生產運營戰(zhàn)略的內容精選(九篇)
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第1篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
1.運營戰(zhàn)略決策概述
運營戰(zhàn)略是指企業(yè)根據選定的市場和產品特點進行有關決策的規(guī)劃、程序等。運營戰(zhàn)略的作用就是在一定的區(qū)域內獲取最大的優(yōu)勢支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略。企業(yè)運營戰(zhàn)略可以范圍總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及目標極具戰(zhàn)略等?？偝杀绢I先戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個領域內使得自己的生產成本低于對手，進而獲得市場上領先的戰(zhàn)略地位，主要是得到價格競爭優(yōu)勢。企業(yè)在總成本戰(zhàn)略目標下就有一定的規(guī)模優(yōu)勢、產量大的優(yōu)點，企業(yè)在采用總成本領先戰(zhàn)略中要求企業(yè)能夠嚴格控制費用，最大限度的減小研宄陳本，為了達到這目標需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質量以及服務，但是低成本企業(yè)仍然能夠獲取高效益。
目標積聚戰(zhàn)略是一種細分市場戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略目標的前提條件是企業(yè)能夠以更高的效果為市場的特殊顧客提供服務，一般采用目標聚聚戰(zhàn)略管理的企業(yè)也具有超越同行企業(yè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)在采用目標積聚戰(zhàn)略管理中一般會將自己的經歷集中在某個領域中。這些公司可以采用低成本戰(zhàn)略，也能夠僅僅采用差異化戰(zhàn)略，采用低成本戰(zhàn)略中，將資源進行細分。大部分的服務企業(yè)的經營活動就是提供的服務，因此在制定服務運營戰(zhàn)略中需要以顧客為核心，確定競爭重點，為用戶提供良好的服務。需要指出的是這些運營戰(zhàn)略都能夠使用在制造業(yè)以及服務業(yè)，提高企業(yè)競爭力。
2.運營戰(zhàn)略決策在企業(yè)管理中的重要性
2.1合理配置資源
運營戰(zhàn)略決策有利于企業(yè)合理配置資源。企業(yè)不管是在轉移的過程中，還是在擴張的過程中，企業(yè)擁有的資源通常是有限的，缺乏資源會限制企業(yè)的發(fā)展，任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到這個問題。企業(yè)經過一段時間的發(fā)展，會對現(xiàn)有的經濟狀況不滿足，會努力尋找新的經濟增長點。在尋找經濟增長點的時候，會遇到很多機會，但企業(yè)由于資源有限，沒有足夠的資金、人力、設備等條件去嘗試每一個機會，同時每一個機會都存在著一定的風險。這時候企業(yè)就要面臨選擇，選擇那些可以為企業(yè)帶來經濟效益的項目進行投資，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。企業(yè)首先要認識自身的優(yōu)勢和不足，分析競爭對手的優(yōu)勢和不足，同時還要對競爭環(huán)境進行分析，把握環(huán)境的變化，在此基礎上制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策，合理配置有限的資源，在回報率高的項目上要多多投資，給企業(yè)帶來更多的經濟效益。
2.2指導企業(yè)作出正確的決策
運營戰(zhàn)略決策的制定有利于指導企業(yè)作出正確的決策。企業(yè)管理看似非常復雜，其實在實質上它就是一個決策的過程。不管是安排企業(yè)正常的生產計劃，還是企業(yè)對外的投資行為，都離不開決策，決策貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)的發(fā)展是由一個個決策推動的，一個決策是否成功直接關系到企業(yè)的健康成長，因此在戰(zhàn)略決策制定中必須要和企業(yè)的長期生產和利益需求相符合，只有符合企業(yè)利益的決策才是好的決策，才是成功的決策。企業(yè)的各級決策者，不管是中層領導還是董事會成員，制定決策時還與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相互配合，制定符合公司長遠發(fā)展的決策，這樣才能使企業(yè)不斷提高自身的市場競爭力，促進企業(yè)在激烈的市場競爭長期穩(wěn)定的發(fā)展。制定了企業(yè)的戰(zhàn)略決策，可以對企業(yè)各級做出的決策進行指導，統(tǒng)一各級目標，團結在整體利益周圍，提高企業(yè)的凝聚力和競爭力。以戰(zhàn)略決策為依據，企業(yè)各級才能制定正確的決策，保證企業(yè)取得長遠的發(fā)展利益。
3.運營戰(zhàn)略在企業(yè)管理中創(chuàng)新發(fā)展途徑
3.1運營戰(zhàn)略的構建重心
運營戰(zhàn)略是運營管理中最重要的一部分，傳統(tǒng)企業(yè)的運營管理并未從戰(zhàn)略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業(yè)的運營戰(zhàn)略具有越來越重要的作用和意義。運營戰(zhàn)略是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。運營戰(zhàn)略可以視為使運營管理目標和更大的組織目標協(xié)調一致的規(guī)劃過程的一部分。運營戰(zhàn)略涉及對運營管理過程和運營生產管理的基本問題所做出的根本性謀劃。由此可見，運營戰(zhàn)略管理的目的是通過企業(yè)整體發(fā)展資源的整合，確定好企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，按照企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和有效的長期發(fā)展規(guī)劃，處理好企業(yè)戰(zhàn)略的研宄內容，確定生產管理運營的標準，提出系統(tǒng)化建設的方案，有效組織問題，改善產品選擇與建設的難題，根據設施布置，生產管理運營等組織情況，合理解決競爭優(yōu)勢問題。在運營戰(zhàn)略的性質上看待所有問題的解決要結合具體情況，通過根本性的謀劃，確定生產管理經營的要素，確定長遠發(fā)展目標和重點內容，樹立好企業(yè)發(fā)展制度。
3.2運營戰(zhàn)略管理的職能調配
運營戰(zhàn)略管理思路要結合企業(yè)整體戰(zhàn)略體系，確定企業(yè)的管理職能，職能管理主要解決的是運營管理職能的劃分，要包含企業(yè)在市場中獲得的競爭優(yōu)勢與地位，運營戰(zhàn)略一般分為兩類。第一是結構性的戰(zhàn)略發(fā)展，其中包括設施選址，運營能力，縱向集成和流程選擇發(fā)展方向。第二是基礎性戰(zhàn)略，包括勞動力的數(shù)量和技能水平、產品的質量問題、生產管理計劃和控制以及企業(yè)的組織結構等時間跨度相對較短的決策問題。企業(yè)的運營戰(zhàn)略是由企業(yè)的競爭優(yōu)勢要素構建的。競爭優(yōu)勢要素包括:低成本、高質量、快速交貨、柔性和服務。企業(yè)的核心能力就是企業(yè)獨有的、對競爭優(yōu)勢要素的獲取能力，因此，企業(yè)的核心能力必須要與競爭優(yōu)勢要素協(xié)調一致。
4.結束語
第2篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
關鍵詞：零售企業(yè) 自有品牌 成長管理 品牌運營 產品研發(fā)
零售企業(yè)實施自有品牌管理戰(zhàn)略的條件和要素
（一）資金實力雄厚和一定的經營規(guī)模
雄厚的資金實力和一定的經營規(guī)模是零售企業(yè)實施自有品牌管理戰(zhàn)略的基礎和前提條件。自有品牌成長戰(zhàn)略的制定和實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，從前期的市場調查研究到自有品牌產品項目的選擇，從中期的自有品牌開發(fā)到對整個過程的監(jiān)控和調整，從后期的品牌營銷宣傳到銷售渠道的構建，整個過程需要耗費大量資金；同時自有品牌實施中巨大的資金投入需要通過規(guī)模經濟優(yōu)勢來進行成本回收，這就要求零售企業(yè)的營業(yè)面積、銷售量和經營產品項目組合要具有一定的規(guī)模。
（二）企業(yè)自身市場形象良好
商品零售商的企業(yè)品牌是其自有商品品牌構建的依托，諸如零售商在長期的市場經營和管理過程中所表現(xiàn)出來的精細化管理、優(yōu)質產品服務、良好的口碑和聲譽等，會給消費者和市場留下良好形象。零售企業(yè)可以憑借這種良好的企業(yè)品牌形象，通過對消費者需求的細分和優(yōu)質商品服務的提供，從而在自有品牌建立初期就可以迅速地獲得市場認可。
（三）經營管理團隊成熟并具有一定素質
零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略的建立和實施離不開一個成熟的具有較高素質的經營管理團隊，這個管理團隊要具有零售行業(yè)專業(yè)的才能知識、市場信息收集處理技巧、品牌開發(fā)管理經驗、商業(yè)法律法規(guī)以及商業(yè)談判等綜合知識能力，成功自有品牌的培育需要高素質的經營管理團隊去進行與消費者和產品供應商的溝通，消除他們的疑問和困惑，說服供應商進行合作，從而使得市場消費者可以很好地接受并認可其推出的自有品牌產品。
