運營戰(zhàn)略的含義精選(九篇)

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第1篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

[關(guān)鍵詞]產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；生態(tài)位；競爭戰(zhàn)略；電信

[中圖分類號]F623 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2009)03-0055-04

[作者簡介]王 楠，北京航空航天大學博士生，研究方向為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新；

徐樅巍，北京航空航天大學教授，博士生導師，合肥工業(yè)大學校長，研究方向為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟；鄭 平，工業(yè)和信息化產(chǎn)業(yè)部電信研究院通信及政策研究所高級咨詢師，研究方向為電信產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟。(北京100083)

生態(tài)系統(tǒng)是一個生物學概念，在該系統(tǒng)中，每個物種都有其生存的環(huán)境以及自身的稟性，比如，物種都必須在一定的溫度范圍內(nèi)，在一定的水源區(qū)域內(nèi)才能生存，而它們自身又有著食肉、處于食物鏈條的中間等多種特性。因此，圍繞它們生存的環(huán)境以及其自身的稟性，它們就必須有自身的戰(zhàn)略，比如不耐寒的動物可能選擇冬眠，食肉的動物可能選擇群居，防止被其他動物吞食的動物則要具備較快的速度等等。這些都是生態(tài)系統(tǒng)中的物種在自身所處的環(huán)境以及自己的稟性約束下所采取的基本戰(zhàn)略。

本文將這種道理引入到產(chǎn)業(yè)分析中來，論述產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)的競爭戰(zhàn)略問題。

一、引言

1　產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的引入。生態(tài)系統(tǒng)(eco-system)是一個生物學概念，指由生物群落及其賴以生存的物理環(huán)境共同構(gòu)成的動態(tài)平衡系統(tǒng)。產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是從生態(tài)學的自然生態(tài)概念引申出來的仿生概念，本文把產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為在一定時間和空間范圍內(nèi)，某產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間，產(chǎn)業(yè)與其外部環(huán)境之間通過相互作用、相互影響而形成的相互依存的動態(tài)平衡系統(tǒng)。

本文引入產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略，有利于理清產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各物種之間的關(guān)系，有利于各物種更有效地找準其在生態(tài)系統(tǒng)中的定位，

2　生態(tài)位的含義演變。Whittaker(1975)認為，生態(tài)位是指每個物種在群落中的時間、空間位置及其機能關(guān)系，或者說群落內(nèi)一個物種與其他物種的相對位置，這是針對生物學而言的，生態(tài)位的概念在產(chǎn)業(yè)研究中日益重要，對其含義的認識卻并不一致(見表1)。

從表1可以看出，對于生態(tài)位的理解，學者們各不相同，但大致包含著兩個層面，一是強調(diào)物種在環(huán)境中的資源擁有情況；另一是物種對資源的綜合利用能力，也即自身的綜合實力。所以，對生態(tài)位的理解應既強調(diào)物種所處的環(huán)境，又強調(diào)物種自身的綜合能力。

因此，本文所講述的生態(tài)位是指：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所處的環(huán)境狀態(tài)、自身的資源稟賦以及在生態(tài)系統(tǒng)中的競爭位置情況。

3　競爭戰(zhàn)略的研究方法。在戰(zhàn)略的研究上，波特有其著名的論斷，并提出三個基本的戰(zhàn)略。后續(xù)學者在戰(zhàn)略研究上也做過很多研究。綜合這些研究，可以看出，針對競爭戰(zhàn)略問題的研究均有一個很重要的流程：

也即在分析企業(yè)所處的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的資源擁有情況，來制定適合自己的戰(zhàn)略。如圖1：

本文正是在這一方法的指引下，通過生態(tài)位的理論研究，將產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)描述為生態(tài)位的特征，這些生態(tài)位特征對企業(yè)是本質(zhì)性的，對其競爭戰(zhàn)略選擇是決定性的。因此，只需要分析每個企業(yè)的生態(tài)位特征，就可以選擇其對應的戰(zhàn)略，從而將戰(zhàn)略與生態(tài)位聯(lián)系起來。

二、生態(tài)位的表現(xiàn)因子及戰(zhàn)略體現(xiàn)

前面已經(jīng)描述了生態(tài)位的含義，那么對于這個抽象的概念如何進行衡量呢?描述清楚生態(tài)位對戰(zhàn)略制定有何作用?

1　生態(tài)位的表現(xiàn)因子。生態(tài)位是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所處的環(huán)境狀態(tài)、自身的資源稟賦以及在生態(tài)系統(tǒng)中的競爭位置情況，它描述的是一個企業(yè)對外部環(huán)境依賴的大小程度以及自身生命力大小的一個重要指標。因此，只有將外部環(huán)境和內(nèi)部要素結(jié)合起來進行思考，才能制定出合適的戰(zhàn)略。

企業(yè)生態(tài)位的表現(xiàn)因子可以從兩個維度來進行考慮：

(1)環(huán)境維度：指企業(yè)所面對的外部環(huán)境，由于是處于產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)當中的，因此，外部環(huán)境既指生態(tài)系統(tǒng)外的一切因素，又指產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中同種物種所施加的環(huán)境。

環(huán)境維度對于生物而言，意味著其生存的環(huán)境，比如溫度，水，陽光，草原等，這些是物種生存所必備的基本條件，在產(chǎn)業(yè)層面上，本文將環(huán)境維度用以下因子加以描述：

