運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策精選(九篇)

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第1篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

在美國(guó)，有那么幾位最有決策頭腦的CIO，他們用自己的方法擺脫了戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，上升到了戰(zhàn)略謀劃的境界。他們分別是Whirlpool公司CIO Kevin Summers、Amgen生物技術(shù)公司CIO Tom Flanagan、Sysco公司CIO Twila Day、Applied Matericals集團(tuán)副總裁兼CIO Ron Kifer和Kaiser Permanente公司CIO Phil Fasano。

Kevin Summers――拒絕混亂因素的誘惑

“我見(jiàn)到許多CIO被戰(zhàn)術(shù)方面的挑戰(zhàn)壓得喘不過(guò)氣來(lái)，根本沒(méi)有時(shí)間做決策，”Kevin Summers說(shuō)。為了避免出現(xiàn)這種尷尬狀況，CIO必須在第一天起就將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略決策上，忽略那些運(yùn)營(yíng)狀況，Summers提出建議?！拔以趽?dān)任CIO的最初六個(gè)月，在觀看運(yùn)營(yíng)狀態(tài)、同董事會(huì)協(xié)商的過(guò)程中，一直都存在運(yùn)行故障和傳輸問(wèn)題?！彼f(shuō)，“最難的部分就是在這些問(wèn)題存在的同時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，架構(gòu)IT路徑圖。一旦建成IT路徑圖，就能夠穩(wěn)定運(yùn)行和操作。如果最開(kāi)始就去關(guān)注運(yùn)行問(wèn)題的話，就永遠(yuǎn)解決不了問(wèn)題。”

Tom Flanagan――預(yù)留一些時(shí)間進(jìn)行決策

“很多年前，我曾擔(dān)任一艘潛水艇的副艦長(zhǎng)（主要負(fù)責(zé)任務(wù)執(zhí)行）?！盩om Flanagan說(shuō)道，“當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)艦艇的日常運(yùn)營(yíng)，但我知道我將要成為指揮官。所以我逼著自己每天利用兩小時(shí)的時(shí)間熟悉新角色?！盩om Flanagan認(rèn)為，這樣的道理也同樣適用于IT領(lǐng)導(dǎo)?！斑M(jìn)入公司ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中層后，我就開(kāi)始在每日檢查測(cè)試腳本之余思考應(yīng)該怎樣在戰(zhàn)略方面適應(yīng)這種新系統(tǒng)。留出一些時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考是十分重要的;我很久之前就意識(shí)到了這一點(diǎn)，并會(huì)將這種習(xí)慣一直保留下去?！?/p>

Twila Day――孤軍作戰(zhàn)不可取

Sysco公司的CIO Twila Day最開(kāi)始是一名程序設(shè)計(jì)員，對(duì)于許多問(wèn)題，她都有著獨(dú)到而高明的解決辦法?！霸谥饾u成長(zhǎng)的過(guò)程中，我懂得應(yīng)該擺脫自己的一些戰(zhàn)術(shù)上的習(xí)慣，真正地利用戰(zhàn)略技巧。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我必須雇傭一些優(yōu)秀員工來(lái)處理運(yùn)作上的問(wèn)題，并且放手讓他們?nèi)プ??！贝龁T工們能夠掌控運(yùn)作問(wèn)題之后，Twila Day又在戰(zhàn)略決策方面使用了同樣的方法，讓一些員工參與到戰(zhàn)略決策中來(lái)?！拔覀兘⒘艘粋€(gè)架構(gòu)審查委員會(huì)，著眼于新技術(shù)新程序。無(wú)論是選擇雇傭新員工，還是努力說(shuō)服供應(yīng)商或是戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略方面的支持，你都需要擺脫自身的局限性，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)，使各種角色達(dá)到平衡?！?/p>

Ron Kifer――將商品期貨運(yùn)作外包

“在我剛剛到任的時(shí)候，真的是亂成一團(tuán)，毫無(wú)頭緒。”Ron Kifer說(shuō)?！八栽谧铋_(kāi)始時(shí)，我們將核心與環(huán)境進(jìn)行了對(duì)比，決定了內(nèi)部資源引導(dǎo)方式。我們自己控制著能夠決定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將商品期貨運(yùn)作外包?！痹谧畛鮅T外包獲得成功的基礎(chǔ)上，Kifer的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)將這種管理服務(wù)模式擴(kuò)展到人力資源和采購(gòu)部門，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性改革。“擺脫困頓局面的最佳方式就是將內(nèi)部資源的重點(diǎn)重新轉(zhuǎn)移到核心競(jìng)爭(zhēng)力上。”Ron Kifer說(shuō)。

第2篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;醫(yī)院;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心在于進(jìn)行必要的事前謀劃，來(lái)在預(yù)算管理過(guò)程中可以充分預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的各種情況，為醫(yī)院的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)工作提供不同的決策依據(jù)。因此在這一前提下能夠進(jìn)行充分全面周詳準(zhǔn)備的全面預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的應(yīng)用就具有很高的必要性了。

一、全面預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的作用

全面預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的作用體現(xiàn)在不同的方面，以下從提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策具體性、協(xié)調(diào)醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)、減少醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺陷等方面出發(fā)，對(duì)于全面預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的作用進(jìn)行了分析。

(一)提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策具體性

全面預(yù)算管理有助于提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策的具體性。醫(yī)院全面預(yù)算管理的作用在于以數(shù)字的形式表現(xiàn)出具體的市場(chǎng)導(dǎo)向，來(lái)為院方的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與各項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供必要的幫助。因此，全面預(yù)算管理既是醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策的具體化，同時(shí)也是控制醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的必要依據(jù)。

(二)協(xié)調(diào)醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)

全面預(yù)算管理對(duì)于協(xié)調(diào)醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)有著很大幫助。全面預(yù)算關(guān)工作對(duì)于協(xié)調(diào)醫(yī)院各部門的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，和促使醫(yī)院內(nèi)部部門、科室、班組的配合有著顯著效果。其次，全面預(yù)算管理還能夠幫助院方在財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程減少相互脫節(jié)現(xiàn)象的出現(xiàn)，有助于院方發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的薄弱環(huán)節(jié)，并加強(qiáng)院方對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理和控制能力。其次，全面預(yù)算管理能夠起到明確日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的效果，并能夠?qū)θ粘＿\(yùn)營(yíng)活動(dòng)中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的進(jìn)展是否符合預(yù)算進(jìn)程進(jìn)行透徹地分析，有助于醫(yī)院事業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

(三)減少醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺陷

全面預(yù)算管理在減少醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺陷上有著獨(dú)特的作用。全面預(yù)算管理的作用在于明確醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的具體目標(biāo)和想要責(zé)任。全面預(yù)算可以使醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)更加，并能夠?qū)⑦\(yùn)營(yíng)總目標(biāo)按醫(yī)院各職能部門層層分解，使各職能部門工作的具體目標(biāo)都緊緊圍繞運(yùn)營(yíng)總目標(biāo)，讓全體工作人員都能夠明確自己承擔(dān)的責(zé)任。其次，全面預(yù)算管理還能夠成為醫(yī)院內(nèi)各部門、科室、員工行動(dòng)的重要指南，在這一過(guò)程中諸如如彈性預(yù)算法、動(dòng)態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等預(yù)算編制方法的合理應(yīng)用，有助于減少醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的缺陷，因而具有顯著的正面促進(jìn)效果。

二、全面預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的運(yùn)用

全面預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的運(yùn)用應(yīng)當(dāng)具有全面性，以下從提升預(yù)算管理重視程度、合理選擇編制方法、建立預(yù)算管理考核制度等方面出發(fā)，對(duì)于全面預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的運(yùn)用進(jìn)行了分析。

(一)提升管理重視程度

全面預(yù)算管理的第一步是提升對(duì)于預(yù)算管理的重視程度。院方在提升重視程度的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)對(duì)全面執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行多方位地考核，并將全面預(yù)算管理執(zhí)行的結(jié)果分解到各個(gè)科室中去，同時(shí)組織實(shí)施認(rèn)真的復(fù)核工作，才能夠獲得更加良好的執(zhí)行效果。其次，院方在提升重視程度的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持責(zé)任到人的預(yù)算管理原則，促使預(yù)算目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)，并避免全面預(yù)算管理工作流于形式。此外，院方還需要進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策，并通過(guò)提升預(yù)算管理重視程度，來(lái)讓全體員工能夠正確認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，并通過(guò)全面預(yù)算的管理來(lái)指導(dǎo)醫(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)，起到控制財(cái)務(wù)收支和增收節(jié)支的預(yù)期效果。

(二)合理選擇編制方法

全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于合理選擇預(yù)算編制方法。工作人員在合理選擇編制方法時(shí)應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識(shí)到，預(yù)測(cè)、評(píng)估與控制等環(huán)節(jié)是全面預(yù)算管理工作所不可或缺的重要環(huán)節(jié)。因此，工作人員應(yīng)當(dāng)在這一前提下更加靈活的運(yùn)用預(yù)算編制方法，并顯著提升醫(yī)院全面預(yù)算的執(zhí)行效果。其次，工作人員在合理選擇編制方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)較為穩(wěn)定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行固定預(yù)算法，而對(duì)于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)常有變動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略使用彈性預(yù)算法，才能夠有效提升預(yù)算管理的實(shí)際控制力。與此同時(shí)，工作人員在合理選擇編制方法時(shí)應(yīng)當(dāng)確保預(yù)算編制的科學(xué)性、詳細(xì)性、及時(shí)性，才能夠有助于資金的合理分配與節(jié)約支出。

(三)建立預(yù)算管理考核制度

全面預(yù)算管理需要著眼于建立配套的考核制度。院方在建立預(yù)算管理考核制度時(shí)應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識(shí)到對(duì)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核是確保全面預(yù)算管理落實(shí)到位的重要保證。此外，缺乏考核的全面預(yù)算管理本身也形同虛設(shè)，對(duì)于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略而言也是空中樓閣。其次，院方在建立預(yù)算管理考核制度時(shí)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》中的要求來(lái)逐步的建立與年終評(píng)比和內(nèi)部收入分配掛鉤的考核機(jī)制，確保醫(yī)院的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及醫(yī)院的人、財(cái)、物各個(gè)方面的環(huán)節(jié)都能夠納入到預(yù)算管理中，最終能夠有效地提升全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性。

三、結(jié)束語(yǔ)

現(xiàn)階段我國(guó)許多醫(yī)院的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中只注重收支預(yù)算的管理，而缺乏必要的籌資、投資方面的預(yù)算管理，因此在越來(lái)越關(guān)注資金風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略難以及時(shí)識(shí)別資金營(yíng)運(yùn)過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，全面預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的應(yīng)用，就能夠在保證社會(huì)效益不斷提高的前提下，顯著的提高醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本身的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn):

第3篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

[關(guān)鍵詞] 電網(wǎng)企業(yè) 電力批發(fā)商 協(xié)商

隨著科技的發(fā)展，電網(wǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的可控性，尤其是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)的柔流輸電系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了電流輸送的即時(shí)控制，不僅可以控制流動(dòng)路徑，還可以改變輸送質(zhì)量，這就為實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)所有權(quán)與運(yùn)營(yíng)權(quán)分離、充分引入競(jìng)爭(zhēng)提供了可操作的現(xiàn)實(shí)技術(shù)保證。

