運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃；層級(jí)；初步發(fā)展模式

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運(yùn)用的重點(diǎn)工作之一，運(yùn)用正確的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競(jìng)爭(zhēng)力，并可為產(chǎn)品創(chuàng)造差異化，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)復(fù)雜化、消費(fèi)需求多元化與科技精進(jìn)化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標(biāo)與能力以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務(wù)與宗旨、設(shè)定公司目標(biāo)，并建立企業(yè)特色與特征。不少學(xué)者通過(guò)以戰(zhàn)略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達(dá)，認(rèn)為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢(shì)，掌握機(jī)會(huì)，逃避威脅，另一方面則需要發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以補(bǔ)經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)”。依據(jù)該意義其說(shuō)明戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)行步驟為：（1）尋出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；（2）確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略性目標(biāo)；（3）分析環(huán)境找出機(jī)會(huì)與威脅；（4）針對(duì)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，提出戰(zhàn)略構(gòu)想；（5）新戰(zhàn)略展開；（6）訂定計(jì)劃并編列預(yù)算；（7）調(diào)整部門政策與企業(yè)組織；（8）戰(zhàn)略檢討。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)

（一）規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺(jué)要素間考量如何分配實(shí)施規(guī)劃力與預(yù)算，包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產(chǎn)品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場(chǎng)政策相關(guān)連，因而基本上必須與價(jià)值、產(chǎn)品、廣告/公關(guān)、銷售等市場(chǎng)組合等要素相協(xié)調(diào)。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策，而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）規(guī)劃類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)學(xué)者們所界定的三種規(guī)劃活動(dòng)，也即公司識(shí)別的開發(fā)、可銷售產(chǎn)品的規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃，可提出三種不同類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達(dá)與識(shí)別；二是可銷售的產(chǎn)品規(guī)劃；三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)與上述四項(xiàng)規(guī)劃政策有相似之處，均以規(guī)劃活動(dòng)作為戰(zhàn)略的分類，但其不同點(diǎn)在于明確指出其規(guī)劃活動(dòng)似應(yīng)有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。

（三）產(chǎn)品識(shí)別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學(xué)者認(rèn)為管理人員的日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃實(shí)務(wù)工作是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運(yùn)用日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作，其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產(chǎn)品識(shí)別，屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產(chǎn)品與規(guī)劃，或運(yùn)用日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃發(fā)展全面性的產(chǎn)品家族。這一產(chǎn)品識(shí)別類似于公司視覺(jué)識(shí)別或品牌識(shí)別，其論點(diǎn)似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運(yùn)用規(guī)劃以樹立產(chǎn)品識(shí)別。

（四）規(guī)劃專案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者，而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問(wèn)題解決的旅程，戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對(duì)規(guī)劃專案在計(jì)劃過(guò)程中采行所期望的行動(dòng)謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無(wú)明顯的行動(dòng)計(jì)劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機(jī)尋求戰(zhàn)略（Random Search Strategy），而在可預(yù)測(cè)、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關(guān)戰(zhàn)術(shù)，稱之為預(yù)先構(gòu)想戰(zhàn)略（Prefabricated Strategy）。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質(zhì)而較不介入戰(zhàn)略性角色，但實(shí)務(wù)上也應(yīng)較具戰(zhàn)略性，并應(yīng)由戰(zhàn)術(shù)工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過(guò)對(duì)一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為，以問(wèn)題解決的品質(zhì)解釋研究發(fā)現(xiàn)，其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導(dǎo)形（Step-oriented）戰(zhàn)略與功能引導(dǎo)形 （Function-oriented）戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。

（五）層級(jí)化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級(jí)與其必要的活動(dòng)，一些學(xué)者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個(gè)議題，包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃，而在三個(gè)管理階級(jí)中每一層級(jí)均有其應(yīng)有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。第一層級(jí)董事會(huì)/高層，界定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)編入規(guī)劃目標(biāo)、核可結(jié)合營(yíng)銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃；第二層級(jí)中層/事業(yè)/功能，應(yīng)用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達(dá)成企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營(yíng)銷及其他功能協(xié)調(diào)詳細(xì)的戰(zhàn)略；第三層級(jí)規(guī)劃活動(dòng)/功能，保持對(duì)規(guī)劃趨勢(shì)的認(rèn)知、對(duì)規(guī)劃目標(biāo)與戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。

從上述分析可知，戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級(jí)中，也有其應(yīng)有的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。一些學(xué)者主張規(guī)劃管理活動(dòng)中的設(shè)定規(guī)劃目標(biāo)、界定規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動(dòng)、評(píng)價(jià)規(guī)劃結(jié)果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃，而在結(jié)合客戶營(yíng)銷與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，也即呈現(xiàn)雙層級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式

戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言可視為生死存亡的競(jìng)爭(zhēng)利器，對(duì)規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運(yùn)用與研究的價(jià)值。本文結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)觀，提出戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義；戰(zhàn)略形成方式；戰(zhàn)略形成途徑；戰(zhàn)略時(shí)序觀；戰(zhàn)略形態(tài)、構(gòu)面、因子；戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面，統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段，而戰(zhàn)略規(guī)劃層級(jí)的厘清列為戰(zhàn)略界定階段，后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序，整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實(shí)務(wù)界運(yùn)用以及學(xué)術(shù)界研究時(shí)的參考。實(shí)務(wù)界運(yùn)用時(shí)，可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級(jí)，并思考戰(zhàn)略的各個(gè)思考視點(diǎn)，以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)務(wù)運(yùn)作上的實(shí)用性。學(xué)術(shù)性探索時(shí)，也可由戰(zhàn)略思考的六視點(diǎn)與戰(zhàn)略層級(jí)作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰(zhàn)略時(shí)序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時(shí)序的戰(zhàn)略形態(tài)；或組合戰(zhàn)略層級(jí)與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成；或探索單一方向內(nèi)的相關(guān)性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構(gòu)面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關(guān)性及其組成關(guān)系等。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；實(shí)施；管控

中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）20-0035-02

1 戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與分析

1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制定

國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)都有專業(yè)清晰的戰(zhàn)略制定流程，構(gòu)建了完整的戰(zhàn)略體系，充分發(fā)揮戰(zhàn)略制定到落地的協(xié)調(diào)作用，戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)管理密切配合，通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施，能夠?yàn)榭缏毮艿膽?zhàn)略重點(diǎn)提供支持。但地市供電企業(yè)根據(jù)網(wǎng)省公司要求制定自身的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃管理要素還不夠完備，戰(zhàn)略規(guī)劃管理機(jī)制有待完善，戰(zhàn)略實(shí)施與運(yùn)營(yíng)管理聯(lián)系不夠緊密。

1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控

國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都有具體細(xì)化的工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，且依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施要求制定年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、重大投資計(jì)劃和年度預(yù)算，戰(zhàn)略實(shí)施與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金計(jì)劃配置同步，能夠通過(guò)信息化手段及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。但地市供電企業(yè)的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、重要投資計(jì)劃及預(yù)算管理銜接不緊密，還沒(méi)有形成有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程監(jiān)控機(jī)制，短板識(shí)別、管理分析的能力有待提升，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行力度有待加強(qiáng)。

1.3 戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)價(jià)