①發(fā)展環(huán)境和行業(yè)政策

②市場結(jié)構(gòu)特征

③行業(yè)特點與發(fā)展階段

發(fā)展環(huán)境和行業(yè)政策是對外部環(huán)境的一個總稱，不僅僅對于產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)，對于外部企業(yè)，也同樣適用于這樣的環(huán)境。這是企業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存的大背景。對于這個因子，更多需要考慮國家的經(jīng)濟發(fā)展指數(shù)以及政府部分對于行業(yè)發(fā)展的態(tài)度，很明顯，企業(yè)在經(jīng)濟蕭條與繁榮時期的存活難易程度是不一樣的，而對行業(yè)發(fā)展的態(tài)度會體現(xiàn)在政府政策當中，同時，發(fā)展環(huán)境與行業(yè)政策還體現(xiàn)于企業(yè)對于環(huán)境的敏感程度和依賴程度。

市場結(jié)構(gòu)特征主要考慮行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)特點以及進入、退出壁壘。市場結(jié)構(gòu)則為市場上的競爭狀況，體現(xiàn)為企業(yè)數(shù)目的多少以及市場上同類企業(yè)的大小、強弱，而進入、退出壁壘則表示進入或者退出此行業(yè)的難易程度。

行業(yè)的特點與發(fā)展階段包括兩個內(nèi)容。一是行業(yè)的特點，主要側(cè)重于財務(wù)方面進行體現(xiàn)，比如有些行業(yè)利潤率比較高，有些行業(yè)凈現(xiàn)金流產(chǎn)生比較及時。另一是行業(yè)發(fā)展階段，這是描述行業(yè)是處于朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)的重要變量。

(2)內(nèi)部維度：指企業(yè)的內(nèi)部稟性及其綜合的管理水平和競爭實力。這就好比生物是吃草還是吃肉一樣，每個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部都有其固定的稟性，同樣，“早起的鳥兒有蟲吃”，這也反映了生物的自我管理能力。

內(nèi)部維度對于生物而言，意味著該生物的特性，比如在食物鏈條中的位置，食物特性等，這些是生物發(fā)展壯大的條件。那么在產(chǎn)業(yè)層面上，本文將內(nèi)部維度用以下因子加以描述：

①價值鏈條中的位置

②企業(yè)綜合競爭力水平

③價值鏈條的個數(shù)

價值鏈條中的位置，主要體現(xiàn)為企業(yè)附加值的多少，如企業(yè)處于價值鏈條的底層，則表示其附加值比較低，而處于價值鏈條的頂層則表示附加值很高。這就如同食物鏈中生物所處的位置，顯然，所處的位置不同，對于企業(yè)自身的影響和要求是不同的。

企業(yè)綜合競爭力是一個很廣泛的指標，統(tǒng)指企業(yè)的綜合實力，這是：企業(yè)內(nèi)部的重要特性，包括技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)制造，組織管理，營銷管理等多個層面。

價值鏈條的個數(shù)則是對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的受聯(lián)系多少的度量，價值鏈條數(shù)多，則表明該企業(yè)在價值鏈中被廣泛聯(lián)系，因而具有較重要影響，相反，價值鏈條少，則表明

企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的聯(lián)系較少，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)比較單一，風險較大。

將生態(tài)泣的表現(xiàn)因子概括如下(表2)：

2　生態(tài)位表現(xiàn)因子特征及戰(zhàn)略含義。作為一個企業(yè)，其主要有兩件重要的事情：一為生存，二為發(fā)展。環(huán)境維度更多地考慮了企業(yè)的生存，如果對環(huán)境維度進行量化打分，則需要設(shè)置一個基準分，基準分則表示企業(yè)僅僅能維持生存，也即環(huán)境維度拘考量上需要有一個最小基準，這也是企業(yè)存在的必要條件，具備了這樣的環(huán)境，企業(yè)才能生存下來，而比基準分高的等績則有：基本維持生存、生存環(huán)境良好，生存環(huán)境優(yōu)異等。

而內(nèi)部維度更多地考慮了企業(yè)的發(fā)展問題，如對其進行量化打分，則得到企業(yè)的發(fā)展指數(shù)，根據(jù)發(fā)展指數(shù)的大小，可以將其分為：有基本發(fā)展，有較大發(fā)展，有很大發(fā)展等多個等級。

因此，從環(huán)境維度和內(nèi)部維度進行考慮，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定具有很重要的意義：

對于基本維持生存的企業(yè)，其首要戰(zhàn)略是解決自身的生存問題，并且需要嚴重關(guān)注環(huán)境的變化對自身帶來的不利影響，提前應對，加強風險防范，同時，迅速行動，不斷積累自身實力，擴大規(guī)模，改變對于環(huán)境的嚴重依賴性。

對于生存環(huán)境較好和優(yōu)異的企業(yè)，其生存問題不會受到威脅，企業(yè)的主要戰(zhàn)略是爭取較快的發(fā)展速度。因此，此時需要落實到對發(fā)展指數(shù)的評估上，如果企業(yè)基本發(fā)展或者有較大發(fā)展，則要分清其中的原因，或者拓寬自己在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的鏈條，或者提升自身在價值鏈條中的位置，或者拓展自身的綜合管理能力。如果企業(yè)有很大發(fā)展，則主要采取維持戰(zhàn)略。參見圖4：

三、電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成及生態(tài)位

1　電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成。電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，是在一定時間和空間內(nèi)由相關(guān)電信企業(yè)、消費者和市場與其所在的自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境組成的整體系統(tǒng)。

電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由供應主體、需求主體和產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)者三部分構(gòu)成。參見表3：

在上述電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成表中，我們可以看出，進行競爭戰(zhàn)略制定研究的重點在于該生態(tài)系統(tǒng)的供應主體，供應主體是產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的最重要組成部分，而對于需求主體以及產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)者，為了討論問題的方便，均可看成是供應主體所面臨的環(huán)境。

在供應主體中，最為主要的是運營商，內(nèi)容與服務(wù)提供商。設(shè)備制造與集成商。

2　電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)生態(tài)位。根據(jù)表2中所列出的生態(tài)位表現(xiàn)因子進行分析。