（四）對外部環(huán)境具有較強適應能力
零售企業(yè)在制定和實施自有品牌戰(zhàn)略時，應該對市場競爭者、消費者和相關市場主體等外部經營環(huán)境情況進行分析和把握。分析競爭對手對于企業(yè)自有品牌開發(fā)戰(zhàn)略的態(tài)度、動向及可能采取的措施并給出相應預案，分析市場目標消費者以了解其需求變化和品牌忠誠度等情況，同時還需要對政府與零售業(yè)相關的法律法規(guī)、區(qū)域文化生活習俗和等情況進行綜合了解和把握，從而為自有品牌的構建和成長準備必要的環(huán)境數(shù)據支持。
零售企業(yè)品牌成長管理模式
根據上述關于零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略制定和實施的影響條件因素的分析，結合生產制造企業(yè)自有品牌成長的管理模式，本文構建了如圖1所示的零售企業(yè)品牌成長管理模式。通過對該模型的分析和借鑒，零售企業(yè)可以在自有品牌戰(zhàn)略實施初期通過對自身資源稟賦條件的評估和不同的產品組合類型，選擇適合自身的自有品牌成長管理模式。
從圖1中可以看出，管理協(xié)同能力、產品研發(fā)能力和品牌運營能力決定了零售企業(yè)自有品牌成長管理模式的類型。零售企業(yè)的品牌運營能力主要反映在其經營規(guī)模、顧客溝通能力、市場定位以及市場推廣力度等方面，它在某種程度上決定了自營商品品牌的知名度和附加值；產品研發(fā)能力主要反映在產品設計能力、市場調研能力以及產品質量控制能力等方面，它可以幫助企業(yè)開發(fā)出基于市場需求的差異化更加顯著的產品；管理協(xié)同能力主要反映在企業(yè)與內外部關系溝通、資源優(yōu)化配置以及與戰(zhàn)略目標保持匹配的能力等方面。
圖1中虛線表示當零售企業(yè)的品牌運營能力和產品研發(fā)能力在實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展和均衡的狀態(tài)下，其自有品牌戰(zhàn)略的實施可以在最短時間內實現(xiàn)目標。現(xiàn)實中這種情況只是一種理想狀態(tài)，更多的零售企業(yè)品牌成長形態(tài)呈現(xiàn)出曲線狀，曲線的彎曲度由X、Y軸相應的能力大小所決定，Z軸能力的大小對于X、Y軸所代表的能力具有提升作用，并可以促進兩者之間的耦合度。
圖1中A象限內由于零售企業(yè)的品牌運營能力和產品研發(fā)能力都比較小，該階段其品牌管理模式主要是銷售生產制造商的品牌商品為主；象限B內隨著企業(yè)品牌運營能力的提升，開始進行服務品牌的自營自有和委托生產；象限C內企業(yè)的產品研發(fā)能力和品牌運營能力都得到較大提升的情況下，企業(yè)開始自主進行產品設計和產品開發(fā)；象限D內企業(yè)不但具有較高的品牌運營能力和產品研發(fā)能力，而且兩者之間的協(xié)同度也很高，這時企業(yè)的自有品牌戰(zhàn)略處于成熟運營階段。從現(xiàn)實零售企業(yè)的三個維度能力大小來看具有不同的能力結構和基礎，并且各種能力的成長速度也不相同，這使得不同零售企業(yè)、同一零售企業(yè)不同階段，其品牌成長管理模式也各不相同。
零售企業(yè)不同類型品牌成長模式分析
（一）品牌運營能力主導型品牌成長模式
第3篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
2、市場運營：通過各種方式對產品進行宣傳，營銷等手段；用戶運營：以人為中心的運營手段。
3、社區(qū)運營：面向社區(qū)消費者進行的干預活動；商務運營：多見于商務B2B的產品，分為BD和銷售兩種。
4、運營管理的對象是運營過程和運營系統(tǒng)。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行規(guī)劃、組織和控制。運營系統(tǒng)是指上述變換過程得以實現(xiàn)的手段。
第4篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
關鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 組織結構
企業(yè)文化和戰(zhàn)略及組織結構
企業(yè)文化是企業(yè)在一定的社會歷史文化背景下，在生產經營活動中以內部創(chuàng)造為主，外部輸入為輔而形成的文化觀念和文化形式的總和，它是企業(yè)及其成員的價值觀念、經營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象的體現(xiàn)。企業(yè)文化反映一個企業(yè)的精神風貌，決定著企業(yè)內在凝聚力的大小，是企業(yè)進行管理的一種內在基礎?，F(xiàn)代企業(yè)文化的整體概念由三個層次構成：即由企業(yè)中凝聚著本企業(yè)精神文化的生產經營過程和產品的總和構成的物質層，具有本企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和職工行為準則的總和所構成的制度層，以及包括企業(yè)經營哲學、價值觀念、管理思維等的精神層共同構成。其中，精神層是企業(yè)文化的核心，決定其它兩個層次，制度層構成物質層和精神層的中介，物質層和制度層是精神層的體現(xiàn)。企業(yè)文化具有群體性、民族性、可塑性等特點，其核心就是以人為本，尊重人、信任人，把人放在企業(yè)管理的主體地位上，強調文化認同和群體意識的作用，反對單純地強調管理，注重在汲取傳統(tǒng)文化精華和先進管理思想的基礎上，為企業(yè)建立明確的價值體系和行為規(guī)范，以此實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標的有機結合，實現(xiàn)企業(yè)內部物質層、制度層、精神層的最佳組合和動態(tài)平衡。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據對內外環(huán)境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發(fā)制定的較長時期內企業(yè)發(fā)展所要達到的目標，以及實現(xiàn)這一目標的根本途徑和方法的總體部署，它是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)經營業(yè)務和使命的確定，企業(yè)與環(huán)境的關系、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。從戰(zhàn)略態(tài)勢上來看，戰(zhàn)略有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略；從戰(zhàn)略層次上，企業(yè)戰(zhàn)略可分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
企業(yè)組織結構是指在協(xié)同工作、實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中聯(lián)結企業(yè)成員的方式以及這種方式所構成的形態(tài)，是企業(yè)內部各個組織機構之間的關系組合。從內容上看，企業(yè)組織結構有集權式組織結構和分權式組織結構。集權結構一般是指最高管理層集中較多權限，上級對下級控制較多的組織結構，集權結構可有直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制幾種類型。分權結構則是指最高管理層授權下屬有較多的決策權和一定的財務支配權，使其自主經營、獨立核算的組織結構，現(xiàn)代企業(yè)典型的分權結構是事業(yè)部制、超事業(yè)部制及模擬分權組織結構。
企業(yè)文化和戰(zhàn)略與組織結構的辯證關系
企業(yè)文化和戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結構
企業(yè)文化和戰(zhàn)略在起源階段對組織結構具有先導性影響 企業(yè)文化是在一定的社會歷史文化背景中興起并發(fā)展的，往往與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經營思想、工作作風有直接關系。企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)文化逐漸形成并發(fā)展后興起的，它以企業(yè)文化為依托，全方位的營造一種企業(yè)環(huán)境，使之能適應業(yè)務運營，并且比競爭對手更能滿足用戶的要求。企業(yè)文化通過企業(yè)經營哲學決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經營模式的選擇，通過企業(yè)文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標上，它是戰(zhàn)略實施的保證，企業(yè)文化適應并服務于新制定的戰(zhàn)略，優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力與重要支柱。企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和價值觀念、有著企業(yè)文化的烙印，企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會促進和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，二者之間是相互約束、相互影響和相互促進的關系，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化將成為未來企業(yè)成功模式和基礎。