開(kāi)放電網(wǎng)管制，允許多方輸送電力是電力工業(yè)市場(chǎng)化改革的必然趨勢(shì)。電網(wǎng)企業(yè)按照一定的價(jià)格規(guī)則以固定價(jià)格向電力批發(fā)商租賃電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)，電力批發(fā)商不必?fù)碛须娏Y產(chǎn)，通過(guò)租賃電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)就可以實(shí)現(xiàn)電力產(chǎn)品的買賣，從中獲取利潤(rùn)。

處于電力供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的電網(wǎng)企業(yè)和電力批發(fā)商擁有不同的目標(biāo)和信息，本文討論了雙方通過(guò)協(xié)商實(shí)現(xiàn)合作的可能性?？紤]到電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)是稀缺產(chǎn)品，因此這個(gè)協(xié)商不同于通常的供應(yīng)商愿意提供價(jià)格折扣來(lái)增加訂貨量的情況。由于電網(wǎng)企業(yè)還可能與其它電力批發(fā)商有合作，只能是雙方在固定價(jià)格下協(xié)商電力批發(fā)商所能得到的運(yùn)營(yíng)權(quán)的最大份額。協(xié)商中電力批發(fā)商面臨的未來(lái)需求量不確定，并且電網(wǎng)企業(yè)可能對(duì)輸電能力做出戰(zhàn)略性調(diào)整，這將對(duì)協(xié)商產(chǎn)生顯著的影響。

一、協(xié)商中電力批發(fā)商未來(lái)需求不確定性分析

針對(duì)不確定性，通常選出幾種有代表性的未來(lái)需求情況，雙方分別在各個(gè)情況下進(jìn)行最大份額的協(xié)商，或者同時(shí)在多種情況下進(jìn)行協(xié)商。

首先考慮在某一特定輸電能力決策as∈As和某一有代表性的需求情況Si∈{S1…Sn}下的協(xié)商，通常將需求情況不直接定義電力批發(fā)商的用戶需求，而是定義為可被電網(wǎng)企業(yè)和電力批發(fā)商很容易地觀測(cè)到的相關(guān)的隨機(jī)變量。

現(xiàn)實(shí)中，長(zhǎng)期合作的電網(wǎng)企業(yè)與電力批發(fā)商關(guān)系存在一些沖突但不敵對(duì)，每個(gè)成員都接受其他成員的目標(biāo)，并努力找到均可接受的折中方案，而折中方案必須在反復(fù)迭代的過(guò)程中逐步確定。在下面構(gòu)建的協(xié)商過(guò)程中，分別用T和B標(biāo)注協(xié)商中電網(wǎng)企業(yè)和電力批發(fā)商的參數(shù)。評(píng)價(jià)協(xié)商中提議有兩個(gè)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn):電網(wǎng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)CT，電力批發(fā)商標(biāo)準(zhǔn)CB。通常，CT代表電網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)成本，而CB代表電力批發(fā)商的期望。雙方協(xié)商允許電力批發(fā)商租賃的電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)份額量ALB。ALB越大則電網(wǎng)企業(yè)滿足這些運(yùn)營(yíng)權(quán)的成本越昂貴，而電力批發(fā)商考慮到其用戶的彈性常常希望得到最大的份額。在迭代步驟k中，讓ALkBT和ALkBB分別代表電網(wǎng)企業(yè)與電力批發(fā)商針對(duì)ALB的提議，則我們得到如下等式:

這兩個(gè)等式代表多標(biāo)準(zhǔn)決策問(wèn)題，兩式中均含有雙方的標(biāo)準(zhǔn)，盡管如此，但解答卻可能不同。電網(wǎng)企業(yè)針對(duì)ALBk的提議ALkBT*將傳到電力批發(fā)商，電力批發(fā)商將該值納入考慮后將反饋一個(gè)新的提議ALkBB*給電網(wǎng)企業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)將在下一周期考慮該提議。

假設(shè)當(dāng)ALB≥ALBT時(shí)CT為嚴(yán)格凸函數(shù)。圖1展示了一種可能的折中結(jié)果。從電網(wǎng)企業(yè)角度考慮，雙方提議的變動(dòng)只是在成本曲線CT(ALB)上移動(dòng)，成本曲線就是協(xié)商中的折中曲線。電網(wǎng)企業(yè)首先通過(guò)解決它的多標(biāo)準(zhǔn)決策問(wèn)題(1)到達(dá)折中曲線的T點(diǎn)，對(duì)比原點(diǎn)起始位置，成本位置有所惡化。作為補(bǔ)償性讓步，電力批發(fā)商解決它的多標(biāo)準(zhǔn)決策問(wèn)題(2)到達(dá)折中曲線的B點(diǎn)，通過(guò)降低期望值，電網(wǎng)企業(yè)的成本情況會(huì)有所改善。在此折中步驟之后，下一周期繼續(xù)協(xié)商仍存在的差距。

以上討論都是在已知電力批發(fā)商未來(lái)需求和電網(wǎng)企業(yè)輸電能力戰(zhàn)略決策確定的情況下。下面討論同時(shí)在多種未來(lái)需求情況下進(jìn)行的協(xié)商?？缭讲煌闆r進(jìn)行協(xié)商不僅因?yàn)殡娏εl(fā)商的未來(lái)需求存在著不確定性,而且能夠增加達(dá)成協(xié)議的機(jī)會(huì)。對(duì)于不同的未來(lái)需求情況Si∈{S1…Sn}，電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)份額量ALB是一個(gè)離散量，每個(gè)未來(lái)需求情況以一個(gè)可觀測(cè)到的概率出現(xiàn)pi（i=1,…,n）。將協(xié)商僅限定在m個(gè)情況(m＜n)時(shí)，在協(xié)商周期k，得到如下的多維提議:

在協(xié)商的第k個(gè)折中步驟中，雙方可能同時(shí)對(duì)兩個(gè)情況進(jìn)行協(xié)商，這意味著電網(wǎng)企業(yè)針對(duì)情況i的讓步，電力批發(fā)商可能用情況j中的讓步來(lái)補(bǔ)償。這里i=j和i≠j都有可能。要評(píng)價(jià)一個(gè)折中步驟需要CiT、CBi、CTj和CBj四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)CiT、CTj與CT具有相同的屬性，其重要性主要由情況Si(Sj)出現(xiàn)的概率pi(pj)來(lái)決定，即CiT=PiCT、CTj＝PjCT，則協(xié)商等式如下:

圖2介紹了在情況i=1，j=2下的協(xié)商過(guò)程。電網(wǎng)企業(yè)選擇在情況1上做出讓步，這樣即使向電力批發(fā)商讓出一大步而不會(huì)出現(xiàn)太大的成本損失。另一方面，作為補(bǔ)償，針對(duì)電網(wǎng)企業(yè)提出的情況2，電力批發(fā)商可以相當(dāng)大程度地改善電網(wǎng)企業(yè)的成本情況，而不損失太多的期望值。在接下來(lái)的k+1步驟中，雙方既可以在相同的一對(duì)情況之間，也可以在另一對(duì)情況之間進(jìn)行協(xié)商。

二、協(xié)商中電網(wǎng)企業(yè)的輸電能力戰(zhàn)略決策分析

到目前為止協(xié)商都是在電網(wǎng)企業(yè)某個(gè)輸電能力戰(zhàn)略決策as∈As情況下展開(kāi)的，事實(shí)上協(xié)商有賴于輸電能力的戰(zhàn)略決策，有效的折中曲線將隨著as變動(dòng)。電網(wǎng)企業(yè)既可以投資輸電設(shè)備來(lái)增加輸電能力，也可以取消與另一個(gè)電力批發(fā)商的合作，以便與電力批發(fā)商分享更多的輸電能力。

三、完整的協(xié)商過(guò)程

完整的協(xié)商過(guò)程如圖3所示。在某個(gè)周期k中，由電網(wǎng)企業(yè)提出期望值矢量開(kāi)始，引起電力批發(fā)商反應(yīng)。這個(gè)折中過(guò)程是在某個(gè)有代表性的未來(lái)需求情況下進(jìn)行的，并有可能達(dá)到一個(gè)折中=，這時(shí)協(xié)商過(guò)程停止。若電網(wǎng)企業(yè)認(rèn)為單一情況不夠充分，則整個(gè)協(xié)商還必須繼續(xù)選擇新的情況，選擇的情況越多，協(xié)商越完善，但協(xié)商的成本必須限制到最小。若沒(méi)有達(dá)成折中，則有幾種方案可以選擇。首先一方可能盡力地在該情況下妥協(xié)，或最終由電網(wǎng)企業(yè)提供一對(duì)情況來(lái)收尾。其次，可能考慮一些新的情況。最后，對(duì)輸電能力戰(zhàn)略性調(diào)整可能引發(fā)新的協(xié)商條件而適用新的情況。綜上所述，電網(wǎng)企業(yè)有很多選擇權(quán)可以用來(lái)控制協(xié)商過(guò)程。如它可以選擇一個(gè)有代表性的未來(lái)需求情況，也可以選擇一對(duì)情況，還可以進(jìn)行輸電能力戰(zhàn)略性調(diào)整。

總之，電網(wǎng)企業(yè)與電力批發(fā)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系有利于改善電力供應(yīng)鏈整體效能，與其執(zhí)行強(qiáng)硬的價(jià)格政策來(lái)謀求短期利益不如建立相互信任來(lái)達(dá)到高層次的全面合作。本文對(duì)研究電網(wǎng)企業(yè)與電力批發(fā)商如何通過(guò)協(xié)商和信息交換來(lái)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn):

[1]Carsten Homburg and Christoph Scheeweiss. Negotiations Within Supply Chains. Computational &Mathematical Organization Theory 6, 47-59, 2000

第4篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

（一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)涵義

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為最終目標(biāo)，站在戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想分析和思考問(wèn)題，協(xié)助決策層人員制定科學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要向消費(fèi)者和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者提供具有戰(zhàn)略價(jià)值的外部關(guān)聯(lián)信息，而且還要為企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者提供具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)部關(guān)聯(lián)信息，是為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的一門會(huì)計(jì)分支學(xué)科。

（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)目標(biāo)

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的一般目標(biāo)是為企業(yè)提供高質(zhì)量的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息，協(xié)助企業(yè)決策層和管理層策劃、制定和執(zhí)行適于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。高質(zhì)量的管理會(huì)計(jì)信息通常具備以下三大特征：第一，高質(zhì)量信息要與企業(yè)戰(zhàn)略決策緊密相連。第二，高質(zhì)量的信息要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)的具體活動(dòng)密切相關(guān)。第三，高質(zhì)量的信息要密切與企業(yè)全局利益和可持續(xù)發(fā)展相關(guān)聯(lián)。