(1)運營商。在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的大背景下，我國電信運營業(yè)經(jīng)歷了一系列重大改革，自1994年聯(lián)通公司成立，1998年郵電分離，1999年移動、尋呼剝離，2002年電信與網(wǎng)通南北分拆，中國電信市場上形成了移動、電信、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通和衛(wèi)星通信的“5+1”競爭格局，直到2008年，電信業(yè)務(wù)重組，形成了中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大全國性業(yè)務(wù)運營商，電信行業(yè)是關(guān)系國計民生的重大行業(yè)，國家在政策層面上必將繼續(xù)大力支持。因此，從運營商所處的發(fā)展環(huán)境和行業(yè)政策角度，正面臨大好的發(fā)展機遇。

從市場結(jié)構(gòu)角度，目前三大全國性業(yè)務(wù)運營商，形成了壟斷競爭的格局，而且電信網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)需要大量的投資，因此，運營商是一個進入退出壁壘都很高的行業(yè)。

從行業(yè)特點與發(fā)展階段角度，該行業(yè)具有前期投人大，后期運營成本小的特點，行業(yè)發(fā)展的商機無限，隨著經(jīng)濟交往的頻繁和人民收入的提高，對通信的需求越來越多。

在價值鏈角度，電信運營商處于價值鏈的頂端，是最接近消費者的，而且價值鏈數(shù)目較多，成為了整個生態(tài)系統(tǒng)的中心，是產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值樞紐。雖然內(nèi)容與服務(wù)提供商也直接面對消費者，但是，大部分業(yè)務(wù)必須有運營商的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境方能進行。

在企業(yè)競爭力上，我國三大電信運營商總體競爭力較強。

(2)內(nèi)容與服務(wù)提供商。在環(huán)境角度，內(nèi)容與服務(wù)提供商沒有運營商那么優(yōu)異的生存環(huán)境，但是，隨著整個電信產(chǎn)業(yè)的興起，這些企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和產(chǎn)業(yè)政策較好；對于市場結(jié)構(gòu)，內(nèi)容與服務(wù)提供商則呈現(xiàn)出白熱化競爭的態(tài)勢，進入和退出壁壘比較低。

在價值鏈上，內(nèi)容與服務(wù)提供商處于底端，離消費者較遠，當然，與消費者也有許多直接接觸，但是，在電信產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中很難擺脫運營商的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。

(3)設(shè)備制造與集成商。設(shè)備制造與集成商具有與內(nèi)容與服務(wù)商類似的環(huán)境維度和內(nèi)部維度，所不同的是該行業(yè)進入和退出壁壘稍大。這些企業(yè)主要包括終端設(shè)備(如手機)提供商，系統(tǒng)集成商，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(如路由器)提供商。對應的企業(yè)有三星，華為，Ericsson等。

以下將這三大供應主體的生態(tài)位表現(xiàn)因子評估情況列表如下(見表4)：

四、電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇

結(jié)合前面的分析，討論運營商、內(nèi)容與服務(wù)商、設(shè)備制造集成商的基本戰(zhàn)略方向。

1　運營商。根據(jù)生態(tài)位表現(xiàn)對競爭戰(zhàn)略的選擇，運營商應選擇緊跟時代的維持戰(zhàn)略，緊跟時展態(tài)勢，保持在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位。具體策略有：

(1)努力維持目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和價值鏈結(jié)構(gòu)。

(2)不斷加強管理，提升自身的綜合競爭力，與其他運營商抗衡。

(3)細分客戶市場，提供個性化的增值服務(wù)，不斷開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2　內(nèi)容與服務(wù)提供商。根據(jù)生態(tài)位表現(xiàn)對競爭戰(zhàn)略的選擇，內(nèi)容與服務(wù)提供商應選擇有針對性的發(fā)展戰(zhàn)略，具體策略包括：

(1)努力營造良好的行業(yè)環(huán)境，推行行業(yè)標準，進行行業(yè)的重組和整合。

(2)加強與電信運營商的戰(zhàn)略性合作，穩(wěn)固提高自身在價值鏈中的地位。

(3)開拓與顧客直接式接觸領(lǐng)域，拓展營銷渠道。

3　設(shè)備制造與集成商。根據(jù)生態(tài)位表現(xiàn)對競爭戰(zhàn)略的選擇，設(shè)備制造與集成商應選擇有針對性的發(fā)展戰(zhàn)略，應注意應用的具體策略包括：

(1)塑造良好行業(yè)環(huán)境，搶占行業(yè)標準，提高自身競爭力。

(2)加強與電信運營商的合作，

第2篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

是的，對于戰(zhàn)略的理解，有很多經(jīng)銷商朋友都沒有搞清楚，我們說了一個企業(yè)要是沒有了戰(zhàn)略那是非?？膳碌模瑳]有了戰(zhàn)略說明你沒有的行動的方向，只有戰(zhàn)術(shù)，那只能贏得一時的勝利，戰(zhàn)略確定方向。

讓我先來看一下戰(zhàn)略這個詞的理解。戰(zhàn)略：

美國哈佛《商業(yè)評論》2004年1月號，在"哈佛經(jīng)典"專欄摘要介紹了邁克爾波特的新文章-《什么是戰(zhàn)略》。在這篇文章中，波特不但對"戰(zhàn)略"意義作了新闡述，而且對"戰(zhàn)略"含義作了新注釋。"戰(zhàn)略"一是"創(chuàng)造一種獨特、有利的定位"，二是"在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情"，三是"在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱"。

這是書面上的理解，我們不能指望經(jīng)銷商都能從字面上給于清楚的了解。今天我不是來跟大家探討關(guān)于戰(zhàn)略的含義的。來看一下，從實戰(zhàn)的角度我對戰(zhàn)略的理解：戰(zhàn)略首要解決的三個問題：

