企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

【關(guān)鍵詞】并購整合 戰(zhàn)略 文化 風(fēng)險 控制

一、企業(yè)并購整合概述

企業(yè)并購整合是指當(dāng)并購企業(yè)為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運。企業(yè)并購的實質(zhì)是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，但取得了被并購企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，僅僅走完了第一步，并購前、后整合的好壞將更直接影響企業(yè)并購的效益和并購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，甚至并購整體的生存。

一般來說，企業(yè)并購后的整合分為四個方面，即經(jīng)營戰(zhàn)略的整合、財務(wù)的整合、人力資源的整合和企業(yè)文化的整合。一個成功的并購整合方應(yīng)具備三個代表的特質(zhì)：一是公司應(yīng)當(dāng)是效率和效益的代表，代表著先進的生產(chǎn)力；二是公司應(yīng)當(dāng)有著先進的，代表著社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化；三是并購方能為被并購企業(yè)的利益相關(guān)者帶來更好的利益或提供更好的服務(wù)。

二、企業(yè)并購整合的風(fēng)險分析

并購整合是一項專業(yè)性很強的工作，在早期，由于企業(yè)對并購整合重視程度不夠或者機制不成熟等原因，時常出現(xiàn)整合時間長、成本高等特點。近年來，伴隨著并購交易數(shù)量與規(guī)模的增長，企業(yè)越發(fā)感到整合工作的重要性，但由于思維定式以及觀念陳舊，在企業(yè)并購整合過程中存在著以下的風(fēng)險。

（1）并購企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合的風(fēng)險。在兩個或兩個以上的企業(yè)進行并購之前，每個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不同。當(dāng)這些企業(yè)經(jīng)過并購后形成的并購企業(yè)便存在一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險。一個明確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)發(fā)展方向，提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險主要表現(xiàn)在：并購整合后的企業(yè)，難以形成統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況，使得并購企業(yè)的發(fā)展沒有呈現(xiàn)一定的規(guī)律。

（2）財務(wù)整合的風(fēng)險。財務(wù)整合對于一個并購企業(yè)來說是至關(guān)重要的部分，良好的財務(wù)制度是企業(yè)運行的根本。而對于并購企業(yè)來講，財務(wù)整合存在著這樣一些風(fēng)險：被并購企業(yè)對資產(chǎn)的不良處理風(fēng)險、企業(yè)融資來源整合的風(fēng)險、企業(yè)財務(wù)制度整合的風(fēng)險等風(fēng)險。

（3）人力資源整合的風(fēng)險。企業(yè)并購后，根據(jù)并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并購企業(yè)會重新對企業(yè)的人員架構(gòu)進行安排、編制。因此，在人力資源的整合方面也存在著風(fēng)險。例如，企業(yè)經(jīng)營管理層人員整合風(fēng)險，并購整合活動的完成，會使得被并購企業(yè)的管理人員產(chǎn)生一種失落感，會造成人才流失的狀況。

（4）企業(yè)文化整合的風(fēng)險。企業(yè)文化是在企業(yè)的發(fā)展過程中所形成的員工的一種工作價值觀、工作習(xí)慣、生活習(xí)慣，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。企業(yè)文化的整合是并購企業(yè)的核心部分，由于并購企業(yè)之間的企業(yè)文化存在一定程度上的差異性，導(dǎo)致了并購企業(yè)的文化整合風(fēng)險。并購后的企業(yè)員工對企業(yè)缺乏信心，使得企業(yè)的凝聚力不強，在同行業(yè)之中缺少競爭力；員工之間的團隊合作意識不強影響到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

三、有效控制企業(yè)并購整合風(fēng)險建議

有效地對并購企業(yè)的風(fēng)險進行控制是企業(yè)正常穩(wěn)定發(fā)展的需要，針對企業(yè)并購整合過程中存在的風(fēng)險提出以下一些建議：

（1）對經(jīng)營戰(zhàn)略整合風(fēng)險的控制。首先并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，經(jīng)過一系列的調(diào)查研究、預(yù)測分析，并結(jié)合當(dāng)前的局勢、政策制定適合企業(yè)實施的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。然后，根據(jù)已制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略細(xì)分企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、工作任務(wù)以及實施方案。最后，做好企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的宣傳工作，使企業(yè)的每一層次的每一個員工都能理解企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并為之付出實踐。

（2）對財務(wù)整合風(fēng)險的控制。財務(wù)整合是并購企業(yè)的核心活動，對財務(wù)整合風(fēng)險的控制，首先要建立一個合理有效的財務(wù)整合制度；然后對財務(wù)的組織機構(gòu)進行整合，合理安排財務(wù)人員的崗位，明確每個財務(wù)人員的職責(zé)；再者，拓寬企業(yè)的融資渠道；最后，創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營方向，尋求一種新的利潤。

（3）對人力資源整合風(fēng)險的控制。企業(yè)的發(fā)展主要是通過人的活動形成的，所以，人力資源決定了企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)競爭的核心系統(tǒng)?？刂迫肆Y源整合風(fēng)險的方法有：一方面，實施人才挽留制度，對被并購企業(yè)中的優(yōu)秀人才采取繼續(xù)留任的辦法，加強并購企業(yè)的管理；另一方面，通過一些獎勵制度積極調(diào)動員工的積極性，消除員工對并購企業(yè)的心理障礙。

（4）對企業(yè)文化整合風(fēng)險的控制。企業(yè)文化貫穿著企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)，加強對企業(yè)文化整合風(fēng)險的控制是有利于并購企業(yè)發(fā)展的。最開始要做的事情是將并購方的每個企業(yè)的文化進行有效的分析，吸取各個文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業(yè)文化；然后，運用有效的手段區(qū)分每個文化之間的差異性，進一步對并購企業(yè)的員工進行新企業(yè)文化的培訓(xùn)；實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。最后還要注意非正式組織在企業(yè)文化中的作用，科學(xué)合理地利用非正式組織，使之為企業(yè)服務(wù)。

四、結(jié)束語

企業(yè)的并購整合是經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，企業(yè)并購后能否有效地運轉(zhuǎn)與并購后的整合有著密切的聯(lián)系，整合也是企業(yè)實現(xiàn)并購目標(biāo)的保證，同樣也決定了企業(yè)的競爭力。但是，在企業(yè)并購整合過程中存在的風(fēng)險會阻礙到企業(yè)的發(fā)展，為此，采取合理有效的措施對這些風(fēng)險加以控制，使并購企業(yè)在一定期間內(nèi)運轉(zhuǎn)正?；?，達到良好的整合狀態(tài)。

參考文獻

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[3]李良成.吉利并購沃爾沃的風(fēng)險與并購后整合戰(zhàn)略分析[J].企業(yè)經(jīng)濟,2011,(01).

第2篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略管理 策略

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化時代的來臨和我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，財務(wù)管理環(huán)境越來越復(fù)雜。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分，是體現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展水平的重要指標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效益和可持續(xù)發(fā)展。加強企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，建立最佳的資本結(jié)構(gòu)，增強財務(wù)運營能力，提高經(jīng)營效率與經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，形成核心競爭力。財務(wù)戰(zhàn)略管理是通過運用戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理理念，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源最優(yōu)化管理的方式，是兼具全局性和長遠(yuǎn)性的管理活動，既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，與企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，考慮到財務(wù)戰(zhàn)略管理動態(tài)性、全局性、長遠(yuǎn)性和外向性的特點。企業(yè)面臨的市場環(huán)境復(fù)雜多變，必須根據(jù)財務(wù)管理外部環(huán)境隨時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有全局性，財務(wù)戰(zhàn)略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰(zhàn)略的出發(fā)點，以企業(yè)的整體形象為核心，對企業(yè)的資源進行整體規(guī)劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性，財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，作出詳細(xì)的預(yù)測分析，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，增強企業(yè)在復(fù)雜財務(wù)環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有外向性，企業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)與外部環(huán)境融為一體，把戰(zhàn)略管理視野擴展到企業(yè)外部，關(guān)注國內(nèi)外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環(huán)境變化給企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機會與風(fēng)險，增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)力與應(yīng)變力。實施財務(wù)戰(zhàn)略管理，必須運用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，對財務(wù)資源與財務(wù)活動進行有效配置和科學(xué)管理，加強對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，將企業(yè)眼前經(jīng)營活動與長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合起來，重視企業(yè)經(jīng)營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念

樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念是順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展和加強企業(yè)內(nèi)部管理的需要，也是財務(wù)戰(zhàn)略管理的必然要求，能夠提高財務(wù)管理水平，更好地為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務(wù)管理人員在財務(wù)決策和日常的財務(wù)管理中將人本思想滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務(wù)管理活動，協(xié)調(diào)企業(yè)各方的財務(wù)關(guān)系，最大限度地發(fā)揮人力資源的價值，提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)財務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)；樹立整體觀念，把企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境、眼前利益與長遠(yuǎn)利益作為一個整體，將企業(yè)經(jīng)營活動與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來，有效地整合人、財、物等企業(yè)內(nèi)部資源，保持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的一致性，形成企業(yè)長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展；樹立競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念，企業(yè)在合作中與競爭，在競爭中發(fā)展，通過競爭提高企業(yè)核心競爭能力，拓寬企業(yè)生存與發(fā)展空間。在經(jīng)濟全球化的背景下，加強企業(yè)之間合作，組建企業(yè)聯(lián)盟，發(fā)揮聚集效應(yīng)，實現(xiàn)“雙贏”的市場格局，推動企業(yè)由單一業(yè)務(wù)向綜合業(yè)務(wù)發(fā)展，使得合作各方的經(jīng)濟利益達到和諧統(tǒng)一；樹立信息理財觀念，知識經(jīng)濟時代信息技術(shù)已成為經(jīng)濟發(fā)展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業(yè)經(jīng)營活動的形式發(fā)生根本變化，改變了財務(wù)管理方式，網(wǎng)上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業(yè)經(jīng)濟活動的不確定性與風(fēng)險性。

