(gè)項(xiàng)目的方法如何，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理一般都按照：項(xiàng)目定義（為了滿足最終用戶的需要）施工完成后業(yè)主打算的項(xiàng)目用途實(shí)現(xiàn)計(jì)劃用途的總體構(gòu)造和組成部件；項(xiàng)目范圍（為了滿足項(xiàng)目定義）規(guī)定必須完成的工作識(shí)別數(shù)量、質(zhì)量和必須執(zhí)行的任務(wù)；制定項(xiàng)目預(yù)算（符合項(xiàng)目定義和范圍）規(guī)定業(yè)主批準(zhǔn)的預(yù)算確定直接成本和間接成本并加上不可預(yù)見費(fèi)；制定項(xiàng)目計(jì)劃（完成工作的策略）選擇和分配項(xiàng)目工作人員識(shí)別完成產(chǎn)品需要的任務(wù)；制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（范圍、預(yù)算和計(jì)劃的結(jié)果）按邏輯順序安排活動(dòng)并作出進(jìn)度計(jì)劃將成本和資源與進(jìn)度計(jì)劃中的活動(dòng)聯(lián)系起來；進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤（保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行）測(cè)量工作、時(shí)間和消耗的成本將“實(shí)際的”與“計(jì)劃的”工作、時(shí)間和成本比較；項(xiàng)目竣工（最終完成確保業(yè)主滿意）進(jìn)行最終測(cè)試和檢查、文件歸檔、確認(rèn)支付向業(yè)主移交項(xiàng)目這些內(nèi)容來進(jìn)行。實(shí)際上，在這些步驟之間有相當(dāng)多的重疊，因?yàn)槿魏我粋€(gè)步驟都可能影響一個(gè)或多個(gè)其他步驟。例如，預(yù)算編制與項(xiàng)目定義和項(xiàng)目范圍都有重疊。同樣，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃將項(xiàng)目范圍和預(yù)算與項(xiàng)目跟蹤和控制聯(lián)系在一起。項(xiàng)目管理是相當(dāng)復(fù)雜的，因?yàn)榫S持這些步驟的責(zé)任通常牽涉到多個(gè)實(shí)體。

因而，上述的步驟必須綜合在一起才能成功地管理一個(gè)項(xiàng)目。成本管理影響造成工程項(xiàng)目成本偏差的各種因素，并控制工程項(xiàng)目實(shí)際成本與成本預(yù)算相比出現(xiàn)的變化。工程項(xiàng)目成本管理包括工程項(xiàng)目成本估算、工程項(xiàng)目成本預(yù)算和工程項(xiàng)目成本控制。

工程項(xiàng)目控制包括：對(duì)造成實(shí)際成本與成本預(yù)算相比出現(xiàn)變化的因素施加影響；確保對(duì)變更請(qǐng)求取得一致意見；在發(fā)生改變的當(dāng)時(shí)，管理這些實(shí)際的變化；保證可能的成本超支在各階段和全程都不超過批準(zhǔn)的項(xiàng)目資金；監(jiān)督成本績(jī)效以查出與成本基準(zhǔn)相比的偏差；準(zhǔn)確記錄與成本基準(zhǔn)相比所有適宜的改變；防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被放在上報(bào)的成本或資源使用中；通知相應(yīng)的利害關(guān)系人已批準(zhǔn)的變更；采取措施將預(yù)計(jì)的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)

二、關(guān)于成本管理體系

全過程造價(jià)管理、全壽命周期造價(jià)管理、全面造價(jià)管理。這幾種體系都是國(guó)內(nèi)學(xué)者提出的。其中全過程造價(jià)管理是國(guó)內(nèi)學(xué)者首先提出的，全壽命周期造價(jià)管理和全面造價(jià)管理是國(guó)內(nèi)學(xué)者按照國(guó)內(nèi)的習(xí)慣在國(guó)外“全壽命周期成本管理”和“全面成本管理”的基礎(chǔ)上提出的。這三種體系目前主要還處在理論研究階段，沒有真正在實(shí)踐中發(fā)揮作用。

1.全過程造價(jià)管理。工程造價(jià)管理與改革發(fā)展到今天，時(shí)代要求我們從建設(shè)工程的前期工作開始，對(duì)其全過程、全方位的工程造價(jià)進(jìn)行“合理確定”和“有效控制”，提高投資的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。”另外，還有許多人都發(fā)表了自己在全過程造價(jià)管理方面的見解，這使得我國(guó)的工程造價(jià)管理實(shí)踐從簡(jiǎn)單的定額管理逐步走上了全過程造價(jià)管理的探索之路。

關(guān)于工程項(xiàng)目全壽命周期造價(jià)管理思想與方法的核心概念及其定義，通過對(duì)現(xiàn)有各種有關(guān)文獻(xiàn)的歸納和整理，可以得到如下幾種表述工程項(xiàng)目全壽命周期造價(jià)管理定義的說法：（1）全壽命周期造價(jià)管理是工程項(xiàng)目投資決策的一種分析工具。全壽命周期造價(jià)管理是一種用來選擇決策備選方案的數(shù)學(xué)方法。（2）全壽命周期造價(jià)管理是建筑設(shè)計(jì)的一種指導(dǎo)思想和手段。全壽命周期造價(jià)管理是可以計(jì)算工程項(xiàng)目整個(gè)服務(wù)期的所有成本（以貨幣值），直接的、間接的、社會(huì)的、環(huán)境的等等，以確定設(shè)計(jì)方案的一種技術(shù)方法。（3）全壽命周期造價(jià)管理是一種實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目全壽命周期，包括建設(shè)前期、建設(shè)期、使用期和翻新與拆除期等階段總造價(jià)最小化的方法。全壽命周期造價(jià)管理是一種可審計(jì)跟蹤的工程成本管理系統(tǒng)。

2.全面成本管理的幾個(gè)階段：發(fā)現(xiàn)需求和機(jī)遇階段；說明目的、使命、目標(biāo)、指標(biāo)、政策和計(jì)劃的階段；定義具體要求和確定支持技術(shù)的階段；評(píng)估和選擇方案的階段；研究和開發(fā)新方法的階段；根據(jù)選定方案進(jìn)行初步開發(fā)與設(shè)計(jì)的階段；獲得設(shè)施和資源的階段；實(shí)施階段；修改和提高階段；推出服務(wù)和重新分配資源階段；補(bǔ)救和處置階段。

3.全面成本管理所用的方法，第一，經(jīng)營(yíng)管理和工作計(jì)劃的方法。第二，成本預(yù)算的方法。第三，經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)分析的方法。第四，成本工程的方法。第五，作業(yè)與項(xiàng)目管理的方法。第六，計(jì)劃與排產(chǎn)的方法。第七，成本與進(jìn)度度量和變更控制的方法。

4. 工程造價(jià)管理的具體技術(shù)方法。我國(guó)學(xué)者提出，“要建立一套科學(xué)的工程項(xiàng)目全面造價(jià)管理的方法論，就必須包括四個(gè)方面的工程造價(jià)管理的具體技術(shù)方法：一是面向工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的全過程，以工程項(xiàng)目全過程中的每項(xiàng)具體活動(dòng)為對(duì)象，基于項(xiàng)目具體活動(dòng)造價(jià)管理與活動(dòng)過程造價(jià)控制的全過程造價(jià)管理技術(shù)方法。二是面向工程項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的工期、質(zhì)量和造價(jià)三要素，集成管理這些要素對(duì)工程項(xiàng)目造價(jià)的影響，全面控制工程項(xiàng)目造價(jià)變動(dòng)要素的全要素造價(jià)管理技

術(shù)方法。三是面向工程項(xiàng)目造價(jià)的不確定性，全面管理確定性造價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)性造價(jià)和完全不確定性造價(jià)，全面控制項(xiàng)目造價(jià)和項(xiàng)目不可預(yù)見費(fèi)等管理儲(chǔ)備的全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理技術(shù)方法。四是面向消除工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的利益沖突和信息溝通問題，建立全體團(tuán)隊(duì)成員的合作伙伴關(guān)系，組織全團(tuán)隊(duì)成員共同開展工程項(xiàng)目全面造價(jià)管理的全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理技術(shù)方法。

三、施工階段的成本控制

成本控制是工程項(xiàng)目施工階段成本管理最核心的部分。工程項(xiàng)目的成本控制不僅是對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過程中發(fā)生的費(fèi)用的監(jiān)控和對(duì)大量數(shù)據(jù)的收集， 更重要是對(duì)各類費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行正確的分析并及時(shí)采取有效的措施， 從而達(dá)到將項(xiàng)目最終發(fā)生的費(fèi)用控制在目標(biāo)范圍之內(nèi)的目的。