國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)都能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)分，考核指標(biāo)目標(biāo)值基于過(guò)往歷史基礎(chǔ)和結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，設(shè)置科學(xué)合理，充分發(fā)揮過(guò)程監(jiān)控的作用，每月、每季、半年對(duì)績(jī)效情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。但地市供電企業(yè)考核內(nèi)容的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，考核目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和合理性有待進(jìn)一步加強(qiáng)，考核周期頻次為一年一考核，缺乏組織績(jī)效的過(guò)程監(jiān)控機(jī)制，績(jī)效支撐指標(biāo)有待進(jìn)一步挖掘和完善，考核目標(biāo)調(diào)整流程有待進(jìn)一步完善，考核的區(qū)分度體現(xiàn)不足。

1.4 其他方面

國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)建立了多維度的戰(zhàn)略綜合評(píng)價(jià)制度，戰(zhàn)略指標(biāo)的分解邏輯清晰，對(duì)業(yè)務(wù)提升有指導(dǎo)意義，戰(zhàn)略指標(biāo)分析能診斷問(wèn)題。但地市供電企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部分關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)用性低，統(tǒng)計(jì)口徑不一致，對(duì)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素和問(wèn)題診斷有待加強(qiáng)，關(guān)鍵指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的邏輯關(guān)系不清晰，無(wú)法有效支持分析

2 開展戰(zhàn)略實(shí)施與管控的重要意義

實(shí)施戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。根據(jù)《財(cái)富》雜志的研究結(jié)果表明：全球70%業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而失敗，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略執(zhí)行而失敗。因此，推動(dòng)局開展戰(zhàn)略實(shí)施與管控，建設(shè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系具有重大意義。

①開展戰(zhàn)略實(shí)施與管控是落實(shí)網(wǎng)省公司“構(gòu)建先進(jìn)管理體系”和“逐步構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”等重要工作部署的重要保證。通過(guò)引入先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理念和現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理手段，研究建立符合實(shí)際、具有特色的先進(jìn)戰(zhàn)略管理體系，推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施全過(guò)程管控，全面提升企業(yè)管理水平。

②省公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略印發(fā)后，亟需以創(chuàng)先作為載體深入實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，加快科學(xué)發(fā)展步伐，進(jìn)一步完善科學(xué)發(fā)展機(jī)制。因此，實(shí)施戰(zhàn)略管理、構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系是確保發(fā)展戰(zhàn)略有效落地實(shí)施的重要管理手段和內(nèi)在需求。

③省公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略明確了發(fā)展目標(biāo)、思路、重點(diǎn)和舉措，在現(xiàn)有組織架構(gòu)和管理分工上，戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略管控職能及制度尚未完全建立，管理機(jī)制仍不夠完善，部分工作仍存在職能交叉以及跨部門協(xié)同不足等問(wèn)題。建立科學(xué)、先進(jìn)的戰(zhàn)略實(shí)施與管控體系能夠有效解決目前戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的存在問(wèn)題。

④實(shí)施戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程的重要一環(huán)。三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行，戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要。因此，推動(dòng)公司戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)具有重大意義，為確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施和管控，未來(lái)的工作重點(diǎn)，應(yīng)由戰(zhàn)略制定逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理。

3 戰(zhàn)略實(shí)施與管控體系設(shè)計(jì)

構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與管控體系具體由戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃、年度發(fā)展目標(biāo)、年度投資計(jì)劃、年度績(jī)效計(jì)劃、年度發(fā)展報(bào)告、年度績(jī)效評(píng)價(jià)六部分組成，包括戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)等環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施全過(guò)程閉環(huán)管理。構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與管控體系包括以下工作內(nèi)容。

3.1 戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃

地市供電企業(yè)是發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的主體單位，在承接網(wǎng)省公司發(fā)展戰(zhàn)略和各項(xiàng)職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，組織制定發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措轉(zhuǎn)化為地市供電企業(yè)具體行動(dòng)計(jì)劃。

3.2 年度發(fā)展目標(biāo)

年度管理目標(biāo)是年度工作的具體行動(dòng)綱領(lǐng)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和重點(diǎn)舉措進(jìn)行分解提煉形成，分為年度指標(biāo)目標(biāo)和年度戰(zhàn)略任務(wù)兩部分。

3.3 年度投資計(jì)劃

年度投資計(jì)劃將年度管理指標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到電網(wǎng)規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)算中，綜合平衡各專業(yè)計(jì)劃的投入與產(chǎn)出，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

3.4 年度績(jī)效計(jì)劃

年度績(jī)效計(jì)劃將中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和綜合計(jì)劃分解為各個(gè)直屬單位具體年度績(jī)效合約，明確年度績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效任務(wù)，體現(xiàn)規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、考核與戰(zhàn)略的銜接。

3.5 年度發(fā)展報(bào)告

在年度績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)上，各單位對(duì)階段性戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行分析，編制年度發(fā)展報(bào)告，明確內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及存在的問(wèn)題和短板，明確下一階段解決措施，有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施情況。

3.6 年度績(jī)效評(píng)價(jià)

年度績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的有機(jī)銜接，包括依據(jù)年度績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效合約實(shí)施績(jī)效考核。

4 構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與管控體系的工作措施

①加強(qiáng)戰(zhàn)略管控體系建設(shè)、推動(dòng)管理體系整合優(yōu)化。組織開展戰(zhàn)略實(shí)施與管控體系的研究和實(shí)踐，進(jìn)一步明確閉環(huán)管理體系的責(zé)任主體和實(shí)施層級(jí)，形成戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃、發(fā)展報(bào)告、績(jī)效評(píng)價(jià)的體系文件，編制推廣戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系實(shí)施方案。

②加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃研究、推動(dòng)戰(zhàn)略落地策劃。在全面承接網(wǎng)省公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析及對(duì)標(biāo)分析，制定局中長(zhǎng)期戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，同時(shí)組織相關(guān)職能部門編制推進(jìn)戰(zhàn)略落地的專業(yè)工作方案。

③加強(qiáng)戰(zhàn)略分解落實(shí)、推動(dòng)管理取得實(shí)效。全面統(tǒng)籌開展投資計(jì)劃編制工作，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和重點(diǎn)舉措落實(shí)到中長(zhǎng)期和年度的投資計(jì)劃與全面預(yù)算中。組織相關(guān)單位開展戰(zhàn)略專題計(jì)劃選題和研究工作，并組織評(píng)審落實(shí)到年度行動(dòng)計(jì)劃，提高整體管理的效率和效益。

④加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)控評(píng)價(jià)、實(shí)現(xiàn)實(shí)施過(guò)程管控。有效整合現(xiàn)有指標(biāo)分析報(bào)告，績(jī)效分析報(bào)告，定期制定年度發(fā)展報(bào)告，全面及時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況，查找短板和存在問(wèn)題，并將梳理提煉的措施建議納入整改計(jì)劃中，推動(dòng)企業(yè)改進(jìn)和提升管理的水平。

⑤加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)閉環(huán)管理。加強(qiáng)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，構(gòu)建體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及驅(qū)動(dòng)因素的考核指標(biāo)體系。開展全局整體績(jī)效完成情況的監(jiān)控、分析工作，提出改進(jìn)方案，確保局整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)外部發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部資源和能力等因素的變化情況及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，做好戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃的滾動(dòng)修訂工作。

⑥加強(qiáng)體系優(yōu)化力度、推動(dòng)管理持續(xù)改進(jìn)。著力推進(jìn)年度績(jī)效計(jì)劃編制工作，優(yōu)化績(jī)效考核方式和方法，更加注重對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃的有效承接。加大各層級(jí)單位推廣應(yīng)用戰(zhàn)略實(shí)施與管控閉環(huán)管理體系的力度，加強(qiáng)績(jī)效管理，把年度績(jī)效計(jì)劃融入戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系。