1、我在那里--也就是你企業(yè)的現(xiàn)狀

2、我要到那里--你企業(yè)的未來發(fā)展方向及你企業(yè)的價值觀、企業(yè)中長期目標定位問題

3、如何去--企業(yè)要選擇的去的路徑

這就是戰(zhàn)略能給我們企業(yè)解決的問題，使我們對于企業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)術(shù)的制定有了很好的規(guī)劃，不能想到哪就做到哪，經(jīng)銷商如何制定戰(zhàn)略我今天不在祥述（請參考我的《經(jīng)銷商如何定戰(zhàn)略》一文）。

經(jīng)銷商定戰(zhàn)略的幾點思考：

一、經(jīng)銷商的核心價值是什么？

做為經(jīng)銷商你的核心價值是什么？那些才是真正屬于經(jīng)銷商你的，有的經(jīng)銷商會說，我手上有好幾個大品牌啊，我的終端渠道有多少等等。試問，這些難道真的屬于你的嗎？我說未必，這幾年很多企業(yè)都在做渠道遍平化，在一些相對發(fā)達地區(qū)，很多企業(yè)都提出了直營終端，在當?shù)卦O(shè)立分公司或辦事處，饒過經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)直接和終端合作。你說你手上有知名品牌，我想那也不是你的，你稍微不聽話，就有可能被換掉的危險。

現(xiàn)在市場競爭激烈，很多產(chǎn)品價格透明度較高，加上廠家對終端價格體系的控制加強，留給經(jīng)銷商的利潤空間越來越底，經(jīng)銷商在某種程度上就是個高級搬運工，要想擺脫這個枷鎖就得有好的思路，不能迷戀于你手上有個知名品牌。要想打造成超級經(jīng)銷商首先要建立人才體系，只有你擁有了人才，你才能解決你企業(yè)發(fā)展的問題。其次管理體系，試想你雖然注冊了個公司，但還是按照家庭式的運做方式來管理公司，你的企業(yè)能發(fā)展嗎？要想發(fā)展壯大就得走公司化運做體系，建立完善的激勵制度、財務(wù)制度、營銷管理制度等。在次就是渠道，雖說渠道也是個公共資源，并非你經(jīng)銷商一家所有，但當你有擁有健全的渠道體系，品牌商要想快速開發(fā)你的市場就必須跟你合作，他找上了門你就有了主動權(quán)，條件才好談。

二、經(jīng)銷商未來發(fā)展路在何方？

現(xiàn)在象樂事、上好佳、可樂等企業(yè)都給經(jīng)銷商設(shè)定按廠價出貨，然后在按經(jīng)銷商的銷量多少給予返利，當然在經(jīng)濟發(fā)達的地方，他們終端都是直營的，經(jīng)銷商就是配送商，按配送金額返多少個點的配送費，一時很多經(jīng)銷商感到有一種狼來的感覺，自己將逐步被市場所淘汰，企業(yè)都自己做了，我們還有的做嗎？我想這點大可不必過于擔心，企業(yè)直營是市場發(fā)展的必然趨勢，渠道商也喜歡這樣做，因為這樣自己的價格更具有競爭優(yōu)勢。做為經(jīng)銷商該如何面對呢？

1、認清形式，轉(zhuǎn)變觀念

2、公司還運作

3、品牌化管理

三、品牌化渠道運作

今天我提出品牌化渠道運作，也許有的人還認為渠道運作還有品牌化操作的。我說的品牌化運作主要是指：

1、走在品牌企業(yè)之前

很多經(jīng)銷商在運作渠道時都是毫無章法，沒有形成系統(tǒng)化，比如客戶資料的建立、客戶銷售分析、客戶等級管理、客戶所在位置、工作報表的管理等，試想企業(yè)來到你的市場當他看到你的管理這么細致，他把產(chǎn)品交給你也是放心，他就是直營首先考慮到找配送商的也是你。

2、專業(yè)化渠道管理

你的渠道管理專業(yè)化嗎？你能根據(jù)銷售數(shù)據(jù)進行營銷嗎？你在那些終端客戶那里占的比重大嗎？只有你具備專業(yè)化的渠道管理你的渠道商和上游的品牌企業(yè)才會重視你。

3、渠道營銷專業(yè)化

第3篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

全球糖尿病防治龍頭企業(yè)諾和諾德(中國)制藥有限公司近日宣布,由于中國糖尿病防治市場的迅猛發(fā)展和全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要,諾和諾德大中華區(qū)將升級為獨立大區(qū),直接向丹麥總部匯報。公司還將加大在華投入,在未來3～5年內(nèi)將其位于北京的研發(fā)中心的規(guī)模擴大一倍。

據(jù)介紹,從2011年1月1日起,諾和諾德大中華區(qū)將升級為獨立大區(qū),直接向丹麥總部匯報,成為與北美、歐洲、日本-韓國和國際運營部并列的全球5大業(yè)務(wù)群之一。

“中國是全球增長最快的醫(yī)藥市場之一,與此同時,中國的糖尿病防治市場也在快速增長。對于諾和諾德而言,這具有兩方面的含義。一方面中國糖尿病防治市場的巨大潛力,使其在諾和諾德全球戰(zhàn)略中的重要性日益凸顯。而從另一方面來說,作為一家以‘改變糖尿病’為己任的企業(yè),面對中國越來越嚴峻的糖尿病現(xiàn)狀,諾和諾德更有責任加大在中國的投入,來幫助中國更好地應對糖尿病的挑戰(zhàn)。大中華區(qū)升級是諾和諾德公司加強在中國發(fā)展戰(zhàn)略的重要里程碑,同時也展示了諾和諾德對中國市場未來發(fā)展的信心和決心?！敝Z和諾德公司行政副總裁兼全球首席運營官舒爾茨評價說。