施工階段成本控制的依據(jù)。工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用計(jì)劃成本控制的目的就是為了實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用計(jì)劃的目標(biāo)， 因此成本費(fèi)用計(jì)劃是成本控制的基礎(chǔ)；進(jìn)度報(bào)告提供了每一時(shí)刻的工程實(shí)際完成量、工程費(fèi)用實(shí)際支付情況等重要信息。成本控制工作正是通過實(shí)際情況與費(fèi)用計(jì)劃相比較， 找出二者之間的差別， 分析偏差產(chǎn)生的原因， 從而采取措施改進(jìn)以后的工作。此外， 進(jìn)度報(bào)告還能使管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程實(shí)施中存在的隱患， 并在事態(tài)尚未造成重大損失前采取有效措施以避免損失；在項(xiàng)目的實(shí)施過程中， 由于各方面的原因， 工程變更再所難免。工程變更包括設(shè)計(jì)變更、技術(shù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)變更、工程量變更、進(jìn)度計(jì)劃變更、施工計(jì)劃變更和施工次序變更等。一旦出現(xiàn)變更， 工程量、工期和工程款支付都將發(fā)生變化。項(xiàng)目管理人員應(yīng)根據(jù)工程師的變更令的內(nèi)容分析、計(jì)算索賠額； 而業(yè)主方的代表即工程師應(yīng)判斷和評(píng)估索賠額的合理性。成本管理計(jì)劃不同于前面講到的成本費(fèi)用計(jì)劃， 它主要是為明確如何處理工程實(shí)施過程中可能發(fā)生的偏差而編制的. 不同的管理者對(duì)同一項(xiàng)目同一問題的理解和處理方式往往也不盡相同。通過成本管理計(jì)劃， 可以明確不同問題的不同處理方法， 為項(xiàng)目成本管理人員的決策提供參考。在施工過程中， 現(xiàn)場(chǎng)條件、氣候環(huán)境的變化， 招標(biāo)文件及圖紙中的錯(cuò)誤等原因經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致索賠的發(fā)生并造成費(fèi)用超支。此外， 相關(guān)法律法規(guī)及合同文本等也都是成本控制的依據(jù).

四、成本費(fèi)用控制的步驟

在確定了項(xiàng)目的成本費(fèi)用控制目標(biāo)之后， 必須定期地將成本實(shí)際值與計(jì)劃值進(jìn)行比較。當(dāng)實(shí)際值偏離計(jì)劃值時(shí)， 分析產(chǎn)生偏差的原因， 采取適當(dāng)?shù)募m偏措施， 以確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制的步驟如下： 一是比較，按照某種確定的方式將成本實(shí)際值與計(jì)劃值進(jìn)行比較， 以發(fā)現(xiàn)是否超支；二是分析，在比較的基礎(chǔ)上， 對(duì)比較的結(jié)果進(jìn)行分析， 以確定偏差產(chǎn)生的原因及嚴(yán)重程度。這一步是成本控制的核心， 其主要目的是找出偏差產(chǎn)生的原因， 從而采取有針對(duì)性的措施以減少或避免再次發(fā)生這類問題的可能性；三是預(yù)測(cè)，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況估算整個(gè)項(xiàng)目完成時(shí)的費(fèi)用. 預(yù)測(cè)的目的在于為決策提供支持；四是糾偏，當(dāng)工程項(xiàng)目的實(shí)際成本出現(xiàn)了偏差， 應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程的具體情況、偏差分析和預(yù)測(cè)的結(jié)果采取適當(dāng)?shù)拇胧?以達(dá)到使各種偏差盡可能小的目的。糾偏是成本控制中最具實(shí)質(zhì)性的一步。只有通過糾偏才能達(dá)到有效控制成本的目的；五是檢查，對(duì)工程的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查， 及時(shí)了解工程進(jìn)展?fàn)顩r以及糾偏措施的執(zhí)行情況及效果， 為今后的工作積累經(jīng)驗(yàn)。

五、成本控制的方法

成本與工期進(jìn)度的集成管理。建設(shè)項(xiàng)目施工階段的成本管理不能僅對(duì)成本要素進(jìn)行孤立的管理， 因?yàn)楣こ添?xiàng)目的成本與工期是密切相關(guān)的。工程中所有費(fèi)用的發(fā)生時(shí)間、結(jié)算時(shí)間和占用時(shí)間的長(zhǎng)短等因素都會(huì)給工程成本帶來波動(dòng)。所以在工程成本管理中不考慮或不能全面考慮工程進(jìn)度對(duì)成本的影響都是不科學(xué)的。

目前大多數(shù)施工企業(yè)仍將主要注意力集中于工期提前或拖后的天數(shù)以及由此帶來的獎(jiǎng)罰. 還沒有認(rèn)真考慮工程的成本與進(jìn)度的集成管理問題。如不能對(duì)成本和進(jìn)度進(jìn)行集成管理， 就無法將項(xiàng)目進(jìn)度的變動(dòng)對(duì)成本的影響， 與工程所消耗資源的多少及資源價(jià)格的變動(dòng)對(duì)項(xiàng)目成本的影響區(qū)別開來. 這使得管理者無法得到工期進(jìn)度對(duì)成本的影響數(shù)據(jù)， 也無法分析采取什么措施才能使成本得到控制。由于進(jìn)度和成本是以資源為紐帶聯(lián)系起來的， 當(dāng)某些不可預(yù)見的因素使進(jìn)度偏離原計(jì)劃時(shí)， 如只用時(shí)間因素來評(píng)估進(jìn)度， 就極有可能做出錯(cuò)誤的判斷. 當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)工程實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度快了兩周時(shí)， 并不能盲目樂觀。進(jìn)度超前可能是投入了過多的資源造成的， 比如投入了過多的工人或過多的加班， 導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率下降； 也可能是投入了過多的機(jī)械造成的， 即較多的機(jī)械在較短的時(shí)間內(nèi)完成了同樣的工程量， 進(jìn)而消耗了過多的機(jī)械費(fèi)； 比正常為快的工程進(jìn)度如果是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高造成的， 固然很好， 但大多數(shù)情況往往是以成本超預(yù)算為代價(jià)的. 單純的進(jìn)度超前并無實(shí)際意義， 只有在工程進(jìn)程的任一時(shí)刻， 在保證當(dāng)時(shí)的累積成本不超預(yù)算的前提下進(jìn)度正?；虺安庞袑?shí)際意義。

六、結(jié)論

由于建筑市場(chǎng)從來都是買方市場(chǎng)， 激烈的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)必定使得中標(biāo)承包商的利潤(rùn)空間十分有限。中標(biāo)只是取得建設(shè)項(xiàng)目的營(yíng)造權(quán)， 獲得潛在的贏利可能性， 能否實(shí)現(xiàn)贏利還要看成本管理的效果。施工階段稍有疏忽就可能使報(bào)價(jià)中的微薄利潤(rùn)損失殆盡， 甚至虧損。本文分析了建設(shè)工程項(xiàng)目的成本、資源、進(jìn)度等管理方法與控制步驟， 提出對(duì)工程項(xiàng)目成本和進(jìn)度進(jìn)行控制。論述了施工階段成本與進(jìn)度管理的重要性及其方法。希望能對(duì)施工企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員在建設(shè)工程項(xiàng)目成本控制與進(jìn)度管理中有所幫助。

第6篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：建筑工程管理；目標(biāo)管理；應(yīng)用；造價(jià)控制

隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑工程項(xiàng)目管理的合理性越來越受重視，并在建筑工程管理中扮演著越來越重要的角色。目標(biāo)管理因其預(yù)見性和計(jì)劃性，在工程項(xiàng)目中得到了廣泛的推廣和使用，并為建筑工程管系統(tǒng)的完善作出了巨大的貢獻(xiàn)。

一、建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)管理概述和目標(biāo)管理系統(tǒng)

在某一特定的資源、環(huán)境條件下，擁有明確目標(biāo)的任務(wù)被統(tǒng)稱為工程項(xiàng)目，而建筑工程項(xiàng)目則是特指在建筑領(lǐng)域的項(xiàng)目。建筑工程項(xiàng)目的目標(biāo)管理系統(tǒng)是一個(gè)繁雜的工程系統(tǒng)。因?yàn)楣こ添?xiàng)目有著產(chǎn)品差異大、周期長(zhǎng)、參與人員繁多等缺點(diǎn)，因此要求有一個(gè)正確、系統(tǒng)、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)管理系統(tǒng)。