5 結(jié) 語(yǔ)

地市供電企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與管控體系，應(yīng)遵循“統(tǒng)一謀劃、分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)”的推進(jìn)原則，整合優(yōu)化現(xiàn)有的管理資源，以戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展報(bào)告和績(jī)效考核為核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建橫向協(xié)同、縱向貫通、環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，增強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力和持續(xù)改進(jìn)能力，提升企業(yè)整體管理水平，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展至今，將平衡計(jì)分卡體系納入戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，取得了較好的實(shí)踐成果。平衡計(jì)分卡體系是一種戰(zhàn)略管理工具，作為當(dāng)今世界最為成熟的管理工具，其在傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上做了補(bǔ)充完善，有效提升了戰(zhàn)略執(zhí)行力。因此，吸收了平衡計(jì)分卡體系的醫(yī)院平衡計(jì)分卡，在財(cái)務(wù)層面通過(guò)營(yíng)業(yè)收入、經(jīng)濟(jì)增加值、資本報(bào)酬率、營(yíng)業(yè)額提高或現(xiàn)金流提升等指標(biāo)，衡量非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施情況，及能否有效改善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成果。

二、非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及其規(guī)劃

非盈利醫(yī)院制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否可行，其實(shí)施能否支持醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略，首先取決于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃是否客觀、實(shí)際、科學(xué)、合理。戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃是相互聯(lián)系的兩個(gè)層面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是制定實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本前提和重要保障，科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃要相互配合，有效結(jié)合。制定客觀、實(shí)際、科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，需要結(jié)合醫(yī)院所處的發(fā)展階段和階段發(fā)展需要，主要包括以下幾個(gè)方面：一、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在，不可避免的，這就決定了非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而做出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下資本籌集管理的需要；二、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要保持與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變化做出相應(yīng)反饋；三市場(chǎng)需求。供求關(guān)系是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一對(duì)重要的關(guān)系，需求對(duì)供給起到一定的引導(dǎo)作用，特別是在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分的情況下。由于市場(chǎng)需求的變化，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也要做出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)需求。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略順利轉(zhuǎn)向，需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及時(shí)做出反饋，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維與非盈利醫(yī)院管理體制相適應(yīng)

非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為一種管理策略，不僅涉及到戰(zhàn)略制定者、戰(zhàn)略實(shí)施者，還涉及到戰(zhàn)略決策者。非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施需要醫(yī)院整體各部門各層次把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為醫(yī)院管理職能的核心，圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略開展管理工作。所謂把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為管理核心，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維要貫穿于整個(gè)非盈利醫(yī)院管理體制，并與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)、職能需要和整體戰(zhàn)略目標(biāo)向適應(yīng)。只有這樣，才能真正把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)化為非盈利醫(yī)院管理戰(zhàn)略中一個(gè)組成部分，與其他管理戰(zhàn)略相互結(jié)合，共同作用，提高醫(yī)院的管理水平和整體效益，避免財(cái)務(wù)戰(zhàn)略水土不服，不能滿足醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)需要，反而加重醫(yī)院的管理負(fù)擔(dān)，增加管理成本，降低運(yùn)營(yíng)效率。

（二）非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)管理職能與戰(zhàn)略管理要求相適應(yīng)

醫(yī)院管理層實(shí)施財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，指導(dǎo)醫(yī)院日常運(yùn)營(yíng)管理，并根據(jù)市場(chǎng)、需求、技術(shù)等外部環(huán)境的變化對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略做出調(diào)整，包括未來(lái)財(cái)務(wù)管理發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向和發(fā)展策略等等，以作為下一階段醫(yī)院管理和運(yùn)營(yíng)的行動(dòng)指南。而這些管理工作都建立在反映醫(yī)院日常運(yùn)營(yíng)狀況的財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上。當(dāng)前，受到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作理念的限制，大多數(shù)非盈利醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作的職能尚停留在日常會(huì)計(jì)核算和理財(cái)?shù)膶用嫔?，過(guò)分關(guān)注日常會(huì)計(jì)核算，導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)信息本身價(jià)值的忽視。因此，非盈利醫(yī)院在財(cái)務(wù)信息的需求以及供給方面存在嚴(yán)重的不對(duì)稱，醫(yī)院財(cái)務(wù)提供的信息在科學(xué)性、全面性、有效性等多方面存在極大的不足和空白。財(cái)務(wù)信息供給方面的存在的缺陷，極大限制了非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的合理制定和有效實(shí)施。因此，必須推動(dòng)非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)管理職能的改革，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要求的統(tǒng)一，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要求為導(dǎo)向，調(diào)整財(cái)務(wù)管理職能。

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與醫(yī)院信息化管理要求相適應(yīng)

隨著現(xiàn)代信息社會(huì)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，對(duì)于提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、管理效率發(fā)揮了極其重要的作用。非盈利醫(yī)院在日常運(yùn)營(yíng)中，面臨數(shù)量極為龐大的服務(wù)群體，由于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和提供的服務(wù)的特殊性，必須對(duì)每個(gè)個(gè)體的信息加以記錄、保存和調(diào)用。因此，醫(yī)院要處理的信息量極大，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的引進(jìn)和應(yīng)用對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的重要性不言而喻，信息系統(tǒng)在醫(yī)院管理中的普及也是必然的結(jié)果和趨勢(shì)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為醫(yī)院的一種管理策略，信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用同樣會(huì)對(duì)其產(chǎn)生重要影響。例如，醫(yī)院通過(guò)建立管理信息系統(tǒng)，搭建數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)在平臺(tái)上的高效整合，這些反映醫(yī)院日常經(jīng)營(yíng)狀況的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息在被有效整合的基礎(chǔ)上，為理性決策提供了客觀依據(jù)，對(duì)提升醫(yī)院資金流、物流的周轉(zhuǎn)率，提高醫(yī)院管理效率發(fā)揮了重要作用?？梢?jiàn)，信息化可以給醫(yī)院提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施效率帶來(lái)更加高效的技術(shù)手段和方式，正是基于此，非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要積極尋求與醫(yī)院信息化管理要求的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有機(jī)結(jié)合。

（四）制定有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)體系

為保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的效率和效益，建立科學(xué)合理的評(píng)級(jí)體系十分必要。只有確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，才能衡量財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否有效，并及時(shí)對(duì)無(wú)效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略做進(jìn)一步分析、調(diào)整，以制定出適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需要且可行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理水平和效益的提高，因此，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是衡量財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施效果的一個(gè)可行途徑。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)重要指標(biāo)是現(xiàn)金流，無(wú)論在何種企業(yè)或經(jīng)營(yíng)組織，現(xiàn)金流都是決定其能否健康發(fā)展的重要因素。建立非盈利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)體系，主要從基于現(xiàn)金流的醫(yī)院收益能力評(píng)價(jià)、基于現(xiàn)金流的醫(yī)院償債能力評(píng)級(jí)和基于現(xiàn)金流的醫(yī)院發(fā)展能力評(píng)價(jià)三個(gè)方面，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施效益進(jìn)行綜合分析評(píng)價(jià)。

四、總結(jié)

第4篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

賽立信競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究人員發(fā)現(xiàn)，作為企業(yè)了解外部環(huán)境變化、制定和調(diào)整自身業(yè)務(wù)策略的專業(yè)工具，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)大多只在這個(gè)流程的第一個(gè)階段“環(huán)境分析”中發(fā)揮主要作用，而到了最后一個(gè)階段“戰(zhàn)略評(píng)估”，（由管理人員興趣引發(fā)的）對(duì)市場(chǎng)的持續(xù)監(jiān)測(cè)及臨時(shí)性分析成為競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)人員的主要任務(wù)。