由企業(yè)文化和戰(zhàn)略的緣起不難看出，企業(yè)文化和戰(zhàn)略是全局性的，它們一經形成，必將對企業(yè)的各個層次起到決定性的作用。企業(yè)為了能對內外部環(huán)境做出快速反應及決策，以一定的戰(zhàn)略思維的形式對企業(yè)業(yè)務運營、企業(yè)結構、人事、領導體制進行重新組合，使組織結構發(fā)生變化。企業(yè)文化也從精神上、物質上對企業(yè)各部門進行滲透，形成核心的準則和價值觀。因此，組織結構作為企業(yè)文化的傳播載體和企業(yè)戰(zhàn)略實施的客體，在起源期勢必受到文化和戰(zhàn)略的先導性影響。
企業(yè)文化和戰(zhàn)略在積累發(fā)展階段對組織結構具有調適性影響 企業(yè)文化和戰(zhàn)略經歷了起源階段形成大體方向和內容時，就形成與之適應的企業(yè)組織結構的最初體系，企業(yè)的運營體系也就基本建立。但是，由于外部環(huán)境及企業(yè)內部條件不斷發(fā)生變化，企業(yè)文化也會隨之而進行變革，企業(yè)創(chuàng)始人的認識和知識也不斷變動，他們憑借自己崇高的威望和創(chuàng)造力不斷推進企業(yè)文化的發(fā)展和完善，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略，并且促使處于初始形態(tài)的組織結構進行調整和更新，使之能更好地適應企業(yè)的發(fā)展。從很多知名企業(yè)實例中，我們可以了解到，每個企業(yè)的文化都不可能是一成不變的，文化總要經過不斷發(fā)展和積累才能形成一段較穩(wěn)定時期，也只有積累穩(wěn)定之后的企業(yè)文化才能真正滲透到企業(yè)各個部門，對企業(yè)政策制定、機構的確定和調整具有先導性的決定作用。組織結構與此同時也將經過調整和適應達到一個與文化和戰(zhàn)略相和諧的體系。
企業(yè)文化和戰(zhàn)略在穩(wěn)定階段對組織結構具有決定性影響 企業(yè)文化和戰(zhàn)略經歷了起源和積累之后，便進入了穩(wěn)定期，適應發(fā)展的企業(yè)文化的戰(zhàn)略同時優(yōu)化調整確定，由此決定了組織結構的最終形成。不同企業(yè)具有不同的文化結構，各個企業(yè)因其文化結構的差異，企業(yè)文化借以存在、表現(xiàn)、傳播的具體形式不同，企業(yè)就形成了適應本企業(yè)的組織結構。在企業(yè)穩(wěn)定文化形成之后，企業(yè)的戰(zhàn)略也具有了確定性，企業(yè)的戰(zhàn)略管理也就形成了自己的系統(tǒng)。組織結構中的一些要素，如部門的特點和職能、部門外部的運營環(huán)境、部門和部門之間的關系、員工之間的融洽關系都滲入了企業(yè)文化的影響和戰(zhàn)略管理的約束。
企業(yè)的組織結構對企業(yè)文化和戰(zhàn)略的適應性及反作用
企業(yè)文化和戰(zhàn)略雖然會對組織結構具有影響，但是也受到組織結構的影響，組織結構也會對企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行調整，以達到三者之間的融洽關系。
企業(yè)從整體運營及文化角度和戰(zhàn)略意圖考慮出發(fā)，確定其經營目標和任務，進而設計出有利于實現(xiàn)目標、完成任務的組織結構，企業(yè)組織結構是實現(xiàn)企業(yè)目標和任務的手段，組織結構中人事部門、生產部門、財務部門等每一部分都是為保證實現(xiàn)企業(yè)目標而設置的，組織結構是體現(xiàn)企業(yè)文化、實施企業(yè)戰(zhàn)略的體系。企業(yè)文化和戰(zhàn)略會隨著外部市場環(huán)境的變化及內部運營環(huán)境的變化而發(fā)生變化，企業(yè)的結構類型也會進行相應地調整和發(fā)展，使其更好地適應新的企業(yè)文化和戰(zhàn)略。調整了以后的組織結構才能對戰(zhàn)略的實施起到堅固的載體作用，使戰(zhàn)略更加具有市場競爭力，使企業(yè)文化更加廣泛地傳播。此外，企業(yè)文化是在特定的結構關系中逐步形成的，企業(yè)組織結構也會影響到企業(yè)文化；戰(zhàn)略經常是在組織當前的結構中制定的，當前的組織結構設計約束或限制著目標和戰(zhàn)略，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，制定目標與政策組織的結構方式會對所有戰(zhàn)略實施活動產生相當大的影響。組織結構在傳導文化及實施戰(zhàn)略過程中，根據實際和企業(yè)需求及時對文化和戰(zhàn)略進行調整，使企業(yè)能夠最大化發(fā)展。
綜上所述，企業(yè)文化和戰(zhàn)略在企業(yè)經營活動中具有先導性，它確定了企業(yè)組織結構的類型及確立方式。而企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)文化和戰(zhàn)略的要求，隨企業(yè)文化和戰(zhàn)略的發(fā)展變化而變化，并對文化和戰(zhàn)略具有反作用。一個企業(yè)要想在激烈市場競爭中站穩(wěn)腳跟并逐漸發(fā)展壯大，自身的完善和發(fā)展是首要前提，一個理順了文化和戰(zhàn)略與組織結構的關系的企業(yè)勢必會有一個具備凝聚力、激發(fā)力和運轉良好的企業(yè)文化，使企業(yè)的整體戰(zhàn)略適應市場，在科學合理的組織結構中真正貫徹實施。當文化、戰(zhàn)略、組織結構能夠融洽、適宜地為企業(yè)發(fā)展服務時，企業(yè)就會成為一個市場前景廣闊、競爭力強、內部管理科學的現(xiàn)代化企業(yè)。
參考資料：
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第5篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
【關鍵詞】財務管理戰(zhàn)略；新思維；活動的開展
1.財務管理戰(zhàn)略一般思維：謀求企業(yè)資金均衡流動
對于什么是財務管理戰(zhàn)略（以下簡稱財務戰(zhàn)略），財務戰(zhàn)略的本質是什么？國內理論界研究的時間并不長，也未形成一個統(tǒng)一的定義。從既有的研究成果看，大多基于資金運動理論來闡述財務管理和財務戰(zhàn)略。國內權威教科書大多認為財務管理是對資金運動的管理，包括如何獲取資金（融資）、如何使用資金（對外投資、固定資產投資、營運資本投資等）以及如何分配收益等環(huán)節(jié)的管理。為此，很多學者順理成章地將財務戰(zhàn)略界定為關于資金長期均衡流動的戰(zhàn)略性決策行為：即日常財務管理側重研究資金的短期決策，追求資金鏈的短期平衡；財務戰(zhàn)略側重研究資金的長期決策，追求資金鏈的長期平衡。傳統(tǒng)的研究觀點都是以資金管理為中心界定財務戰(zhàn)略，具有一定的局限性。
1.1從內涵上講，偏離了企業(yè)管理和財務管理的目標
資金的均衡有效流動是企業(yè)生存的前提和發(fā)展的基礎，一個企業(yè)保證其資金鏈不斷裂是財務管理者要做的首要工作。但是，資金的均衡并不保證企業(yè)是在不斷發(fā)展和增值的，一個在資金上“以收抵支，收支平衡”企業(yè)的資本可能并不增加，因為這個企業(yè)的經營不一定創(chuàng)造了利潤，特別是經濟利潤?！艾F(xiàn)金”和“利潤”是兩個相互關聯(lián)又迥然不同的兩個概念，現(xiàn)金平衡是企業(yè)生存的前提，創(chuàng)造利潤是企業(yè)發(fā)展的標志。企業(yè)的風險在現(xiàn)金，而企業(yè)的能力在利潤，一個企業(yè)只有不斷地創(chuàng)造利潤，其現(xiàn)金的獲取才有最長遠的保障，企業(yè)的價值才會不斷的增值。因此，財務戰(zhàn)略作為對一個企業(yè)財務管理的長遠的戰(zhàn)略性的謀劃，其追求的應是提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，而不僅僅是資金的長期均衡。即資金長期均衡有效地流動是企業(yè)價值最大化的必要條件而非充分條件，因此，將其作為財務戰(zhàn)略的本質，偏離了企業(yè)和財務管理的最終目標。
1.2從外延上講，不能反映財務管理的全貌
眾所周知，籌資、投資、分配等資金管理是財務管理的主要工作，但并非全部。一個企業(yè)的財務管理除了考慮如何獲取和配置財務資源（這里主要指現(xiàn)金），還有許多事情要做。如應考慮財權的配置和財務關系的協(xié)調：財權配置既包括在法人治理層面（股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層）的財權分配，也包括企業(yè)集團中母子公司之間、總分公司之間財權的分配；財務關系的協(xié)調除了企業(yè)內部因財權分配應建立起一套激勵約束機制外，還包括企業(yè)與外部利益相關方財務關系的協(xié)調。財權配置和財務關系的協(xié)調就是要建立一套財務治理機制，包括內部財務治理和外部財務治理。
2.財務管理戰(zhàn)略新思維：謀求企業(yè)價值的持續(xù)提升
（1）創(chuàng)造企業(yè)價值。即財務活動直接增加企業(yè)價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰(zhàn)略導向且凈現(xiàn)值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業(yè)整體稅負；通過開展預算管理整合企業(yè)資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業(yè)集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業(yè)成本管理等成本管理活動降低和控制企業(yè)成本費用等等。