二、建筑項(xiàng)目目標(biāo)控制辦法

在建筑工程項(xiàng)目中，會(huì)影響到工程正常進(jìn)行的主要因素是工程項(xiàng)目的造價(jià)、質(zhì)量和進(jìn)度。在建筑工程項(xiàng)目中實(shí)施目標(biāo)管理可以有效地對(duì)造價(jià)、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行管理。

1.項(xiàng)目造價(jià)控制方法

項(xiàng)目工程造價(jià)管理在整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)管理中具有重要的地位。但是它又不是獨(dú)立存在的，它與其他方面的管理之間相互聯(lián)系，相輔相成。因此，工程造價(jià)管理不容忽視。

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目管理的范圍主要包括范圍定義、核實(shí)、變更等內(nèi)容。范圍定義是指將項(xiàng)目分解成為多個(gè)部分，以達(dá)到找到其所有工作要素的目的。它是決策分析、明確成本、制訂計(jì)劃和組織管理的依據(jù)。不準(zhǔn)確的范圍定義將會(huì)造成工程項(xiàng)目投資成本的偏差。范圍變更控制作為范圍管理的另一個(gè)重要內(nèi)容，是對(duì)明確變更程序、確定范圍變更等進(jìn)行管理。它會(huì)影響到變更項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成本、質(zhì)量等項(xiàng)目目標(biāo)。只有加強(qiáng)項(xiàng)目范圍管理，才能抓住影響工程項(xiàng)目目標(biāo)的本質(zhì)，才能更好地控制工程項(xiàng)目的成本。

（2）先算后干，加強(qiáng)造價(jià)計(jì)劃管理

首先，確定工程項(xiàng)目投資成本的控制目標(biāo)，再進(jìn)行分解，建立相應(yīng)的模型，并尋找出成本的偏差，然后根據(jù)項(xiàng)目投資成本目標(biāo)確定控制的原則，并尋找出可行的方法控制目標(biāo)。

（3）加強(qiáng)工期管理

在建筑工程項(xiàng)目中，無緣無故地壓縮或者是延長(zhǎng)工期都會(huì)增加項(xiàng)目工程的投資。只有科學(xué)地依據(jù)U型曲線控制工期才能有效地控制投資成本。

（4）加強(qiáng)質(zhì)量成本管理

質(zhì)量成本是為了保證工程的質(zhì)量而誕生的工程成本，它主要包括預(yù)防、鑒定和故障三部分的成本。它的目標(biāo)是使質(zhì)量成本中的三部分都達(dá)到成本的最低值，所以要求科學(xué)地處理三方面的關(guān)系，采取正確的技術(shù)措施，降低投資成本。

（5）加強(qiáng)采購(gòu)成本管理

采購(gòu)成本的控制目標(biāo)就是尋找最低的設(shè)備、材料價(jià)格和最有競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)備、材料的供應(yīng)商。同時(shí)必須搞清在采購(gòu)過程中的特定需要，以達(dá)到加強(qiáng)采購(gòu)成本管理的目的。

2.項(xiàng)目工期控制辦法

項(xiàng)目工期的控制方法主要有：組織、技術(shù)、合同、經(jīng)濟(jì)和信息管理措施五種。組織措施主要指建立起控制項(xiàng)目工程進(jìn)度的管理系統(tǒng)；技術(shù)措施是指在工程項(xiàng)目的建設(shè)中應(yīng)該有加快進(jìn)度的技術(shù)方案和保障措施；合同措施是指合同工期應(yīng)與工程進(jìn)度建立獎(jiǎng)罰機(jī)制等。

3.項(xiàng)目質(zhì)量控制辦法

工程項(xiàng)目的質(zhì)量是項(xiàng)目的核心，是無論如何都不允許出現(xiàn)差錯(cuò)的部分。它主要包括決策階段，施工前、中、后的質(zhì)量管理。工程項(xiàng)目質(zhì)量是按照一定的建設(shè)計(jì)劃而逐步形成的。項(xiàng)目的質(zhì)量問題會(huì)貫穿整個(gè)工程項(xiàng)目，無論是場(chǎng)地勘測(cè)、建筑設(shè)計(jì)、建筑施工和竣工驗(yàn)收等，倘若任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)為工程帶來致命的問題。所以，只有嚴(yán)格遵循規(guī)律，重視質(zhì)量監(jiān)督和控制，才能保證工程的質(zhì)量，消除質(zhì)量隱患。

4.項(xiàng)目全要素的集成管理

建筑項(xiàng)目的管理是一個(gè)十分繁雜的過程，主要包括質(zhì)量、成本和進(jìn)度三大方面，而且三者之間相互聯(lián)系、相互制約、相輔相成。所以，在建筑工程項(xiàng)目管理中要采用項(xiàng)目全要素的集成管理。這樣有利于提高工程項(xiàng)目的績(jī)效和價(jià)值。

三、目標(biāo)管理在工程管理中的應(yīng)用

在經(jīng)歷了多年的發(fā)展，建筑工程管理得到了極大的進(jìn)步，主要解決了建筑項(xiàng)目工程中的目標(biāo)體系與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相聯(lián)系的問題、充分地調(diào)動(dòng)了工作人員的積極性和化解了工程管理中行業(yè)發(fā)展的失衡問題。

1.目標(biāo)體系與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相聯(lián)系

在工程項(xiàng)目中，企業(yè)把經(jīng)濟(jì)效益作為追求的目標(biāo)，所以只有把目標(biāo)體系與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)聯(lián)系在一起，才能夠真正地實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中的目標(biāo)管理。倘若目標(biāo)體系與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相悖，那么目標(biāo)管理將很難實(shí)施。當(dāng)目標(biāo)體系與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相聯(lián)系時(shí)，可以將目標(biāo)體系進(jìn)行不斷地分解，從總目標(biāo)到各部門再到個(gè)人，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)責(zé)任的具體化。

2.人員的積極性被充分調(diào)動(dòng)

目標(biāo)管理的實(shí)施是以各部門員工共同的努力為基礎(chǔ)的，它充分調(diào)動(dòng)了各部門員工的積極性，為工程項(xiàng)目的目標(biāo)管理奠定了基礎(chǔ)，并帶來了巨大的發(fā)展動(dòng)力。

3.工程管理中行業(yè)發(fā)展的失衡狀況得到有效化解

我國(guó)的工程項(xiàng)目管理中存在著一個(gè)極大的缺陷，那就是各個(gè)行業(yè)之間發(fā)展不平衡。正是由于我國(guó)各行業(yè)之間發(fā)展的不平衡，使發(fā)展的環(huán)境也存在著極大的不同，這就導(dǎo)致了各行業(yè)之間的工程管理發(fā)展的不平衡。例如：各行業(yè)之間的信息化程度存在極大不同，這就造成了行業(yè)間的資源共享的程度不同，進(jìn)而便造成了行業(yè)的發(fā)展不平衡。

在建筑工程管理中引入目標(biāo)管理有利于提升工程管理的水平，充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的高速發(fā)展。并且隨著工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的不斷發(fā)展，目標(biāo)管理在建筑工程項(xiàng)目管理中必將扮演著越來越重要的角色。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

論文關(guān)鍵詞：軟件項(xiàng)目；軟件過程；CMM；KPA

1．引言

項(xiàng)目管理(PM，projectmanagement)是指利用現(xiàn)有的知識(shí)、方法和技術(shù)手段，有效地計(jì)劃、調(diào)度、控制和跟蹤項(xiàng)目的開始、執(zhí)行、直止終止的過程，是項(xiàng)目順利實(shí)現(xiàn)的有效手段。軟件項(xiàng)目管理則是在項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合軟件產(chǎn)品的實(shí)際，利用工程的概念和方法來開發(fā)與維護(hù)軟件，對(duì)成本、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間、質(zhì)量、過程、配置等進(jìn)行分析、管理、控制，最終目的是為了讓軟件項(xiàng)目的整個(gè)生命周期都在管理者的控制范圍內(nèi)，以預(yù)定成本按期、按質(zhì)完成軟件的開發(fā)并交付用戶使用。目前，軟件產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域，但是很多軟件項(xiàng)目的成功率并不高．雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范．但并沒有從根本上提高軟件項(xiàng)目管理問題，這就導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定甚至是項(xiàng)目的失敗，同時(shí)也損害了用戶的利益。本文結(jié)合我國(guó)軟件項(xiàng)目管理的特點(diǎn)并經(jīng)實(shí)踐應(yīng)用．以提高軟件質(zhì)量、降低成本、加強(qiáng)軟件項(xiàng)目的可控性為目標(biāo)，通過對(duì)CMM的研究和改進(jìn)，給出了一個(gè)基于CMM加強(qiáng)軟件項(xiàng)目管理的實(shí)踐模式，在這個(gè)模式中對(duì)目前CMM中的KPA做適當(dāng)?shù)牟脺p，定義了6個(gè)關(guān)鍵過程域和3個(gè)工作組。