三、明確財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)

財務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的前提基礎(chǔ)，統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，只有明確財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，財務(wù)戰(zhàn)略管理工作才能順利開展，財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的準(zhǔn)確定位對企業(yè)資源配置和經(jīng)營管理效益有著重要影響，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)就是占有市場和贏得客戶，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，要求企業(yè)在材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售整個經(jīng)營過程中，根據(jù)企業(yè)自身情況和外部環(huán)境，把滿足客戶的需求和行業(yè)價值鏈兩者結(jié)合起來。一方面，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業(yè)利潤的源泉，企業(yè)的價值來源于客戶需求價值以及自身產(chǎn)品的價值，企業(yè)必須順應(yīng)市場經(jīng)營導(dǎo)向，積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新，按照客戶需求，組織生產(chǎn)，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業(yè)才能保持長期競爭優(yōu)勢；另一方面，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)價值鏈?zhǔn)歉灿谡麄€行業(yè)價值鏈體系之中，企業(yè)的財務(wù)主體朝多元化方向發(fā)展，財務(wù)主體不僅包括股東、經(jīng)營者與員工、顧客，還包括企業(yè)外部利益相關(guān)者，應(yīng)當(dāng)了解市場發(fā)展動向，關(guān)注企業(yè)外部利益集團，加強外部價值鏈的整合，分析企業(yè)集團與同行業(yè)關(guān)聯(lián)方企業(yè)的合作方案與營銷策略，重視上下游企業(yè)之間的相互配合與協(xié)調(diào)，充分考慮到上下游合作企業(yè)的共同目標(biāo)與利益分配，通過對上下游供應(yīng)商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業(yè)材料供應(yīng)成本，擴大下游客戶消費群體，拓寬企業(yè)經(jīng)營的范圍，才能達到降低企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、選擇財務(wù)戰(zhàn)略管理模式

財務(wù)戰(zhàn)略管理模式?jīng)Q定著企業(yè)財務(wù)資源配置的方向，影響著企業(yè)籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業(yè)經(jīng)營活動和理財方式，企業(yè)不同發(fā)展階段所處的環(huán)境不同，需要選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式。財務(wù)戰(zhàn)略管理模式主要有擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略和收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴張為首要目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略；穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張和財務(wù)效益的穩(wěn)定增長為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略；收縮型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)和經(jīng)營財務(wù)危機、以求得生存及新的發(fā)展機會為主要目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展周期通常分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須根據(jù)產(chǎn)品生命各階段的特點和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，與其不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展周期相適應(yīng)，選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式。通常在企業(yè)初創(chuàng)和成長初期，企業(yè)產(chǎn)品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，需要迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，籌集經(jīng)營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴大融資渠道，財務(wù)管理呈現(xiàn)“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)成長后期和成熟期，企業(yè)經(jīng)營逐步穩(wěn)定，需要穩(wěn)步經(jīng)營，優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業(yè)競爭優(yōu)勢，財務(wù)管理具有“低負(fù)債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略管理模式；企業(yè)衰退期是產(chǎn)品生命周期的結(jié)束階段，企業(yè)需要對其經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，變賣資產(chǎn)，償還債務(wù)，老產(chǎn)品市場退出，開始開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，謀求企業(yè)未來發(fā)展機會，實施收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略模式。

五、實行資金集中管理

企業(yè)必須實行資金集中管理，建立資金結(jié)算中心，做到資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經(jīng)營特點和財務(wù)情況，實行企業(yè)內(nèi)部資金集中開戶、集中結(jié)算和集中運作，規(guī)范企業(yè)各個環(huán)節(jié)和各個崗位資金預(yù)算、資金支付、債務(wù)結(jié)算等行為，制定資金預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及考核等制度，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范，約束財務(wù)人員責(zé)任，資金使用堅持事前預(yù)算、事中執(zhí)行以及事后評估的原則，資金使用嚴(yán)格按照審批持續(xù)進行，在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，對于重大資金使用業(yè)務(wù)和事項，實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低籌資融資成本，有效地掌握和監(jiān)督資金流動情況，增強企業(yè)資金運營能力，有利于加強資金監(jiān)管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務(wù)風(fēng)險與投資風(fēng)險，促進資金使用與管理進入良性循環(huán)的軌道，提高企業(yè)整體經(jīng)營效益，促進企業(yè)經(jīng)營活動穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

財務(wù)戰(zhàn)略管理要服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，加強對企業(yè)資源配置活動進行的全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃，將財務(wù)管理提升到戰(zhàn)略的高度，將戰(zhàn)略管理的思想貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營活動和財務(wù)管理活動的始終，對企業(yè)的投資、籌資、日常經(jīng)營和利益分配提供財務(wù)決策支持，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，從戰(zhàn)略角度對企業(yè)的各種財務(wù)活動與財務(wù)資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃和科學(xué)安排，優(yōu)化資源配置，制定長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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第3篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略指的是企業(yè)財務(wù)決策人員為了確保企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展，在對影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部和外部因素進行充分的預(yù)測、分析和估量的基礎(chǔ)上，對企業(yè)財務(wù)做出的長遠(yuǎn)的謀略。進行企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略管理的主要目的就是為了對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行實現(xiàn)，從而對企業(yè)的競爭優(yōu)勢進行增強，充分地運用財務(wù)管理措施，對企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略的決策和選擇、實施和控制、計量和評價等活動進行長期性的、創(chuàng)造性的以及全局性的謀劃。

2企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施

2.1企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略的制定

在對企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略制定的過程中，首要的就是分析企業(yè)的財務(wù)與經(jīng)營環(huán)境，就是要對企業(yè)各個環(huán)境的信息及其變化的過程和規(guī)律進行收集，對預(yù)測環(huán)境下的未來狀況進行分析，同時研究環(huán)境的變化對資金流動所產(chǎn)生的影響；其次就是要對企業(yè)自身的財務(wù)能力進行分析，同時與企業(yè)整體的戰(zhàn)略要求進行財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略方案的制定，最后通過對方案的比選，選擇出最滿意的方案。

2.2企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略的實施

在企業(yè)經(jīng)營管理中，需要以財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，進行年底財務(wù)計劃的制定，對全面預(yù)算進行編制，對財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略進行分解，并且進行落實到企業(yè)內(nèi)部各個管理層和全體員工，對財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施進行保證。在財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，需要對實施的過程和情況進行監(jiān)督檢查和監(jiān)控，對實施情況進行收集，及時發(fā)現(xiàn)明顯偏離財務(wù)戰(zhàn)略的情況，如果遇到行業(yè)變化、產(chǎn)業(yè)政策等一些因素的影響，需要對財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略進行合理的調(diào)整。

3案例分析

3.1基本情況

萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱“萬科”）成立于1984年5月，是國內(nèi)首批公開上市的公司之一。主營業(yè)務(wù)為以以珠江三角洲為核心的深圳區(qū)域，以長江三角洲為核心的上海區(qū)域，以環(huán)渤海為核心的北京區(qū)域和以中西部中心城市組成的成都區(qū)域為重點的商品住宅開發(fā)。萬科A股于1991年1月在深圳證券交易所掛牌交易，目前控股股東為華潤股份有限公司。萬科前身為成立于1984年5月的深圳市現(xiàn)代企業(yè)有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)，是中國內(nèi)地首批公開上市的企業(yè)之一。萬科設(shè)立時股本總額為41332680元。

3.2萬科公司的財務(wù)戰(zhàn)略要領(lǐng)

（1）萬科長期奉行的投資規(guī)劃———量入為出（見圖1）圖1萬科2000—2009年營業(yè)收入和經(jīng)營活動情況經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量能夠衡量企業(yè)核心經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，量入為出，其中的“入”是指營業(yè)收入和經(jīng)營現(xiàn)金流入，“出”是指經(jīng)營性現(xiàn)金開支及資本開支。2000—2005年萬科的營業(yè)收入與經(jīng)營活動現(xiàn)金流入、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量與自由現(xiàn)金流等指標(biāo)具有長期的高吻合度，表明萬科營業(yè)收入的變現(xiàn)能力較高，盈利能力穩(wěn)定增長、收入的現(xiàn)金流比重較高，不少投資資本支出源于經(jīng)營性現(xiàn)金，這些都是穩(wěn)健經(jīng)營的表現(xiàn)。（2）萬科資金營運的“短板”———不斷擴大的存貨現(xiàn)金需求和日以緩慢的運營速度導(dǎo)致萬科土地存儲過量，開發(fā)周期延長，最終導(dǎo)致萬科存貨壓力上升，運用資金承受巨大的壓力。凈現(xiàn)金需求=應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)+預(yù)付賬款+存貨-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)-預(yù)收賬款（見圖2）。從現(xiàn)金需求絕對值分析流（3）萬科融資戰(zhàn)略的顯著特征———以滿足投資需求為目的，提前啟動外部融資，并維持財務(wù)杠桿的相對穩(wěn)定。經(jīng)營現(xiàn)金需求由債券融資滿足，投資現(xiàn)金需求主要由股權(quán)融資滿足。（4）相對固定的現(xiàn)金股利分配，萬科堅持以現(xiàn)金分紅回報股東，采用比較固定的股利分配政策。