據(jù)悉,這一舉措并未給諾和諾德大中華區(qū)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)帶來大的調(diào)整,原大中華區(qū)總裁柯瑞龍仍將繼續(xù)全面負責大中華區(qū)業(yè)務(wù)的拓展?！按笾腥A區(qū)升級后,我們與總部的溝通將更為順暢,將會得到總部更為直接而有力的支持。同時,總部也會更加了解中國市場的變化和需求,制定更加切合中國市場特點的發(fā)展戰(zhàn)略,從而實現(xiàn)改變中國糖尿病現(xiàn)狀的宏偉目標。作為大中華區(qū)的業(yè)務(wù)負責人,我對諾和諾德在中國的未來充滿信心。”柯瑞龍表示。

隨著大中華區(qū)的升級,諾和諾德公司還將加大在華投入,在未來3～5年內(nèi)將其位于北京的研發(fā)中心的規(guī)模擴大一倍。屆時,其在天津的新廠也將全面投產(chǎn)?！皠?chuàng)新是諾和諾德企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在源動力,中國擁有一流的研發(fā)人才和豐富的臨床資源,加大在中國的研發(fā)投入,是保持公司未來長期發(fā)展,同時也是幫助中國提高臨床研發(fā)水平,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與社會責任雙贏的重要策略。”諾和諾德公司全球首席財務(wù)官葉薄睿介紹說。為了實踐其一貫倡導的企業(yè)環(huán)保責任,諾和諾德正在建設(shè)中的天津新廠將嚴格執(zhí)行綠色環(huán)保標準,正式投產(chǎn)后,它將比目前諾和諾德最先進的工廠節(jié)能20%。

第4篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

【關(guān)鍵詞】移動鐵通寬帶業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略

一、引言

國家有關(guān)部門在全國工業(yè)和信息化工作會議上提出“寬帶中國”戰(zhàn)略，把加速發(fā)展寬帶建設(shè)的任務(wù)提到了國家戰(zhàn)略高度。由此，全國掀起了一股“提速度、廣普及、惠民生、降資費”的寬帶建設(shè)熱潮。中國移動鐵通光寬帶面市以來，迅速吸引了大眾的目光，成為大眾關(guān)注和議論的焦點。

目前，移動鐵通正在加緊對無線寬帶技術(shù)進行開發(fā)，并將主要依靠移動的市場優(yōu)勢迅速占領(lǐng)無線寬帶市場。由于中國移動鐵通光寬帶以低價、自由、高速三大優(yōu)勢，為寬帶市場注入了一股新活力。在價格上，中國移動鐵通光寬帶致力于打造低價的寬帶，推出多種低價甚至免費的寬帶套餐，讓人人都能享受到光纖時代的網(wǎng)絡(luò)。此外，中國移動鐵通光寬帶為用戶提供較為自由的寬帶選擇，同時，以光纖作為傳輸介質(zhì)的中國移動鐵通光寬帶也將給市民帶來優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)體驗。

二、中國移動寬帶發(fā)展戰(zhàn)略分析

根據(jù)對移動鐵通業(yè)務(wù)的分析，結(jié)合實際情況，對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略進行比較分析，制定移動鐵通寬帶業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略。

1、中國移動寬帶發(fā)展戰(zhàn)略選擇

（1）總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略：主要是企業(yè)通過追求規(guī)模經(jīng)濟有效降低其成本來達到總成本領(lǐng)先的目的。如果要實施這個戰(zhàn)略最關(guān)鍵的是有相對較高的市場份額或者其它優(yōu)勢等等。就目前通信行業(yè)的應用情況，由于通信行業(yè)發(fā)展迅速，現(xiàn)在通信行業(yè)還屬于拉動型行業(yè)，所以不管是移動鐵通、電信、還是聯(lián)通在全業(yè)務(wù)范圍內(nèi)追求總成本領(lǐng)先困難還是很大的，可是各電信運行商都在自身承受范圍內(nèi)降低成本，以提升利潤。（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的含義是通過內(nèi)部的資源和能力提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，形成競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)這個戰(zhàn)略有很多方式。如：品牌的打造，提供特殊的服務(wù)等等。如果企業(yè)能全面都能有差異化，那競爭優(yōu)勢就更大了。目前通信行業(yè)的應用狀況，實施差異化的戰(zhàn)略的企業(yè)因提供的產(chǎn)品或者服務(wù)明顯優(yōu)于競爭對手，短時間內(nèi)有著較大的競爭優(yōu)勢。通信企業(yè)在管理、形象和專業(yè)的服務(wù)上有所不同。競爭力表現(xiàn)在，培養(yǎng)顧客對企業(yè)的忠誠度。那就既看質(zhì)量也要看價格。移動鐵通寬帶與其它通信業(yè)相比價格上還是有優(yōu)勢的。另外移動鐵通可以根據(jù)用戶的不同需要，推出不同的業(yè)務(wù)包供用戶選擇，這也實現(xiàn)了差異化。