（2）支持企業(yè)價值。即財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業(yè)創(chuàng)造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。
（3）保持企業(yè)價值。即財務活動在直接和間接創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，也要保持既有的企業(yè)價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發(fā)等業(yè)務循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)，提供財務支持的同時進行財務監(jiān)督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.財務管理戰(zhàn)略活動的開展
3.1財務管理戰(zhàn)略活動的內容
（1）現(xiàn)金視角下的財務戰(zhàn)略—現(xiàn)金管理戰(zhàn)略。即一般思維下的財務戰(zhàn)略，是為了資金長期均衡流動而實施的融資、投資、資產運營、收益分配、稅收籌劃等戰(zhàn)略行為，主要是從戰(zhàn)略上解決如何獲取現(xiàn)金資源，如何使用和分配現(xiàn)金資源，是創(chuàng)造企業(yè)價值的主體戰(zhàn)略。
（2）信息視角下的財務戰(zhàn)略—會計管理戰(zhàn)略。包括會計組織和人才建設，會計核算，會計政策和制度管理，會計信息管理等戰(zhàn)略行為。會計管理戰(zhàn)略主要是為了解決財務會計信息合理的生成、分析、使用、傳遞和披露，是支持企業(yè)價值的主體戰(zhàn)略。
（3）契約視角下的財務戰(zhàn)略—財務治理戰(zhàn)略。包括財權的配置和財務關系的協(xié)調，宏觀層面是指各利益相關者之間財權的配置和財務關系的協(xié)調，微觀層面是指總部與分部之間，母公司與子公司之間在財務組織與人員安排、資金管理、預算目標確定、績效考評、會計政策制定、會計信息使用、內外部審計等財權配置和財務關系的協(xié)調。
3.2財務戰(zhàn)略的制定和開展必須考慮的主要因素
（1）適應企業(yè)內外部環(huán)境。戰(zhàn)略是一定環(huán)境下的產物，制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須考慮內外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身的資源和能力，財務管理戰(zhàn)略也不例外。制定財務管理戰(zhàn)略必須評估企業(yè)所處的內外部環(huán)境，尤其是對財務管理產生較大影響的環(huán)境因素，這樣所制定的戰(zhàn)略才有生命力，才能為企業(yè)取得長期的競爭優(yōu)勢。
（2）匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一個企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略就會引發(fā)不同的財務行為，財務管理戰(zhàn)略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略下的分戰(zhàn)略，必須匹配和支撐總體戰(zhàn)略的需要。這樣才會形成戰(zhàn)略向心力和戰(zhàn)略合力，驅動朝著既定的目標前進。
（3）基于企業(yè)財務管理現(xiàn)狀出發(fā)。財務戰(zhàn)略一方面要具有前瞻性，超越現(xiàn)狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業(yè)現(xiàn)狀尤其是財務管理現(xiàn)狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現(xiàn)狀對財務戰(zhàn)略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰(zhàn)略要評估企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀。
3.3財務管理戰(zhàn)略開展的一般流程
（1）開展財務戰(zhàn)略環(huán)境分析。對企業(yè)內外部環(huán)境尤其是對企業(yè)財務管理活動有著直接影響的環(huán)境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業(yè)財務戰(zhàn)略產生的重要影響。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為重要的內部環(huán)境因素應重點進行分析。
（2）評估企業(yè)財務管理現(xiàn)狀。系統(tǒng)診斷企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀，評估其合法合規(guī)性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環(huán)境的適應性、對企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性，通過評估對財務管理戰(zhàn)略的制定奠定基礎。
（3）明確財務戰(zhàn)略的總體定位。通過環(huán)境分析和現(xiàn)狀評估，制定企業(yè)未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發(fā)展方向以及實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的總體思路和路徑。財務戰(zhàn)略的總體定位非常重要，它決定企業(yè)如何系統(tǒng)地規(guī)劃財務管理行為。
（4）系統(tǒng)規(guī)劃財務管理戰(zhàn)略行為。在財務戰(zhàn)略總目標的指導下，從財務治理、會計管理、現(xiàn)金管理、控制管理角度系統(tǒng)的規(guī)劃企業(yè)的財務管理行為，這是制定財務管理戰(zhàn)略的主體。
（5）梳理關鍵財務戰(zhàn)略。企業(yè)的人力、物力、時間、資金等資源總是有限的，矛盾也總是有主要和次要之分的。因此企業(yè)應從眾多的財務戰(zhàn)略行為中梳理出對企業(yè)來說最關鍵、重要、緊迫的戰(zhàn)略，以進行重點關注、優(yōu)先實施。
（6）財務管理戰(zhàn)略實施。企業(yè)在系統(tǒng)規(guī)劃自己的財務管理戰(zhàn)略活動并梳理出關鍵財務戰(zhàn)略后，應制定財務戰(zhàn)略實施計劃，分階段進行戰(zhàn)術細化和落實。 [科]
第6篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
關鍵詞：企業(yè)；可持續(xù)發(fā)展；財務戰(zhàn)略；研究
中圖分類號： F275 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-47-2
0 引言
隨著經濟的蓬勃發(fā)展，我國的社會經濟狀況也隨著科學技術的提高而飛速發(fā)展，企業(yè)林立的社會現(xiàn)狀給企業(yè)家們更多的競爭機會和挑戰(zhàn)機會。面對日趨激烈的生存環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略決策直接關系到企業(yè)的明天能走多遠，全局觀、前瞻性、風險意識等條件都是管理者在做戰(zhàn)略方針時必不可少的條件。財務戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中屬于核心位置，能夠在企業(yè)日常運營的動態(tài)條件下保證財務體系運行正常，戰(zhàn)略方針制定完善，適應能力強，能夠主導企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展是一個重要工作。
1 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與財務戰(zhàn)略的關系
1.1 可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)財務戰(zhàn)略的基本目標
企業(yè)戰(zhàn)略方針決定企業(yè)的競爭目標以及發(fā)展方向，以此來決定企業(yè)的長期發(fā)展愿景，財務戰(zhàn)略是企業(yè)銷售目標、產品開發(fā)方向、服務業(yè)務范圍等戰(zhàn)略中的重點，做好企業(yè)財務可持續(xù)發(fā)展尤為重要。企業(yè)財務戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的確定即確定了企業(yè)資源的分配方案，資金使用配比等基本運營策略[1]。財務戰(zhàn)略的制定要考慮到企業(yè)全面內容，不限于銷售、研發(fā)、服務、后勤等諸多工作內容，對企業(yè)經營活動產生深刻的影響。財務戰(zhàn)略目標的設定要考慮到企業(yè)的未來基點以及未來發(fā)展方向。
1.2 財務戰(zhàn)略有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