3.3分析思路

萬科的成長經(jīng)歷了穩(wěn)健的增長和迅速的擴張，使我們充分的認(rèn)識到了財務(wù)戰(zhàn)略的重要性，不管是否從事房地產(chǎn)相關(guān)事業(yè)，都能夠給企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略提供諸多的借鑒。3.3.1以現(xiàn)金流為核心，全面規(guī)劃企業(yè)財務(wù)上的各類戰(zhàn)略，進而設(shè)計公司總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是對公司“愿景目標(biāo)”與“資源能力”的平衡分析與把握。萬科的投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現(xiàn)金流這一核心指標(biāo)，以企業(yè)合理的經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流水平，設(shè)計各類戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流安全、量入為出為戰(zhàn)略決策依據(jù)和預(yù)警線，確保企業(yè)整體的穩(wěn)健和健康。3.3.2整合投資規(guī)劃和融資安排，實施潛質(zhì)融資策略經(jīng)營現(xiàn)金缺口由債權(quán)融資滿足，長期投資支出的主要安排股權(quán)融資；在融資方式的交替使用中始終緊盯杠桿率的升降，保持財務(wù)風(fēng)險的可控。3.3.3堅持量入為出、張弛有度以營業(yè)收入作為經(jīng)營及資本開支的基準(zhǔn)線，在營業(yè)收入快速增長的年份可以適度增加開支，營業(yè)收入增長放緩時應(yīng)隨之縮減開支。萬科十年的財務(wù)戰(zhàn)略就是富有節(jié)奏的有進有退，在不過度冒險的前提下保持穩(wěn)定的增長。3.3.4財務(wù)戰(zhàn)略必須關(guān)注運營速度和流動資金效率以“現(xiàn)金凈需求”和“現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期”分析為突破口，結(jié)合行業(yè)特點，縮短生產(chǎn)周期或項目開發(fā)期，提高存貨周轉(zhuǎn)速度，挖潛財務(wù)潛力、控制財務(wù)風(fēng)險、提高盈利水平和再投資能力，實現(xiàn)快速穩(wěn)定的現(xiàn)金循環(huán)。

一個企業(yè)的快速成長，離不開科學(xué)高效的企業(yè)戰(zhàn)略。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略更是對企業(yè)的發(fā)展有著重要的引領(lǐng)和助推作用。長期以來，我們高度重視財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略，必須制定合理的財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略，保證企業(yè)的健康、穩(wěn)定、高速發(fā)展。

作者:李翼君 單位:貴州省煤田地質(zhì)局黔美基礎(chǔ)工程公司

參考文獻：

[1]彭義，穆沐.新競爭形態(tài)下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略淺探[J].財會通訊：理財版，2007，（10）：56-57.

第4篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

Abstract: Financial strategy mainly involves three aspects, including financing strategy, investment strategy and dividend allocation strategy, has a very important significance for the healthy development of enterprises. In different stages of corporate life cycle, enterprise operational risk is different, and operational risk has a significant impact on the choice of financial strategy. This paper briefly describes the corporate life cycle theory and the combination principles of operational risks and financial risks, analysis of the financial strategy choice in the various corporate life cycle stages, hoping to play guiding role for company choose financial strategy.

關(guān)鍵詞:生命周期;財務(wù)戰(zhàn)略;經(jīng)營風(fēng)險

Key words: life cycle;financial strategy;operational risks

中圖分類號:F275 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)16-0031-02

0引言

企業(yè)戰(zhàn)略大體可以分為兩類,財務(wù)戰(zhàn)略和非財務(wù)戰(zhàn)略,非財務(wù)戰(zhàn)略又被稱為經(jīng)營戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略主要包括籌資策略、投資策略和股利分配策略的選擇,它為企業(yè)總體戰(zhàn)略提供資金支持,是決定其總體戰(zhàn)略能否成功的一個關(guān)鍵因素,對于企業(yè)長期生存和健康發(fā)展具有重要意義。本文結(jié)合企業(yè)生命周期理論,在考慮企業(yè)運營風(fēng)險的基礎(chǔ)上,簡要分析了在企業(yè)各個生命周期階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇問題。

1企業(yè)生命周期簡介

企業(yè)的生命周期理論假設(shè)企業(yè)在其發(fā)展過程中要經(jīng)歷四個階段,即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期,這些階段的劃分以企業(yè)產(chǎn)品的銷售和市場份額為標(biāo)準(zhǔn)。

1.1創(chuàng)業(yè)期在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)產(chǎn)品不為市場所認(rèn)知,沒有穩(wěn)定的市場。因此,此時主要目標(biāo)是能在市場上站穩(wěn)腳跟。企業(yè)管理者的行業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗還有待積累,企業(yè)沒有建立完整的管理體系,總體價值較低。這一時期,企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、盈利水平低、結(jié)構(gòu)簡單,擁有的各種資源都很有限,未能樹立起企業(yè)聲望和企業(yè)形象。

1.2 成長期在成長期,企業(yè)的主要目標(biāo)是快速發(fā)展壯大,由此導(dǎo)致資本需求絕對數(shù)不斷增加。這一時期,企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)已基本上得到了市場的認(rèn)可和接受,市場份額不斷擴大,企業(yè)盈利不斷增長,規(guī)模逐漸變大,固定資產(chǎn)和庫存持續(xù)增加。此時,企業(yè)的主要任務(wù)是爭奪市場份額、提高企業(yè)知名度和形象、贏得更多忠誠的顧客。

1.3成熟期這一時期,企業(yè)的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)定,擁有比較穩(wěn)定的市場份額和顧客群,企業(yè)管理走上了正規(guī)化的軌道,企業(yè)進入經(jīng)營的黃金時期。市場競爭逐漸加劇,產(chǎn)品售價降低,銷售費用增加,企業(yè)利潤開始下降。企業(yè)的目標(biāo)是鞏固和改進已有的地位,延緩衰退期的到來。

1.4衰退期在衰退期,市場對產(chǎn)品的需求逐漸萎縮,產(chǎn)品供大于求的狀況日趨嚴(yán)重,替代品出現(xiàn),市場份額不斷減少,企業(yè)獲利水平不斷下降,經(jīng)營會出現(xiàn)危機。另外,企業(yè)財務(wù)狀況日益惡化,資產(chǎn)負(fù)債率節(jié)節(jié)攀升。此時,企業(yè)主要的工作是在應(yīng)付、處理不斷來臨的危機。

2企業(yè)運營風(fēng)險概述

企業(yè)在運營過程中面臨的風(fēng)險主要有兩種:經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險的大小是由特定的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的,財務(wù)風(fēng)險的大小是由資本結(jié)構(gòu)決定的,它們共同決定了企業(yè)的總風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的組合方式,主要有以下四種類型。

2.1 低經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險組合在這種組合方式下,企業(yè)的總風(fēng)險很低,有穩(wěn)定的現(xiàn)金流,并且債務(wù)不多,有很強的償債能力,對于債權(quán)人是非常有利的,自己的債權(quán)可以得到保障,因此,可以放心的為企業(yè)提供貸款。對于權(quán)益人來說,這種方式很難得到他們的認(rèn)可,低風(fēng)險意味著低收益。另外,這種結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往會成為其他企業(yè)的收購目標(biāo),只需改變財務(wù)戰(zhàn)略,就可以增加企業(yè)價值。因此,這種搭配方式不符合權(quán)益人的利益,不是一種現(xiàn)實的搭配。

2.2 低經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險組合這種情況下,企業(yè)的總體風(fēng)險是中等水平。對于債權(quán)人來說,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險低,意味著有穩(wěn)定的現(xiàn)金流,可以為債權(quán)提供保障,雖然高財務(wù)風(fēng)險會在一定程度上影響企業(yè)的償債能力,但從總體上看,自己的債權(quán)是安全的,可以向其提供貸款。對權(quán)益人來說,這種搭配可以使企業(yè)充分利用財務(wù)杠桿,使用債權(quán)人的資金為自己賺取收益,提高企業(yè)的權(quán)益報酬率,因此,可以接受這種組合方式。

2.3 高經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險組合這種搭配具有中等程度的總體風(fēng)險。這種資本結(jié)構(gòu)對于債權(quán)人來說風(fēng)險比較小,雖然高經(jīng)驗風(fēng)險企業(yè)現(xiàn)金流不太穩(wěn)定,但企業(yè)負(fù)債少,償債能力比較強,因此,債權(quán)人可以接受這種組合方式。對于權(quán)益人來說,較高的經(jīng)營風(fēng)險可以帶來更多的預(yù)期收益,符合他們的要求,所以,高經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險搭配是一種同時符合股東和債權(quán)人期望的方式。