2．軟件項(xiàng)目管理中目前存在的問題

影響軟件項(xiàng)目成功率的因素主要是軟件質(zhì)量問題，而在整個(gè)軟件項(xiàng)目的實(shí)施過程中需求不明確、跟蹤和監(jiān)督不力、缺乏客觀的軟件評(píng)審和軟件配置以及風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不足等都阻礙著軟件質(zhì)量的提高。

2．1需求不明確

需求管理是軟件項(xiàng)目管理中非常關(guān)鍵的一個(gè)步驟．需求分析的完整與否可以降低軟件質(zhì)量、延長(zhǎng)項(xiàng)目周期、加大成本。由于用戶對(duì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的不足，對(duì)于系統(tǒng)的需求往往比較模糊，遺漏甚至是錯(cuò)誤的問題經(jīng)常出現(xiàn)(包括管理流程、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)或報(bào)表的分析處理等)，但這些問題往往沒有暴露給開發(fā)人員，而是隨著項(xiàng)目的進(jìn)展才逐漸明確。對(duì)于開發(fā)人員來說，需求的變更意味著軟件產(chǎn)品的部分內(nèi)容必須重新開發(fā)，而對(duì)于整個(gè)軟件項(xiàng)目管理而言，勢(shì)必要重新分配資源、調(diào)整計(jì)劃、估算成本等等，導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量下降。

2.2跟蹤和監(jiān)督不力

跟蹤和監(jiān)督主要針對(duì)過程而言，也是項(xiàng)目管理中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。軟件項(xiàng)目過程由多個(gè)任務(wù)構(gòu)成，大部分任務(wù)都有前置任務(wù)和后置任務(wù)，這就要求項(xiàng)目管理者要嚴(yán)格跟蹤和監(jiān)督每一個(gè)任務(wù)。任務(wù)的完成主要從時(shí)間進(jìn)度和質(zhì)量?jī)煞矫鎭砗饬浚€要充分考慮因客戶方引起的一些客觀因素(更改需求分析等)。項(xiàng)目管理者雖然制定了具體的項(xiàng)目進(jìn)度內(nèi)容，但如果缺乏有效的跟蹤和監(jiān)督機(jī)制，對(duì)于每一個(gè)階段所要完成的任務(wù)疏于評(píng)價(jià)，就會(huì)影響下階段軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，有時(shí)甚至是軟件產(chǎn)品的重新開發(fā)，最終影響整個(gè)軟件項(xiàng)目。

2．3缺乏客觀的軟件評(píng)審

客觀的軟件評(píng)審是軟件產(chǎn)品質(zhì)量的直接保障，軟件評(píng)審一直貫穿于整個(gè)軟件項(xiàng)目的過程中，對(duì)軟件產(chǎn)品的評(píng)審應(yīng)有客戶使用人員和軟件業(yè)中的同行來進(jìn)行?？蛻羰褂萌藛T對(duì)軟件產(chǎn)品做階段性的評(píng)審可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品功能方面的不足，同行評(píng)審可以從軟件業(yè)的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)去發(fā)現(xiàn)問題．軟件評(píng)審可以降低軟件開發(fā)的成本提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。大多情況下項(xiàng)目管理者沒有做任何階段性的評(píng)審，通常只是在軟件產(chǎn)品開發(fā)基本完成之后來組織評(píng)審，果發(fā)現(xiàn)了很多問題，但要修改已經(jīng)非常困難．要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間甚至從頭再來。

2．4軟件配置混亂

軟件配置是指軟件產(chǎn)品在各個(gè)階段各種版本的文檔、程序及數(shù)據(jù)的集合，貫穿于整個(gè)軟件項(xiàng)目的始終。隨著軟件產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)行，由于各種客觀原因，其中的預(yù)算、設(shè)計(jì)方案、進(jìn)度等內(nèi)容都有可能需要大大小小的更改(這些改動(dòng)可能是合理的)，整個(gè)改變的過程對(duì)軟件項(xiàng)目的參與人員來說必須是可視的，以便提高軟件的可靠性和質(zhì)量，而這一切都應(yīng)該有正確的軟件配置來控制如果失去正確的軟件配置管理，那么針對(duì)軟件產(chǎn)品發(fā)生的任何更改或者是維護(hù)都會(huì)給軟件項(xiàng)目帶來混亂甚至是失敗。

2．5風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不足

風(fēng)險(xiǎn)管理是軟件項(xiàng)目中防止失敗的一種重要手段，軟件項(xiàng)目不同的階段存在著不同的風(fēng)險(xiǎn)，并且風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而變化，目前國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)大都不注意軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理。除了社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等這些客觀風(fēng)險(xiǎn)之外．可控的軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要指技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要是指與軟件項(xiàng)目本身相關(guān)的的技術(shù)因素變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，如果在一定的條件下達(dá)不到技術(shù)條件能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，不但延緩項(xiàng)目的進(jìn)度而且會(huì)增加項(xiàng)目的成本．繼而使整個(gè)項(xiàng)目受到影響。

3．通過過程管理加強(qiáng)軟件項(xiàng)目管理的實(shí)踐模式

利用cMM fCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把軟件項(xiàng)目管理看作一個(gè)軟件過程，并根據(jù)這一原則對(duì)整個(gè)軟件項(xiàng)目的開發(fā)和管理進(jìn)行過程監(jiān)控，監(jiān)督發(fā)現(xiàn)過程中影響項(xiàng)目的關(guān)鍵問題并予以解決。軟件過程是指軟件開發(fā)人員開發(fā)和維護(hù)軟件及相關(guān)產(chǎn)品的一套行為、方法、實(shí)踐及變換過程，包括軟件開發(fā)過程和軟件管理過程。CMM把軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)按照不同開發(fā)水平劃分為5個(gè)級(jí)別。每個(gè)等級(jí)被分解為幾個(gè)KPA(關(guān)鍵過程域)，KPA是指在某個(gè)成熟度等級(jí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的區(qū)域，也是達(dá)到此成熟度等級(jí)必須解決的關(guān)鍵點(diǎn)。①初始級(jí)，無過程意義。軟件過程是無序的、隨機(jī)的、缺乏總計(jì)劃，無預(yù)見性，大多數(shù)活動(dòng)是應(yīng)付危機(jī)，經(jīng)常超期超支，成功取決于個(gè)人。②可重復(fù)級(jí)，具備基本的項(xiàng)目管理。KPA分別是：需求管理、軟件項(xiàng)目計(jì)劃、軟件跟蹤與監(jiān)督、軟件子合同管理、軟件質(zhì)量保證、軟件配置管理；③已定義級(jí)，已定義軟件過程。已將軟件管理和軟件工程兩方面的過程文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并綜合成該組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程。KPA分別是：組織過程焦點(diǎn)、組織過程定義、培訓(xùn)大綱、集成軟件管理、軟件產(chǎn)品工程、組間協(xié)調(diào)、同行評(píng)審；④可管理級(jí)，過程可度量。已收集了軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)度量方法，軟件過程和產(chǎn)品均可被定量地理解和控制。KPA分別是：定量過程管理、軟件質(zhì)量管理；⑤優(yōu)化級(jí)，過程控制。通過過程的量化反饋以及新技術(shù)、新方法促使過程不斷改進(jìn)。KPA分別是：缺陷預(yù)防、技術(shù)更新預(yù)防、過程更改管理。

CMM只是一個(gè)過程改進(jìn)的框架．并沒有給出具體實(shí)施的辦法。在該模式中對(duì)目前CMM中的KPA做適當(dāng)裁減．定義了6個(gè)關(guān)鍵過程域：軟件項(xiàng)目計(jì)劃(SPP)、需求管理(RM)、軟件項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)督(SPTO)、軟件質(zhì)量保證(SQA)、軟件配置(SCM)、同行評(píng)審(PR)，設(shè)置了三個(gè)工作組：軟件項(xiàng)目過程組(SPPG)、軟件工程組(SEG)、軟件質(zhì)量保證組(SQAG)。通過工作組對(duì)關(guān)鍵過程域的操作來加強(qiáng)軟件項(xiàng)目的管理。

3．1定義KPA

3.1.1軟件項(xiàng)目計(jì)劃(SPP)