財務戰(zhàn)略在企業(yè)運營中由其特殊特性可以對企業(yè)各個方面給予支援和協(xié)調，這可以有力地保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。財務工作可以在行業(yè)財務信息方面給予企業(yè)提供行業(yè)產品、原材料、能源等財務方面的信息，另外可以給研發(fā)及使用單位提供強有力的流動資金，保證企業(yè)日常運營的正常運轉[2]。再者企業(yè)財務戰(zhàn)略將企業(yè)各方面的戰(zhàn)略方針有機結合到一起，更能促進企業(yè)的長遠發(fā)展，協(xié)調企業(yè)管理工作把握住全局性，增強企業(yè)市場適應能力，提高市場競爭力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
2 可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財務戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀及現(xiàn)實困境分析
財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略指標的核心工作，需要對外部環(huán)境以及內部基礎能力有全面的剖析才能制定，另外需要根據市場調研做相關的理論實踐才能確定具體的戰(zhàn)略方針。企業(yè)在財務戰(zhàn)略的制定與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定上有緊密的相連性，二者在企業(yè)運營工作中互相影響。因為財務戰(zhàn)略具有財務和戰(zhàn)略的雙重特性，所以在很多方面對企業(yè)的發(fā)展能夠保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其中主要是對企業(yè)的支持與協(xié)調作用。可持續(xù)發(fā)展與財務戰(zhàn)略之間有緊密聯(lián)系，財務資金方面為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了流動資金的基礎，另外，通過可持續(xù)發(fā)展的角度去建立財務戰(zhàn)略的基本方針政策。當前財務戰(zhàn)略模式較之以往的財務管理模式是一個完善和改造的過程，更有利于企業(yè)在市場經濟的大環(huán)境下穩(wěn)健發(fā)展。我國財務戰(zhàn)略發(fā)展在企業(yè)中仍有些許困難需要面對，主要有以下幾方面。
2.1 沒有給予企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展更多的關注力
近些年來發(fā)展起來的企業(yè)以及老牌的大企業(yè)，都存在一個誤區(qū)，就是對于財務戰(zhàn)略的認識，沒有對于財務管理可持續(xù)發(fā)展的關注。財務規(guī)劃也只是對于財務預算、收支賬面統(tǒng)計等工作的分析。目前，企業(yè)經營方面還是從當前幾年的經營業(yè)務范圍和業(yè)績數(shù)量上去把控，沒有制定一個長久發(fā)展戰(zhàn)略的目標，這使得企業(yè)財務戰(zhàn)略在制定與實施的過程中不能夠得到應有的重視，過多的重視規(guī)模的擴張，忽略考慮投資的質量和方向[3]。資金分配的不合理，資源的不合理協(xié)調，嚴重影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，這是我國企業(yè)現(xiàn)狀在財務戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展過程中一個不受重視的地方。
2.2 現(xiàn)行的管理工具與可持續(xù)發(fā)展理念不相匹配
企業(yè)管理在制度及文化政策方面有很多欠缺，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的理念，大多是以簡單的指標體系來衡量企業(yè)部門的業(yè)績及工作效果。@種方式對于今后的運營效果沒有一個預見性的評估，只是對于以往工作的總結，無法與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合。部分企業(yè)有一些管理指標使用一些分析工具，這些輔助于管理的工具只是對于年度的工作總結和目標的檢驗，因此我國企業(yè)缺乏一個標準的體系結構，沒能夠給企業(yè)發(fā)展起到一定的助力。
2.3 財務戰(zhàn)略信息系統(tǒng)中存在很多不足之處
目前，多數(shù)企業(yè)集團現(xiàn)行的財務戰(zhàn)略體系當中還存在很多不足之處[4]，其一，企業(yè)的財務信息主要以會計統(tǒng)計的信息為主，但是很多企業(yè)為了應付檢查或者對外宣傳，會計信息存在很多造假的現(xiàn)象，不能真實地反映出企業(yè)的實際財務狀況；其二，大部分的企業(yè)對財務戰(zhàn)略環(huán)境沒有提起應有的重視，使得實際的財務狀況與制動的財務戰(zhàn)略目標之間存在較大的差距。
3 基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務戰(zhàn)略的構建思路
3.1 綜合分析企業(yè)的財務戰(zhàn)略環(huán)境
第一，外部環(huán)境，影響企業(yè)財務戰(zhàn)略的外部環(huán)境還可以進一步分為關鍵性與次要性環(huán)境因素。前者主要包括市場的通貨膨脹、金融因素、市場環(huán)境變化、國家經濟體制與結構等，由于這些因素直接影響了企業(yè)融資的主要方式以及社會資金的供求規(guī)模，所以企業(yè)在制定和實施財務戰(zhàn)略目標的時候應該充分考慮這部分的影響因素。而所謂的次要性環(huán)境因素，主要指國家的各項政策與法規(guī)，這部分因素對于企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施具有一定的約束作用，所以企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略的時候也需要充分考慮這部分的因素。第二，內部環(huán)境。影響企業(yè)財務戰(zhàn)略的內部環(huán)境主要包括企業(yè)內部的資源以及企業(yè)自身的能力兩個方面。其中，企業(yè)的內部資源有可以分為企業(yè)的財務狀況、企業(yè)的實際資本以及企業(yè)的現(xiàn)代化設備等，這些資源在提升企業(yè)競爭力方面具有決定性作用，所以企業(yè)在構建財務戰(zhàn)略目標的時候應該以此為參考。而企業(yè)自身的能力，主要是指企業(yè)對內部資源的利用協(xié)調能力，只有充分調動企業(yè)的一切資源，才能夠發(fā)揮企業(yè)的最大潛力。當然，企業(yè)的能力包括企業(yè)培養(yǎng)的一些稀有并且有價值的能力，這部分能力能夠充分體現(xiàn)出企業(yè)的競爭優(yōu)勢[5]。
3.2 制定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務戰(zhàn)略目標
企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標應該對企業(yè)內部的各項活動具有一定的規(guī)范性，為了實現(xiàn)該目標，應該確保企業(yè)的一切財務活動朝著戰(zhàn)略目標努力，所以企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略目標的時候，應該確保該目標符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的總目標，通過有效融合戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標，在實現(xiàn)企業(yè)長期利益的基礎上協(xié)調企業(yè)的近期利益。
3.3 優(yōu)化企業(yè)價值鏈
企業(yè)價值鏈是進行價值創(chuàng)造的有機系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，生產、營銷與財務等交織在一起。當企業(yè)價值鏈運行一段時間后，必須對其進行優(yōu)化，企業(yè)財務管理的流程同樣必須進行優(yōu)化。優(yōu)化企業(yè)價值鏈，應當跳出“就財務論財務”的思想，將財務管理流程融入整體業(yè)務流程，既要著眼于財務管理視角，突出財務管理特征，又要通盤考慮其他業(yè)務，使財務流程與其他業(yè)務流程相融合；要將財務控制系統(tǒng)嵌入企業(yè)內部控制系統(tǒng)，使財務管理流程與內部控制相匹配，建立規(guī)范、科學、先進的價值鏈。
4 結束語
在這個日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨的生存環(huán)境越來越復雜，想要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須從制動財務戰(zhàn)略目標開始，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供必要的保障與支持，只有這樣，才能真正為企業(yè)贏得更大的長遠利益。
參 考 文 獻
[1] 韓四喜.基于可持續(xù)發(fā)展的中小企業(yè)財務戰(zhàn)略管理研究[D].河南大學，2012.
[2] 林燕華.基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財務戰(zhàn)略研究[J].改革與戰(zhàn)略，2013，05：44-47.
[3] 劉君芳，王宏達.中小企業(yè)基于可持續(xù)發(fā)展的財務戰(zhàn)略問題研究[J].中國證券期貨，2013，05：130.