為了將一般目標(biāo)貫徹執(zhí)行，企業(yè)需制定具體的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)目標(biāo)，內(nèi)容主要包括以下四方面：第一，預(yù)測(cè)和分析戰(zhàn)略決策因素，協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制。第三，調(diào)節(jié)與控制戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。第四，評(píng)價(jià)與考核戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)。一般目標(biāo)和具體目標(biāo)兩者相輔相成，缺一不可。一般目標(biāo)是對(duì)具體目標(biāo)的宏觀概括和指引，而具體目標(biāo)又是一般目標(biāo)的具體細(xì)化和表現(xiàn)。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)分析

（一）日益健全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)源于市場(chǎng)條件成熟且發(fā)達(dá)的歐美國(guó)家，并隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，日漸應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)已成為市場(chǎng)主體，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)必須政企分開(kāi)、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立發(fā)展、科學(xué)管理，積極應(yīng)對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)管理逐漸在決策上趨于戰(zhàn)略化、綜合效益日趨全局化、人員管理上日趨可持續(xù)化，這都為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)的應(yīng)用打下了良好的基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的普及

自改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷發(fā)展和壯大，并逐漸走出國(guó)門，產(chǎn)品日漸趨向國(guó)際化。在企業(yè)與世界接軌的同時(shí)，我國(guó)學(xué)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行不斷深入探討和研究，并與企業(yè)實(shí)際案例相結(jié)合，產(chǎn)品由單一化經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多元化經(jīng)營(yíng)、由國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展到非公有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、由本國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展到跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，全局戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得到了廣泛的發(fā)展。戰(zhàn)略管理就是要讓企業(yè)主動(dòng)靈活動(dòng)態(tài)地掌握和控制企業(yè)外部環(huán)境，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，周而復(fù)始地進(jìn)行不間斷管理，憑借科技和人才戰(zhàn)略獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)勝利。

（三）網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的快速發(fā)展

當(dāng)前，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)飛速進(jìn)步和發(fā)展，使得企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用信息管理系統(tǒng)更加方便和高效。信息傳播速度快、質(zhì)量高等優(yōu)勢(shì)，可以提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，延伸運(yùn)營(yíng)范圍，降低成本?？傊W(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)日漸發(fā)達(dá)使企業(yè)諸多業(yè)務(wù)信息趨向多元化、全局化和外向化，這與戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要求信息多元化、整體化及外向化相呼應(yīng)。因此，先進(jìn)科學(xué)的信息處理技術(shù)是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)信息優(yōu)質(zhì)的重要保障，沒(méi)有高效的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息就無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值。

（四）企業(yè)管理層人員具備較高的專業(yè)素質(zhì)

企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，逐漸意識(shí)到科學(xué)經(jīng)營(yíng)管理的重要性，驅(qū)使他們掌握企業(yè)管理理論，并與企業(yè)日常管理相結(jié)合，不斷進(jìn)步和完善，此外，為應(yīng)對(duì)國(guó)際發(fā)展需求，驅(qū)使企業(yè)學(xué)會(huì)用外語(yǔ)、法律來(lái)武裝自己，提升海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和理論實(shí)踐，客觀上企業(yè)為發(fā)展壯大自身實(shí)力培養(yǎng)了一支專業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，這也為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)的應(yīng)用需要管理會(huì)計(jì)人員掌握多種多樣的技術(shù)處理手段對(duì)采集到的諸多信息進(jìn)行整理和加工，其加工程序繁雜，學(xué)科內(nèi)容涉及會(huì)計(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)以及預(yù)測(cè)學(xué)等，管理會(huì)計(jì)人員需系統(tǒng)地將這些學(xué)科知識(shí)融合成企業(yè)所需的知識(shí)體系，才能為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)。因此，高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是管理會(huì)計(jì)在企業(yè)應(yīng)用的基礎(chǔ)。

三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的具體應(yīng)用

（一）制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由總體到局部依次劃分為公司戰(zhàn)略目標(biāo)、事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及職能戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，包括未來(lái)戰(zhàn)略動(dòng)向和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍；事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)亦為經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，各經(jīng)營(yíng)單位在自身領(lǐng)域范圍制定既符合總戰(zhàn)略指導(dǎo)，又適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；職能戰(zhàn)略目標(biāo)是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為雙重指導(dǎo)，各職能部門制定各自領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)各職能部門應(yīng)相互合作，優(yōu)化資源配置。

制定由高層到各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策者需詳細(xì)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。對(duì)外部環(huán)境分析就是對(duì)一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析：一般環(huán)境是指任何行業(yè)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的環(huán)境，其影響因素包括：政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、法律因素、技術(shù)因素和全球因素等。對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析就是對(duì)企業(yè)造成威脅的各種因素進(jìn)行分析，這些威脅包括：購(gòu)買者威脅、供應(yīng)者威脅、替代品威脅、進(jìn)入者威脅和競(jìng)爭(zhēng)者威脅等五大內(nèi)容。對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析就是對(duì)有形資源如財(cái)務(wù)資源、實(shí)體資源，無(wú)形資源如技術(shù)、聲譽(yù)，人力資源，企業(yè)能力如研發(fā)、制造、管理能力等進(jìn)行分析。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)就是要對(duì)這些一般環(huán)境影響因素和行業(yè)威脅進(jìn)行信息搜集、整理和加工，督促企業(yè)制定動(dòng)態(tài)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整原有的決策方案，使企業(yè)戰(zhàn)略決策更有富彈性。

（二）建立高效的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

建立高效的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)就是要在原有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)上對(duì)其內(nèi)容不足之處進(jìn)行填補(bǔ)，對(duì)其局限部分進(jìn)行擴(kuò)充，在此基礎(chǔ)上加以完善。具體環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面：

（1）在信息系統(tǒng)模塊添加競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，構(gòu)建數(shù)據(jù)管理和信息分析兩個(gè)子系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響因素態(tài)勢(shì)進(jìn)行搜集、處理和加工，并利用網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)將加工后的信息傳遞內(nèi)外部人員進(jìn)行查詢和分析，最終將討論結(jié)果呈現(xiàn)給決策層。

（2）為戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)計(jì)模型，主要包括模擬模型和分解模型：模擬模型的職責(zé)是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行量化，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬實(shí)驗(yàn)，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否可行，此外，對(duì)提出的多種戰(zhàn)略決策方案進(jìn)行敏感性分析，嘗試預(yù)測(cè)多種決策方案的效果，利于高層決策人員獲得最優(yōu)決策方案；而分解模型的主要職責(zé)是將公司發(fā)展戰(zhàn)略分解層層分解，由總體發(fā)展戰(zhàn)略分解為各戰(zhàn)略事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略，再將其分解為業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分解不僅要使企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化，更要使各子戰(zhàn)略層實(shí)現(xiàn)相互協(xié)調(diào)、相互作用的總體效應(yīng)。

（3）對(duì)知識(shí)庫(kù)、方法庫(kù)進(jìn)行更新和補(bǔ)充。在原有管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的知識(shí)庫(kù)和方法庫(kù)中增加產(chǎn)品生命周期成本法、價(jià)值鏈分析法、仿真模擬法等內(nèi)容，以適應(yīng)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。同時(shí)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)要提高原有的智能化水平，通過(guò)借鑒企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)專家和管理人員的經(jīng)驗(yàn)及歷史戰(zhàn)略數(shù)據(jù)，軟件管理者可重新整合分析，更新原有知識(shí)庫(kù)，建立供企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的戰(zhàn)略知識(shí)庫(kù)。

（三）培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)人才

第一，戰(zhàn)略性招聘和選擇人才。企業(yè)要按照自身的發(fā)展戰(zhàn)略及其他因素招聘和選擇人才。在招聘和選拔戰(zhàn)略人才時(shí)，企業(yè)應(yīng)遵循幾點(diǎn)原則：所選之人要富有創(chuàng)新研發(fā)精神，富有主見(jiàn)，富有挑戰(zhàn)精神，敢于向原有不合理制度和方法進(jìn)行挑戰(zhàn)。這些選擇標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)在人員管理上可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。做好針對(duì)性的人才選拔，加上合適的招聘渠道和培訓(xùn)，可為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略奠定良好的人才基礎(chǔ)。第二，建立戰(zhàn)略性復(fù)合型人事制度。為適應(yīng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)要求，企業(yè)需要設(shè)立科學(xué)的人事制度以指導(dǎo)高素質(zhì)專業(yè)人才的培養(yǎng)，通過(guò)建立戰(zhàn)略性復(fù)合型人事制度，為員工提供多種發(fā)展路徑，鼓勵(lì)員工向橫向和縱向兩方向雙重發(fā)展，企業(yè)急需一專多能性人才，這種綜合性人才可靈活適應(yīng)復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造較高的價(jià)值。所以，企業(yè)建立此人事制度相當(dāng)必要。

（四）進(jìn)行戰(zhàn)略性成本管理

戰(zhàn)略成本管理方法主要介紹以下兩種：

（1）戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常包括三種戰(zhàn)略思想：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略思想、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略思想、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略思想。1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，顧名思義就是企業(yè)為使成本達(dá)到最低，對(duì)研究、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等每一環(huán)節(jié)的成本都加以嚴(yán)格控制，成本領(lǐng)先策略是通過(guò)以單位低成本，大規(guī)模生產(chǎn)銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)提供與同行業(yè)不同且富有特色的差異化產(chǎn)品與服務(wù)，使其既能符合顧客的獨(dú)特要求，又能使產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量和性能方面與眾不同，不僅可以拓展新的消費(fèi)群，還可以提升產(chǎn)品和服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)占有率。3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指針對(duì)某一固定的消費(fèi)對(duì)象和區(qū)域提品和服務(wù)，使其在特定的消費(fèi)市場(chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略又分為兩種：成本集聚和差異化集聚。

（2）價(jià)值鏈分析。第一，行業(yè)價(jià)值鏈，指的是在整個(gè)行業(yè)里，產(chǎn)品從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)到出庫(kù)，最終到達(dá)消費(fèi)者手里在產(chǎn)品作業(yè)各環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的有價(jià)值的活動(dòng)。第二，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，是指企業(yè)為創(chuàng)造消費(fèi)者所需的產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)生的與創(chuàng)造產(chǎn)品相關(guān)的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等五項(xiàng)內(nèi)容。輔助活動(dòng)包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等四項(xiàng)內(nèi)容。第三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈?zhǔn)侵笇?duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行整合分析。

對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析，可以消除不增值作業(yè)，在不影響競(jìng)爭(zhēng)力的前提下降低成本。對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，可以了解企業(yè)在行業(yè)中的地位、行業(yè)現(xiàn)狀及如何利用行業(yè)上下游價(jià)值鏈來(lái)降低外部成本。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈進(jìn)行分析，可以做到知己知彼，以便確定競(jìng)爭(zhēng)策略，打敗對(duì)手。

四、結(jié)束語(yǔ)

第5篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

關(guān)鍵詞：價(jià)值管理；價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；財(cái)務(wù)管理；模式再造

一、研究問(wèn)題的提出

網(wǎng)絡(luò)組織日益成為企業(yè)資源配置的目標(biāo)模式，與此同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略邏輯也發(fā)生根本變革，企業(yè)追求企業(yè)間合作競(jìng)爭(zhēng)和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)通過(guò)全球資源整合來(lái)提升持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略變革反映在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，就是要求企業(yè)拓展財(cái)務(wù)管理視野，在全球范圍內(nèi)搭建基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)管理模式。這種新的管理模式以長(zhǎng)期價(jià)值取代短期利潤(rùn)，將管理重點(diǎn)放在企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素上；以網(wǎng)絡(luò)視角取代內(nèi)部視角，強(qiáng)調(diào)突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理視野，力求在網(wǎng)絡(luò)組織框架內(nèi)進(jìn)行資本運(yùn)作。