2.4 高經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險組合這種組合方式具有很高的總體風(fēng)險。對于股東來說,高風(fēng)險可以獲得高收益,如果經(jīng)營失敗,債權(quán)人會與他們共同承擔(dān)損失,所以,他們愿意采取這種方式。對于債權(quán)人來說,高風(fēng)險帶來的高收益大多被股東獲取,自己只是取得固定的利息收入,但是企業(yè)的現(xiàn)金流不穩(wěn)定,同時負(fù)債較多,自己債權(quán)的安全性得不到保證,所以他們不會接受這種方式。

綜上所述,經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向組合是企業(yè)制定資本結(jié)構(gòu)的一項原則,企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

3企業(yè)生命周期各階段財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

3.1創(chuàng)業(yè)期的財務(wù)戰(zhàn)略

3.1.1 籌資策略:創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險比較高,債權(quán)人要求的利率會較高,另外企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的利潤較少甚至是負(fù)數(shù),借款的抵稅效應(yīng)不明顯,所以,應(yīng)該采用低財務(wù)風(fēng)險策略,主要依靠股東投資,減少借款。

3.1.2 投資策略:企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期未能樹立起企業(yè)聲望和形象,得不到市場的廣泛認(rèn)同,因此,這時應(yīng)采取集中化投資戰(zhàn)略,利用有限資金投資于某個特定市場,最大限度發(fā)揮企業(yè)的能力,站穩(wěn)這一特定市場,為企業(yè)以后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.1.3 股利分配策略:創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)利潤較少,缺少支付股利的現(xiàn)金,同時企業(yè)發(fā)展需要大量資金,這時應(yīng)該少分或者不分股利。

3.2 成長期的財務(wù)戰(zhàn)略

3.2.1 籌資策略:成長期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較低,但是企業(yè)的經(jīng)營狀況并不是很穩(wěn)定,這時可以適量增加負(fù)債,但是要注意資產(chǎn)負(fù)債率,保證企業(yè)較強的償債能力。

3.2.2 投資策略:這時企業(yè)的產(chǎn)品有一定的社會認(rèn)可度,同時企業(yè)業(yè)務(wù)進入高速發(fā)展階段,這時應(yīng)采取一體化投資戰(zhàn)略,利用企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢,在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上同時向廣度和深度發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。

3.2.3 股利分配策略:進入成長期后,企業(yè)開始出現(xiàn)盈利,但是企業(yè)正處于高速發(fā)展階段,需要大量投資,因此,應(yīng)采用低股利政策。

3.3 成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略

3.3.1 籌資策略:成熟期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降低,同時盈利較多,采用負(fù)債籌資,會獲得節(jié)稅的好處,另外企業(yè)的經(jīng)營狀況較好,債權(quán)人愿意以較低的利率為企業(yè)提供資金,所以這時企業(yè)應(yīng)擴大負(fù)債籌資的比例。

3.3.2 投資策略:此時企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)上已經(jīng)完全成熟,得到社會的廣泛認(rèn)可,繼續(xù)發(fā)展的機會較小,這時可以采用多元化投資戰(zhàn)略,開發(fā)其他產(chǎn)品,分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

3.3.3 股利分配策略:成熟期的企業(yè)盈利較多,同時企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展階段,不需要太多的投資資金,因此,應(yīng)采用高股利政策,把多余的資金分配給投資者。

3.4 衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略

3.4.1 籌資策略:進入衰退期后,企業(yè)的經(jīng)營狀況逐漸惡化,經(jīng)營風(fēng)險加大,企業(yè)應(yīng)該設(shè)法進一步提高負(fù)債籌資的比例,讓債權(quán)人與股東共同承擔(dān)風(fēng)險,同時可以獲得抵稅效應(yīng)。

3.4.2 投資策略:在這一階段,市場上的替代品出現(xiàn),市場份額不斷減少,企業(yè)可以考慮實施并購重組戰(zhàn)略,通過兼并小的競爭對手來控制市場份額,從而獲得一定的財務(wù)回報。如果產(chǎn)品已經(jīng)沒有繼續(xù)投資的價值,企業(yè)就應(yīng)果斷采取退出策略,將這部分業(yè)務(wù)剝離。

3.4.3 股利分配策略:衰退期的企業(yè)投資需求很少,經(jīng)營中的盈利可以全部用來分配股利,同時以前預(yù)留的盈余也要向股東分配,支付的股利甚至?xí)^本期盈利。

4結(jié)論

財務(wù)戰(zhàn)略不僅為企業(yè)發(fā)展提供資金支持,更可以決定企業(yè)的生存和發(fā)展。有效的財務(wù)戰(zhàn)略可以保證企業(yè)健康發(fā)展,失敗的財務(wù)戰(zhàn)略可以使成功的企業(yè)走向衰退。同時,企業(yè)在不同的發(fā)展階段有著不同的經(jīng)營風(fēng)險,經(jīng)營風(fēng)險對財務(wù)戰(zhàn)略的選擇有很大的影響。因此,在考慮企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的基礎(chǔ)上選擇正確的財務(wù)策略對企業(yè)的生存和發(fā)展有著極其重要的意義。

參考文獻:

[1]耿毅.淺談不同生命周期下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇[J].會計之友,2008(8):109-110.

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[3]余國杰,曹芳,王艷.企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰(zhàn)略[J].商業(yè)時代,2009(25):94-95.

第5篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè) 財務(wù)風(fēng)險 對策

目前，鐵路發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，鐵路企業(yè)正致力于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，大力實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，充分利用鐵路的各類資源開發(fā)市場，在服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展和廣大人民群眾的同時，最大限度地增加經(jīng)濟效益，以實現(xiàn)鐵路可持續(xù)發(fā)展。另一方面，隨著高速鐵路建設(shè)的大規(guī)模展開，資金保障問題也為社會關(guān)注，不斷創(chuàng)新融資方式多渠道低成本籌資、加強資金管理成為鐵路企業(yè)面臨的重大考驗。因此，筆者就此對鐵路企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理進行了思考和研究。

一、企業(yè)風(fēng)險管理理論及財務(wù)風(fēng)險管理概述

對于任何一個企業(yè)來說，企業(yè)風(fēng)險管理都是經(jīng)營過程中的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代管理科學(xué)對大量企業(yè)長時期觀察得出一個重要實證：有效的風(fēng)險管理為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)通過卓越的風(fēng)險管理獲得競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的損失甚至倒閉都是由于不良的風(fēng)險管理所造成。

1、企業(yè)全面風(fēng)險管理理論

（1）2004年，COSO(美國發(fā)起機構(gòu)委員會)在1992年《內(nèi)部控制-整合框架》基礎(chǔ)上，全新頒布《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》，涵蓋企業(yè)全面風(fēng)險管理4個目標(biāo)、8個要素和4個執(zhí)行層次的基本框架。其中，4個目標(biāo)即戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告、合規(guī)；8個要素即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控；4個執(zhí)行層次即總部、分部、業(yè)務(wù)單位和附屬機構(gòu)。

（2）國內(nèi)，在借鑒西方國家經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，2006年6月國務(wù)院國有資產(chǎn)管理委員會頒布《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)，正試開始在中央企業(yè)推行全面風(fēng)險管理工作?！吨敢穼︼L(fēng)險管理的基本流程進行重要闡述，包括以下主要工作：收集風(fēng)險管理初始信息；進行風(fēng)險評估；制定風(fēng)險管理策略，提出和實施風(fēng)險管理解決方案：風(fēng)險管理的監(jiān)督和改進。

2、財務(wù)風(fēng)險管理概述

（1）財務(wù)風(fēng)險含義。財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)因未來財務(wù)狀況不確定而產(chǎn)生的實際財務(wù)結(jié)果與預(yù)期結(jié)果發(fā)生偏離，從而蒙受損失的機會和可能性。包括：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、營運資金風(fēng)險和收益及分配風(fēng)險等。

（2）財務(wù)風(fēng)險來源。一是源自財務(wù)管理風(fēng)險本身，存在于企業(yè)活動全過程，如籌資中自有資金與借款資金的比例及相關(guān)的負(fù)債經(jīng)營問題、投資中的多元化投資問題與資金流動性相關(guān)的利潤分配中的比例問題、應(yīng)收賬款管理等問題。企業(yè)規(guī)模越大，財務(wù)風(fēng)險管理活動越復(fù)雜。二是源自外部環(huán)境，包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等，其復(fù)雜性和多變性能為企業(yè)帶來某種機會，也可能使企業(yè)面臨某種威脅，財務(wù)風(fēng)險管理重在關(guān)注外部環(huán)境的不利變化，如持續(xù)的通貨膨脹使資金成本不斷升高、原材料價格上漲致使?fàn)I運成本增加無法實現(xiàn)預(yù)期收益。

二、當(dāng)前鐵路企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險

當(dāng)前，鐵路企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險來自外部競爭環(huán)境和自身經(jīng)營特性，加上大規(guī)模鐵路建設(shè)帶來的資金保障壓力。