第7篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
一、我國油氣開采企業(yè)資產管理現(xiàn)狀分析
資產作為油氣開采企業(yè)的重要生產資料，是其從事生產經營活動的物質基礎，為油氣開采企業(yè)的持續(xù)經營提供了保證。加強資產管理、推行先進的、科學的管理制度，是關系到油氣開采企業(yè)興衰成敗的重要課題。目前，我國油氣開采企業(yè)資產管理中儲量資產還未納入，僅包括固定資產和流動資產，固定資產占總資產的90%以上。其中，固定資產又分為6大類：油氣資產、房屋及建筑物、油氣集輸設施、運輸設備、機器設備、其他設備，其中油氣資產所占的比重最大，約占固定資產總額的85 %以上。
經過多年的發(fā)展與改革，油氣開采企業(yè)對資產進行了歸口管理，初步建立起一套集中核算、分級管理的管理模式，取得了一定成績，但與實施油藏經營戰(zhàn)略的要求還存在一定的差距與不足。
一是資產管理的范圍較窄。目前，我國油氣開采企業(yè)資產管理僅局限于固定資產的管理，而對于占企業(yè)相當大比重的儲量資產的管理，還沒有與生產經營管理有效地結合，資產管理的內容與實施油藏經營管理的需要還存在一定的差距。
二是資產管理尚處于靜態(tài)管理階段。目前，油氣開采企業(yè)資產的管理還僅僅停留在價值的入賬、折舊、報廢處置流程的簡單核算，處在實物完整性的簡單管理狀態(tài)，對資產的使用狀況缺乏深層次的分析，特別是對于資產的運營狀況分析還沒有提上日程，對資產分布狀況、運行分析、使用效率效益的高低還沒建立科學的評價體系，沒有建立定期或者動態(tài)的資產經營分析制度，不能真正發(fā)揮領導參謀助手作用，不能為資產的日常修理、保險、更新改造、調劑、租賃和利用率提高等提供有用的參考資料。
三是資產管理渠道不暢，各環(huán)節(jié)之間脫節(jié)。目前油氣開采企業(yè)的資產運營模式主要是：由計劃部門負責資產購建計劃的審批；由機動、基建、采油、集輸?shù)扔嘘P部門負責資產的購建；由財務部門的基建投資崗負責資產轉資前的賬務核算；由財務部門資產組負責資產轉資前的驗收和轉資后的日常管理。不難看出，資產的管理是由不同部門分段管理，部分部門只管投資不管產出，各環(huán)節(jié)之間很容易出現(xiàn)脫節(jié)，特別是作為資產管理的最重要環(huán)節(jié)――資產的入口是由非資產管理人員控制管理，資產管理人員無法真正實現(xiàn)對資產“一生”的管理，這給管好資產帶來了種種不利。
四是增量資產管理與存量資產管理脫節(jié)。投入的資產有的重復，有的利用率不高，沒有在盤活存量的基礎上考慮增量的投入。
二、油藏經營戰(zhàn)略對資產管理的要求
油藏經營戰(zhàn)略作為油氣開采企業(yè)生產經營的一種指導思想，它是在分析油氣開采企業(yè)所處的國內外環(huán)境因素以及企業(yè)內部條件和生產要求的基礎之上，以油藏作為油氣開采企業(yè)經營管理最根本、最直接的對象，按照市場經濟的要求，著眼于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，整合企業(yè)各種資源，強調各學科的協(xié)同性，從經濟和技術的雙重角度出發(fā)，以盡可能低的成本獲得最大量的油氣，使油氣田開發(fā)獲得最大經濟效益。隨著我國油藏經營戰(zhàn)略的付諸實施，油氣開采企業(yè)資產管理面臨著新的挑戰(zhàn)。
一是以成本和效益為核心，合理優(yōu)化資產配置。實施油藏經營戰(zhàn)略，必須堅持以成本和效益為核心，對于資產管理而言，就是要最大限度的盤活存量資產，用好增量資產。一方面，必須加強對存量資產的管理，另一方面，必須高度重視對資產投資的管理。
二是從資產的投資到報廢實行全過程動態(tài)管理。油藏經營戰(zhàn)略的實施要求資產不論大小，從計劃、審批、購買、驗收到轉資，經歷日常的使用、保管、維護，一直到報廢、清理，中間每個環(huán)節(jié)都不能忽略，資產的報廢處置與資產的購置轉資同樣應當引起足夠的重視。應當形成一個全過程動態(tài)的資產管理體系，彌補資產管理的漏洞，制定嚴格的程序規(guī)范，防止資產從管理脫節(jié)中流失。
三是優(yōu)化增量與盤活存量并重。實施油藏經營戰(zhàn)略，就要將目前油田發(fā)展的方針定位為“優(yōu)化增量，盤活存量，提高質量，降低總量”。在控制增量資產投資的同時，認真研究存量資產閑置的原因，盤活閑置資產，使其在企業(yè)生產經營活動中重新發(fā)揮作用。
四是要科學合理地使用資產。各項資產是實施油藏經營戰(zhàn)略的主要物質技術條件，企業(yè)應充分有效地使用資產，定期對資產的構成、利用率、完好率以及資產的利用效果等指標進行分析，采取改進措施。財務部門還應配合設備部門，搞好老設備的挖潛、改造、革新工作，使其得到充分的利用。
三、基于油藏經營戰(zhàn)略的資產動態(tài)管理方法設計
實施油藏經營管理，建立油氣開采企業(yè)動態(tài)資產管理機制，就是利用先進的管理技術，學習國內外科學的資產管理經驗，打破以往的資產管理模式，對資產的管理從源頭抓起，從設備購置及工程開工開始參與，到竣工驗收、轉資交付使用、日常管理、報廢處置，實行全過程動態(tài)管理。其具體思路（如下圖），主要包括以下內容：
（一）以儲量評估為資產管理的出發(fā)點
油氣儲量資產化的過程，也就是油氣勘探開發(fā)企業(yè)走向市場，建立和完善儲量市場的過程。物探公司集中人力、物力、財力，尋求優(yōu)質儲量，然后通過儲量市場，將儲量銷售出去。油氣開采企業(yè)從油氣儲量市場上收購儲量，通過有效技術手段，盡可能降低開采成本，提高油田開發(fā)的經濟效益。因此，儲量資產化的實質就是油氣勘探開發(fā)實現(xiàn)商業(yè)化、資產化經營，通過油氣儲量進入市場，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和資產的保值增值，以獲得良好的經濟效益。因此，對油氣開采企業(yè)來講，油氣儲量資產化是企業(yè)資產管理的核心。
建立油氣開采企業(yè)動態(tài)資產管理機制，就要將儲量管理納入到資產管理的范疇內，建立以儲量評估為基礎的動態(tài)資產管理機制，使地面資產的配置適應地下資源狀況的要求，最大限度地發(fā)揮油氣開采企業(yè)資產運行的效益。
（二）實現(xiàn)資產的全過程動態(tài)管理
資產壽命的長短、生產效能的高低，不僅取決于其本身的設計結構和各種參數(shù)，在很大程度上還取決于資產的正確管理與有效使用。同時，資產的使用壽命除與自身的物理性能相關外，還與地下的油氣儲量和經濟可采儲量密切相關。基于此，資產管理人員須加強資產的日常管理與維護，確保資產正常高效的運轉，否則會影響油氣的開采量。資產管理人員應學習先進的科學管理經驗，加強資產的動態(tài)管理以提高利用率，對價值巨大的重點資產實行單項資產跟蹤管理，從資產的購建、轉資、使用、日常管理直至資產的閑置報廢與處置的全過程實施重點監(jiān)督與管理，全面掌握企業(yè)資產的增減變動、用途、結構、保全以及運行成本等狀況，確保資產在整個壽命周期內得到有效的使用。
四、油氣開采企業(yè)資產全過程動態(tài)管理方法的應用對策與建議
（一）按油藏經營戰(zhàn)略要求合理配置資產
資產是油氣開采企業(yè)實施油藏經營戰(zhàn)略的重要物質基礎，而傳統(tǒng)上油氣開采企業(yè)資產的配置都是按油氣生產單位進行配置的，與油藏經營的需要缺乏聯(lián)系，因此，進行基于油藏經營戰(zhàn)略的油氣開采企業(yè)資產動態(tài)管理，就要根據油藏經營的要求合理配置資產，使資產發(fā)揮最大效用。
（二）加強油氣開采企業(yè)資產的精細化管理
一套準確、精細的資產實物、使用狀況數(shù)據資料是進行資產動態(tài)管理的前提條件。對企業(yè)資產進行徹底清查，將盈、虧、報廢、租賃、閑置、相互占用資產等作為清點，明確各項資產產權，通過有效地內部控制制度做到清查不遺漏、盤盈資產及時上報，將準確率較高的數(shù)據作為領導決策的依據。
為了保證資產基本數(shù)據的完整，需要實施資產的網絡化管理，實施各級資產管理人員網絡化辦公，各級資產管理人員確定后備案在冊，資產管理網絡初步建立，使基層各種資產信息及時地傳遞到各級財務資產部門，使油氣開采企業(yè)資產數(shù)據庫及時得到維護，真正實現(xiàn)資產的動態(tài)管理。
（三）提升油氣開采企業(yè)資產管理人員的業(yè)務素質
油氣開采企業(yè)資產全過程動態(tài)管理方法的應用，要求企業(yè)從資產運營與管理的實際需要出發(fā)，定期對資產管理人員進行資產營運和相關技術培訓，加強各單位資產管理人員之間的業(yè)務交流，使資產管理人員的業(yè)務素質得到不斷提升，以保證資產整體管理水平的提高。要改變傳統(tǒng)的看待資產管理人員的眼光，確立各級資產管理人員培訓為掌握生產工藝、熟悉市場交易、明白財務流程、懂得資產運作的復合人才。
（四）進一步完善油氣開采企業(yè)資產運營分析及激勵約束機制
第8篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
[關鍵詞] 物流管理 平衡計分卡(BSC) 戰(zhàn)略地圖
一、引言