二、以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向重塑財(cái)務(wù)管理重心

價(jià)值管理（VBM）是以價(jià)值增長(zhǎng)為目的的一種綜合管理模式，是企業(yè)價(jià)值最大化的內(nèi)生要求，是一種以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)、以規(guī)劃價(jià)值目標(biāo)和管理決策為手段、整合各種價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和管理技術(shù)、梳理管理和業(yè)務(wù)過(guò)程的新型管理模式（湯谷良、林長(zhǎng)泉，2003）。在價(jià)值管理模式下，管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素上，并注重將公司愿景、分析技巧和管理程序協(xié)調(diào)起來(lái)。價(jià)值管理的發(fā)展歷經(jīng)了數(shù)字階段、戰(zhàn)略階段和整合階段三個(gè)階段。在數(shù)字階段，價(jià)值管理幾乎只關(guān)注財(cái)務(wù)方面的信息；在戰(zhàn)略階段，公司關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了營(yíng)運(yùn)資金管理；在整合階段，公司價(jià)值管理的內(nèi)涵和外延都得到了進(jìn)一步擴(kuò)展，價(jià)值管理與組織文化的有機(jī)結(jié)合成為公司成功實(shí)施價(jià)值管理的關(guān)鍵。

（一）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理分析方法的局限性

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理分析方法是建立在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算體系基礎(chǔ)之上的，是對(duì)歷史業(yè)績(jī)、局部業(yè)績(jī)的不全面、不系統(tǒng)的反應(yīng)，難以為企業(yè)的戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)決策提供支持。

（二）以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的轉(zhuǎn)型，價(jià)值流已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，傳統(tǒng)利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)必須讓位于價(jià)值最大化。價(jià)值管理幫助管理者清晰地把握價(jià)值動(dòng)因，在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中自覺(jué)運(yùn)用價(jià)值管理，創(chuàng)造和維持公司價(jià)值。價(jià)值管理不僅對(duì)公司管理模式和財(cái)務(wù)控制流程產(chǎn)生根本性變革，也將對(duì)財(cái)務(wù)管理的理論體系和分析工具產(chǎn)生重大影響。價(jià)值管理的特征在于重申機(jī)會(huì)成本、重視公司價(jià)值的多驅(qū)動(dòng)因素、重視公司現(xiàn)金流量管理、促使決策模型化和強(qiáng)調(diào)管理的過(guò)程導(dǎo)向等（湯谷良、林長(zhǎng)泉，2003）。公司理財(cái)解決的是公司價(jià)值的創(chuàng)造和保持問(wèn)題，它本質(zhì)上是一種綜合的價(jià)值管理活動(dòng)（張玉亭，2003）。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該以價(jià)值為導(dǎo)向，建立能夠促使企業(yè)獲得持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的有效模式。

價(jià)值管理的關(guān)鍵在于幫助管理者清晰地把握價(jià)值動(dòng)因，在規(guī)劃中自覺(jué)運(yùn)用價(jià)值管理，以價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。價(jià)值管理促使公司財(cái)務(wù)管理發(fā)生了質(zhì)的變化，形成了一種新的財(cái)務(wù)管理模式，這種模式體現(xiàn)的轉(zhuǎn)變趨勢(shì)有：從增量評(píng)估轉(zhuǎn)向以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)；從追求單一的利潤(rùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)向與股東財(cái)富價(jià)值和公司價(jià)值有關(guān)的多價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素上；從傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾晝r(jià)值鏈分析、以價(jià)值為中心進(jìn)行管理，并促使會(huì)計(jì)職能從主要提供歷史成本信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕峁﹥r(jià)值預(yù)測(cè)報(bào)告（張玉亭，2003）。由此可以看出，價(jià)值管理能夠更好地為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供決策支持。

（三）以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

在價(jià)值管理過(guò)程方面，Ittner and Larcker（1998）認(rèn)為，價(jià)值管理包含：確定能夠提高股東價(jià)值的具體目標(biāo)；進(jìn)行與目標(biāo)相匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)；識(shí)別在既定戰(zhàn)略和組織下的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；建立行動(dòng)計(jì)劃、創(chuàng)建績(jī)效體系和制定努力目標(biāo)；評(píng)價(jià)行動(dòng)計(jì)劃的成功率，評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)和管理業(yè)績(jī)；評(píng)估組織目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃和控制系統(tǒng)等有效性，根據(jù)需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

在價(jià)值管理運(yùn)用方面，Malmi and Ikaheimo（2003）通過(guò)對(duì)現(xiàn)有價(jià)值管理研究文獻(xiàn)進(jìn)行了較為系統(tǒng)的綜述，認(rèn)為價(jià)值管理不僅適用于管理控制，而且還適用于決策制定。在管理控制方面，價(jià)值管理能夠適用于戰(zhàn)略目標(biāo)制定、公司業(yè)績(jī)考核、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和薪酬制度設(shè)計(jì)等各個(gè)方面，而在決策制定方面，價(jià)值管理在戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)決策方面，都能夠發(fā)揮相應(yīng)的作用。有關(guān)價(jià)值管理運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域及其解決方案的詳細(xì)內(nèi)容（如表1所示）。

大部分的芬蘭大型企業(yè)CEO都對(duì)價(jià)值管理有著濃厚興趣，其中相當(dāng)多的CEO已經(jīng)付諸實(shí)踐。為了評(píng)價(jià)芬蘭企業(yè)對(duì)于價(jià)值管理的采用情況，Malmi and Ikaheimo（2003）對(duì)芬蘭企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地訪談。通過(guò)案例分析，Malmi and Ikaheimo（2003）指出價(jià)值管理型企業(yè)的特征：

1、目標(biāo)戰(zhàn)略方面。被調(diào)查的企業(yè)大部分都采用EVATM來(lái)提升股東利益。他們認(rèn)為，采用價(jià)值管理能夠有助于培養(yǎng)兩種不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)成長(zhǎng)；強(qiáng)調(diào)資本的有效利用。公司長(zhǎng)期發(fā)展是股東價(jià)值長(zhǎng)期增值的源泉，價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。就資本投資和營(yíng)運(yùn)資金管理而言，價(jià)值管理能夠引起更加有效的資本運(yùn)作。

2、業(yè)績(jī)考核方面。被調(diào)查的企業(yè)不同企業(yè)對(duì)于EVATM的使用程度不一樣。但在業(yè)務(wù)層及其以下沒(méi)有采用EVATM。有些CFO認(rèn)為，價(jià)值管理只有與平衡積分卡（BSC）結(jié)合使用，才能夠提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。EVATM并不是企業(yè)唯一的選擇；那些采用價(jià)值管理模式的企業(yè)，還采取投資回報(bào)率、凈銷售額和凈利潤(rùn)等指標(biāo)來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。價(jià)值管理（VBM）下企業(yè)還是需要采用不同的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，EVATM是一種有效的但并非唯一的指標(biāo)。當(dāng)然，EVATM作為公司價(jià)值衡量指標(biāo)，確實(shí)在一定程度上克服了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)的局限性，較好體現(xiàn)了“股東價(jià)值最大化”的理財(cái)目標(biāo)。EVATM的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵在于“4M”體系。

3、目標(biāo)預(yù)算方面。調(diào)查研究表明，在采用價(jià)值管理（VBM）之前，有些企業(yè)的預(yù)算期是以年為時(shí)段的；但是采用價(jià)值管理之后，則是以長(zhǎng)期為導(dǎo)向的，并結(jié)合滾動(dòng)預(yù)算法和平衡積分卡（BSC）等來(lái)進(jìn)行預(yù)算。不同的價(jià)值管理型企業(yè)有著不同的目標(biāo)預(yù)算方法。Malmi and Ikaheimo（2003）認(rèn)為，與其他財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，EVATM并不能更引致客觀的目標(biāo)預(yù)算。

4、激勵(lì)制度方面。研究表明，價(jià)值管理型企業(yè)并沒(méi)有單獨(dú)強(qiáng)調(diào)EVATM，EVATM僅被用于組織的高層管理人員，而其他的財(cái)務(wù)補(bǔ)償制度仍然廣泛運(yùn)用于企業(yè)當(dāng)中。而在薪酬制度設(shè)計(jì)上，成功的薪酬戰(zhàn)略能夠?qū)⒐緲I(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解成一系列價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和合適的時(shí)間范圍，并激勵(lì)雇員主動(dòng)采取行動(dòng)來(lái)適應(yīng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的變化（Morin and Jarrell，2001）。公司獎(jiǎng)金應(yīng)該是建立在經(jīng)濟(jì)附加值的變化之上而不是絕對(duì)數(shù)之上，這將有助于提升業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)金應(yīng)該沒(méi)有上限，因?yàn)樵酱蟮腅VATM意味著越多的財(cái)富。為了緩解短期行為的發(fā)生，Morin and Jarrell（2001）提倡設(shè)立薪酬池（banking），也就是每年只付部分薪酬，而剩余部分根據(jù)來(lái)年業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行支付。

總之，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式，就是要求企業(yè)以價(jià)值增值為中心，認(rèn)真研究?jī)r(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并在管理過(guò)程中始終以價(jià)值為導(dǎo)向，從長(zhǎng)期發(fā)展和全局發(fā)展角度來(lái)進(jìn)行各項(xiàng)戰(zhàn)略決策、運(yùn)營(yíng)決策和管理控制。

三、以價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為架構(gòu)提升財(cái)務(wù)管理模式

隨著全球市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，通過(guò)模塊化設(shè)計(jì)、全球供應(yīng)鏈、全球生產(chǎn)布點(diǎn)、全球資本運(yùn)作、全球研發(fā)合作和全球人員配置等方式來(lái)尋求全球范圍的資源配置。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)入高峰階段，以全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)布點(diǎn)和全球研發(fā)合作等方式建立自己的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)最新發(fā)展趨勢(shì)。在這種情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要以價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為決策范圍，對(duì)全球范圍內(nèi)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（合作伙伴）進(jìn)行靈活的財(cái)務(wù)監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警能力，從而最終提高企業(yè)自身的財(cái)務(wù)柔性和管理成效，并為企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展提供財(cái)務(wù)信息支撐。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，其視野僅僅局限于企業(yè)本身。這種管理模式適用于企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)不是非常突出的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。然而企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系日益成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。在這種情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理視野應(yīng)該得到拓展，由原先的僅僅關(guān)注企業(yè)自身的管理模式拓展為將價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為管理視野，充分審視企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的地位以及其它業(yè)務(wù)伙伴的財(cái)務(wù)狀況，從而提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理績(jī)效。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)型財(cái)務(wù)管理的發(fā)展，也是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)型戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)集成系統(tǒng)所推動(dòng)的結(jié)果。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的會(huì)計(jì)（余緒纓，1999），是既提供顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的利益相關(guān)者的信息系統(tǒng)，也是企業(yè)高層次戰(zhàn)略管理的復(fù)雜系統(tǒng)（傅元略，2004）。適應(yīng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的需要，傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)日益重視對(duì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中成員企業(yè)的管理信息和財(cái)務(wù)信息進(jìn)行考察，并作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要信息。在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)型管理會(huì)計(jì)集成系統(tǒng)下，企業(yè)的價(jià)值流數(shù)據(jù)庫(kù)以傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，與企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行集成；并將價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中成員企業(yè)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，為企業(yè)的戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施提供信息支撐。而價(jià)值網(wǎng)絡(luò)型財(cái)務(wù)管理則是在充分利用價(jià)值網(wǎng)絡(luò)型管理會(huì)計(jì)提供的會(huì)計(jì)信息，站在更高層面進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)籌劃，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，從而提高財(cái)務(wù)柔性。