競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)當(dāng)然無(wú)法脫離企業(yè)既有的戰(zhàn)略規(guī)劃流程單獨(dú)存在，因此賽立信建議企業(yè)管理者不僅關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作的結(jié)果，更應(yīng)了解這些結(jié)果如何用于決策。

賽立信競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究人員將通過(guò)一家工業(yè)制造領(lǐng)域的企業(yè)案例，為高管們了解和思考如何更好地結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程提供參考。

作為金屬預(yù)制件，零部件制造及工程設(shè)計(jì)服務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，LVT公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門為企業(yè)在戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)兩個(gè)層次的規(guī)劃活動(dòng)提供有效保障。

LVT公司的運(yùn)營(yíng)管理涉及多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都包括了不同的細(xì)分市場(chǎng)及業(yè)務(wù)部門。首先，LVT公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門需要在專注于信息收集和分析的同時(shí)，保持對(duì)公司整體業(yè)務(wù)狀況的了解；其次，LVT公司將情報(bào)工作聚焦于識(shí)別出各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特定驅(qū)動(dòng)力，以便更好地理解不同條件下的復(fù)雜市場(chǎng)。

LVT公司的情報(bào)流程與其“年度規(guī)劃循環(huán)”有序連接，以下是對(duì)“年度規(guī)劃循環(huán)”各環(huán)節(jié)任務(wù)的描述，以及和該環(huán)節(jié)相關(guān)的情報(bào)需求和產(chǎn)出結(jié)果。

一、戰(zhàn)略研討會(huì)

戰(zhàn)略研討會(huì)上公司管理層更多地關(guān)注于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的課題，通過(guò)討論整體的業(yè)務(wù)環(huán)境并尋找增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，將形成一份待研究的主題清單，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門將為這些主題的研究提供有效支持。

二、市場(chǎng)及戰(zhàn)略洞察

在這個(gè)環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門不僅需要對(duì)戰(zhàn)略研討會(huì)提出的研究主題給出清晰的答案，也需要對(duì)未來(lái)三年可能的市場(chǎng)變化提供概括介紹。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作的大部分成果集中在這個(gè)環(huán)節(jié)輸出。對(duì)LVT公司來(lái)說(shuō)，分析“客戶的客戶”需求(即:最終用戶的需求)至關(guān)重要，這個(gè)步驟通過(guò)對(duì)“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力”的分析完成，對(duì)LVT公司而言以地區(qū)和行業(yè)細(xì)分的終端市場(chǎng)加權(quán)平均增長(zhǎng)率是適合的分析指標(biāo)。

“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力”既意味著最終用戶市場(chǎng)的增長(zhǎng)，也被當(dāng)作衡量新市場(chǎng)增長(zhǎng)的首要指標(biāo)。通過(guò)綜合分析最終用戶特征及新市場(chǎng)增長(zhǎng)率等指標(biāo)，LVT公司能夠掌握和量化市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，包括: 增長(zhǎng)市場(chǎng)的滲透程度，可替代度及供應(yīng)鏈影響等。

三、業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定及評(píng)估

參考上一環(huán)節(jié)的情報(bào)工作成果，LVT公司各事業(yè)部和業(yè)務(wù)單元將獨(dú)立制定各自的業(yè)務(wù)計(jì)劃，此外他們也會(huì)提出下一年度待監(jiān)控的宏觀環(huán)境及行業(yè)趨勢(shì)目標(biāo)，以便于競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門跟進(jìn)。

同步地，LVT公司的整體戰(zhàn)略將在這個(gè)階段得到最終確認(rèn)并被各事業(yè)部和業(yè)務(wù)單元采用，隨著戰(zhàn)略計(jì)劃的逐步實(shí)施和推進(jìn)，計(jì)劃是否有效，將得到準(zhǔn)確驗(yàn)證及相應(yīng)調(diào)整。

四、戰(zhàn)略峰會(huì)

這是為期一至兩天的年度會(huì)議，參會(huì)人員包括所有的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及高層管理人員。對(duì)公司整體戰(zhàn)略的調(diào)整結(jié)果及其對(duì)各業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)度及影響將在峰會(huì)上得到充分討論。

五、戰(zhàn)略計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃由四個(gè)關(guān)鍵模塊組成:

1.戰(zhàn)略行動(dòng)

經(jīng)過(guò)公司整體對(duì)戰(zhàn)略的發(fā)展、溝通、評(píng)價(jià)及調(diào)整，接下來(lái)的工作是將戰(zhàn)略落實(shí)為具體的執(zhí)行方案。這是一個(gè)不斷重復(fù)的過(guò)程: 識(shí)別出執(zhí)行方案，設(shè)定執(zhí)行目標(biāo)以及評(píng)估與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)包括該方案與整體戰(zhàn)略的適應(yīng)性及核心戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行方案需要不同層次的情報(bào)支持，以便于在付諸實(shí)施前作出可靠決策。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門來(lái)說(shuō)，一個(gè)主要的挑戰(zhàn)就是確定支持的優(yōu)先度以及完成相關(guān)任務(wù)的進(jìn)度表。

2.市場(chǎng)規(guī)模及份額

選定的目標(biāo)市場(chǎng)需要按照整體規(guī)模及客戶群進(jìn)行細(xì)分量化，驗(yàn)證相關(guān)假設(shè)是否正確需要綜合考慮外部關(guān)于目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模及份額預(yù)測(cè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入研究結(jié)果。任何關(guān)于市場(chǎng)份額明顯變動(dòng)的信號(hào)都必須在對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略執(zhí)行方案里得到清晰體現(xiàn)。

3. 公司風(fēng)險(xiǎn)管理

LVT公司通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)流程對(duì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，他們將風(fēng)險(xiǎn)劃分為: 戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)等不同類別，例如，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)包括替代性的技術(shù)方案，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向等。分析重點(diǎn)包括各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，及其對(duì)行業(yè)和公司本身的潛在影響，分析結(jié)果將用于制定(風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的)應(yīng)對(duì)及跟進(jìn)措施。

4.財(cái)務(wù)管理

最后，戰(zhàn)略計(jì)劃將從財(cái)務(wù)角度和非財(cái)務(wù)角度進(jìn)行完整描述，包括:戰(zhàn)略目標(biāo)(例如: 客戶及員工滿意度)，運(yùn)營(yíng)目標(biāo)(例如: 客戶回報(bào)及再循環(huán)率)以及費(fèi)用目標(biāo)(例如:研發(fā)投入)等。

六、 滾動(dòng)預(yù)測(cè)

每個(gè)季度，LVT公司都會(huì)重新審視戰(zhàn)略計(jì)劃，以便為即將到來(lái)的四個(gè)季度做好準(zhǔn)備，這個(gè)工作可以理解為“微型的年度規(guī)劃循環(huán)”，包括了對(duì)行業(yè)趨勢(shì)，市場(chǎng)動(dòng)向，戰(zhàn)略行動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)管理及財(cái)務(wù)表現(xiàn)的再評(píng)估及適當(dāng)調(diào)整，有力保障了LVT公司能夠依據(jù)最新的情報(bào)成果作出決策以更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化。