經濟貿易的高速發(fā)展,促使物流服務逐漸成為了企業(yè)中最為經濟合理的綜合服務模式,而物流戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分,它的成功與否關系到企業(yè)在市場競爭中的興衰存亡。戰(zhàn)略是企業(yè)依據對其內部經營要素和外部競爭環(huán)境的估計,制定出關于組織的全局性目標,并在實施過程中因時應勢調整以有效貫徹此目標的過程。因此,在戰(zhàn)略的開始制定時,企業(yè)就必須充分了解自身的行業(yè)狀況,對所處行業(yè)進行深人的調查分析,確定自身的競爭優(yōu)勢。因此,企業(yè)應根據自己的戰(zhàn)略發(fā)展要求把物流規(guī)劃納入議事日程,但隨著社會的不斷進步和經濟的飛速發(fā)展,企業(yè)面臨的社會、經濟環(huán)境在不斷的變化,企業(yè)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃存在著高度的不確定性。這時,以市場為導向、以顧客滿意為目標制定企業(yè)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃就顯得十分重要。然而從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的執(zhí)行對企業(yè)來說是一個重大挑戰(zhàn),平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的出現(xiàn),使其變?yōu)榭赡?。平衡計分卡能幫助企業(yè)化戰(zhàn)略為行動,化無形資產為有形成果,并且使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮。
二、平衡計分卡的基本原理及其優(yōu)勢
1992年,Kaplan和Norton首次提出了平衡計分卡的概念,建立了包括財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個視角的評價準則。1996年,他們又提出一個三層結構用于表述上述四個視角,即使命、目標和測量方法。指出不同的市場環(huán)境、產品戰(zhàn)略和業(yè)務單元需要不同的計分卡去匹配他們的使命、戰(zhàn)略、技術和文化。平衡計分卡突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的測量評價體系,把組織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)過程、企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來,以一個不同視角的平衡觀點來綜合評價企業(yè)的業(yè)績,對企業(yè)進行績效評估具有重大的意義,受到實業(yè)界和學術界的廣泛關注。在起始階段,平衡計分卡主要用于企業(yè)的業(yè)績評價,后來轉變?yōu)橐环N有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng),并得到廣泛應用。把BSC作為描述企業(yè)物流戰(zhàn)略的適合工具,主要因為它具有以下優(yōu)點:
1.BSC兼顧短期和長期目標、結果和結果的驅動因素、硬財務指標和軟的非財務指標的平衡,因而能全面描述企業(yè)物流戰(zhàn)略,在確定物流戰(zhàn)略目標的同時,鑒別實現(xiàn)物流戰(zhàn)略的關鍵流程、所需要的資源和能力。
2.BSC適合運用于業(yè)務和技術的集成領域。通過因果關系鏈可以把業(yè)務和技術清晰的鑒別出來。
3.BSC強調客戶視角,很適合應用于物流戰(zhàn)略描述。
4.BSC面向目標管理,以一個規(guī)范的、持續(xù)恒定的方式來描述物流戰(zhàn)略,使企業(yè)對物流戰(zhàn)略有更清晰的認識,為物流戰(zhàn)略實踐建立一個規(guī)范的框架。
5.BSC面向過程管理,強調戰(zhàn)略實施過程是一個動態(tài)過程,要不斷地監(jiān)測業(yè)務流程并對流程進行持續(xù)改進。
三、基于BSC的物流管理戰(zhàn)略實施過程
物流戰(zhàn)略管理是指通過物流戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制等環(huán)節(jié),調節(jié)物流資源、組織結構等最終實現(xiàn)物流系統(tǒng)宗旨和戰(zhàn)略目標的一系列動態(tài)過程的總和。物流管理作為企業(yè)第三利潤源泉,可以從成本與服務兩個角度考慮實現(xiàn)企業(yè)利潤的增加。物流管理戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵部分,物流管理戰(zhàn)略實施過程是一個連續(xù)的動態(tài)的過程,如圖2所示。
1.根據企業(yè)戰(zhàn)略,確定物流管理的宗旨和目標,從平衡計分卡視角,建立物流管理戰(zhàn)略,表1描述了BSC視角的物流戰(zhàn)略分解過程。
2.找出關鍵確定因素,通過因果關系,鑒別時物流管理戰(zhàn)略的關鍵流程、資源和技術,并對目標進行具體化。
3.運用平衡計分卡對物流管理有效性進行評價,對物流管理戰(zhàn)略是否按原計劃實施進行反饋的同時,也對戰(zhàn)略本身是否可行進行反饋,即評價過程是一個雙循環(huán)學習的過程,保證企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略的同時,能對瞬息萬變的市場環(huán)境做出快速反應。
四、基于BSC的物流管理戰(zhàn)略地圖
依據物流管理戰(zhàn)略的內涵,結合平衡計分卡理論,可以建立如圖3所示的戰(zhàn)略地圖。
從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度可以構建物流管理的平衡計分卡,一般模式如表2所示,物流企業(yè)的戰(zhàn)略從四個透視角度被分解為具體的戰(zhàn)略目標、衡量指標、目標值與啟動計劃,這樣物流戰(zhàn)略就轉化為操作性很強的條款,有利于企業(yè)高效執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。平衡計分卡的一般模式在運用時可以根據不同企業(yè),無論是第三方物流企業(yè)還是生產制造企業(yè)或者是商貿流通企業(yè),可以將物流戰(zhàn)略的戰(zhàn)略圖的變化作適當?shù)恼{整,以適應不同企業(yè)的具體戰(zhàn)略,同時平衡計分卡也可以作為績效考核工具對已有的物流戰(zhàn)略體系進行檢測。
1.財務視角
物流戰(zhàn)略基于成本和服務兩方面使企業(yè)長期贏利。有兩種途徑實現(xiàn)財務業(yè)績:提高生產率和促進收益增長。(1)生產率途徑集中于在現(xiàn)有資產下提高運營效率來增加利潤,主要通過改善成本結構和提高現(xiàn)有資產的利用率來實現(xiàn)。①將低成本。通過改用標準化的設備及流程改善不合理的運營方式,還可以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與客戶一起來降低成本從而利益共享。②提高現(xiàn)有資產的利用率。(2)增長途徑集中于開發(fā)客戶利潤的新來源:由兩部分組成:①開發(fā)新業(yè)務。通過開發(fā)新市場、新的服務項目而獲取新客戶,從而獲取新的收益;②提高客戶價值,通過培育客戶與企業(yè)良好的關系,提升客戶滿意度,增加客戶業(yè)務量進而提升客戶價值,從而使企業(yè)獲利。
2.客戶視角
客戶視角強調要實行恰當?shù)目蛻魞r值主張。價值主張的核心內容是給客戶傳遞什么樣的價值。價值主張描述了企業(yè)傳遞給客戶的產品、價格、服務、關系和形象等的獨特的混合體。價值主張決定了企業(yè)的客戶定位,以及針對目標客戶企業(yè)如何做得比競爭對手更獨特、更出色。一般而言,通過提供有吸引力的價格,高質量的品種齊全的服務,可以取悅我們的客戶,而通過與客戶簽訂長期協(xié)議并與之共享企業(yè)信息會使公司與客戶長期共同贏利。
3.內部業(yè)務流程視角
財務目標和客戶滿部的實現(xiàn)是以良好的內部業(yè)務流程為基礎的。運營卓越和客戶管理流程決定了產品或者服務的屬性,創(chuàng)新和制度及社交流程決定了組織在社會上的關系和印象。內部流程從以下四個關鍵流程來實現(xiàn):(1)運營管理流程,要求企業(yè)進行物流管理時提高訂單處理效率,縮短提前期,進行JIT的貨物配送,為客戶提供服務。(2)客戶管理流程,要求企業(yè)運用客戶關系管理系統(tǒng),與客戶建立良好的關系,并充分利用網絡、電子商務等手段加強與客戶的溝通,并對客戶細分,運用80/20法則為企業(yè)發(fā)展核心客戶,進而提升企業(yè)的整體利益。(3)創(chuàng)新流程,可以提供一些有別于競爭對手的項目,如增值服務、咨詢、新的個性化服務、供應鏈管理等來擴展企業(yè)業(yè)務。保持競爭優(yōu)勢要求企業(yè)創(chuàng)新,它能驅動客戶獲得率和增長率、利潤提高和客戶忠誠度。(4)法規(guī)與社會流程,在這方面的卓越聲望有助于公司吸引和保留高素質員工,這是對企業(yè)很好的品牌宣傳。從物流管理的角度,安全,低事故率、節(jié)能、環(huán)保、綠色物流等是企業(yè)作為良好“公民”的最佳詮釋。
4.學習與成長視角
學習與成長是整個戰(zhàn)略的基礎,戰(zhàn)略實施的關鍵,是將無形資產化為有形成功的決定性因素。學習和成長透視角度支持了上面三個流程,人力資本、信息資本、組織資本包含了企業(yè)文化、領導、協(xié)作、團隊。它包括二部分:(1)物流管理戰(zhàn)略能力,員工實施戰(zhàn)略所需要的技能和知識。如物流知識管理能力、員工之間的物流知識的溝通能力。(2)物流戰(zhàn)略技術,如物流管理信息系統(tǒng)、數(shù)據庫、ERP、CRM、EDI技術等。支持物流戰(zhàn)略的經營氛圍,建立使員工發(fā)展與戰(zhàn)略保持一致的企業(yè)文化,如高層管理者的支持、員工對戰(zhàn)略的認知度、激勵的手段和方法、相互協(xié)作等。通過運用BSC,這些關鍵技術和能力能得到很好的鑒別和落實。