1、內(nèi)外部環(huán)境

近年來，公路、航空、海運等多種運輸方式的快速發(fā)展，給鐵路運輸帶來了較大的競爭壓力。而鐵路運輸自身經(jīng)營增長的制約因素也比較多：一方面鐵路行業(yè)所具有的公益性和基礎(chǔ)性特點，使鐵路運輸價格受到國家嚴(yán)格管控，在既有運能規(guī)模下，運輸收入增長空間十分有限，致使鐵路企業(yè)收入與成本嚴(yán)重不匹配；另一方面原材料、能源價格持續(xù)上漲和安全設(shè)施、設(shè)備投入需求的不斷增長，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營成本逐年攀升，加上職工收入增長的剛性需求、前期鐵路建設(shè)高額投入的還貸壓力以及高鐵配套設(shè)備、設(shè)施的高額消耗等都使鐵路經(jīng)營效益增長受到制約；三是合資鐵路相繼開通，不確定因素將隨之增加。此外，隨著鐵路企業(yè)市場主體地位的確立，財務(wù)面向市場所帶來的資金等財務(wù)風(fēng)險將進一步加大，資金持續(xù)緊張的局面一時難以緩解。

2、資金保障需求

“十一五”期間，大規(guī)模鐵路建設(shè)投資對資金需求量激增。運輸支出預(yù)算以及更新改造計劃缺口及調(diào)整滯后相應(yīng)產(chǎn)生較大的資金缺口；合資公司委托管理資金到位滯后影響鐵路企業(yè)資金周轉(zhuǎn)；資金結(jié)算所內(nèi)部調(diào)劑資金剩余空間十分有限，運營資金保障能力呈下降趨勢。從建設(shè)資金來看，國鐵建設(shè)資金和合資鐵路資本金由鐵道部負(fù)責(zé)籌集，合資鐵路債務(wù)性資金也由鐵道部統(tǒng)借或設(shè)定貸款條件，鐵路企業(yè)籌資能力十分有限，同時由于地方資金不能及時足額到位，導(dǎo)致建設(shè)資金保障壓力持續(xù)增加。

三、對于鐵路企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的幾點對策

增強鐵路企業(yè)市場主體意識和經(jīng)營效益理念，夯實財務(wù)基礎(chǔ)、落實內(nèi)控制度，大力開展多元化經(jīng)營，深入挖潛提效，確保運輸生產(chǎn)安全穩(wěn)定、資金運行有序、管理依法合規(guī)，才能做到財務(wù)風(fēng)險可控，推進鐵路協(xié)調(diào)發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營管理效益最大化目標(biāo)。

1、強化經(jīng)營主體意識

根據(jù)深化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展要求，進一步完善經(jīng)營管理制度體系，夯實經(jīng)營管理基礎(chǔ)，明確各級各部門經(jīng)營管理權(quán)責(zé)。同時，通過設(shè)置專欄以及編發(fā)手冊等方式，解析各項經(jīng)營管理制度內(nèi)涵，宣傳經(jīng)營導(dǎo)向和管理要求，強化經(jīng)營主體意識，引導(dǎo)企業(yè)上下深刻領(lǐng)會防范財務(wù)風(fēng)險、提升經(jīng)營效益是保障運輸安全和職工利益的基礎(chǔ)，營造 “保安全、保穩(wěn)定、重效益、重發(fā)展”的經(jīng)營管理氛圍，提升鐵路企業(yè)主動適應(yīng)市場的能力。

2、深化內(nèi)部控制機制

從強化風(fēng)險防范的角度完善財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)，建立健全權(quán)力制衡、運行有序、合力形成和考核有效的內(nèi)部控制制度。完善制度化、程序化內(nèi)控流程體系，健全崗位責(zé)任制，定期開展內(nèi)部控制評價和分析，并通過內(nèi)部審計和外部審計，強化內(nèi)控制度執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)督。

第6篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

關(guān)鍵詞：高職;企業(yè)管理;沙盤模擬教學(xué)

一、沙盤模擬教學(xué)概述

沙盤原來是依據(jù)實地地形，按照一定的比例尺用泥沙、兵棋等材料制作成的模型，開始主要用于軍事演練;后來，歐美知名商學(xué)院和管理咨詢機構(gòu)意識到沙盤模擬同樣適用于企業(yè)管理人員的培養(yǎng)，于是開發(fā)出沙盤類課程;現(xiàn)在，沙盤模擬課程主要是以計算機軟件的形式來模擬實際中出現(xiàn)的各種問題，訓(xùn)練學(xué)生發(fā)現(xiàn)、解決問題的技能，這類課程也越來越受到國內(nèi)院校的關(guān)注。

最早的沙盤模擬教學(xué)課程是在1978年由瑞典皇家學(xué)院的卡拉斯?梅蘭所開發(fā);是集知識性、操作性、趣味性、策略性、對抗性于一體的大型企業(yè)管理技能實踐課程。它借助沙盤模具，以生產(chǎn)型企業(yè)為背景，把現(xiàn)代企業(yè)所處的營運環(huán)境抽象為一系列游戲規(guī)則，基本再現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的活動過程。通過搭建一個仿真企業(yè)平臺，模擬企業(yè)經(jīng)營，讓學(xué)生身臨其境，感受市場競爭的激烈與殘酷，在實戰(zhàn)中培養(yǎng)管理人才，真正學(xué)到企業(yè)管理的真諦。簡言之，沙盤模擬教學(xué)，滲透了軍事作戰(zhàn)理論和商業(yè)競爭意識，其主要特點是模擬企業(yè)運營環(huán)境，將企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，制定為標(biāo)準(zhǔn)游戲規(guī)則，并借用沙盤形式推演企業(yè)日常的經(jīng)營管理工作。

二、將沙盤模擬教學(xué)引入高職企業(yè)管理課程的積極意義

（1）活躍生動課堂教學(xué)氣氛。傳統(tǒng)高職企業(yè)管理課程的教學(xué)課堂普遍枯燥乏味，教師照本宣科。沙盤模擬教學(xué)卻生動有趣，它摒棄了傳統(tǒng)理論教學(xué)中教師一條一目的知識灌輸，學(xué)生只得按照教師思路亦步亦趨的頑癥;真正落實以高職學(xué)生為主體，教師為主導(dǎo)的有效教學(xué)方式，讓學(xué)生能親身參與到模擬企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，把死的理論知識運用到活著的“企業(yè)”中來，體驗企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險和機遇并存的無限樂趣。（2）實操體現(xiàn)企業(yè)真實情境。沙盤模擬教學(xué)最大的特點就是能讓高職學(xué)生在“做”中“學(xué)”。學(xué)生作為模擬企業(yè)的管理人員，通過自主探究、親自參與、共同經(jīng)營的方式，體驗企業(yè)經(jīng)營管理的日常運行方式。（3）集思廣益促進團隊協(xié)作。沙盤模擬教學(xué)并不是讓某個高職學(xué)生獨自經(jīng)營管理一家企業(yè)，而通常是讓4-6人結(jié)成小組，共同運營一個虛擬企業(yè)。學(xué)生在其中分別擔(dān)任不同的企業(yè)管理者角色。在虛擬企業(yè)連續(xù)的運營過程中，學(xué)生們必須不斷開拓思維、各抒己見、溝通協(xié)商，準(zhǔn)確判斷企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，預(yù)測市場變化趨勢，掌握競爭對手動態(tài)。不依靠團隊的通力合作，根本無法維持虛擬企業(yè)的生存。這樣不但能激發(fā)高職學(xué)生學(xué)習(xí)的主觀能動性，更能促進他們的團隊協(xié)作精神，發(fā)覺別人的優(yōu)點，培養(yǎng)人際溝通協(xié)調(diào)能力。（4）直觀呈現(xiàn)理論知識具體化。沙盤模擬教學(xué)把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運營操作，以直觀生動的方式展現(xiàn)在模擬沙盤上;把抽象復(fù)雜的理論知識以最直觀可見的呈現(xiàn)在學(xué)生面前。（5）激發(fā)夢想鼓勵大膽實踐。高職學(xué)生在學(xué)習(xí)掌握了一定的企業(yè)管理理論知識后，對企業(yè)經(jīng)營管理活動會產(chǎn)生自己的想法，但傳統(tǒng)的課堂教學(xué)，讓他們的想法和理念只能停留在各自的大腦中，無法驗證和實施。而沙盤模擬教學(xué)能讓學(xué)生在連續(xù)多日的虛擬企業(yè)營運工程中，大膽實踐自己的管理理念，并驗證其想法的合理性、可行性，這對學(xué)生未來的就業(yè)、創(chuàng)業(yè)都是一筆不可估量的精神財富。