七、表現(xiàn)評(píng)估

第5篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來(lái)有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個(gè)體活動(dòng)的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。”所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒(méi)有依托點(diǎn)，所以戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個(gè)過(guò)程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個(gè)過(guò)程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來(lái)基本上包括六個(gè)方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個(gè)問(wèn)題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒(méi)法當(dāng)了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風(fēng)暴沒(méi)有發(fā)生之前，如果美國(guó)和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒(méi)用的，因?yàn)榈胤竭x錯(cuò)了；4、何時(shí)做，這個(gè)很重要，某些東西做得太早，可能達(dá)不到目的，但如果做得太慢，又會(huì)被別人搶得先機(jī)；5、誰(shuí)去做，就是到底該由誰(shuí)去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標(biāo)的最后一步。所以說(shuō)，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后建立 科學(xué) 而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個(gè)企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們才會(huì)有動(dòng)力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問(wèn)題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的 分析 、計(jì)劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評(píng)估、預(yù)測(cè)與計(jì)劃的過(guò)程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見(jiàn)，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長(zhǎng)盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)只有保持運(yùn)營(yíng)與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身未來(lái)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤(rùn)機(jī)會(huì)就可以獲得眼前滿意的利潤(rùn)。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會(huì)？明天其他人是否沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)(行業(yè)新進(jìn)入者)？明天的機(jī)會(huì)您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時(shí)間與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒(méi)有核心能力，何談戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力？因此，做企業(yè)還得做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，這種長(zhǎng)遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)“運(yùn)營(yíng)與管理決策”這個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個(gè)環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來(lái)“眼見(jiàn)為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說(shuō)“我們企業(yè)目前最大的問(wèn)題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問(wèn)題的慣性思維。究其然，難道還會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無(wú)縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就說(shuō)明企業(yè)在這個(gè)行業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無(wú)二的資源與能力這個(gè)靈魂來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，應(yīng)有以下幾個(gè)步驟：1、確立經(jīng)營(yíng)觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營(yíng)觀念或信條確定下來(lái)，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。2、進(jìn)行預(yù)測(cè)。不管經(jīng)營(yíng)者的主觀意向如何，公司實(shí)際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對(duì)客觀環(huán)境的分析預(yù)測(cè)，長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃則成為空中造樓。3、構(gòu)想經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概要。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃體系。這一決定是建立在個(gè)別計(jì)劃與階段計(jì)劃基礎(chǔ)上的。4、設(shè)立個(gè)別計(jì)劃。也就是確定各個(gè)部門的具體計(jì)劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門的資金計(jì)劃，生產(chǎn)部門的盈利計(jì)劃等。5、設(shè)立階段計(jì)劃。重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識(shí)到：“計(jì)劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來(lái)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃即可交付具體實(shí)施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng) 社會(huì) 環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營(yíng)管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責(zé)及牽引執(zhí)行層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會(huì)的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略 研究 、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究?jī)蓚€(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對(duì)未來(lái)環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。 目前 企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對(duì)變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對(duì)的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會(huì)上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動(dòng)權(quán)，常常會(huì)制約外在競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營(yíng)部門參與。

2、戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息管理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場(chǎng)環(huán)境，還包括社會(huì)環(huán)境和其他環(huán)境。針對(duì)不同環(huán)境的相互作用對(duì)企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)搏弈對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場(chǎng)信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè) 參考 。戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見(jiàn)調(diào)查和預(yù)測(cè)調(diào)查，也包括了不同調(diào)查 方法 的設(shè)計(jì)研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過(guò)組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會(huì)。

目前 中國(guó) 企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動(dòng)或者近年來(lái)的反傾銷活動(dòng)中有一些，大多帶經(jīng)營(yíng)性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動(dòng)。但從國(guó)際上的大的并購(gòu)活動(dòng)或搶占大的商機(jī)時(shí)，都可以看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動(dòng)非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計(jì)劃實(shí)施。中國(guó)若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國(guó)際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會(huì)出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國(guó)討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，對(duì)于不同的公司，或者對(duì)一個(gè)公司的不同發(fā)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中（非競(jìng)爭(zhēng)除外）必死無(wú)疑。企業(yè)的未來(lái)十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營(yíng)規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對(duì)經(jīng)營(yíng)的，而是針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對(duì)于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)和主動(dòng)權(quán)有直接 影響 ，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)主要功能是交織在一起的，不可能機(jī)械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

目前中國(guó)大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理上存在的主要 問(wèn)題 有：缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，依靠老板的感覺(jué)打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺(jué)用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化管理，依靠老板的感覺(jué)經(jīng)營(yíng)而不是靠 科學(xué) 的管理經(jīng)營(yíng)；缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)高效快捷，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體 內(nèi)容 如下：

1、執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)

計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動(dòng)的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分；根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上；根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營(yíng)管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、利潤(rùn)、資金需求預(yù)算、經(jīng)營(yíng)額收入預(yù)算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績(jī)用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績(jī)的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評(píng)估進(jìn)行崗位職責(zé)說(shuō)明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過(guò)制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，找出原因改進(jìn)行動(dòng)、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績(jī)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過(guò)流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問(wèn)題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會(huì)”使業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過(guò)業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增與減幅以及獎(jiǎng)金；按業(yè)績(jī)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實(shí)行10%優(yōu)者重獎(jiǎng)，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過(guò)渡，整個(gè)4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運(yùn)行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)并推動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。

五、戰(zhàn)略落地與 企業(yè) 運(yùn)作有效結(jié)合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)

企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透， 研究 行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發(fā)展 。路徑依賴就是過(guò)去做過(guò)什么、有什么優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢(shì)，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立 學(xué)習(xí) 型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是 科學(xué) 又是 藝術(shù) ，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過(guò)去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請(qǐng)國(guó)外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒(méi)有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會(huì) 影響 權(quán)力的再分配，雖然對(duì)整個(gè)企業(yè)有利，但對(duì)某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄€(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢(shì)，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。 中國(guó) 的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡(jiǎn)單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等 問(wèn)題 。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

第四，企業(yè)學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購(gòu)模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

第6篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理 平衡計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：F299.233.42 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）21-0063-01

無(wú)論是全面預(yù)算管理的理論研究，還是全面預(yù)算管理的實(shí)踐操作，我國(guó)都不是很成熟，企業(yè)不敢推陳出新，多數(shù)沿用傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法，難以發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的管理成效。將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合到預(yù)算管理的各個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，確保預(yù)算管理支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)擁有十分重要的意義。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的橋梁――平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡通過(guò)將戰(zhàn)略和任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，組成了四個(gè)不同的維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)，相互之間具有驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，這些指標(biāo)顯現(xiàn)出了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的從績(jī)效考評(píng)到績(jī)效改進(jìn)過(guò)程、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略修正過(guò)程。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略在四個(gè)維度下分解，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)值。企業(yè)再制定出平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案，從而實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的衡量功能。

平衡計(jì)分卡不僅體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，而且促進(jìn)了企業(yè)將預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃，相互聯(lián)系構(gòu)成一個(gè)整體，保證了全面預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐作用。在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，要從四個(gè)維度來(lái)選擇對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)指標(biāo)，并且明確各維度的詳細(xì)的目標(biāo)，由企業(yè)辨別哪些行動(dòng)，可以促進(jìn)自身實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從四個(gè)方面找出將來(lái)評(píng)估這些推動(dòng)行為的指標(biāo)，同時(shí)，建立短期的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量在企業(yè)戰(zhàn)略上取得的成績(jī)。所以，創(chuàng)建平衡計(jì)分卡能夠令企業(yè)將全面預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。在建立之后，尋找出促進(jìn)發(fā)展的要素，平衡計(jì)分卡就能夠因此而加以實(shí)施影響，使管理者將精力集中在改善，或者設(shè)計(jì)新的對(duì)實(shí)行成功的戰(zhàn)略規(guī)劃最為重要的那些程序。