五、結束語
物流管理受到越來越多企業(yè)的關注,但在實施物流管理實踐之前,首先明確物流管理首先是一種戰(zhàn)略,必須清晰地對其進行描述,找出關鍵的流程以及所需的資源、技術和能力,這樣才能達到預期效果。本文探索了有效描述物流管理戰(zhàn)略的方法,建立了基于平衡計分卡的物流管理戰(zhàn)略描述模型。鑒別出支持戰(zhàn)略的關鍵流程、資源、技術和能力,同時指出物流管理戰(zhàn)略實施是一動態(tài)過程。希望該研究能為企業(yè)實施有效的物流管理戰(zhàn)略提供有益的理論指導。
參考文獻:
[1]卡普蘭 諾頓著 周大勇譯:戰(zhàn)略中心型組織:如何利用平衡計分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮[M].北京:人民郵電出版社,2004
第9篇：生產運營戰(zhàn)略的內容范文
關鍵詞：財務管理 戰(zhàn)略研究 現(xiàn)金
財務戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略性財務管理作為一個新的研究方向，逐漸為國內學者所關注。甚至有的學者認為，由于業(yè)務的泛財務化和財務的泛業(yè)務化，企業(yè)財務管理已經全面地進入財務戰(zhàn)略管理時代。但是，相對于許多財務管理概念是從西方管理理論引入中國不同，財務戰(zhàn)略的說法在國際上并不多見。筆者曾經檢索相關國際文獻，也證實了西方財務管理中使用財務戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略財務管理的概念并不普遍。一般情況下是使用財務決策或者財務規(guī)劃來代替，只是在論述時強調了財務決策的戰(zhàn)略性影響或者在討論公司戰(zhàn)略時要把財務決策作為其中的一項核心組成部分來考慮。
1.財務戰(zhàn)略是公司業(yè)務戰(zhàn)略的貨幣體現(xiàn)
首先討論財務戰(zhàn)略管理和一般性財務管理活動的區(qū)別。財務戰(zhàn)按照英國學者凱斯?沃德在《公司財務戰(zhàn)略》中給出的定義：為適應公司總體競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義為：戰(zhàn)略性財務管理是公司戰(zhàn)略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優(yōu)投資和融資決策。而國內使用比較多的定義為為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。無論是國內或者是國際上對財務戰(zhàn)略的定義，都可以看出財務戰(zhàn)略管理的范疇區(qū)別于一般性的財務管理活動，因為前者主要研究對企業(yè)整體競爭優(yōu)勢至關重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業(yè)局部的技術性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務戰(zhàn)略和財務管理活動模糊性劃分，如把所有企業(yè)財務活動都認為具有“戰(zhàn)略”意義的成分，無助于財務戰(zhàn)略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務戰(zhàn)略限定在財務規(guī)劃或預測環(huán)節(jié)，即資金“量”的決策，或者融資規(guī)模決策。這種劃分把財務戰(zhàn)略中最核心的內容即企業(yè)資源的最優(yōu)配置和資產組合排除在財務戰(zhàn)略之外。筆者認為財務戰(zhàn)略至少應該包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略（含資產組合戰(zhàn)略）、股利戰(zhàn)略，以及企業(yè)風險管理，而企業(yè)日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰(zhàn)略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務活動而應該排除在財務戰(zhàn)略核心內容之外。
2.財務管理戰(zhàn)略新思維
2.1創(chuàng)造企業(yè)價值
創(chuàng)造企業(yè)價值就是財務活動直接增加企業(yè)價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰(zhàn)略導向且凈現(xiàn)值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業(yè)整體稅負；通過開展預算管理整合企業(yè)資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業(yè)集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業(yè)成本管理等成本管理活動降低和控制企業(yè)成本費用等等。
2.2支持企業(yè)價值
支持企業(yè)價值就是財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業(yè)創(chuàng)造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業(yè)價值是指財務活動在直接和間接創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，也要保持既有的企業(yè)價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發(fā)等業(yè)務循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)，提供財務支持的同時進行財務監(jiān)督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.可持續(xù)財務管理戰(zhàn)略對策
3.1適應企業(yè)內外部環(huán)境
戰(zhàn)略是一定環(huán)境下的產物，制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須考慮內外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身的資源和能力，財務管理戰(zhàn)略也不例外。制定財務管理戰(zhàn)略必須評估企業(yè)所處的內外部環(huán)境，尤其是對財務管理產生較大影響的環(huán)境因素，這樣所制定的戰(zhàn)略才有生命力，才能為企業(yè)取得長期的競爭優(yōu)勢。
3.2基于企業(yè)財務管理現(xiàn)狀出發(fā)
財務戰(zhàn)略一方面要具有前瞻性，超越現(xiàn)狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業(yè)現(xiàn)狀尤其是財務管理現(xiàn)狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現(xiàn)狀對財務戰(zhàn)略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰(zhàn)略要評估企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀。對企業(yè)內外部環(huán)境尤其是對企業(yè)財務管理活動有著直接影響的環(huán)境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業(yè)財務戰(zhàn)略產生的重要影響。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為重要的內部環(huán)境因素應重點進行分析。系統(tǒng)診斷企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀，評估其合法合規(guī)性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環(huán)境的適應性、對企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性，通過評估對財務管理戰(zhàn)略的制定奠定基礎。通過環(huán)境分析和現(xiàn)狀評估，制定企業(yè)未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發(fā)展方向以及實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的總體思路和路徑。財務戰(zhàn)略的總體定位非常重要，它決定企業(yè)如何系統(tǒng)地規(guī)劃財務管理行為。
4.結束語
戰(zhàn)略是一定環(huán)境下的產物，制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須考慮內外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身的資源和能力，財務管理戰(zhàn)略也不例外。制定財務管理戰(zhàn)略必須評估企業(yè)所處的內外部環(huán)境，尤其是對財務管理產生較大影響的環(huán)境因素，這樣所制定的戰(zhàn)略才有生命力，才能為企業(yè)取得長期的競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