2、中國移動寬帶發(fā)展戰(zhàn)略的可行性分析

（1）寬帶的價格與質(zhì)量。據(jù)調(diào)查全國各地價格不太一樣，但是移動鐵通要比電信的優(yōu)惠20%左右，實現(xiàn)平價高速寬帶早已經(jīng)成為消費者揮之不去的困惑，全部采用光纖接入的中國移動鐵通寬帶面市為消費者帶來了驚喜。如不部分市面上使用的4M、8M、10M寬帶，中國移動鐵通分別是552元、840元和960元，遠遠低于目前市面上的寬帶價格。此舉降低了寬帶使用的門檻，也預示著“低價寬帶”惠民時代的開始，讓寬帶身價逐漸走下“高價”神壇。由于移動鐵通建網(wǎng)時間較短，建網(wǎng)時不管是什么層接入網(wǎng)絡(luò)都采用業(yè)界領(lǐng)先的設(shè)備組網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)安全的就相對來說較高。（2）售前售后服務(wù)。移動鐵通設(shè)定了客戶撥打服務(wù)熱線，從中申請辦理、安裝、后期的維護等一系列的服務(wù)，安裝人員將在客戶下單12小時之內(nèi)，與客戶協(xié)商具體安裝時間，36小時之內(nèi)開通網(wǎng)絡(luò)。移動鐵通以用戶為上帝的理念，成立以來不斷加強服務(wù)的管控并完善服務(wù)制度。在售后服務(wù)方面，裝維人員還將充當客戶的寬帶使用顧問，除需將相關(guān)操作要清楚告訴客戶外，還將及時為客戶使用中遇到的瑣碎事兒“排憂解惑”，真正成為用戶的“貼心”好幫手。（3）新產(chǎn)品的研發(fā)。企業(yè)物質(zhì)待遇豐厚能夠吸引創(chuàng)造性人才，只有創(chuàng)造性人才才能有效地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，打造出專業(yè)的研發(fā)團隊和產(chǎn)品研發(fā)能力。技術(shù)方面，中國移動鐵通光寬帶已突破100兆光纖寬帶的技術(shù)進步。光纖寬帶能為用戶提供高帶寬業(yè)務(wù)享受，而且穩(wěn)定性能更好，從而真正為用戶帶來高速高清的極致體驗。（4）前端市場營銷。在當今時代，市場是決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，也就是說企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和價格再好，如果脫離了市場也可能銷售不出去，因而，企業(yè)的經(jīng)營者要改變營銷觀念，不斷創(chuàng)新市場營銷策略，才能贏得競爭的勝利。前端市場營銷等職業(yè)部門之間溝通渠道暢通，工作必須要保持協(xié)調(diào)一致。

第5篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞：市場營銷重要性；存在問題；建議對策

隨著各種經(jīng)濟力量的發(fā)展壯大，航空運輸全球化不斷深入，航空企業(yè)之間的競爭也日趨激烈，這種激烈的競爭正改變著運輸市場的格局。尤其是在三大航空企業(yè)重組、入盟后，航空市場更加開放，隨之而來的不僅是機遇，更多的是挑戰(zhàn)，如何在這激烈的競爭中生存、發(fā)展、提高效益，已成為企業(yè)最關(guān)心的問題，而客運營銷戰(zhàn)略也正好是解決這一問題的關(guān)鍵。

一、確立航空市場營銷戰(zhàn)略的重要性

營銷戰(zhàn)略有助于航空運輸業(yè)在今后相當長一段時間內(nèi)，明確“干什么、怎么干”，并以此形成市場營銷戰(zhàn)略的理性思維。很多人誤認為“營銷”只是把航班上的座位賣掉，而實際上營銷（MARKETING）與銷售（SELLING）并不等同，后者只是前者的一部分，營銷是個含義廣泛的概念。營銷活動在航班未進入營運前就開始了；而戰(zhàn)略，簡單而言就是根據(jù)形勢發(fā)展在行動之前設(shè)計出行動方案。因此，給客運營銷戰(zhàn)略下定義，那就是航空企業(yè)為了實現(xiàn)其客運收益的最大化，營銷管理人員有目的、有計劃、有組織的設(shè)計出具體的行動方案的過程，換而言之，就是運用各種營銷手段，通過各種渠道，向旅客提供符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)。民航客運營銷戰(zhàn)略決定著企業(yè)未來發(fā)展的總目標，直接關(guān)系民航企業(yè)的經(jīng)濟效益。在通常情況下，營銷戰(zhàn)略正確，營銷活動有效，營銷的效益就好；否則，效益就差。在這種情況下，航空公司樹立新型的營銷戰(zhàn)略，已成為必然。

二、影響國內(nèi)航空運輸企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的因素

1.某些人員認識不到位。航空企業(yè)的高管雖然很重視企業(yè)效益，中層也很重視經(jīng)營業(yè)績，但可能因為某個環(huán)節(jié)認識的不到位或者理性思維的偏差，導致結(jié)果總是差強人意。個人認為，營銷人員，不僅要商務(wù)專業(yè)，而且要思維敏捷、眼光長遠，能夠縱觀全局，做到收放自如，常言到“人無遠慮，必有近憂”，這個觀點也很適合航空市場營銷。

例如：航空營銷中的促銷定價，經(jīng)常看到的市場現(xiàn)象是，別的公司已經(jīng)開放2折，我們公司也開放2折。這是市場經(jīng)濟的惡性競爭，不能解決根本問題，打價格戰(zhàn)只會兩敗俱傷，一定要有遠期計劃，價格在什么時期要達到一個什么樣的水平，需要綜合分析，提高認識。有人說，營銷定價本身就是一個很復雜的策略，沒什么規(guī)律可循，然而，這里有一些因素仍然是可以參考的，除了綜合考慮內(nèi)部因素外，還必須考慮企業(yè)外部的政治經(jīng)濟形勢、政府干預、法律法規(guī)、競爭程度、競爭價格與消費者的購買動機、行為特點等因素。從本質(zhì)上講，企業(yè)定價只能適應供求規(guī)律，現(xiàn)代市場營銷除了必須具備的市場知識、成本知識和收益管理知識外，還充分強調(diào)價格的動態(tài)性和靈活性，不能固守僵化的原則和公式。只有根據(jù)市場情況靈活制定和調(diào)整價格，才能使產(chǎn)品定價不斷趨向合理，更富于競爭性和靈活性。另外，面對市場的不穩(wěn)定和經(jīng)營的壓力，營銷策劃人員一定要淡定、沉著冷靜，要有良好的心里素質(zhì)。