二、戰(zhàn)略視角下的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建原則

構(gòu)建企業(yè)以戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系時(shí)，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、部門、員工、權(quán)責(zé)等因素的不同，綜合研究考慮。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建原則有：

（1）戰(zhàn)略匹配性原則

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)為企業(yè)的預(yù)算做基礎(chǔ)，企業(yè)的預(yù)算就可能會(huì)偏離最初的目標(biāo)，使行動(dòng)的方向和準(zhǔn)則落空。在構(gòu)建企業(yè)的全面預(yù)算管理體系時(shí)，應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展提供支撐作用。全面預(yù)算管理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的演變及時(shí)的調(diào)整，并能夠及時(shí)的與公司的戰(zhàn)略相匹配。

（2）適應(yīng)性原則

企業(yè)所構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。在生命周期的不同發(fā)展情況下，應(yīng)該選擇有差別的預(yù)算編制作為出發(fā)點(diǎn)，在不同的行業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)該選擇不同的預(yù)算控制重點(diǎn)與方式。

（3）系統(tǒng)性原則

全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)管理體系的重要組成部分，應(yīng)該與企業(yè)的其他體系如采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等相協(xié)調(diào)，從而保證企業(yè)的有機(jī)性和完整性。另外，全面預(yù)算管理體系應(yīng)該與其他組織相互配合，共同達(dá)成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理與控制，保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

（4）可操作性原則

企業(yè)所構(gòu)建出的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該要與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值，并使企業(yè)的全面預(yù)算管理體系成為可動(dòng)態(tài)化、可操作化、可定量化的運(yùn)作系統(tǒng)，可見(jiàn)，企業(yè)構(gòu)建的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該具有較強(qiáng)的可操作性。

（5）分工與合作相協(xié)調(diào)原則

全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該明確企業(yè)的分工與合作。根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)，明確企業(yè)的分工，將其分解為各部門、各崗位的具體預(yù)算目標(biāo)，規(guī)范內(nèi)容和要求，明確工作責(zé)任。在分工基礎(chǔ)上的合作，使各部門、各崗位相互聯(lián)系、相互制約，使企業(yè)成為分工合理、合作團(tuán)結(jié)的高效率組織。

三、全面預(yù)算管理的改進(jìn)目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，在預(yù)算管理期間的具體表現(xiàn)方式。作為預(yù)算年度的具體的工作任務(wù)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分的體現(xiàn)集團(tuán)各子公司或項(xiàng)目部門管理層所面臨或確定的預(yù)算年度工作中心及工作目標(biāo)。在集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)具體設(shè)定之后，以平衡計(jì)分卡這個(gè)績(jī)效管理工具作為座橋梁，將集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到，可以具體操作的衡量指標(biāo)上來(lái)，通過(guò)財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度進(jìn)行目標(biāo)值的設(shè)計(jì)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。明確具體的預(yù)算目標(biāo)，不僅可以為集團(tuán)的發(fā)展指明了今后的工作重點(diǎn)，同時(shí)也為集團(tuán)的全體員工，提供了一個(gè)評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。因而，擁有確定的預(yù)算目標(biāo)，將關(guān)系到集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的合理性和有效性。預(yù)算目標(biāo)是將集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行連接的橋梁。集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)體系，可以直接體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的導(dǎo)向，集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是否正確，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵因素。

四、全面預(yù)算管理改進(jìn)的依據(jù)

目前，我國(guó)的一些大型企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)開始應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，絕大部分企業(yè)集團(tuán)，仍在采用傳統(tǒng)的，以財(cái)務(wù)利潤(rùn)為重點(diǎn)預(yù)算管理模式。對(duì)于那些利用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理的企業(yè)，盡管有的已經(jīng)開始建立起以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算，但在預(yù)算的執(zhí)行和編制過(guò)程中，沒(méi)能夠很好的將二者結(jié)合在一起；有的企業(yè)還沒(méi)有采用戰(zhàn)略規(guī)劃的管理形式，導(dǎo)致了預(yù)算的管理工作完全與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作相分離。如果企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃不重視，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就很難繼續(xù)下去；如果企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不去執(zhí)行，那么企業(yè)的發(fā)展將會(huì)失去前景。所以，為我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)，構(gòu)建出一種站在戰(zhàn)略視角下的全面預(yù)算管理體系，成為當(dāng)前推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的，十分緊要的任務(wù)。

五、全面預(yù)算管理改進(jìn)的內(nèi)容

集團(tuán)目前的全面預(yù)算管理，主要由集團(tuán)的董事會(huì)下達(dá)，財(cái)務(wù)部門按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行編制工作。由于財(cái)務(wù)部門不參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，因此，很容易機(jī)械地將預(yù)算目標(biāo)數(shù)字化，導(dǎo)致集團(tuán)的預(yù)算編制情況與集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)。進(jìn)一步完善預(yù)算管理工作的流程情況，明確授權(quán)與分工，使得不相容的職務(wù)相互分離，對(duì)各崗位、各部門、各分公司在預(yù)算管理體系中的任務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行分工方面的細(xì)化和權(quán)利方面的限制。使集團(tuán)明確在預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、考核、糾正等各個(gè)環(huán)節(jié)的授權(quán)審批程序。 集團(tuán)應(yīng)當(dāng)按照自身的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、管理需求出發(fā)，調(diào)整目前的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評(píng)體系相脫離的管理現(xiàn)狀。預(yù)算編制工作是將預(yù)算目標(biāo)，具體化為預(yù)算指標(biāo)的管理過(guò)程，預(yù)算的執(zhí)行與控制工作是將預(yù)算指標(biāo)，作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考評(píng)依據(jù)，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，達(dá)成對(duì)預(yù)算執(zhí)行與控制。及時(shí)地對(duì)預(yù)算進(jìn)行考評(píng)是十分必要的，可以規(guī)范集團(tuán)的預(yù)算管理流程、防范集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

第7篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

改革開放20年來(lái)，國(guó)有企業(yè)改革取得了一定成效，國(guó)有企業(yè)活力和效益得到了一定增強(qiáng)，但效率、活力不足，經(jīng)營(yíng)不善，一直使國(guó)有企業(yè)難以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一直困擾著國(guó)有企業(yè)生存和發(fā)展。就造成目前國(guó)有企業(yè)困境的因素來(lái)說(shuō)，除國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局不合理、國(guó)有資產(chǎn)管理體制不健全、產(chǎn)權(quán)制度改革不深入、法人治理結(jié)構(gòu)不完善、職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任缺失等因素外，執(zhí)行力不強(qiáng)、管理不到位的因素也是造成國(guó)有企業(yè)目前困境的重要因素。

一、執(zhí)行力

執(zhí)行力是指企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和全體員工貫徹落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)決策、方針政策、計(jì)劃目標(biāo)、制度措施的能力。它是銜接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。具體來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：1、企業(yè)執(zhí)行力是一個(gè)綜合性系統(tǒng)，它涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的方方面面，是企業(yè)全體部門和全體員工執(zhí)行力的總和；