軟件項(xiàng)目計(jì)劃是為要實(shí)施的軟件項(xiàng)目編制軟件過程活動(dòng)的安排，包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)控制等，也是實(shí)施CMM2的核心此階段在安排過程活動(dòng)的同時(shí)開展項(xiàng)目設(shè)計(jì)的前期工作，設(shè)計(jì)和界定在整個(gè)項(xiàng)目中各階段所需的開發(fā)、質(zhì)量、跟蹤、評(píng)審、風(fēng)險(xiǎn)、成本等工作。項(xiàng)目計(jì)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目過程的具體措施，要在有軟件項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人員領(lǐng)導(dǎo)下投人大量的時(shí)間和人力資源來完成。制定項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)注意7個(gè)問題。①在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上制定過程，充分調(diào)動(dòng)人員積極性合理地確定項(xiàng)目組的參加人員；②對(duì)軟件項(xiàng)目各程中的任務(wù)進(jìn)行分解，明確項(xiàng)目的里程碑和檢查點(diǎn)；③正確估計(jì)軟件項(xiàng)目中的軟件資源、硬件資源、人力資源及其它費(fèi)用；④正確估計(jì)各方面因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)并制定應(yīng)對(duì)措施；⑤制定項(xiàng)目實(shí)施過程中的跟蹤和監(jiān)督措施；⑥確定軟件的評(píng)審和測(cè)試方法；⑦詳細(xì)的文檔資料。

3．1．2需求管理(RM)

需求分析主要包括面向用戶的用戶需求和面向開發(fā)人員的系統(tǒng)需求．是整個(gè)軟件工程的第一步．也是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。需求分析主要針對(duì)用戶的業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、性能、數(shù)據(jù)分析進(jìn)行嚴(yán)格的定義．是設(shè)計(jì)一個(gè)軟件應(yīng)用系統(tǒng)的起點(diǎn)與基本依據(jù)，通過它來評(píng)判軟件產(chǎn)品是否能夠解決用戶問題，也是項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。就目前國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀來講，一般簽定軟件項(xiàng)目合同的用戶是主管信息技術(shù)的負(fù)責(zé)人，它所關(guān)心的可能是整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)需求，用戶方中層管理人員關(guān)心的是業(yè)務(wù)流程需求．終端操作人員則注重軟件本身的易操作性和功能特性，因此．面向用戶的需求一定要和用戶多方人員多溝通、交流．最終通過雙方有關(guān)部門人員的論證以文檔資料的形式確定下來。任何一個(gè)需求分析因客觀原因可能存在著需求更改的現(xiàn)象，對(duì)于這種情況一定要注意需求更改的可控性．要建立需求的基準(zhǔn)版本和更改版本控制文檔資料．使受需求變化影響的產(chǎn)品與需求變更一致。但要注意在更改需求的同時(shí)要衡量需求的穩(wěn)定性，如果一個(gè)需求的變更比較頻繁，意味著本項(xiàng)目并沒有真正了解用戶想要解決的實(shí)際問題?？梢哉f需求分析的完整性和變更可控性直接影響到軟件過程的改進(jìn)，它可以降低軟件質(zhì)量、加大軟件開發(fā)的成本、甚至是導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。軟件工程組(SEG)中要明確定義一個(gè)需求管理員。

3．1．3軟件項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)督(SPTO)

軟件項(xiàng)目的跟蹤和監(jiān)督始終貫穿于整個(gè)軟件項(xiàng)目的過程中，是項(xiàng)目得以控制的前提和條件、是軟件質(zhì)量的根本保障，其目的是增加軟件過程中進(jìn)度、成本、工作量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容的可視性，也是實(shí)施CMM2的核心。除去市場(chǎng)、法律等不可控制因素外，根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的有關(guān)情況及影響項(xiàng)目實(shí)施的相關(guān)因素進(jìn)行及時(shí)、客觀、準(zhǔn)確的信息采集，將采集到的需求、成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容形成文檔并建立一個(gè)項(xiàng)目跟蹤信息平臺(tái)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人定期召集軟件過程人員、開發(fā)人員、質(zhì)量保證人員、用戶方有關(guān)人員召開開放式的例會(huì)，例會(huì)的主要內(nèi)容是檢查項(xiàng)目進(jìn)展、數(shù)據(jù)的分析、認(rèn)識(shí)的偏差、資源的搭配、相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)等問題并討論確切的解決辦法，通過跟蹤和監(jiān)督使項(xiàng)目始終處于可視化的受控狀態(tài)。

3.1.4軟件質(zhì)量保證(SQA)

軟件質(zhì)量保證是與軟件產(chǎn)品滿足規(guī)定的和隱含的需要能力有關(guān)的特征或特性的組合。對(duì)用戶來講主要體現(xiàn)在軟件產(chǎn)品的有效性、一致性、完整性、可靠性和可操作性等方面，對(duì)于軟件產(chǎn)品本身來講體現(xiàn)在軟件產(chǎn)品的可移植性、易維護(hù)性、健壯性、可重用性等方面。具體實(shí)踐中．軟件質(zhì)量保證應(yīng)在軟件項(xiàng)目計(jì)劃、需求分析、跟蹤和監(jiān)督、軟件配置和軟件評(píng)審的相互配合下完成．軟件質(zhì)量保證要做到以事先預(yù)防和跟蹤為主，事后糾偏為輔。

3．1．5軟件配置(SCM)

軟件配置是針對(duì)軟件產(chǎn)品的跟蹤和控制活動(dòng)．貫穿于整個(gè)軟件項(xiàng)目的過程中．目的是建立和維護(hù)在整個(gè)生命周期內(nèi)軟件產(chǎn)品的完整性和一致性，使整個(gè)軟件產(chǎn)品的演進(jìn)過程處于可控的狀態(tài)，繼而提高軟件的可靠性和質(zhì)量。在實(shí)踐應(yīng)用中主要做到五個(gè)子項(xiàng)的配置①配置項(xiàng)的標(biāo)識(shí)。標(biāo)識(shí)做到唯一性。便于跟蹤和管理。②版本管理。對(duì)整個(gè)軟件過程中的文件和目錄提供有效的跟蹤手段。③變更控制。保持并傳遞修改信息。④配置審計(jì)。確定整個(gè)項(xiàng)目生產(chǎn)周期中產(chǎn)品在技術(shù)和管理上的完整性。⑤系統(tǒng)整合。把系統(tǒng)的不同部分集成后完成一組特定的功能。

3．1．6同行評(píng)審(PR)

同行評(píng)審是根據(jù)預(yù)定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)軟件產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審。評(píng)審的結(jié)果是衡量軟件產(chǎn)品質(zhì)量的依據(jù)。在整個(gè)軟件過程中對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)和軟件綜合測(cè)試作為兩個(gè)關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)來進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審的過程中注意要結(jié)合本軟件項(xiàng)目的具體要求和標(biāo)準(zhǔn)。

3．2組的定義

在具體的實(shí)踐應(yīng)用中設(shè)置了三個(gè)組，在降低了人員成本的同時(shí)提高了軟件過程改進(jìn)能力和軟件質(zhì)量。

軟件項(xiàng)目過程組(SPPG)組織具體的項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)，管理并協(xié)調(diào)整個(gè)軟件項(xiàng)目的過程，主要完成SPP和SPTO。

軟件工程組(SEG)負(fù)責(zé)軟件工程的需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、維護(hù)工作。

軟件質(zhì)量保證組(SQAG)主要完成SPTO、SCM、PR、SQA等工作。

4．實(shí)踐模式效率評(píng)估

4．1開發(fā)時(shí)間

軟件開發(fā)由需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、軟件測(cè)試、項(xiàng)目維護(hù)和軟件集成幾部分內(nèi)容組成，在需求分析和設(shè)計(jì)階段采用CMM框架實(shí)施過程管理所花費(fèi)的時(shí)間要多于沒有實(shí)施過程管理花費(fèi)的時(shí)間。首先對(duì)項(xiàng)目做大量分析，論證項(xiàng)目的可行性。然后在和用戶做良好溝通、反復(fù)論證的基礎(chǔ)上做需求分析，形成文檔資料。這種模式下花費(fèi)在需求分析和設(shè)計(jì)上的時(shí)間大約占項(xiàng)目總開發(fā)時(shí)間的40％，但這兩個(gè)階段完成了數(shù)據(jù)流程、算法描述、詳細(xì)的規(guī)格說明等內(nèi)容，為代碼編寫、軟件測(cè)試、軟件維護(hù)等后續(xù)內(nèi)容的工作節(jié)省了時(shí)間，軟件項(xiàng)目的開發(fā)周期大大縮短。經(jīng)過評(píng)估，采用該實(shí)踐模式實(shí)施軟件過程管理的軟件項(xiàng)目開發(fā)周期比沒有實(shí)施軟件過程管理的軟件項(xiàng)目開發(fā)周期縮短20％。