2.某些環(huán)節(jié)，執(zhí)行有偏差。航空企業(yè)為了有效控制航班收益，經(jīng)常會給各個單位分解任務(wù)指標，這本來無可厚非，但因為任何一個指標都無法考核一個單位全面的業(yè)績狀況，就出現(xiàn)了多指標考核的局面，其實每一項指標都有優(yōu)缺點，當其中的任何一項指標達到最優(yōu)的時候，必然其他指標就不會完成的較好，但有的部門往往認識不到這點，總是為了指標而去完成任務(wù)，為了提高市場占有率，而去降低運價水平。另外，針對公司部分較早或者較晚的時刻差的航班制定的銷售政策，結(jié)果出現(xiàn)了低價艙漫天飛的現(xiàn)象。本來是一個很好的針對不同產(chǎn)品而設(shè)計的差異性的營銷策略，卻因為體制的問題或者缺乏有效的控制，導致在執(zhí)行的過程中卻大打折扣，可想而知，經(jīng)營結(jié)果必然是損失慘重。

3.缺少全局的營銷戰(zhàn)略，沒有上下左右的聯(lián)動。市場營銷戰(zhàn)略活動是一個企業(yè)的整體行為，不是一個部門或者一部分人零敲碎打的部門行為。作為企業(yè)整體營銷行為的活動，要求企業(yè)各部門共同努力，來滿足旅客的需求。尤其在航班編排、銷售、售后、完成企業(yè)目標等方面，不僅要求總公司與各分子公司、營業(yè)部、辦事處的協(xié)調(diào)一致，還需要銷售、地面服務(wù)、空中服務(wù)、機務(wù)、飛行等各個部門的共同努力。在實際經(jīng)營活動時，人們往往忽視市場營銷戰(zhàn)略的整體性，易于把市場營銷戰(zhàn)略引入歧途，認為市場營銷就是市場銷售部的事，和其他部門沒有關(guān)系或者關(guān)系不大，是的，市場營銷是市場銷售部的重要職責，但也需要其他部門的通力配合，即使在市場部門內(nèi)部，也需要左右的聯(lián)動，把市場、B2B和B2C等渠道有效地結(jié)合起來。那種條塊分割，各自為政的做法，是成不了氣候的。

三、實施市場營銷戰(zhàn)略的有效途徑，加強隊伍建設(shè)，調(diào)整產(chǎn)品策略，改進營銷手段

1.加強營銷隊伍的建設(shè)，提高認識。我國現(xiàn)有的民航運輸企業(yè)營銷組織雖然對市場的反應速度有點慢，但積累了豐富的經(jīng)驗，各自形成了一種營銷風格。但是由于近年來民航企業(yè)的不斷改制，頻繁更換營銷人員，不僅造成了營銷管理人員的缺失，也造成了人力資源的浪費，因此，有必要加強營銷組織建設(shè)。高素質(zhì)的營銷隊伍是決定能否成功實施企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。為了適應新形勢下的市場營銷戰(zhàn)略，不僅要對在崗和新上崗人員灌輸一些新的思維理念，而且對現(xiàn)有的經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才也要充分地利用，培養(yǎng)他們樹立長遠的眼光、敏銳的思維和果斷的決策能力。

2.在新環(huán)境下，調(diào)整產(chǎn)品策略，提高全局意識。擴大服務(wù)功能。在供大于求的市場中，旅客、貨主選擇航班、航線主要是選品牌，重視服務(wù)甚至大于重視功能。服務(wù)功能的擴大，是把旅客有價值的額外服務(wù)功能與所提供的運輸功能結(jié)合起來，以此區(qū)別于競爭對手，增強自身的競爭力。這些舉措既能有效服務(wù)于現(xiàn)實目標旅客，又能給航空公司創(chuàng)造一定的效益。

重視促銷組合。民航企業(yè)的實踐證明，人員推銷在過去、現(xiàn)在和未來都有著無可替代的作用，它的主要優(yōu)點是靈活，即可以根據(jù)市場的需要、旅客的需要進行最行之有效的營銷活動，促成購買活動的發(fā)生。但企業(yè)往往忽視了，還有其他的促銷方式，廣告、營業(yè)推廣及公關(guān)。這里主要介紹：營業(yè)推廣及公共關(guān)系，營業(yè)推廣（SALES PROMOTION）是指為了正面刺激旅客的需求而采取的促銷措施，包括展覽、免費乘機、有獎乘機、折扣銷售等。公共關(guān)系（PUBLIC RELATIONSHIP）是指為了使公眾認識民航企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營策略符合公眾得益，必須有計劃、有控制地加強與公眾的聯(lián)系，建立和諧的關(guān)系，通過一系列的活動樹立企業(yè)信譽。其特點是不以直接的短期促銷效果為目標，通過公共關(guān)系的宣傳報道使?jié)撛诘穆每蛯ζ髽I(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生好感，并接受企業(yè)形象。國內(nèi)航空企業(yè)在提高生產(chǎn)運營水平和服務(wù)質(zhì)量的同時，應該選擇不同時機，向外推出內(nèi)容上相對有聯(lián)系的廣告、營業(yè)推廣、公共關(guān)系，最大限度地發(fā)揮出非人員促銷在塑造企業(yè)形象上的作用。

綜上所述，對民航企業(yè)來說，營銷戰(zhàn)略是最重要的決策，是戰(zhàn)略發(fā)展的指南。它對我國各民航企業(yè)的經(jīng)營方式、發(fā)展規(guī)模、機隊配置、航線構(gòu)成、市場占有等方方面面和組織安排起著決定性的作用，正確運用，一定可以促進航空運輸業(yè)持續(xù)、快速、健康地發(fā)展。

參考文獻：

[1]（美）菲利普·科特勒著 梅汝和等譯.《營銷管理》.北京：中國人民大學出版社，2001.

[2]（美）菲利普·科特勒.《營銷管理——分析、計劃、執(zhí)行和控制》. 上海：上海人民出版社，1997.