網(wǎng)絡(luò)型財(cái)務(wù)管理模式需要在財(cái)務(wù)管理邊界和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)等方面進(jìn)行創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)管理邊界方面，CFO應(yīng)該突破狹義的財(cái)務(wù)管理邊界，將財(cái)務(wù)管理視野拓展到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，充分審視價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中所有業(yè)務(wù)伙伴的財(cái)務(wù)狀況，以提升財(cái)務(wù)危機(jī)的規(guī)避能力和應(yīng)對(duì)能力。

總之，企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作，有效的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該促使資本運(yùn)營(yíng)與業(yè)務(wù)流程相協(xié)同，以共同支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范式發(fā)生了轉(zhuǎn)型，基于價(jià)值流的網(wǎng)絡(luò)組織成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)。提升企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置的能力，將成為企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。由此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須突破傳統(tǒng)視野，將價(jià)值網(wǎng)絡(luò)納入財(cái)務(wù)管理視野，使得企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠綜合考慮價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的決策功能，以適應(yīng)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

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第6篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

關(guān)鍵詞:跨國(guó)公司;外包;決策;評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào):C935 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B文章編號(hào):1009-9166(2009)014(c)-0061-01

迅速形成的全球市場(chǎng)和全球化潮流,改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,使得跨國(guó)公司的外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化,促使跨國(guó)公司進(jìn)行一系列的戰(zhàn)略調(diào)整與管理變革,如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下找到創(chuàng)造價(jià)值的有效方式,適應(yīng)已經(jīng)改變了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,已成為跨國(guó)公司求得更大更好發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題?？v看跨國(guó)公司近年的變化,跨國(guó)公司對(duì)自身的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整,從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)對(duì)資源的占有、對(duì)所有業(yè)務(wù)的控制、注重產(chǎn)品市場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng)的“縱向一體化”戰(zhàn)略,向注重企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的控制和對(duì)外部資源市場(chǎng)的利用的“橫向一體化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在這樣的大背景下,跨國(guó)公司業(yè)務(wù)外包應(yīng)運(yùn)而生,外包戰(zhàn)略也正在成為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略工具。

業(yè)務(wù)外包經(jīng)歷了一個(gè)逐漸成熟的過(guò)程。從目前的發(fā)展方向來(lái)看,外包范圍已經(jīng)從一些非核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到許多核心業(yè)務(wù),比如研發(fā)、信息技術(shù)與信息系統(tǒng)、物流與倉(cāng)儲(chǔ)、人力資源等。它已經(jīng)逐步從一種經(jīng)營(yíng)措施發(fā)展成為一種戰(zhàn)略,內(nèi)涵已經(jīng)開(kāi)始包括企業(yè)非優(yōu)勢(shì)資源的外部化獲取、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、價(jià)值鏈管理等一系列重要的戰(zhàn)略問(wèn)題。外包已經(jīng)不僅僅是關(guān)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的決策,更是企業(yè)如何在全球資源優(yōu)化中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略決策。目前,全世界有6萬(wàn)余家跨國(guó)公司,是世界上最重要的投資者和創(chuàng)業(yè)者,控制了全球直接投資的90%,世界生產(chǎn)的40%,國(guó)際貿(mào)易的60%,跨國(guó)公司是“世界經(jīng)濟(jì)的引擎”,是經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體。幾乎所有的跨國(guó)公司都實(shí)行了不同程度的業(yè)務(wù)外包,業(yè)務(wù)外包己成為跨國(guó)公司發(fā)展一個(gè)重要取向。在我國(guó),外包也己成為企業(yè)的生產(chǎn)組織管理的熱點(diǎn)方式,如聯(lián)想公司將手機(jī)業(yè)務(wù)外包給廈新公司,自己運(yùn)營(yíng)品牌及市場(chǎng)。據(jù)專業(yè)部門研究發(fā)現(xiàn),實(shí)施外包戰(zhàn)略可使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本節(jié)約9%,生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15%左右。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)弱化了國(guó)家之間、地區(qū)之間進(jìn)行經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的障礙,使企業(yè)能更方便地實(shí)施全球化戰(zhàn)略,即在全球范圍內(nèi)組織研究開(kāi)發(fā),尋找合作伙伴,以及調(diào)整其生產(chǎn)布局和市場(chǎng)布局。顯然,這種布局空間的擴(kuò)大,也給企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈的分解與整合以及外包戰(zhàn)略提供了良好的條件。

外包可以把自己不熟悉的業(yè)務(wù)交給更專業(yè)的企業(yè)去做,它可以節(jié)省大量的固定資產(chǎn)投資,有利于資源的優(yōu)化配置、市場(chǎng)的快速拓展,有利于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效分擔(dān)、企業(yè)間的專業(yè)化協(xié)作以及產(chǎn)生良好的關(guān)聯(lián)效應(yīng),從而增強(qiáng)企業(yè)迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力,使跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理更加靈活和敏捷等等。但是,外包也是一把雙刃劍,也有許多企業(yè)因?yàn)橥獍鼞?zhàn)略決策不善對(duì)公司造成了巨大的影響,一些外包失敗的案例也說(shuō)明了外包決策的兩面性,如最近美國(guó)凱馬特超市(Kmart)宣布破產(chǎn),當(dāng)中的原因很多,但其中有一條就是由于外包過(guò)程中出現(xiàn)了致命的失誤,失去了對(duì)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的控制后才造成如此局面的。由此可見(jiàn),盡管外包的最初目的是為了降低成本、縮短產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)周期、專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)等,但是在實(shí)際操作中,外包也承擔(dān)著不少的風(fēng)險(xiǎn),比如技術(shù)和信息的流失等。這就要求企業(yè)在外包問(wèn)題上做出正確的決策,即確定企業(yè)中哪些業(yè)務(wù)可以或者需要外包,并制定相應(yīng)的外包策略。科學(xué)研究外包戰(zhàn)略決策問(wèn)題不僅有深刻的理論意義,也有現(xiàn)實(shí)的需要。

從國(guó)內(nèi)外目前研究成果來(lái)看,學(xué)術(shù)界對(duì)跨國(guó)公司外包研究集中于:國(guó)外的研究多集中在外包決策戰(zhàn)略、運(yùn)作框架和績(jī)效分析幾個(gè)方面。在運(yùn)用外包過(guò)程中,外包決策通常是企業(yè)面臨的最重要也是最困難的問(wèn)題。如果決策失誤,則不僅會(huì)造成企業(yè)資金的損失,還可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。關(guān)于跨國(guó)外包對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響,不少學(xué)者認(rèn)為,業(yè)務(wù)的外包可以提高企業(yè)績(jī)效:一是減少企業(yè)的業(yè)務(wù),把主要的資源用于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展;二是把業(yè)務(wù)外包給在該環(huán)節(jié)具有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)的公司可以提高業(yè)務(wù)完成質(zhì)量。但是對(duì)于更為具體性質(zhì)的操作問(wèn)題研究的不是很透徹,比如:針對(duì)企業(yè)核心能力和非核心能力難以界定的問(wèn)題,這一問(wèn)題關(guān)乎外包業(yè)務(wù)選擇是否正確;外包的具體實(shí)施策略、方法及效果評(píng)價(jià)等。國(guó)內(nèi)專門針對(duì)外包決策的研究相對(duì)較少,多偏向于評(píng)述、介紹性文獻(xiàn),介紹外包的概念、動(dòng)因、實(shí)現(xiàn)形式及實(shí)施步驟等方面?，F(xiàn)有的研究已基本明確了外包決策的研究范圍和方法,基本構(gòu)建起該領(lǐng)域的研究框架并引入相關(guān)外包戰(zhàn)略管理的思想,建立了一些行之有效的數(shù)學(xué)模型,但也存在著很多不足:研究體系不完善,甚至沒(méi)有統(tǒng)一的影響外包因素的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系;缺乏專門而系統(tǒng)的外包決策理論指導(dǎo),尤其是對(duì)跨國(guó)公司外包業(yè)務(wù)的識(shí)別、外包商選擇和外包運(yùn)行體系架構(gòu)等問(wèn)題的研究是目前跨國(guó)公司外包理論研究中存在的不足和缺陷。

因此針對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)模式下業(yè)務(wù)外包進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策分析研究;具體的舉措分析及評(píng)價(jià)體系建設(shè);如何對(duì)外包業(yè)務(wù)進(jìn)行識(shí)別選擇并進(jìn)行戰(zhàn)略決策,進(jìn)而有效運(yùn)作達(dá)到企業(yè)效益增值是今后學(xué)者研究的可行區(qū)域和方向。

作者單位:燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

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第7篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

歷史上每一次技術(shù)變革都會(huì)對(duì)金融業(yè)產(chǎn)生深刻影響。以互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術(shù)為代表的信息技術(shù)正在以前所未有的深度滲透到金融核心業(yè)務(wù)，推動(dòng)金融企業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。中國(guó)平安作為國(guó)內(nèi)第一家綜合金融集團(tuán)，憑借其來(lái)自公司頂層的改革魄力，未雨綢繆、提前布局，通過(guò)信息技術(shù)整合內(nèi)外部資源，重塑組織架構(gòu)，再造業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新商業(yè)模式，引領(lǐng)了金融領(lǐng)域里的一場(chǎng)“信息革命”。

近年來(lái)，面臨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)以及國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)加劇的巨大壓力，各行各業(yè)都開(kāi)始變得焦慮不安，“創(chuàng)新”恐怕是近期中國(guó)企業(yè)家們費(fèi)勁心思琢磨得最多的詞匯。毫無(wú)疑問(wèn)，創(chuàng)新是企業(yè)的生命，只有通過(guò)創(chuàng)新不斷超越自我、超越對(duì)手，才能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。

然而，創(chuàng)新不是憑空產(chǎn)生的，也不能按照常規(guī)的投入產(chǎn)出邏輯來(lái)“生產(chǎn)”。在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)新的終極動(dòng)力究竟來(lái)自哪里？與中國(guó)第一家綜合金融集團(tuán)——中國(guó)平安的零距離接觸，這個(gè)問(wèn)題的答案逐漸清晰。