三、高職企業(yè)管理課程沙盤模擬教學(xué)的主要內(nèi)容

（1）企業(yè)總體經(jīng)營策略。在沙盤模擬教學(xué)中，高職學(xué)生能自行制定虛擬企業(yè)的長、中、短期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo);并運用SWOT分析評估企業(yè)優(yōu)勢、劣勢以及外部環(huán)境的機遇、挑戰(zhàn);依據(jù)現(xiàn)實情況，預(yù)測未來市場的發(fā)展動態(tài)，以及時調(diào)整既定的經(jīng)營目標(biāo)。（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策。沙盤模擬教學(xué)能讓學(xué)生自行選擇生產(chǎn)經(jīng)營所需的設(shè)施、設(shè)備;當(dāng)虛擬企業(yè)資金和市場需求發(fā)生變化時，還可自行調(diào)整生產(chǎn)線的類型和數(shù)量，修改生產(chǎn)計劃和產(chǎn)量等。（3）企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)決策。沙盤模擬教學(xué)能讓高職學(xué)生自行制定虛擬企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)策略;當(dāng)虛擬企業(yè)資金和市場需求發(fā)生變化時，自主調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)計劃，甚至中斷項目研發(fā)等。（4）企業(yè)市場營銷策略選擇。沙盤模擬教學(xué)能讓高職學(xué)生自行虛擬企業(yè)的市場開發(fā)策略;制定新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品組合、市場定位、產(chǎn)品定價、銷售渠道、廣告促銷等市場營銷策略;模擬在市場競爭過程中，增強虛擬企業(yè)競爭力，搶占商機的經(jīng)營決策;當(dāng)虛擬企業(yè)經(jīng)營狀況出現(xiàn)問題或市場前景不景氣時，還可以做出退出市場的選擇等。（5）企業(yè)財務(wù)經(jīng)營管理。沙盤模擬教學(xué)能讓高職學(xué)生根據(jù)虛擬企業(yè)的總體經(jīng)營策略，自行制定企業(yè)長、中、短期的資金需求計劃，尋找資金來源和融資時機;合理控制虛擬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，力爭以較小投資，獲得較大經(jīng)營利潤;通過分析財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，進行內(nèi)部診斷，及時調(diào)整虛擬企業(yè)運營;并在出現(xiàn)資金危機時，合理調(diào)配資金使虛擬企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，甚至在資不抵債時選擇破產(chǎn)程序等。

四、高職企業(yè)管理課程沙盤模擬教學(xué)的應(yīng)用過程

（1）虛擬企業(yè)組建。通常學(xué)生以4-6人一組，共同組建經(jīng)營一間虛擬企業(yè)。設(shè)置虛擬企業(yè)固定資產(chǎn)，如經(jīng)營場地、生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)原料等;設(shè)置虛擬企業(yè)的流動資產(chǎn)。高職學(xué)生根據(jù)各自喜好、興趣，選擇擔(dān)任虛擬企業(yè)的不同管理角色，共同商討決定虛擬企業(yè)的市場定位、經(jīng)營規(guī)模、主營產(chǎn)品、研發(fā)投產(chǎn)、銷售時機、財務(wù)平衡等決策。每項經(jīng)營活動所帶來的資金流動，都可以在沙盤盤面上實時體現(xiàn)。沙盤空盤面如圖1所示。

圖1 沙盤空盤面

（2）二模擬運營階段。虛擬企業(yè)沙盤模擬經(jīng)營周期通常是4-6年，每個經(jīng)營周期內(nèi)都會經(jīng)歷4個階段：1）團隊建設(shè)。確定虛擬企業(yè)定位、經(jīng)營宗旨、管理人員分配等;2）制定虛擬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;3）虛擬企業(yè)日常經(jīng)營管理;4）核算經(jīng)營效益。

結(jié)束語：高職企業(yè)管理課程引入沙盤模擬教學(xué)可以有效強化管理知識、訓(xùn)練管理技能、全面提高高職學(xué)生的綜合素質(zhì)。其理論與實踐融于一體、崗位體驗與角色扮演集于一身的設(shè)計思路獨到新穎，使高職學(xué)生在主動參與、全程體驗中完成從理論知識到實踐技能的轉(zhuǎn)化?？梢灶A(yù)見，沙盤模擬教學(xué)將在高職企業(yè)管理課程中發(fā)揮不容忽視的巨大成效。

參考文獻：

第7篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

在經(jīng)濟全球化過程中，跨國公司充當(dāng)了相當(dāng)重要的角色，跨國公司的入駐，給本土的經(jīng)濟實體帶來了巨大的沖擊。如何將跨國公司的經(jīng)濟競爭和沖擊轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，是每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該深入思考的一個話題，而研究跨國公司的經(jīng)營和管理，無疑是解決這個問題的關(guān)鍵所在。本文以亞馬遜公司為例，詳細(xì)研究跨國公司的經(jīng)營管理策略。

2 亞馬遜公司

2.1 公司簡介 亞馬遜公司（Amazon，簡稱亞馬遜）成立于1995年，是美國最大的一家網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)公司。該公司經(jīng)過二十年的發(fā)展已經(jīng)由一家電子商務(wù)公司發(fā)展為一家擁有13個國家國外直接投資站點，注冊用戶達到2.6億，產(chǎn)品銷售涉及185個國家和地區(qū)的大型跨國公司。公司產(chǎn)品也由初期的網(wǎng)絡(luò)書籍銷售業(yè)務(wù)逐漸擴展到音像、音樂、生活用品以及服飾等多個領(lǐng)域的銷售業(yè)務(wù)。亞馬遜驚人的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模足以證明該公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是十分成功的，了解亞馬遜經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施，對于我國企業(yè)的發(fā)展具有重要指導(dǎo)意義。

2.2 核心產(chǎn)品 亞馬遜發(fā)展至今，其銷售產(chǎn)品已經(jīng)擴展到生活和學(xué)習(xí)的各個領(lǐng)域，但其經(jīng)營的核心產(chǎn)品和服務(wù)主要是Amazon Kindle和AWS。Amazon Kindle優(yōu)勢為省電、亮度低，方便閱讀、顯示效果好；而AWS的優(yōu)勢更是顯而易見的，就以AWS的銷售額來說，當(dāng)前亞馬遜的零售業(yè)務(wù)每年進賬700億美元，而AWS業(yè)務(wù)進賬為300億美元。從長遠(yuǎn)角度看，AWS部門擁有著超越零售部門成為亞馬遜核心業(yè)務(wù)的潛力。

2.3 跨國經(jīng)營分析

2.3.1 原因分析。亞馬遜跨國經(jīng)營主要原因有兩點：①亞馬遜想開辟新的海外市場，增加產(chǎn)品的銷量及規(guī)模，從而降低企業(yè)經(jīng)營成本。②亞馬遜具有的電商網(wǎng)絡(luò)平臺、物流技術(shù)、管理水平都處于世界領(lǐng)先水平，這是企業(yè)在國外市場具有競爭力的主要原因，也是亞馬遜開始跨國經(jīng)營的主要目的。

2.3.2 經(jīng)營方式。亞馬遜跨國經(jīng)營的主要方式是對外直接投資（FDI），并且利用區(qū)位優(yōu)勢理論選擇了13個具有經(jīng)濟優(yōu)勢、購買力旺盛、市場潛力巨大對外直接投資站點。如英國、德國、中國、巴西、日本等。亞馬遜對外直接投資主要是通過一系列連續(xù)并購的商業(yè)活動來實現(xiàn)的，且并購行為帶有極強的目的性和戰(zhàn)略意圖，如并購有聲書公司，占領(lǐng)音頻下載市場；并購電子書公司，進入數(shù)字圖書出版行業(yè)；并購屏幕顯示技術(shù)公司，研發(fā)彩色 Kindle；并購視頻游戲開發(fā)公司，欲涉足機頂盒市場；并購自助出版公司，拓展商務(wù)模式；并購物流自動化公司，提高倉儲效率。

3 亞馬遜在我國的經(jīng)營戰(zhàn)略

3.1 經(jīng)營方式 亞馬遜的經(jīng)營方式之一為股權(quán)經(jīng)營，即獨資經(jīng)營，母公司占據(jù)子公司的全部股份或95%以上的股份。亞馬遜獨資經(jīng)營方式的實現(xiàn)是通過收購的形式實現(xiàn)的，例如亞馬遜中國的前身是卓越網(wǎng)，而卓越網(wǎng)就是中國國內(nèi)做圖書在線銷售的電商企業(yè)。

亞馬遜的第二種經(jīng)營方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。2014年11月，亞馬遜Kindle天貓官方旗艦店正式上線，這是亞馬遜首次進入天貓。之所以選擇與天貓聯(lián)盟，是因為天貓具有亞馬遜在中國境內(nèi)所欠缺的龐大用戶數(shù)據(jù)。若二者能有效利用彼此的優(yōu)勢，可實現(xiàn)雙贏局面。一方面亞馬遜可利用天貓的數(shù)據(jù)資源，擴大其銷售業(yè)務(wù)；另一方面天貓可學(xué)習(xí)亞馬遜的全球供應(yīng)鏈管理模式，使天貓的銷售和管理得到同步提升。

3.2 經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的制定主要包括公司層、業(yè)務(wù)層和職能層三方面的戰(zhàn)略。