4．2開發(fā)質(zhì)量

采用CMM標(biāo)準(zhǔn)通過軟件過程管理加強(qiáng)軟件項(xiàng)目管理的實(shí)踐模式使軟件質(zhì)量明顯提高、需求分析周密、代碼錯(cuò)誤率明顯降低、軟件產(chǎn)品完整性好、功能齊全、維護(hù)量下降，軟件項(xiàng)目最終得以順利實(shí)現(xiàn)。

第8篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；合同管理；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展過程中，針對(duì)我國(guó)建筑工程發(fā)展中的合同主體綜合管理建設(shè)，與一些發(fā)達(dá)國(guó)家比較，在競(jìng)爭(zhēng)力上還存在著相應(yīng)的差距。其中，對(duì)于合同管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制與防范表現(xiàn)的較為明顯，呈現(xiàn)的問題較多，亟需解決這些問題，從而提升建筑工程的整體效益。

一、合同管理的重要性

對(duì)于企業(yè)而言，合同管理是指企業(yè)對(duì)以自身為當(dāng)事人的合同，依據(jù)相應(yīng)的法律法規(guī)，進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、終止以及審查、監(jiān)督等一系列行為的總稱。其中，訂立、履行、變更、解除、終止屬于合同管理的內(nèi)容；審查和監(jiān)督等則是合同管理的手段。合同的管理必須是全過程的、動(dòng)態(tài)性、系統(tǒng)性的管理。從企業(yè)發(fā)展角度看，合同管理的質(zhì)量與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗有著非常密切的關(guān)系。在施工項(xiàng)目管理中，合同管理處于關(guān)鍵的核心地位，貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目的始終，需要項(xiàng)目管理人員結(jié)合實(shí)際情況，充分做好合同管理工作，對(duì)工程項(xiàng)目的施工進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、及時(shí)、有效的管理和控制。合同管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、合同管理是施工項(xiàng)目管理的起點(diǎn)，是工程初期需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，直接控制著整個(gè)工程項(xiàng)目的管理。

2、合同管理自身具備良好的管理職能和工作過程，包括了合同分析、合同資料、合同網(wǎng)絡(luò)以及索賠管理等多個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)共同構(gòu)成了施工項(xiàng)目合同管理的子系統(tǒng)。

3、合同管理與其他管理職能之間存在著非常密切的關(guān)系，這種關(guān)系既可以定義為工作處理的順序關(guān)系，即工作流，也可以定義為信息流通和處理的過程，即信息流。

4、通過合同管理，可以對(duì)施工項(xiàng)目的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效組織和監(jiān)督，從而確保施工項(xiàng)目的順利展開。同時(shí)，在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，建筑企業(yè)要想得到良好的發(fā)展，就必須加強(qiáng)合同管理，不斷提升自身的經(jīng)濟(jì)效益。

二、建筑工程合同管理存在的問題

1、合同雙方之間法律意識(shí)淡薄

（1）合同文本不規(guī)范

國(guó)家工商部門為實(shí)現(xiàn)建筑市場(chǎng)健康有效的發(fā)展，制定了《建筑工程施工合同示范文本》，該文本的出臺(tái)是為了規(guī)范建筑市場(chǎng)的合同管理，以求全面的體現(xiàn)出合同雙方之間的責(zé)任、權(quán)利及風(fēng)險(xiǎn)。但是在具體簽訂合同時(shí)，為了個(gè)人的利益而往往不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，而是采用一些不規(guī)范的、私自制作的文本進(jìn)行簽約。這些自制的合同文件中往往會(huì)出現(xiàn)較多籠統(tǒng)的、模糊不清的文本條例，當(dāng)遇到工程風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，能夠較好的轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。甚至有合作雙方僅僅是采用口頭或是政府命令的方式安排內(nèi)容，等工程完成之后再象征性地簽訂工程合同，可以說這樣的合同根本就不能夠起到約束作用，不能使得建筑工程管理夠朝著健康的發(fā)展方向發(fā)展。

（2）合同存在一定的不公正性

在現(xiàn)如今的工程合同管理中，不少合同文件存在不公正性，如合作雙方之間的權(quán)利和義務(wù)不對(duì)等。就當(dāng)前的建筑工程合同文本上看，起草合同的一方大多數(shù)是發(fā)包方起草的，發(fā)包方為了獲得更多的利益，在合同中過多的增加了承包商的義務(wù)，而對(duì)發(fā)包方的制約條款相對(duì)較少，特別是對(duì)違約、賠償?shù)确矫娴膯栴}并沒做制定出明確的處罰辦法及獎(jiǎng)懲措施，可以說這一現(xiàn)狀問題不僅不利于工程合同的競(jìng)爭(zhēng)和管理，而且也成為了施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭(zhēng)議較多的原因之一。由于當(dāng)前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和管理不規(guī)范使得大量的施工隊(duì)伍與建設(shè)規(guī)模嚴(yán)重失衡，因此，業(yè)主在這一建筑市場(chǎng)的現(xiàn)狀情況下提出了一些不公平的、苛刻的條件，不少業(yè)主將自身承載的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到承包商身上，承包商即便明白合同的不公平性，但是在買方市場(chǎng)的大環(huán)境中，承包商不得不接受這種不公平的工程合同。對(duì)于承包商而言，以追求利潤(rùn)最大化為目的，因此，為了不使自己的利益受到損失，承包商只好在工程建設(shè)中依靠偷工減料等來保全利益，可想而知，這將會(huì)給工程建設(shè)帶來巨大的隱患。

2、忽視合同變更管理

在工程的施工過程中，很容易遇到合同變更的情況，這種變更不僅包括了合同內(nèi)容的變更，也包括了合同主體的變更。通過合同變更，可以確保合同能夠更好地得到履行，保證工程施工的有效進(jìn)行。但是，當(dāng)前許多合同管理人員并沒有重視合同變更管理，沒有及時(shí)對(duì)合同進(jìn)行變更，很容易出現(xiàn)合同與實(shí)際施工項(xiàng)目脫節(jié)的情況，引發(fā)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

3、缺乏風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)

從內(nèi)部管理角度來看，其是導(dǎo)致合同管理風(fēng)險(xiǎn)的主觀因素；對(duì)合同的法律效力、風(fēng)險(xiǎn)控制、主要責(zé)任認(rèn)識(shí)程度不夠深。其中，針對(duì)合同的風(fēng)險(xiǎn)控制制度建設(shè)不完整，沒有系統(tǒng)、合理的規(guī)范條款內(nèi)容。導(dǎo)致其具體的事項(xiàng)上出現(xiàn)了權(quán)責(zé)天平的一方傾斜現(xiàn)象；從而使建筑工程的委托方或被委托方出現(xiàn)權(quán)利與職責(zé)不協(xié)調(diào)的情況。有些合同沒有根據(jù)現(xiàn)行的法律規(guī)范制定，超出了相關(guān)法規(guī)的范圍，使其法律風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)程度較為嚴(yán)重。比如；有些地方的建筑工程合同在開工前未簽訂，而是延長(zhǎng)到了開工后的一段時(shí)間，補(bǔ)簽現(xiàn)象較多，導(dǎo)致合同管理風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度增加。

三、完善建筑工程合同管理的對(duì)策

1、增強(qiáng)合同雙方之間法律意識(shí)

政府相關(guān)的主管部門應(yīng)該積極的對(duì)合同的法律、法規(guī)進(jìn)行宣傳，從而提高建筑市場(chǎng)中的管理人員及施工人員的法律意識(shí)。合同雙方都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到合同的重要性，大力宣傳《合同法》，強(qiáng)化合同雙方的法律意識(shí)，做好新管理人員的培訓(xùn)工作，讓人人都認(rèn)識(shí)到合同在建設(shè)過程中的重要意義，從而提高對(duì)施工合同管理工作重要性的認(rèn)識(shí)。使得合同雙方能夠在公開、公正的合同環(huán)境中進(jìn)行合同簽訂，提高合同的文本規(guī)范，從而提高工程合同的管理水平。