2、執(zhí)行力是企業(yè)有效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理水平的具體體現(xiàn)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，執(zhí)行力同企業(yè)管理交融在一起，構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力的過(guò)程也是加強(qiáng)企業(yè)管理的過(guò)程；3、企業(yè)執(zhí)行力的提升是一項(xiàng)長(zhǎng)期、漸進(jìn)、實(shí)在和具體的工作，它需要企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中堅(jiān)持不懈抓管理、抓落實(shí)；4、提升企業(yè)執(zhí)行力，人的因素是關(guān)鍵，企業(yè)執(zhí)行力的提升是一項(xiàng)全員參與的工作，它需要企業(yè)各個(gè)層級(jí)的員工，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全力投入，它需要企業(yè)全體員工素質(zhì)和執(zhí)行力的提升；5、提升企業(yè)執(zhí)行力的重點(diǎn)是各個(gè)因素和流程的有效整合，特別是人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)等三個(gè)核心流程的有效聯(lián)結(jié)、協(xié)調(diào)和整合。

二、提升執(zhí)行力是構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑

第8篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估：

二、集團(tuán)公司需要業(yè)務(wù)單元再造（20--50億及以上規(guī)模）

主要問(wèn)題：

戰(zhàn)略迷失、多元化困境、組織臃腫、模式失靈、管理失控、產(chǎn)品乏力問(wèn)題。

指導(dǎo)原則：

主要通過(guò)三級(jí)聯(lián)動(dòng)組織業(yè)務(wù)單元再造，重新樹立戰(zhàn)略領(lǐng)先、產(chǎn)品致勝、整合業(yè)態(tài)、模式拓展、利潤(rùn)優(yōu)先、品牌群立來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新。

解決路徑：

兩個(gè)明晰和六個(gè)管控來(lái)實(shí)現(xiàn)。

兩個(gè)明晰：是集團(tuán)戰(zhàn)略明晰和營(yíng)銷戰(zhàn)略明晰；1、集團(tuán)戰(zhàn)略明細(xì)：整合后的如何從資源、技術(shù)、醫(yī)藥優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)鏈高效運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；2、營(yíng)銷戰(zhàn)略明晰：進(jìn)行產(chǎn)品線全新梳理，整合政策、網(wǎng)絡(luò)、人員及架構(gòu)。聚焦核心產(chǎn)品及產(chǎn)品線（疾病譜分類），做超20億大產(chǎn)品，由核心大產(chǎn)品帶動(dòng)產(chǎn)品線和大品牌運(yùn)作。形成高速、高質(zhì)的增長(zhǎng)新營(yíng)銷模式。

六個(gè)管控：戰(zhàn)略管控、資源管控、核心產(chǎn)品管控、政府資源管控、信息數(shù)據(jù)管控、薪酬（分配）總量管控。

1、進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，明細(xì)未來(lái)目標(biāo)和具體方向路徑。進(jìn)行戰(zhàn)略管控。

——在集團(tuán)應(yīng)結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，整合現(xiàn)有資源力量，不斷發(fā)掘特色優(yōu)勢(shì)，以新觀念、新思路開辟企業(yè)發(fā)展的模式，為構(gòu)建未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做出積極努力。

2、通過(guò)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)板塊按產(chǎn)品線的資源重新分配。進(jìn)行資源管控。

——在原料、生產(chǎn)、研發(fā)、流通中提升全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，利用優(yōu)勢(shì)，面向全國(guó)，全面發(fā)掘大產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)由多產(chǎn)品大品牌到面向全國(guó)和世界的大集團(tuán)品牌跨越。

3、進(jìn)行核心獨(dú)家產(chǎn)品策劃，挖掘產(chǎn)品潛力提速發(fā)展，帶動(dòng)整體增長(zhǎng)。核心產(chǎn)品管控。

4、在股份公司層面整合政府資源，解決招標(biāo)物價(jià)醫(yī)保資格難題。政府資源管控。

5、進(jìn)行營(yíng)銷條塊間的大數(shù)據(jù)信息化管理，提高管控效率。信息數(shù)據(jù)管控。

6、進(jìn)行有激勵(lì)的營(yíng)銷部門薪酬股份分配體系，充分調(diào)動(dòng)管理及員工積極性。薪酬總量管控。

三、企業(yè)出現(xiàn)困境需要業(yè)務(wù)單元再造（運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)困境企業(yè)）

主要問(wèn)題：

中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)如何，國(guó)家政策會(huì)傾向于未來(lái)向醫(yī)療方向發(fā)展呢還是藥品方向發(fā)展，醫(yī)療和藥品的發(fā)展比例將會(huì)如何，醫(yī)療規(guī)模和市場(chǎng)會(huì)擴(kuò)大還是縮小，藥品規(guī)模和市場(chǎng)會(huì)擴(kuò)大還是縮小?會(huì)不會(huì)導(dǎo)致一部分市場(chǎng)向理療和保健品方向發(fā)展，而縮小藥品市場(chǎng)的規(guī)模？哪些藥品有發(fā)展機(jī)會(huì)，哪些藥品將被淘汰出局？

在未來(lái)的醫(yī)改中，制藥企業(yè)是會(huì)獲得發(fā)展機(jī)會(huì)呢，還是會(huì)被排斥出局外，或被優(yōu)勢(shì)企業(yè)收購(gòu)。外資制藥企業(yè)是會(huì)被限制呢，還是獲得發(fā)展機(jī)會(huì)？哪些制藥企業(yè)擁有發(fā)展機(jī)會(huì)，哪些制藥企業(yè)將被淘汰出局？

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在醫(yī)改中的發(fā)展方向和趨勢(shì)？什么樣的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在未來(lái)3-5年內(nèi)擁有良好的發(fā)展機(jī)會(huì)？什么樣商業(yè)企業(yè)將會(huì)被淘汰出局？

解決路徑：

分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)，找到如何維持企業(yè)的生存的核心產(chǎn)品及業(yè)務(wù)模塊。重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃再造，定目標(biāo)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式定位。細(xì)化目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確核心產(chǎn)品線、潛力產(chǎn)品線、增長(zhǎng)產(chǎn)品線。解決企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略，明晰戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)舉措和路徑。搭建全新的營(yíng)銷一線、支持服務(wù)體系，梳理全新制度流程。完善總部職能、細(xì)化大區(qū)職責(zé)、強(qiáng)化省區(qū)流程。實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

四、快速成長(zhǎng)的企業(yè)需要業(yè)務(wù)單元再造（1--20億以下成長(zhǎng)型企業(yè)）

主要問(wèn)題：

1、在目前企業(yè)高速發(fā)展基礎(chǔ)上，可以通過(guò)哪些方法、路徑和舉措保持持續(xù)的高速發(fā)展？

2、圍繞目前產(chǎn)品新市場(chǎng)的開發(fā)和進(jìn)入，如何制定有效的競(jìng)爭(zhēng)策略？

3、基于目前企業(yè)多種營(yíng)銷模式并存優(yōu)化問(wèn)題的現(xiàn)狀，是否需要通過(guò)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，保障企業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展？

4、如何獲得更多實(shí)戰(zhàn)的、可操作的技術(shù)方法支持？

解決路徑：

第9篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

(一)預(yù)算管理未以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

A公司的全面預(yù)算管理實(shí)施早于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,公司預(yù)算組織習(xí)慣于既有的以財(cái)務(wù)預(yù)算為主的流程和模式,直接把戰(zhàn)略規(guī)劃中的財(cái)務(wù)目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的全部目標(biāo),并按20%的權(quán)重加到總預(yù)算。這不僅片面看待了戰(zhàn)略規(guī)劃,而且在預(yù)算編制的流程上也不符合從戰(zhàn)略到預(yù)算目標(biāo)的基本邏輯。這種沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理,極易退化成純粹的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,忽視對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo),管理的目標(biāo)多以收入和利潤(rùn)為中心,著力對(duì)資源耗費(fèi)的計(jì)劃、分配和控制。