頂層魄力：治理與想象力的結(jié)合

在中國(guó)特殊的轉(zhuǎn)型時(shí)期，市場(chǎng)棋局陷阱重重，多數(shù)企業(yè)每一步都走得小心謹(jǐn)慎。中國(guó)平安似乎是個(gè)例外。當(dāng)大家普遍都在為如何滿足監(jiān)管要求建立董事會(huì)的時(shí)候，平安已經(jīng)成功引入了國(guó)際化的治理團(tuán)隊(duì)；當(dāng)保險(xiǎn)業(yè)的同行們還在為市場(chǎng)份額“惡戰(zhàn)”的時(shí)候，平安成功收購(gòu)深發(fā)展，初步實(shí)現(xiàn)了綜合金融集團(tuán)的構(gòu)想；在信息技術(shù)與金融業(yè)迅速融合的過(guò)程中，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈和金融生態(tài)正在被重新定義。這一次變革，平安似乎又預(yù)見(jiàn)到了——它已經(jīng)擁有了一個(gè)具有強(qiáng)大信息處理能力的“后援中心”。

這個(gè)被董事長(zhǎng)馬明哲形象比喻為“中央廚房”的后援服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)思于上個(gè)世紀(jì)90年代，2002年頂層架構(gòu)已經(jīng)基本成型。

平安發(fā)展的每一步，都在極為清晰和富有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略路徑中進(jìn)行。

1994年，平安引進(jìn)了境外戰(zhàn)略投資者，將規(guī)范化、國(guó)際化的治理理念注入了決策層，內(nèi)部管理水平逐步提升。從聘請(qǐng)國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所和外部精算師出具審計(jì)報(bào)告和壽險(xiǎn)精算報(bào)告，到引進(jìn)并推行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部監(jiān)控和會(huì)計(jì)制度以及先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，短短幾年間，一個(gè)與國(guó)際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建成。

2001年12月，中國(guó)正式加入了WTO，國(guó)際金融集團(tuán)憑借其強(qiáng)大的實(shí)力對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)虎視眈眈。中國(guó)平安開(kāi)始思考如何建成多元化的綜合金融集團(tuán)與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。2002年，匯豐集團(tuán)（HSBC）認(rèn)購(gòu)平安10%的股份，這一樁被稱為史上金額最大的外資引進(jìn)項(xiàng)目，成為平安發(fā)展歷程中的一個(gè)重要里程碑。自此，平安董事會(huì)從外在結(jié)構(gòu)到內(nèi)在機(jī)制逐漸開(kāi)始蛻變，其戰(zhàn)略引領(lǐng)和決策作用日益明確。

2003年，平安開(kāi)始正式建設(shè)張江后援中心。站在當(dāng)下的時(shí)點(diǎn)看平安的這一戰(zhàn)略決策，絲毫也不覺(jué)得奇怪。目前，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到金融業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并以令人驚訝的速度推動(dòng)金融脫媒的進(jìn)程，而不再僅僅是一種錦上添花的創(chuàng)新手段。平安的“后援集中”思維，超前于這一變革的實(shí)際發(fā)生，其未雨綢繆的能力，令國(guó)內(nèi)同行也不得不折服。

這是頂層設(shè)計(jì)的力量。主導(dǎo)這個(gè)頂層設(shè)計(jì)的正是平安董事會(huì)。當(dāng)然，這個(gè)董事會(huì)還需要有一個(gè)具有開(kāi)拓精神的“靈魂人物”。任何一個(gè)成功企業(yè)，都有一個(gè)這樣的靈魂人物。馬明哲的眼界和胸懷，決定了中國(guó)平安董事會(huì)的戰(zhàn)略高度和遠(yuǎn)見(jiàn)。

有人說(shuō)，預(yù)見(jiàn)信息技術(shù)給金融業(yè)帶來(lái)的變革，需要有非凡的想象力。僅憑企業(yè)家個(gè)人的想象力可能是危險(xiǎn)的，平安擁有的是一個(gè)富有想象力的治理團(tuán)隊(duì)，這就保證了決策的前瞻性和科學(xué)性。“中央廚房”的構(gòu)想和實(shí)施，印證了這一點(diǎn)。

“中央廚房”：數(shù)字時(shí)代的遠(yuǎn)見(jiàn)

一直以來(lái)，馬明哲都將平安后援中心稱之為中國(guó)平安集團(tuán)的“中央廚房”。這是因?yàn)椋笤行拿鎸?duì)的是平安集團(tuán)全國(guó)4400多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，為平安產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、平安銀行、平安投資等不同條線的公司研究各具特色的“招牌菜”。馬明哲曾經(jīng)這樣解釋后援中心的定位：“好比我們?cè)谝粋€(gè)大酒店里，要建一個(gè)現(xiàn)代化的廚房和多個(gè)漂亮的餐廳，想吃粵菜的人去粵菜餐廳，想吃川菜的人去川菜餐廳，而你在后臺(tái)的統(tǒng)一廚房就可以根據(jù)不同的需求提供不同的菜式（當(dāng)然這個(gè)廚房擁有不同技藝的專業(yè)廚師，更有內(nèi)部嚴(yán)密的分工協(xié)作）。這個(gè)“中央廚房”就是平安統(tǒng)一的后援中心，。馬明哲把面向不同金融產(chǎn)品的銷售渠道比喻成餐廳，不同的客戶需求可以通過(guò)統(tǒng)一的后援中心進(jìn)行信息處理，進(jìn)行服務(wù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化，最終提高整個(gè)集團(tuán)的規(guī)?；?、協(xié)同化經(jīng)營(yíng)能力。

“中央廚房”從構(gòu)想到實(shí)施，經(jīng)歷了很多個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期和選擇期。平安董事會(huì)敏感地抓住了企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境釋放出來(lái)的創(chuàng)新需求和變革動(dòng)力。

平安集團(tuán)首席律師姚軍介紹：“1997年，平安董事會(huì)通過(guò)決議建立金融綜合經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，開(kāi)始全面的重組改革，范圍涉及產(chǎn)、壽、證、投四大專業(yè)公司。改革的主要舉措包括重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位，調(diào)整組織架構(gòu)，優(yōu)化作業(yè)流程和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控體系，積極拓展行銷渠道多元化和交叉銷售等。2002年，第五屆董事會(huì)決議通過(guò)了公司的分業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施議案，平安于次年獲批成為保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司?！?/p>

隨著集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營(yíng)法人治理結(jié)構(gòu)的重整到位，如何借助現(xiàn)代科技手段構(gòu)建集約高效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、支持多產(chǎn)品交叉銷售就成了當(dāng)務(wù)之急。這個(gè)問(wèn)題可以進(jìn)一步演化為，如何探索一個(gè)金融后臺(tái)集中運(yùn)營(yíng)模式，建立快速可以復(fù)制的發(fā)展平臺(tái)？如何使這一技術(shù)及系統(tǒng)平臺(tái)符合中國(guó)現(xiàn)實(shí)要求，持續(xù)高效運(yùn)營(yíng)？彼時(shí)，各分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)自己的后臺(tái)，分散作業(yè)，顯然已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。正是這種外在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與內(nèi)在變革需求，推動(dòng)了中國(guó)平安后援集中的進(jìn)程。

平安董事會(huì)選擇從壽險(xiǎn)“開(kāi)刀”。2000年，平安率先設(shè)立壽險(xiǎn)全國(guó)電話中心，在此基礎(chǔ)上統(tǒng)一了服務(wù)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，之后逐漸集中兩核、財(cái)務(wù)、文檔錄入等，通過(guò)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化控制風(fēng)險(xiǎn)，并提升服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。這為金融集團(tuán)的后援進(jìn)一步集中埋下伏筆。2001年中國(guó)平安決定啟動(dòng)IT系統(tǒng)的改造與更新項(xiàng)目，并在縝密籌備后，于2003年開(kāi)始正式建設(shè)張江后援中心。

平安的后臺(tái)集中，在引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，還進(jìn)行了大量自主創(chuàng)新，整體水平國(guó)際領(lǐng)先。

后援中心為平安在數(shù)字時(shí)代贏得了先機(jī)。平安董事會(huì)的這一重大戰(zhàn)略決策，直接促進(jìn)了平安集團(tuán)綜合金融模式的進(jìn)程。

戰(zhàn)略落地：細(xì)節(jié)決定成敗

“集團(tuán)控股，分業(yè)經(jīng)營(yíng)，分業(yè)監(jiān)管，整體上市”，這是馬明哲對(duì)平安集團(tuán)綜合金融模式的高度概括。

這樣的模式下，中國(guó)平安集團(tuán)母公司作為一家純粹型控股公司，不經(jīng)營(yíng)任何具體金融業(yè)務(wù)，僅代表股東管理資產(chǎn)，絕對(duì)控股壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)、銀行、證券和信托等專業(yè)子公司，投資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至專門的投資機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部和專業(yè)子公司之間的職能重新劃分和定位。集團(tuán)總部由上而下加強(qiáng)對(duì)子公司的指導(dǎo)，具體包括給予戰(zhàn)略指導(dǎo)、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和資源分配等。子公司的部分“權(quán)力”也逐步上移，資金上劃、集中投資、人力資源也由集團(tuán)集中進(jìn)行戰(zhàn)略管理。各專業(yè)子公司相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的交叉銷售和市場(chǎng)信息分享。此外，稽核、IT等部分職能實(shí)施共享，以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

作為公司治理的核心，平安集團(tuán)董事會(huì)在戰(zhàn)略決策制定和指導(dǎo)實(shí)施上，特別注重抓住兩點(diǎn)。一是開(kāi)放的董事會(huì)文化以及各司其職、積極良性的互動(dòng)，使得公司決策授權(quán)體系得到進(jìn)一步健全，日常管理更加規(guī)范高效。在戰(zhàn)略決策過(guò)程中，身居各地的董事們利用信息靈、網(wǎng)絡(luò)廣的優(yōu)勢(shì)，積極為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，支持經(jīng)營(yíng)班子的工作。對(duì)于經(jīng)營(yíng)班子提出的合理議案，董事會(huì)給予了肯定支持的態(tài)度。同時(shí)，公司董事會(huì)每半年會(huì)就公司治理情況進(jìn)行定期檢視并形成報(bào)告；主要由獨(dú)立董事和外部監(jiān)事組成的董監(jiān)事聯(lián)合考察組每年深入基層調(diào)研考察，確保公司的各項(xiàng)政策在全集團(tuán)得到準(zhǔn)確貫徹。

二是充分的執(zhí)行力，這主要體現(xiàn)在平安的各項(xiàng)制度上。一方面，公司積極引進(jìn)“外腦”，從經(jīng)營(yíng)層開(kāi)始改革。另一方面，公司通過(guò)改進(jìn)考核方法，注重績(jī)效、素質(zhì)和能力的綜合評(píng)估；加大稽核力度，著手打造健全的內(nèi)控制度；廣泛開(kāi)展國(guó)際合作，加快經(jīng)營(yíng)管理國(guó)際化進(jìn)程；同時(shí)通過(guò)搭建具有平安特色的先進(jìn)培訓(xùn)體系，為公司輸送大量人才。