2、強(qiáng)化合同變更管理

合同的變更不僅直接關(guān)系著施工的順利進(jìn)行，更是進(jìn)行索賠的重要依據(jù)，需要合同管理人員的充分重視，對(duì)其進(jìn)行及時(shí)、全面、有效的處理。在合同變更中，工程變更是最為頻繁的內(nèi)容，同時(shí)也是索賠中占據(jù)份額最大的內(nèi)容，需要在工程實(shí)施中，立即體現(xiàn)合同變更的相關(guān)指令，始終保持合同內(nèi)容與實(shí)際施工情況的高度統(tǒng)一，避免出現(xiàn)合同與實(shí)際情況不符的現(xiàn)象。同時(shí)，應(yīng)該針對(duì)合同的變更情況，做好相應(yīng)的責(zé)任分析，明確變更責(zé)任，并以此作為索賠的重要依據(jù)。因此，工程變更的責(zé)任分析同樣是合同變更管理的重要內(nèi)容。

3、完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系建設(shè)

加強(qiáng)合同管理中的過程化風(fēng)險(xiǎn)控制手段，建設(shè)科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)；首先，完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度建設(shè)，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級(jí)化的區(qū)分研究，其主要的方法是通過對(duì)合作對(duì)象的信用度的考量來具體的分析，將其分為不同的等級(jí)，在對(duì)應(yīng)其等級(jí)化風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的預(yù)防措施。經(jīng)常性的和相關(guān)部門針對(duì)合同管理中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行會(huì)議商定討論，通過彼此意見的交流，找到更好的解決辦法。具體工作中，工作人員需認(rèn)真的審核合同中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)其中明顯的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，要進(jìn)行根源性的改進(jìn)，將改進(jìn)意見通過報(bào)告的形式列明，以最優(yōu)方法，將其風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。同時(shí)，還需針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的流動(dòng)性建設(shè)跟蹤管理制度，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)，努力解決。

4、做好合同索賠管理工作

在建筑工程合同實(shí)施過程中，出現(xiàn)索賠問題是難免的。因此，必須建立工程索賠管理制度。在簽署合同過程和施工過程中，承包商應(yīng)該始終以工程合同為依據(jù)，認(rèn)真整理和分析合同內(nèi)容，充分考慮各種不利因素，分析合同索賠的可能性，以便采取最有效、最科學(xué)的合同管理策略。在合同履行過程中，還應(yīng)結(jié)合相關(guān)法律法規(guī)認(rèn)真研究合同各項(xiàng)條款，積極調(diào)查施工現(xiàn)場(chǎng)的具體情況，尋找索賠證據(jù)。這不僅有利于保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，更有利于企業(yè)不斷適應(yīng)工程建設(shè)的最新規(guī)范要求從而提高企業(yè)未來的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增大。這種形勢(shì)下，建筑企業(yè)需要提高自身技術(shù)和管理水平，來促進(jìn)自身綜合實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的全面提高。而合同管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，能否在建設(shè)基礎(chǔ)階段把好合同關(guān)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件對(duì)建筑企業(yè)的全新考驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]田海燕.探討建筑工程合同管理與風(fēng)險(xiǎn)防范控制[J]. 門窗，2013（8）.

第9篇：變更管理的定義和內(nèi)容范文

[關(guān)鍵詞] 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)；汽車企業(yè)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 035

[中圖分類號(hào)] F272.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）18- 0052- 06

0 引 言

隨著汽車企業(yè)的發(fā)展和車型的不斷增加，日益膨脹的信息給某車企帶來的影響也越來越明顯，以往的人工把控變得越來越吃力，缺乏產(chǎn)品開發(fā)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，各個(gè)車型之間數(shù)據(jù)缺乏關(guān)聯(lián)性，難以形成未來車型的開發(fā)技術(shù)庫(kù)，產(chǎn)品信息分散管理，資源重用率低；BOM和產(chǎn)品配置表仍以Excel方式進(jìn)行表述和傳遞；管理檢索統(tǒng)計(jì)都不方便，零部件缺乏有效的分類管理，難以查找和重用；缺乏有效的項(xiàng)目監(jiān)控，技術(shù)部門的工作任務(wù)都是以項(xiàng)目進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，目前主要手段是開會(huì)討論，輔助以Project和Excel等辦公軟件，無法及時(shí)了解到項(xiàng)目資源的分配及使用情況。鑒于以上情況，迫切地需要將現(xiàn)有車型數(shù)據(jù)平臺(tái)單一數(shù)據(jù)整合并建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱“PDM系統(tǒng)”），并逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的規(guī)范性、有序性。

1 PDM系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的選型，某車企決定搭建企業(yè)級(jí)PDM平臺(tái)，結(jié)合未來的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求及目前實(shí)際情況，遵循管理與技術(shù)并重、IT系統(tǒng)效益最大化、擴(kuò)展/開放和集成性、安全性4大原則，以逐步形成整車產(chǎn)品研發(fā)管理系統(tǒng)，完善企業(yè)研發(fā)管理體系的建設(shè)，從而提高企業(yè)研發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力并確保企業(yè)主要任務(wù)和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)為總體目標(biāo)。

針對(duì)上述目標(biāo)，該車企規(guī)劃了兩步走的實(shí)施策略，并明確定義了在每期所需完成的具體內(nèi)容。各期規(guī)劃的內(nèi)容和功能如圖1。

2 PDM系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)

隨著產(chǎn)品研發(fā)方式的不斷發(fā)展變化，工程師設(shè)計(jì)的交付物不在是單一的圖紙，而是各種格式的文件，包括3D和2D設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)是一切制造，檢驗(yàn)和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，也是一個(gè)企業(yè)中最重要的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。隨著該車企的發(fā)展，設(shè)計(jì)資料數(shù)量變得異常龐大，設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化成為構(gòu)建PDM系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)和核心問題。它包括統(tǒng)一的模板、統(tǒng)一的編號(hào)、統(tǒng)一的格式、版本的更新以及3D與2D數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)、設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)與檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)聯(lián)、設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)與物料的關(guān)聯(lián)等。

該車企PDM系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)按企業(yè)特定需求進(jìn)行了設(shè)計(jì)和擴(kuò)展，關(guān)鍵結(jié)構(gòu)及編碼有以下內(nèi)容。

2.1 塊總成MODEL

編碼原則：

屬性：

2.2 零件PART

編碼原則：

屬性：

2.3 內(nèi)部數(shù)據(jù)發(fā)放單

編碼原則：”XX_IEX”NNNNNNNN（N表示任意數(shù)字）

屬性：

2.4 企業(yè)至供應(yīng)商數(shù)據(jù)發(fā)放單

編碼原則：“XX_OEX”NNNNNNNN（N表示任意數(shù)字）

屬性：

2.5 主要的系統(tǒng)對(duì)象關(guān)系

2.6 狀態(tài)

3 PDM系統(tǒng)工作原理

3.1 SOA架構(gòu)

該車企PDM系統(tǒng)采用SOA架構(gòu)，在多年領(lǐng)先的PDM軟件開發(fā)與實(shí)施基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了PDM系統(tǒng)的完全SOA化：包括PDM系統(tǒng)應(yīng)使用的SOA組件，PDM系統(tǒng)應(yīng)提供的服務(wù)等。該車企PDM系統(tǒng)能夠以完全SOA架構(gòu)的方式，提供PDM系統(tǒng)所要求的所有功能，包括文檔管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、配置管理、零部件分類管理、工作流程管理、更改管理、項(xiàng)目管理、需求管理等。

3.2 CWER架構(gòu)

該車企PDM系統(tǒng)基于全球領(lǐng)先的4層體系架構(gòu)進(jìn)行建設(shè)，包括ClientTier，WebTier，EnterpriseTier，ResourceTier。其4層體系架構(gòu)及遵循業(yè)界的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)如工作流聯(lián)盟和工程變更CMII等，為PDM提供了強(qiáng)大的開放性、靈活性和可拓展性，提供全面的端到端的產(chǎn)品全生命周期管理的解決方案組合。

3.3 VAS結(jié)構(gòu)及企業(yè)級(jí)選項(xiàng)庫(kù)

該車企構(gòu)建了整車裝配結(jié)構(gòu)（Vehicle Assembly Structure），用來管理研發(fā)過程中的工程數(shù)據(jù)。VAS是一個(gè)從產(chǎn)品功能角度對(duì)整車進(jìn)行劃分的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，借鑒了業(yè)界的領(lǐng)先實(shí)踐。它包括：

（1）VAS模板。VAS模板是VAS結(jié)構(gòu)中不變的部分，基于VAS模板可快速克隆出新平臺(tái)的VAS上層結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)如圖2所示。

（2）VAS配置管理。VAS基于PDM平臺(tái)采用全配置管理方式，配置變量添加在MODEL（如圖3所示）。

（3）企業(yè)級(jí)選項(xiàng)庫(kù)。幾百個(gè)選項(xiàng)包括：

整車選項(xiàng)――軸距、駕駛方位、驅(qū)動(dòng)方式、品牌。

技術(shù)選項(xiàng)――基于塊級(jí)總成，從尺寸、功能、結(jié)構(gòu)、材料、顏色、法規(guī)、外觀風(fēng)格、品牌等8大方面進(jìn)行定義，如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、前排座椅等等。