3.2.1 公司層戰(zhàn)略。首先，橫向一體化戰(zhàn)略，亞馬遜一直奉行“如果無法擊敗它，那就么買下它”的商業(yè)法則，即亞馬遜不與具有實力的企業(yè)或公司展開市場戰(zhàn)，而是采取直接收購的方式，擴充自身的規(guī)模，提升市場地位。其次，是多元化戰(zhàn)略。網(wǎng)絡(luò)商品種類由圖書擴展到影像、音樂、生活等多個領(lǐng)域；而其提供的云計算和云存儲功能，最終成為亞馬遜電子資源的倉庫和物流系統(tǒng)；終端服務(wù)則包括Kindle系列電子閱讀器和Kindle Fire平板電腦。最后是外包戰(zhàn)略。亞馬遜通過物流中心預(yù)先對商品分揀和包裝，再大批量外包給物流公司進行配送，使物流成本從占銷售額的15%下降到9%。

3.2.2 業(yè)務(wù)層成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。首先，在線零售業(yè)務(wù)方面，不斷擴大市場占有率，形成規(guī)模經(jīng)濟，從而增強與供應(yīng)商談判的能力，對潛在進入者形成競爭壁壘；與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，利用規(guī)模壓低產(chǎn)品價格；與專業(yè)網(wǎng)站實行合伙人計劃，通過點擊鏈接爭取顧客，減少廣告投入。其次，電子書及平板電腦業(yè)務(wù)。通過低成本的Kindle電子閱讀器和Kindle fire平板電腦吸引顧客上門，然后向他們銷售各類商品。因此，即使亞馬遜犧牲硬件和數(shù)碼內(nèi)容銷售的利潤，就公司整體利益來看，仍然是值得的。

3.2.3 職能層戰(zhàn)略。第一，市場營銷方面，堅持“以客戶為中心”的理念，不斷推進與創(chuàng)新“快捷、便宜、全面、可靠”的價值主張；提供客戶忠誠度，留住老客戶；通過創(chuàng)新和擴充發(fā)展新客戶。第二，財務(wù)方面，注重短期資金和長期資本的籌集，為公司規(guī)模的持續(xù)擴大提供源源不斷的資金；現(xiàn)金流管理上合理分析和預(yù)測企業(yè)在不同時期的現(xiàn)金流入和流出，積極進行現(xiàn)金流管理；有效的開源節(jié)流為其低價促銷提供保障，減少開支。第三，研發(fā)戰(zhàn)略。電子商務(wù)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，技術(shù)是亞馬遜的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢；繼續(xù)加大對IT技術(shù)的研發(fā)，保障信息流、物流、資金流的暢通；不斷提升網(wǎng)站的設(shè)計，比如提高鏈接速度、容納顧客意見、保護顧客隱私等。第四，人力資源戰(zhàn)略。在人員招聘上應(yīng)注重技術(shù)人才的引入；采用“利潤共享模式”來留住員工；采用臨時雇員來隨時補充人力，增加人力彈性。第五，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。擴大企業(yè)的供貨渠道，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，實現(xiàn)對庫存的有效控制；加強需求預(yù)測，降低庫存成本；通過自有物流和第三方物流的有效結(jié)合，節(jié)約運輸時間和成本；建立更多的倉儲中心。

第8篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

0 引言

我國企業(yè)的發(fā)展在一定程度上促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展，反之，國民經(jīng)濟在不斷發(fā)展的同時，企業(yè)的數(shù)量、企業(yè)的規(guī)模在不斷的變化者，其數(shù)量在增加、規(guī)模在擴大。就現(xiàn)階段而言，我國企業(yè)在發(fā)展過程中存在各種各樣的問題，尤其是戰(zhàn)略管理存在許多難點，這些難點會嚴(yán)重制約著企業(yè)經(jīng)濟的繁榮發(fā)展[1]。因此，需要解決企業(yè)戰(zhàn)略管理中的難點，以促進企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，優(yōu)化各大企業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展結(jié)構(gòu)。

1 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

從宏觀層次來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)通過各種各樣的手段充分的利用企業(yè)的人力、物力、財力等方面的資源以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，以優(yōu)化的管理企業(yè)。從全局、長遠(yuǎn)的觀點來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理是研究研究企業(yè)在競爭環(huán)境下生存與發(fā)展的重大問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心部分，是為達到戰(zhàn)略目標(biāo)而實施的一個過程，在這個過程中包括設(shè)計戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、控制戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理在一定程度上決定了企業(yè)經(jīng)營的成敗[2]。企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等層次針對企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略制定、實施和評價、控制行為。

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理特點

企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點表現(xiàn)在以下方面：①整體性。一般情況下，企業(yè)將戰(zhàn)略管理當(dāng)成是一個完整過程，其是通過企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和決策的制定協(xié)調(diào)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、部門進行整體的活動。②長期性。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的主要目的是促進企業(yè)在長時間內(nèi)穩(wěn)步、快速的發(fā)展。從時間方面來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理的時間在3年以上，在5～10年以內(nèi)。③權(quán)威性。企業(yè)戰(zhàn)略是有效經(jīng)營的前提，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)存在的問題按照規(guī)范制定的決策，同時將該決策應(yīng)用到實際的企業(yè)經(jīng)營中?？梢哉f，戰(zhàn)略管理必須具備權(quán)威性，才能發(fā)揮其整體的功能效益功能。④環(huán)境適應(yīng)性。企業(yè)與企業(yè)所在的環(huán)境、企業(yè)與所在環(huán)境的關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略管理最重視的部分，企業(yè)戰(zhàn)略管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，也是使企業(yè)與所處的環(huán)境相適應(yīng)。

2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的難點與對策

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的難點

（1）未能立足長遠(yuǎn)來考慮企業(yè)的發(fā)展問題

未能立足長遠(yuǎn)來考慮企業(yè)的發(fā)展問題反映出企業(yè)思想的不成熟，其是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理的意識障礙[3]。目前許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理層沒有充分的認(rèn)識戰(zhàn)略管理，使得他們只重視企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展情況，而忽視了企業(yè)未來的發(fā)展方向，這就導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向和定位存在不利的情況。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層戰(zhàn)略管理思想在一定程度上會影響到企業(yè)的決策，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)需正確認(rèn)識戰(zhàn)略管理，需樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，以促進企業(yè)的發(fā)展。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理模式單一

企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的難點之一是戰(zhàn)略管理模式比較單一。隨著社會的發(fā)展，我國企業(yè)的數(shù)量在不斷增加，而且企業(yè)的競爭日益激勵，如果這時采用單一的戰(zhàn)略管理對企業(yè)進行管理，這就使得管理形式缺乏戰(zhàn)略性[4]?，F(xiàn)階段企業(yè)之間的競爭是對利益的追逐，如何只采用單一的戰(zhàn)略管理模式就必然會降低企業(yè)在市場中的競爭力，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。

（3）戰(zhàn)略管理執(zhí)行力低

由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層缺乏對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識，導(dǎo)致企業(yè)制定的發(fā)展方向和規(guī)劃脫離了企業(yè)發(fā)展的實際情況，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層對企業(yè)內(nèi)部缺乏充分的認(rèn)知。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層制定的戰(zhàn)略管理會由于各種各樣的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略管理計劃無法徹底的執(zhí)行，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略管理執(zhí)行力較低，進而影響到企業(yè)的發(fā)展和定位。

2.2 解決企業(yè)戰(zhàn)略管理難點的對策

（1）樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，做好企業(yè)的定位

加強企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)是樹立長遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、定位好企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在加強戰(zhàn)略管理時，需根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況做好企業(yè)的定位，并在企業(yè)短期效益的基礎(chǔ)上樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，以便更好的統(tǒng)籌規(guī)劃好企業(yè)未來的發(fā)展[5]。此外，企業(yè)在樹立長遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、定位好企業(yè)的發(fā)展時，企業(yè)需充分的了解市場的情況，以便把握好市場的發(fā)展方向，從而更好的調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略管理，進而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

（2）優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，加強企業(yè)市場競爭力

優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管模式、加強企業(yè)市場競爭力是優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。隨著企業(yè)競爭力的加大，單一的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)階段市場經(jīng)濟的發(fā)展，如果企業(yè)采用單一的戰(zhàn)力管理模式極易失去競爭力，從而使得企業(yè)無法在激烈的市場競爭中生存病站穩(wěn)腳跟。因此，企業(yè)需優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，需加強學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識，以改變傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理念，從而從不同層面、不同角度出發(fā)制定出不同的戰(zhàn)略計劃[6]，以提高企業(yè)在市場中的競爭力，從而不斷的強化企業(yè)在市場中的地位，不斷的突出企業(yè)在市場中的重要地位。

（3）完善戰(zhàn)略管理制度，注重戰(zhàn)略管理方法的科學(xué)性、合理性

完善戰(zhàn)略管理制度、注重戰(zhàn)略管理方法的科學(xué)性和合理性能夠保障優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層注重戰(zhàn)略管理方法的科學(xué)性和合理性，以便企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況規(guī)避企業(yè)在發(fā)展過程中可能會，進而促使企業(yè)健康、平穩(wěn)的發(fā)展[7]。完善戰(zhàn)略管理以保證戰(zhàn)略管理的規(guī)范化、合理化，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理中涉及的內(nèi)容制定相關(guān)的規(guī)章制度，以提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的質(zhì)量，從而優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟體制。

（4）加強對人才的利用，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)