得益于公司治理的科學(xué)、前瞻，平安后援中心項(xiàng)目通過(guò)了董事會(huì)對(duì)其所帶來(lái)的投資管理有效性和風(fēng)險(xiǎn)控制獨(dú)立性的評(píng)估，從而確保了戰(zhàn)略實(shí)施的可能性。這一旨在打通傳統(tǒng)意義上涇渭分明的保險(xiǎn)、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元業(yè)務(wù)構(gòu)架的張江后援中心，用統(tǒng)一的大后臺(tái)為前線提供全面的金融產(chǎn)品、全方位的支持和方便的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)中國(guó)平安的綜合金融集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

插上了數(shù)字翅膀的平安，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，董事會(huì)運(yùn)作也顯現(xiàn)出新的變化。一方面，為確保中國(guó)平安各控股子公司獨(dú)立規(guī)范的運(yùn)作，切實(shí)貫徹落實(shí)集團(tuán)董事會(huì)的各項(xiàng)戰(zhàn)略決策，在董事會(huì)的指導(dǎo)下，集團(tuán)董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)控股子公司的公司治理對(duì)口指導(dǎo)，保障了旗下控股子公司治理規(guī)范運(yùn)作，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體上對(duì)信息披露、關(guān)聯(lián)交易等方面的風(fēng)險(xiǎn)管控。另一方面，平安董事會(huì)在進(jìn)行紙質(zhì)文件規(guī)范歸檔保存的同時(shí)，還建立了系統(tǒng)規(guī)范的電子數(shù)據(jù)庫(kù)共享平臺(tái)，其內(nèi)容涵蓋公司基本信息、董事會(huì)工作、監(jiān)事會(huì)工作、股東大會(huì)工作、“董監(jiān)高”服務(wù)、常用法律法規(guī)、信息披露、股權(quán)管理等多個(gè)模塊，每個(gè)模塊均保存了該項(xiàng)工作的電子信息資料。通過(guò)這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)，公司能夠及時(shí)進(jìn)行董事會(huì)相關(guān)信息查詢，在提高工作效率的同時(shí)，也為董事決策提供了扎實(shí)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)依據(jù)。

第8篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；大數(shù)據(jù)；財(cái)務(wù)管理；信息化；企業(yè)管理 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F406 文章編號(hào)：1009-2374（2017）02-0160-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.02.077

大數(shù)據(jù)是近年來(lái)受到廣泛關(guān)注的新概念，是指通過(guò)對(duì)大量的、種類和來(lái)源復(fù)雜的數(shù)據(jù)進(jìn)行高速捕捉、發(fā)現(xiàn)和分析，用經(jīng)濟(jì)的方法提取其價(jià)值的技術(shù)體系或技術(shù)架構(gòu)。隨著電力企業(yè)信息化工作的深入開(kāi)展，智能化變電站、智能電表的出現(xiàn)，使得各系統(tǒng)間集成度越來(lái)越高，電力企業(yè)的數(shù)據(jù)規(guī)模呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)的種類也越來(lái)越多，整個(gè)智能電網(wǎng)將承載著越來(lái)越多的信息流、電力流和業(yè)務(wù)流，電網(wǎng)的整體價(jià)值也將得到跳躍式上升，使得電力企業(yè)具有了大數(shù)據(jù)的時(shí)代特征。大數(shù)據(jù)時(shí)代是一個(gè)千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，電網(wǎng)企業(yè)改革的步伐已經(jīng)開(kāi)始推進(jìn)，即將邁入一個(gè)嶄新的時(shí)代，但同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，對(duì)電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理具有深遠(yuǎn)的影響。

1 大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響

近年來(lái)，隨著智能電網(wǎng)建設(shè)的全面展開(kāi)，移動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，同時(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”等新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，使得電力行業(yè)數(shù)據(jù)量由原來(lái)的TB級(jí)上升為PB級(jí)甚至EB級(jí)，并且數(shù)據(jù)來(lái)源和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)更加的多樣化。以營(yíng)銷數(shù)據(jù)為例，每年新增約90TB營(yíng)銷用電采集數(shù)據(jù)。同時(shí)，除傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)外，還產(chǎn)生了大量的監(jiān)控錄像、圖像、視頻以及音頻等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)要求更加嚴(yán)苛，如何從海量的數(shù)據(jù)中分析出有價(jià)值的數(shù)據(jù)將迎來(lái)巨大的挑戰(zhàn)，電力大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)來(lái)到。

1.1 財(cái)務(wù)管理的對(duì)象和范圍發(fā)生改變

為了進(jìn)一步提高電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化水平，大數(shù)據(jù)的到來(lái)進(jìn)一步推動(dòng)電力企業(yè)積極探索“營(yíng)配調(diào)財(cái)”的“業(yè)財(cái)一體化”建設(shè)，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)更加緊密的結(jié)合，改變了傳統(tǒng)停留在基于財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)分析，要求向財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的前端進(jìn)行追根溯源。

1.2 財(cái)務(wù)管理的方法發(fā)生改變

隨著電力企業(yè)信息化的深化應(yīng)用以及各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)的建設(shè)，電力企業(yè)產(chǎn)生了大量的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)管理者往往在面對(duì)這些數(shù)據(jù)時(shí)，因?yàn)槿狈?duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和探索的高級(jí)分析手段，拿到數(shù)據(jù)后仍然感到束手無(wú)策，數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值還是停留在粗放型階段。為此，電力企業(yè)急需培養(yǎng)一批既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，充分利用大數(shù)據(jù)分析方法和工具，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析從數(shù)字化向智能化的轉(zhuǎn)變。

1.3 財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵發(fā)生改變

傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門是以會(huì)計(jì)核算為主，但隨著管理會(huì)計(jì)的發(fā)展以及“云大物移”技術(shù)的應(yīng)用，要求財(cái)務(wù)人員必須從幕后走向前臺(tái)，跳出原來(lái)的核算思維，站在更高的企業(yè)管理層次，充分利用大數(shù)據(jù)思想和技術(shù)，不僅要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合，還要從事經(jīng)營(yíng)管控、戰(zhàn)略決策和價(jià)值創(chuàng)造等增值顯著的工作，在電力w制改革中發(fā)揮引領(lǐng)作用。

2 大數(shù)據(jù)背景下電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作存在的問(wèn)題

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)越來(lái)越多的被當(dāng)作是一項(xiàng)非常重要的生產(chǎn)資料，即將開(kāi)展的電力體制改革，也將助推大數(shù)據(jù)應(yīng)用上升到一個(gè)新高度，如何有效利用這一生產(chǎn)資料成為電力企業(yè)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。但目前，大數(shù)據(jù)時(shí)代下電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍然存在很多問(wèn)題急需解決。

2.1 財(cái)務(wù)管理缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的高度融合

在經(jīng)濟(jì)全球化和電力體制改革的時(shí)代背景下，大數(shù)據(jù)技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容也正在發(fā)生翻天覆地的變化。因此，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須與時(shí)俱進(jìn)，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和技術(shù)，掌握企業(yè)核心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，從而建立起完善的戰(zhàn)略決策體系，支撐財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的高度融合。大數(shù)據(jù)時(shí)代來(lái)臨之前，電網(wǎng)企業(yè)通過(guò)臺(tái)賬、財(cái)務(wù)報(bào)表等形式獲得財(cái)務(wù)管理信息，然而在大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策信息還要充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，不能只局限于財(cái)務(wù)報(bào)表，應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度對(duì)銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等進(jìn)行深入的挖掘和分析，從中獲取有利于企業(yè)管理的高價(jià)值信息。如果電網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有制定科學(xué)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，沒(méi)有掌握大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，沒(méi)有形成有效的企業(yè)管理手段，則不利于電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成也只能成為“紙上談兵”。

2.2 財(cái)務(wù)管理缺乏與業(yè)務(wù)的無(wú)縫集成

傳統(tǒng)電力企業(yè)的財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)報(bào)銷、憑證錄入、校驗(yàn)發(fā)票、出具報(bào)表等基礎(chǔ)性工作。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，電力企業(yè)的“人財(cái)物”雖然也實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)集成，但生產(chǎn)、營(yíng)銷和調(diào)度等專業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)還是獨(dú)立的，財(cái)務(wù)人員不需要非常了解業(yè)務(wù)的運(yùn)行規(guī)律就能進(jìn)行簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算。而在大數(shù)據(jù)時(shí)代，電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生了大量的有價(jià)值的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，面對(duì)這些繁雜的數(shù)據(jù)，如何進(jìn)行有效的分析和利用，并將這些數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)管理工作結(jié)合起來(lái)，成為擺在財(cái)務(wù)工作者面前的一道新課題。這就要求電力企業(yè)在信息化建設(shè)過(guò)程中，必須開(kāi)展頂層設(shè)計(jì)，充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)部門與財(cái)務(wù)部門開(kāi)展有效溝通，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化的無(wú)縫集成，提高系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量，滿足企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度要求。

2.3 財(cái)務(wù)管理缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控

在電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理工作必然會(huì)涉及到生產(chǎn)、營(yíng)銷、調(diào)度以及運(yùn)維檢修等核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在大數(shù)據(jù)時(shí)代要求財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合得更加緊密，單純地記賬和報(bào)表分析已不能適應(yīng)現(xiàn)代大數(shù)據(jù)時(shí)代管理會(huì)計(jì)的要求，更是沒(méi)有辦法為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者和戰(zhàn)略決策者提供有價(jià)值的參考依據(jù)，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控超出了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的職責(zé)范圍。但是在實(shí)際業(yè)務(wù)中，由于財(cái)務(wù)人員沒(méi)有途徑了解前端業(yè)務(wù)，所以無(wú)法開(kāi)展對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管控。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境的快速變化和競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，財(cái)務(wù)管理工作必須向前端業(yè)務(wù)延伸，掌握業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)才能滿足企業(yè)決策的要求。為了改善電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提升財(cái)務(wù)管理水平，財(cái)務(wù)管理工作必須要借助于大數(shù)據(jù)技術(shù)手段加強(qiáng)對(duì)核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控。

3 大數(shù)據(jù)時(shí)代電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的對(duì)策

針對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)管理工作在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)集成、管控核心業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理方面存在的問(wèn)題，電力企業(yè)必須抓住大數(shù)據(jù)時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，找到符合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效解決對(duì)策。

3.1 構(gòu)建企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源整合和共享

ERP系統(tǒng)打破了電力企業(yè)物資、設(shè)備、項(xiàng)目以及人力資源子系統(tǒng)之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)之間的集成，再加上各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)，如營(yíng)銷、生產(chǎn)和調(diào)試等，構(gòu)成了一個(gè)龐大的信息網(wǎng)絡(luò)，但是數(shù)據(jù)仍然散落在各個(gè)系統(tǒng)的本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)上，沒(méi)有發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)的最大價(jià)值。為此必須從公司層面考慮構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，也就是構(gòu)建企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心，發(fā)揮數(shù)據(jù)的價(jià)值，支撐企業(yè)的發(fā)展。整體方案思路如下：

全面整合營(yíng)、配、調(diào)、財(cái)?shù)雀鳂I(yè)務(wù)領(lǐng)域的海量數(shù)據(jù)至大數(shù)據(jù)平臺(tái)，建設(shè)企業(yè)級(jí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中心，統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、業(yè)務(wù)建模和數(shù)據(jù)監(jiān)控，運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選、關(guān)聯(lián)、重組，分析結(jié)果通過(guò)各類終端平臺(tái)呈現(xiàn)，以滿足各業(yè)務(wù)域的業(yè)務(wù)需求，最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值。