通過VAS，不但可以快速準(zhǔn)確地生成單一配置車型SOS（Stored Option Set），可以進(jìn)行各階段的整車虛擬評(píng)審（在整車開發(fā)過程中的數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)或物理樣車制造之前進(jìn)行的整車級(jí)別的模型檢查，以期在研發(fā)早期發(fā)現(xiàn)和解決設(shè)計(jì)問題），此外還帶來以下好處：

以產(chǎn)品功能而不是行政部門來進(jìn)行組織，并降低了與工藝的耦合度，使得各車型數(shù)據(jù)組織方式完全相同，數(shù)據(jù)查詢和重用方便快捷。

近百個(gè)塊級(jí)別總成使得整車結(jié)構(gòu)層級(jí)和復(fù)雜度降低，方便設(shè)計(jì)分工，并可以圍繞塊有序逐步培養(yǎng)工程師研發(fā)能力，提升企業(yè)整體研發(fā)水平。

將重用級(jí)別從零部件級(jí)別擴(kuò)展至塊級(jí)別，加快研發(fā)速度和提高重用。

4 PMD系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)

4.1 圖文檔管理

實(shí)現(xiàn)電子圖紙及文檔的安全、高效管理，通過流程及版本的控制，確保電子圖紙及文檔的一致性和有效性。

（1）文檔模板管理：可建立文檔模板，依據(jù)不同的類型定制不同的模板。

（2）多種文檔類：支持Office/PDF/TIF文檔屬性的方便定義；支持文檔按照業(yè)務(wù)特性進(jìn)行分類；提供文檔模板功能，使文檔實(shí)例的創(chuàng)建可以通過模板來實(shí)現(xiàn)；具備版本、版次的管理，資料的引用可保證一致性；科技資料按照類別進(jìn)行管理，在各類資料中能夠提供授權(quán)者的修改、刪除、查詢功能，并能夠進(jìn)行精確檢索及模糊檢索。

（3）文檔編碼檢查：依照編碼規(guī)則，檢查文檔編號(hào)，嚴(yán)格保證編碼的唯一性。

（4）文檔查詢：文檔與文檔之間、文檔與零部件對(duì)象之間、文檔與其他業(yè)務(wù)對(duì)象之間能夠建立關(guān)聯(lián)，通過關(guān)聯(lián)關(guān)系的建立，文檔與其他業(yè)務(wù)對(duì)象之間可以方便地實(shí)現(xiàn)交叉查詢。

4.2 零部件管理

（1）零部件編碼檢查：支持零部件編碼與圖號(hào)編碼管理；具有編碼規(guī)則管理和糾錯(cuò)提醒功能，嚴(yán)格保證編碼的唯一性；能夠在車型型號(hào)和狀態(tài)上區(qū)分整車車型編碼。

（2）零部件查詢：可由零部件屬性查詢零部件；由文檔關(guān)聯(lián)性查詢零部件；零部件查詢結(jié)果可導(dǎo)出。

（3）零部件與相關(guān)文檔關(guān)聯(lián)：建立零部件與相關(guān)圖面或文檔的關(guān)聯(lián)。

（4）建立零部件分類管理庫(kù)：規(guī)劃零部件分類；定義零部件屬性，如凈重、零部件材料等（如圖4所示）。

4.3 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理

通過PDM系統(tǒng)創(chuàng)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提供簡(jiǎn)單和易用的圖形化方式來定義、瀏覽、修改產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，從而快速生成新的產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，并自動(dòng)生成產(chǎn)品明細(xì)表。

（1）管理完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并提供圖形化的界面進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建、修改（支持替換件、可選件）。

（2）基于選項(xiàng)庫(kù)和車型定義表定義車型配置表（SOS）和全配置BOM清單，搭建EBOM上層結(jié)構(gòu)。

（3）可定義多個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的屬性。

（4）可根據(jù)版本規(guī)則、日期、狀態(tài)等條件瀏覽產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)；可依照選項(xiàng)配置條件瀏覽BOM結(jié)構(gòu)。

（5）可增加或減少替代件/替換件。

（6）任意比對(duì)兩個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并輸出比對(duì)結(jié)果。

（7）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的單階/多階的使用性反查；可選擇階層與父階類型。

（8）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可轉(zhuǎn)化為輕量化模型。

（9）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)審核流程，可做簽審與通知；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有生命周期狀態(tài)；支持BOM版本和版次的管理；支持BOM不同階段的狀態(tài)管理（如圖5所示）。

4.4 設(shè)計(jì)變更管理

產(chǎn)品需要設(shè)計(jì)變更時(shí)，設(shè)計(jì)員在PDM系統(tǒng)中填寫設(shè)計(jì)變更單，填寫完畢后提交電子審簽流程，審批人在系統(tǒng)中收到審批電子流程的通知，在系統(tǒng)中對(duì)流程進(jìn)行審批，審批結(jié)束后發(fā)送給相關(guān)單位，各單位按設(shè)計(jì)變更單進(jìn)行方案設(shè)計(jì)或圖紙、零部件變更。圖紙、零部件變更結(jié)束后，連接到需變更產(chǎn)品/零部件并附加相關(guān)參考文檔，設(shè)計(jì)員發(fā)起電子流程，審批人通過之后，對(duì)該圖紙、零部件進(jìn)行凍結(jié)，系統(tǒng)再將相關(guān)文件發(fā)送給各相關(guān)部門，相關(guān)部門進(jìn)行試制量產(chǎn)等后續(xù)工作（如圖6所示）。

4.5 可視化管理

PDM系統(tǒng)中內(nèi)嵌輕量化模型檢視器，能夠基于JT模型進(jìn)行縮放、平移、測(cè)量、動(dòng)態(tài)剖切等基本功能。瀏覽器提供數(shù)字化樣機(jī)（DMU）功能，包括對(duì)同構(gòu)或異構(gòu)CAD模型產(chǎn)生的JT檔進(jìn)行靜態(tài)干涉檢查、動(dòng)態(tài)干涉檢查、拆裝過程分析，能夠加載單一配置車型，將其JT模型加載進(jìn)行虛擬干涉檢查。

4.6 數(shù)據(jù)分發(fā)與管理

技術(shù)文件、圖紙、數(shù)模等設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)通過PDM系統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)建、審批、會(huì)簽、批準(zhǔn)等。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)被批準(zhǔn)后，通過電子流程流轉(zhuǎn)到檔案部門，檔案部門對(duì)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行發(fā)放（發(fā)放到內(nèi)部相關(guān)部門及供應(yīng)商處）并按設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)類別進(jìn)行歸檔。內(nèi)部相關(guān)部門及供應(yīng)商到汽車數(shù)據(jù)發(fā)放系統(tǒng)中下載設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)，并按設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)方案和供貨變更。檔案部門可在PDM系統(tǒng)中監(jiān)控所有的內(nèi)部部門及供應(yīng)商是否下載了相關(guān)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)發(fā)放及歸檔的電子化（如圖7所示）。

5 結(jié) 論

該汽車企業(yè)自建設(shè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)以來，規(guī)范了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，提高了產(chǎn)品研發(fā)水平，逐步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)字化，降低研發(fā)成本，減少研發(fā)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，提高研發(fā)工作效率和快速反應(yīng)及配置能力。PDM系統(tǒng)的應(yīng)用為該企業(yè)帶來如下收益：

電子流程的應(yīng)用提高了設(shè)計(jì)效率，縮短了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期30%；

分布式架構(gòu)和協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)的建立減少了信息傳遞時(shí)間30%；

通過基于PDM系統(tǒng)搭建的電子發(fā)放流程減少了圖紙和發(fā)放的時(shí)間80%；

以產(chǎn)品為中心組織數(shù)據(jù)，促進(jìn)知識(shí)重用，提高設(shè)計(jì)人員的工作效率30%；

提供查詢和瀏覽研發(fā)數(shù)據(jù)的平臺(tái)，制定各類型的報(bào)表，查閱紙質(zhì)檔案資料的時(shí)間減少了40%；

規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)更改流程的引入，更改的隨意性和重復(fù)性減少了30% 。

主要參考文獻(xiàn)

[1]張新權(quán).統(tǒng)一的研發(fā)協(xié)同管理推進(jìn)業(yè)務(wù)體系整合[J].中國(guó)卓越汽車企業(yè)的創(chuàng)新之道，2009（1）：66-67.