(二)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理間缺少有效的銜接工具

A公司不斷變化的戰(zhàn)略目標(biāo)和不太穩(wěn)定的高層管理團(tuán)隊(duì),會(huì)使平衡計(jì)分卡的開發(fā)過(guò)程陷入絕境。目標(biāo)管理要求充分的授權(quán)與激勵(lì)的配套,然而在一家國(guó)有企業(yè)里,充分的授權(quán)意味著運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的放大,這是管理者所不愿的;激勵(lì)的配套就要突破現(xiàn)有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標(biāo)管理的推行困難重重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)雖然簡(jiǎn)單易行,但是指標(biāo)分解的制定往往是由各部門和員工在具體設(shè)置,這一方面會(huì)產(chǎn)生利己傾向,另一方面也難以保障整個(gè)指標(biāo)體系內(nèi)在的因果聯(lián)系。更糟糕的是,這些關(guān)鍵指標(biāo)往往是短期指標(biāo),導(dǎo)致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而這有可能是犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)或忽視了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

(三)現(xiàn)有預(yù)算指標(biāo)選用思路混亂

上級(jí)主管公司并沒(méi)有根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略,專門制定保障戰(zhàn)略得以落實(shí)的指標(biāo)體系,而是依照自身被考核的指標(biāo)體系,全部分解下達(dá)給A公司。A公司自身也不做適應(yīng)性調(diào)整,直接套用。整個(gè)指標(biāo)體系分5個(gè)維度,財(cái)務(wù),客戶,運(yùn)營(yíng),重點(diǎn)工作,態(tài)度和能力。目前的指標(biāo)體系,看起來(lái)很全面,與平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度很相似,但深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)選用缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。首先,工作態(tài)度和能力這個(gè)維度事實(shí)上應(yīng)該是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者聘任上崗前的評(píng)價(jià),而不是一個(gè)全面預(yù)算管理應(yīng)該評(píng)價(jià)的范疇。其次,重點(diǎn)工作維度中安全生產(chǎn)應(yīng)該屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的目標(biāo),而不應(yīng)該是某一個(gè)年度的重點(diǎn)任務(wù);戰(zhàn)略客戶的鞏固和擴(kuò)展屬于客戶維度,應(yīng)當(dāng)在客戶維度里綜合考慮。第三,運(yùn)營(yíng)維度本應(yīng)該是從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出發(fā),考慮如何穩(wěn)定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量,如何提供更滿足客戶需求的服務(wù),如何選擇和管理供應(yīng)商,如何維持與利益相關(guān)者的良好關(guān)系,但實(shí)際在這個(gè)維度卻是一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)模指標(biāo),屬于一個(gè)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)。第四,考核指標(biāo)幾乎全部是結(jié)果性指標(biāo),沒(méi)有過(guò)程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)通常代表過(guò)去工作的績(jī)效結(jié)果,無(wú)法顯示結(jié)果獲得的過(guò)程,也不能在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程提示管理行為是否奏效,難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,采取行動(dòng)以影響未來(lái)結(jié)果。

(四)指標(biāo)權(quán)重不均衡

經(jīng)過(guò)重新分類,整個(gè)指標(biāo)體系有效權(quán)重為90%,其中財(cái)務(wù)維度為60%,客戶維度為14%,內(nèi)部流程為4%,重點(diǎn)單項(xiàng)工作為12%。財(cái)務(wù)維度的權(quán)重過(guò)高,有明顯追求利潤(rùn)和規(guī)模的傾向。三個(gè)與利潤(rùn)相關(guān)的指標(biāo)總權(quán)重達(dá)到了26%,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和工程物流貨量是規(guī)模指標(biāo),合計(jì)權(quán)重也達(dá)到了23%,僅這兩項(xiàng)就占到了近一半的權(quán)重,加上運(yùn)營(yíng)效率和收益質(zhì)量,整個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到了60%。這樣的權(quán)重難免不會(huì)誘導(dǎo)出短期行為。客戶維度的指標(biāo)權(quán)重偏低,使得資源和精力的投入必然有限;同時(shí)也沒(méi)有根據(jù)企業(yè)自身所倡導(dǎo)的價(jià)值去爭(zhēng)取的目標(biāo)客戶群。30%的非財(cái)務(wù)指標(biāo)近一半是客戶維度指標(biāo),看似重點(diǎn)突出,實(shí)質(zhì)上還在強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模,沒(méi)有起到非財(cái)務(wù)指標(biāo)彌補(bǔ)作用。非財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造,關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,擁有預(yù)測(cè)功能等。

二、A公司全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

(一)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理

新的全面預(yù)算管理首先從戰(zhàn)略組織觸發(fā),由戰(zhàn)略委員會(huì)及工作組將公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的描繪出來(lái),形成各戰(zhàn)略主題的發(fā)展目標(biāo),并歸納總結(jié)出實(shí)現(xiàn)各發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。結(jié)合A公司正在推進(jìn)的各項(xiàng)關(guān)鍵舉措,就可以利用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰(zhàn)略主題目標(biāo)的因果關(guān)系鏈。財(cái)務(wù)維度,要實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬率的穩(wěn)步提高,必然要提高收入,降低成本?？蛻艟S度的目標(biāo)主要是支撐收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略。為了支持前兩個(gè)維度的目標(biāo),在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度有四個(gè)方面的目標(biāo):服務(wù)品質(zhì),客戶優(yōu)先,產(chǎn)品創(chuàng)新,社會(huì)責(zé)任。優(yōu)化預(yù)算考核的指標(biāo)體系,就是要滿足企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求,讓指標(biāo)體系涵蓋企業(yè)四個(gè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)的各個(gè)方面,服務(wù)于業(yè)績(jī)考核及薪酬激勵(lì),在構(gòu)建指標(biāo)體系是應(yīng)該保持財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,結(jié)合結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)。經(jīng)過(guò)調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)總權(quán)重降低到40%,但依然是權(quán)重最高的考核維度,這也符合企業(yè)要求財(cái)務(wù)回報(bào)的本質(zhì),非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重提高到60%,去掉了工作態(tài)度和能力指標(biāo),把重點(diǎn)工作指標(biāo)中與客戶和業(yè)務(wù)流程相關(guān)的事項(xiàng)轉(zhuǎn)移到這兩個(gè)維度,同性質(zhì)的指標(biāo)保留關(guān)鍵的一個(gè),同時(shí)增加了員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)。

(二)完善預(yù)算編制

建議A公司引入零基預(yù)算改進(jìn)費(fèi)用中心的預(yù)算編制。由于零基預(yù)算是從審核需求出發(fā),要求預(yù)算與實(shí)際需求相匹配,摒棄了傳統(tǒng)預(yù)算編制中依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行編制的做法,因而更具合理性。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整將相關(guān)預(yù)算指標(biāo)調(diào)減,更符合預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化,與編制年度預(yù)算指標(biāo)的假設(shè)背離時(shí),按季度滾動(dòng)調(diào)整下一期的預(yù)測(cè)完成值,以此來(lái)指導(dǎo)下一期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)持續(xù)低迷,就通過(guò)年度滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整的對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,從而影響年度預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定。由于滾動(dòng)預(yù)算的目的是不斷修正預(yù)測(cè)結(jié)果,為經(jīng)營(yíng)決策服務(wù),所以一般不影響考核指標(biāo)的變化。

(三)改進(jìn)預(yù)算反饋監(jiān)控體系