3.2 轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能，支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的核心職能之一，而企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)是財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，但財(cái)務(wù)部門不能只停留在會(huì)計(jì)核算職能上。大數(shù)據(jù)時(shí)代，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的加工分析和風(fēng)險(xiǎn)管控能力才是決定財(cái)務(wù)管理水平高低的關(guān)鍵。隨著大數(shù)據(jù)和移動(dòng)物聯(lián)等技術(shù)的逐漸成熟應(yīng)用，為財(cái)務(wù)開(kāi)展核心業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控創(chuàng)造了非常重要的條件。在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，不僅要求財(cái)務(wù)工作者能夠提供真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還要會(huì)運(yùn)用大數(shù)據(jù)思維，將管理的觸角向企業(yè)前端的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)乃至外部環(huán)境進(jìn)行延伸和拓展，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)多角度、深層次的分析和挖掘，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門管理中存在的問(wèn)題，積極有效地推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的合規(guī)化、合法化以及數(shù)據(jù)化，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，向管理要效益。因此大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變是提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，能夠強(qiáng)有力支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策。

3.3 推進(jìn)電力大數(shù)據(jù)應(yīng)用，開(kāi)展財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

掌握了大數(shù)據(jù)技術(shù)，就要推進(jìn)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，驅(qū)動(dòng)原有技術(shù)平臺(tái)升級(jí)改造，充分利用大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、整合、計(jì)算、應(yīng)用四類核心技術(shù)，擴(kuò)展非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)以及海量數(shù)據(jù)的分析與挖掘能力，實(shí)現(xiàn)全方位對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的在線監(jiān)測(cè)、分析、計(jì)算，將財(cái)務(wù)管理工作由原來(lái)的事后編制報(bào)表轉(zhuǎn)為實(shí)時(shí)在線分析；通過(guò)關(guān)聯(lián)分析，回歸分析、數(shù)據(jù)因子分析等大數(shù)據(jù)算法的利用，對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)防范，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)。

4 結(jié)語(yǔ)

目前我國(guó)正在開(kāi)展的電力體制改革，電力企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)管理，開(kāi)源節(jié)流，加強(qiáng)成本管控，提升資產(chǎn)價(jià)值。因此電力企業(yè)應(yīng)該借助大數(shù)據(jù)處理和分析技術(shù)，確立以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)體系，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高度融合，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理決策提供財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策范文

企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)中，以資本價(jià)值最大化為目的，將所擁有的各種資本，包括各種資源和生產(chǎn)要素，通過(guò)收購(gòu)、兼并、重組、租賃等途徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景和價(jià)值提升。

處于發(fā)展期的我國(guó)各電力企業(yè)，擴(kuò)大裝機(jī)容量實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，橫向并購(gòu)成為其采用的重要舉措，但研究電力企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的甚少，更少?gòu)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)角度研究其橫向并購(gòu)。這使得電力企業(yè)在橫向并購(gòu)決策中缺乏理論指導(dǎo)，無(wú)法準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，甚至合理規(guī)模的橫向并購(gòu)發(fā)生后，既缺少提升規(guī)模效應(yīng)的有效途徑，也缺乏測(cè)算并購(gòu)績(jī)效的科學(xué)方法。目前情況使我國(guó)電力企業(yè)在橫向并購(gòu)中可能無(wú)法做出合理決策，或無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將導(dǎo)致不能實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，研究電力企業(yè)面臨的上述問(wèn)題對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)有實(shí)際指導(dǎo)作用。

由電力企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)看，若增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，須先通過(guò)橫向并購(gòu)，提升規(guī)模層次。其一，企業(yè)可通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)選擇，新建大量發(fā)電項(xiàng)目；其二，企業(yè)可采取并購(gòu)等措施，整合既有發(fā)電資源，實(shí)現(xiàn)區(qū)域發(fā)電量大幅增長(zhǎng)，并體現(xiàn)資本效率和集約化的經(jīng)營(yíng)效率。但是怎樣確立合理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略，挖掘橫向并購(gòu)決策中主要因素，評(píng)價(jià)橫向并購(gòu)績(jī)效等，是電力企業(yè)急待解決的難題。

下面從較大的電力企業(yè)裝機(jī)容量和企業(yè)營(yíng)業(yè)收入的關(guān)系入手，分析橫向并購(gòu)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的相關(guān)問(wèn)題。

二、裝機(jī)容量與營(yíng)業(yè)收入的雙變量相關(guān)分析

數(shù)據(jù)來(lái)源于2014～2015年中國(guó)各大電力集團(tuán)經(jīng)營(yíng)報(bào)表，數(shù)據(jù)表中有九個(gè)變量，分別為裝機(jī)容量、資產(chǎn)總額、資產(chǎn)分布、營(yíng)業(yè)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、上網(wǎng)電價(jià)、售電量、利潤(rùn)和發(fā)電量，這里我們截取部分?jǐn)?shù)據(jù)如表1所示。選取裝機(jī)容量與營(yíng)業(yè)收入兩列數(shù)據(jù)，分析這兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系。

當(dāng)營(yíng)業(yè)收入發(fā)生變化時(shí)，電力企業(yè)需要了解裝機(jī)容量、上網(wǎng)電價(jià)、資產(chǎn)分布、發(fā)電量和售電量等因素對(duì)營(yíng)業(yè)收入變化的影響，裝機(jī)容量體現(xiàn)了一個(gè)電力企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模；資產(chǎn)分布可以表現(xiàn)出該企業(yè)業(yè)務(wù)分布情況，某些地區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的零突破，往往對(duì)該電力企業(yè)具有重要意義；上網(wǎng)電價(jià)則比較直觀的反映了各電力企業(yè)的發(fā)電成本；發(fā)電量的大小一方面與裝機(jī)容量有關(guān)，一方面與發(fā)電效率有關(guān)；售電量多少主要受該企業(yè)在某區(qū)域所占的發(fā)電市場(chǎng)份額、機(jī)組規(guī)模、售電配額等相關(guān)因素影響，實(shí)際中更多時(shí)候當(dāng)?shù)卣爱?dāng)?shù)仉娋W(wǎng)公司針對(duì)該地區(qū)制定的有關(guān)政策會(huì)影響售電量較多。當(dāng)營(yíng)業(yè)收入發(fā)生變化時(shí)，電力企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)及規(guī)劃發(fā)展部門應(yīng)該總觀全局，既要關(guān)注自身發(fā)展，也要對(duì)比其他各企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)狀況，做整體把握，協(xié)調(diào)好各要素間關(guān)系，如題中僅考慮裝機(jī)容量和營(yíng)業(yè)收入的關(guān)系可能不太全面，不一定與電力產(chǎn)業(yè)總體相一致。通過(guò)雙變量分析可得如下結(jié)果：

（一）結(jié)果表2是對(duì)參與相關(guān)分析的各變量基本統(tǒng)計(jì)信息的匯總

（二）結(jié)果表3是對(duì)參與相關(guān)分析的各變量相關(guān)分析結(jié)果的匯總

如表2所示，Pearson簡(jiǎn)單相關(guān)系數(shù)為0.927，這說(shuō)明裝機(jī)容量與營(yíng)業(yè)收入之間有極強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系，也就是營(yíng)業(yè)收入受到裝機(jī)容量規(guī)模影響很大；相關(guān)系數(shù)的顯著性檢驗(yàn)P值（Sig.）等于0.003，說(shuō)明相關(guān)系數(shù)是顯著不為0的，說(shuō)明裝機(jī)容量和營(yíng)業(yè)收入的相關(guān)性水平是顯著相關(guān)的。我國(guó)電力市場(chǎng)發(fā)展分布明顯，45%的發(fā)電量由五大電力企業(yè)承擔(dān)。由供給曲線，實(shí)際點(diǎn)高于供需平衡點(diǎn)時(shí)引起價(jià)格下跌，激烈競(jìng)爭(zhēng)。隨資本存量增加，資金和技術(shù)密集的電力企業(yè)同樣受收益遞減的制約，企業(yè)正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)的生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、資本運(yùn)營(yíng)型三階段的轉(zhuǎn)變。其一，優(yōu)化結(jié)構(gòu)合理配置資源，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部資本運(yùn)營(yíng)；其二，打開(kāi)市場(chǎng)入口，吸收民間資本，重組并購(gòu)等方式擴(kuò)大外部資本運(yùn)營(yíng)，使資本有效擴(kuò)張。企業(yè)為獲得壟斷利潤(rùn)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常采用將資本集中于同一行業(yè)和部門內(nèi)，形成某種形式壟斷。壟斷利潤(rùn)大多得益于，壟斷形勢(shì)下的大規(guī)模低成本生產(chǎn)，以使其市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。通過(guò)大型國(guó)際集團(tuán)公司發(fā)展基本規(guī)律反觀我國(guó)電力企業(yè)，其部分戰(zhàn)略決策大多符合規(guī)模橫向擴(kuò)張。

三、裝機(jī)容量與營(yíng)業(yè)收入的一元線性回歸分析

分析使用數(shù)據(jù)與雙變量分析相同，分析裝機(jī)容量與營(yíng)業(yè)收入倆個(gè)變量之間的一元線性回歸關(guān)系。在繪制選項(xiàng)卡中選擇生成直方圖與正態(tài)概率圖，得到輸出結(jié)果。

表4表示回歸模型的擬合度，復(fù)相關(guān)系數(shù)R=0.927，R2=0.860，通過(guò)觀察數(shù)據(jù)可知，模型的擬合情況是很好的。

從表5方差分析表可知，Sig.為0.003，根據(jù)“小概率事件實(shí)際上不可能發(fā)生的原理”，當(dāng)假設(shè)隨機(jī)誤差導(dǎo)致差異時(shí)，如果計(jì)算所得概率小于顯著性水平（sig），那么可以認(rèn)為原假設(shè)不成立，即差異不是隨機(jī)造成，存在本質(zhì)差異；反之。

表6回歸分析結(jié)果表給出了擬合非標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化之后的回歸系數(shù)值（含常數(shù)項(xiàng)），并通過(guò)t檢驗(yàn)方法對(duì)擬合結(jié)果進(jìn)行了檢驗(yàn)。t檢驗(yàn)的Sig.值為0.007和0.003，說(shuō)明具有顯著地統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。根據(jù)t檢驗(yàn)理論，可得出裝機(jī)容量和營(yíng)業(yè)收入間的經(jīng)驗(yàn)公式：營(yíng)業(yè)收入= 257.97 + 0.059*裝機(jī)容量（公式1）。圖1表示此經(jīng)驗(yàn)公式與樣本值的擬合圖像。

若某一實(shí)驗(yàn)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化殘差落在區(qū)間（-2，2）以外，95%置信度將其判為異常實(shí)驗(yàn)點(diǎn)，不參與回歸直線擬合。通過(guò)觀察圖2所示的標(biāo)準(zhǔn)化殘差直方圖可知，殘差具有正態(tài)分布的趨勢(shì)， 因此回歸模型是恰當(dāng)?shù)摹?/p>