人才支撐著企業(yè)的發(fā)展，其是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，人才同樣重要。作為企業(yè)需加強對人才的利用，同時以專業(yè)化的態(tài)度和模式對企業(yè)戰(zhàn)略進行管理，以便企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠與市場發(fā)展的實際情況相適應(yīng)、相結(jié)合。另外，還要加強管理人員管理意識、管理方式的培養(yǎng)，以便讓管理人員認(rèn)識到、了解到戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，以利用其專業(yè)知識對企業(yè)的戰(zhàn)略計劃做出合理化的建議，從而實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化、高效化管理。

第9篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述范文

如果說現(xiàn)代公司是依靠它們各自的品牌來實現(xiàn)自己的擴張之夢的話，那么，對于后現(xiàn)代公司來說，品牌則是其生存的基礎(chǔ)。一個成熟的品牌代表著一種話語和權(quán)力。

品牌的重要性已超過土地、貨幣與人力資本

在后現(xiàn)代社會，品牌已成為企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)?？煽诳蓸返目偛谜f，即使把可口可樂在全球的工廠全部毀掉，它仍可在一夜之間東山再起。原因就在于，品牌作為巨大的無形資產(chǎn)，其重要性已超過土地、貨幣、技術(shù)和人力資本等構(gòu)成企業(yè)的諸多要素。世界性品牌的擁有量已成為衡量一個國家實力的重要標(biāo)準(zhǔn)。象美國、日本等發(fā)達國家，其世界性品牌的擁有量與其國家的實力都是十分匹配的。因此，后現(xiàn)代社會的全球經(jīng)濟競爭將演變?yōu)橐粓銎放浦疇?，品牌?zhàn)略可視為一種國家戰(zhàn)略。在這樣的背景下，以后現(xiàn)代企業(yè)模式進行大規(guī)模的聯(lián)合、兼并與重組，構(gòu)筑后現(xiàn)代企業(yè)集團和集團聯(lián)盟的現(xiàn)象將成為21世紀(jì)一道壯麗的經(jīng)濟風(fēng)景線。

品牌的塑造是一個系統(tǒng)、科學(xué)而漫長的過程

無論在現(xiàn)代還是后現(xiàn)代，品牌的塑造都是一個系統(tǒng)、科學(xué)而漫長的過程，但后現(xiàn)代企業(yè)模式可以加速這一進程。東方贏在《超速模式》一書中所總結(jié)的后現(xiàn)代企業(yè)超速成長模式，具有十分重大的現(xiàn)實意義，值得大力研究與推廣。

關(guān)于后現(xiàn)代企業(yè)成長與品牌塑造理論的建構(gòu)只是剛剛開始，更多更優(yōu)秀的模式尚等待實踐者與理論家的共同總結(jié)與創(chuàng)造。在運用后現(xiàn)代企業(yè)超速成長模式實施企業(yè)擴張與品牌塑造時，應(yīng)注意以下問題：

（1）后現(xiàn)代企業(yè)的超速成長模式是相對于現(xiàn)代企業(yè)模式的，它比現(xiàn)代企業(yè)模式能更快地實現(xiàn)自己的經(jīng)營與品牌擴張目標(biāo)，相對于現(xiàn)代企業(yè)可以實現(xiàn)一定程度上的跨越式發(fā)展。但后現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式不是一種“神話模式”，實踐這一模式與實踐現(xiàn)代乃至古典企業(yè)模式同樣是一個系統(tǒng)、科學(xué)而漫長的過程，它的系統(tǒng)性和科學(xué)性與現(xiàn)代企業(yè)相比有過之而無不及。象微軟、戴爾、雅虎等在短時間之內(nèi)成長為世界性品牌的事實，無不蘊涵著其在品牌塑造與擴張過程中對新的經(jīng)營管理模式的精心研究與運用；

（2）后現(xiàn)代企業(yè)的品牌塑造不能為超速而超速。后現(xiàn)代品牌塑造的超速模式本質(zhì)上是在新的后現(xiàn)代社會與經(jīng)濟條件下，企業(yè)為立于不敗之地而作出的無奈的選擇。后現(xiàn)代企業(yè)如不運用超速擴張模式，在風(fēng)云變換的后現(xiàn)代社會將無立足之地。

品牌是一個復(fù)雜的文化系統(tǒng)

有人說，品牌的背后是文化。以后現(xiàn)代文化經(jīng)濟的觀點來看，這話只說對了一半。因為品牌作為一種文化現(xiàn)象乃至文化系統(tǒng)，文化是構(gòu)成它的本質(zhì)要素，是它的內(nèi)容與形式，是它的全部，而不是它的裝點和附庸。

首先，一個品牌的基礎(chǔ)——構(gòu)成其產(chǎn)品的成熟的技術(shù)系統(tǒng)本身就屬于文化的范疇。其次，產(chǎn)品的營銷全程——從產(chǎn)品的定位到包裝、推廣與傳播，沒有一個環(huán)節(jié)可以脫離文化；甚至銷售與售后服務(wù)過程中的每一個環(huán)節(jié)都必須運用文化手段并傳達品牌的文化內(nèi)涵。而綠色營銷的興起更使得后現(xiàn)代營銷成為一種純粹的文化之旅，在高揚企業(yè)對自然與社會生態(tài)的責(zé)任的同時，綠色營銷開啟了一個文化營銷的新時代。而營銷是品牌塑造的核心部分。企業(yè)品牌的塑造在以產(chǎn)品品牌塑造為基礎(chǔ)的前提下，本身也屬于大營銷的范疇。

要想成功塑造一個后現(xiàn)代品牌，必須對品牌作為復(fù)雜文化系統(tǒng)有著充分的認(rèn)識。要改進品牌的背后是文化的觀念，以文化經(jīng)濟的觀點來塑造作為超級文化系統(tǒng)的后現(xiàn)代品牌。

品牌、權(quán)力與話語

一個成功的品牌具有強大的力量，會引發(fā)目標(biāo)消費群的迷信，這就是品牌的權(quán)力。一個品牌一旦形成這樣的權(quán)力，就會同時擁有巨大的話語權(quán)，對公眾和社會產(chǎn)生重大的影響力。強勢品牌還會成為國家實力的象征，成為國家與民族的象征。盡管在跨國公司越來越成為全球經(jīng)濟主角的后現(xiàn)代時期，公司的國籍已被淡化，民族國家的影響已被淡化，但品牌卻一直獨立于跨國公司經(jīng)營本土化過程之外。不論跨國公司的分支機構(gòu)如何本土化，它的品牌總是脫離不了強烈的母公司國家或民族的色彩。甚至跨國公司越成功，它的品牌就越具有其母公司國家的色彩。就象可口可樂永遠(yuǎn)改變不了其美國品牌的形象，梅塞德斯—奔馳永遠(yuǎn)改變不了其德國品牌的形象一樣。因此，從這一意義上講，跨國公司在本土化的同時，永遠(yuǎn)都不會停止其本質(zhì)上的母公司文化擴張。在這一擴張過程中，跨國品牌將擁有越來越大的話語權(quán)。

2、后現(xiàn)代企業(yè)的品牌—文化戰(zhàn)略

后現(xiàn)代企業(yè)的品牌戰(zhàn)略就是文化戰(zhàn)略

如前所述，品牌是一個復(fù)雜的文化系統(tǒng)。因此，從文化經(jīng)濟的觀點來講，品牌戰(zhàn)略就是文化戰(zhàn)略。在進行品牌文化的建設(shè)時，須充分體現(xiàn)人文理性與工具理性的有機融合，并力避對文化做狹義的理解。否則，文化將走向其對立面，所謂后現(xiàn)代企業(yè)的品牌文化戰(zhàn)略也將背離其宗旨。

站在過去、現(xiàn)在與未來的坐標(biāo)點上創(chuàng)造后現(xiàn)代品牌

后現(xiàn)代品牌的塑造既是一項龐大的文化工程，就需要品牌創(chuàng)造者站在過去、現(xiàn)在與未來的坐標(biāo)點上，對古典、現(xiàn)代以及后現(xiàn)代文化之間的關(guān)系進行深入的洞悉。后現(xiàn)代品牌創(chuàng)造者尤其要對后現(xiàn)代社會和后現(xiàn)代文化有著深刻的認(rèn)識，這樣才能掌握后現(xiàn)代消費者的需求與文化取向。

在了解后現(xiàn)代消費者的需求與文化取向的基礎(chǔ)上，優(yōu)秀的品牌創(chuàng)造者應(yīng)該走在消費者的前面，針對不同的目標(biāo)消費群去創(chuàng)造需求。

品牌戰(zhàn)略的制定應(yīng)由知識總監(jiān)與營銷總監(jiān)共同負(fù)責(zé)

品牌戰(zhàn)略，尤其是產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的制訂應(yīng)由知識總監(jiān)和營銷總監(jiān)共同完成。在很多沒有設(shè)立知識總監(jiān)職位的企業(yè)中，營銷總監(jiān)實際上同時也是知識總監(jiān)。但這不是一種理想的做法。在后現(xiàn)代企業(yè)時代，知識總監(jiān)的設(shè)立對于企業(yè)是一項戰(zhàn)略性的決策。

品牌戰(zhàn)略必須貫穿CEO和首席文化官的意志