[3]（美）詹姆斯A·菲茨西蒙斯，莫娜J·菲茨西蒙斯著，張金成等譯.《服務(wù)管理：運營、戰(zhàn)略和信息技術(shù)》. 北京：機械工業(yè)出版社，2000

第6篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

1.財務(wù)報表分析的重要性。

一是評價經(jīng)營業(yè)績，了解銷售、資產(chǎn)、資本的盈利能力，并分析各種盈利能力的影響因素和成因。二是診斷財務(wù)和經(jīng)營狀況，判斷償債能力和財務(wù)風險。三是評價、調(diào)整和規(guī)劃財務(wù)政策，包括營運資本管理、負債管理、投融資和股利政策。四是全面了解財務(wù)經(jīng)營狀況、面臨的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)外部問題、競爭優(yōu)勢和劣勢，制定和調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)的發(fā)展機遇。

2.財務(wù)報表分析的基本框架。

財務(wù)報表與經(jīng)營和投融資活動密切相關(guān)，財務(wù)報表的質(zhì)量受經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、會計環(huán)境與會計政策等多因素影響。通過建立科學的財務(wù)分析步驟和系統(tǒng)的財務(wù)指標體系，開展全面、深入、有效的財務(wù)報表分析，可以為企業(yè)經(jīng)營、投資、融資決策提供客觀依據(jù)。財務(wù)分析步驟依次為經(jīng)營戰(zhàn)略分析、會計信息質(zhì)量分析、財務(wù)指標分析。財務(wù)指標體系包括盈利能力、運營能力、償債能力、創(chuàng)現(xiàn)能力、創(chuàng)值能力等五類財務(wù)指標。

二、財務(wù)報表分析的步驟

經(jīng)營和投融資活動受到經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，會計系統(tǒng)受到會計環(huán)境和會計政策的影響，經(jīng)營和投融資活動和會計系統(tǒng)對財務(wù)報表產(chǎn)生影響。有效的財務(wù)報表分析應以經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略分析為起點，然后對會計信息質(zhì)量進行評估和分析，最后進行財務(wù)指標分析。

1.經(jīng)營戰(zhàn)略分析。

通過經(jīng)營戰(zhàn)略分析可以對公司的經(jīng)營環(huán)境進行定性的了解，為后續(xù)的會計信息質(zhì)量分析和財務(wù)指標分析確定基礎(chǔ)。公司的價值創(chuàng)造能力取決于自身盈利能力和資本成本之間的差異，盈利能力取決于戰(zhàn)略的選擇。經(jīng)營環(huán)境影響經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境分析可從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)資源與能力和價值鏈分析。具體的分析應包括行業(yè)景氣，技術(shù)進步與產(chǎn)業(yè)政策，競爭環(huán)境、策略與團隊，盈利或商業(yè)模式，價格、成本及毛利率等。

2.會計信息質(zhì)量分析。

會計的基本假設(shè)與一般原則影響財務(wù)報表的編制及其提供的會計信息的質(zhì)量。會計假設(shè)是指對那些未經(jīng)確認或無法正面論證的經(jīng)濟業(yè)務(wù)或會計事項，根據(jù)客觀的正常情況或變化趨勢所做出的合乎情理的判斷。會計信息質(zhì)量應重點關(guān)注五個問題，包括公認會計準則的質(zhì)量、審計質(zhì)量、公認會計準則的執(zhí)行質(zhì)量、交易確認時間的質(zhì)量、披露質(zhì)量。會計政策（含會計估計）分析，是針對公司管理層對會計政策和會計估計的選擇偏好，及其對財務(wù)報表產(chǎn)生的影響進行全面深入分析。上市公司盈余預期也將對會計政策的選擇產(chǎn)生巨大影響，迫于業(yè)績壓力，管理層操作會計處理，一是無中生有，如虛構(gòu)收入、虛增資產(chǎn)；或是化有成無，如隱瞞費用、隱瞞債務(wù)，簡稱“永久性差異”；二是跨期調(diào)整，如提前確認收入、推遲確認費用，簡稱“暫時性差異”。

3.財務(wù)指標分析。

財務(wù)分析方法包括共同比分析法、趨勢分析法、財務(wù)指標分析法或比率分析法、現(xiàn)金流分析法和模擬報表法。財務(wù)指標分析法是指將同一報表或不同報表中兩個項目之間的關(guān)系用百分比或倍數(shù)的關(guān)系表示出來，是目前財務(wù)分析中運用最為廣泛的一項分析工具。比率分析能夠?qū)⒋罅康呢攧?wù)報表項目及財務(wù)數(shù)據(jù)減少為若干比率，從而使財務(wù)數(shù)據(jù)的比較突破時間及規(guī)模的限制。

三、財務(wù)指標分析體系構(gòu)建

作為股東、債權(quán)人、管理者或是投資者等利益相關(guān)者，分析和評價上市公司整體的財務(wù)狀況、問題和發(fā)展趨勢，各自關(guān)注的重點、分析的角度和深度有所不同，需要構(gòu)建一個系統(tǒng)的財務(wù)指標體系，能夠綜合考慮各類財務(wù)報表使用者的需要。從長遠看，公司的價值取決于其增長、回報和風險控制能力，這是公司價值的三大驅(qū)動因素，有效的財務(wù)指標分析應使各財務(wù)比率盡可能與上述驅(qū)動因素相關(guān)聯(lián)，按照財務(wù)報表之間的相關(guān)關(guān)系，及其與公司價值的相關(guān)關(guān)系來設(shè)置財務(wù)指標體系，有利于從各角度分析公司財務(wù)狀況，具體包括盈利能力、運營能力、償債能力、創(chuàng)現(xiàn)能力、創(chuàng)值能力等五類財務(wù)指標。

1.盈利能力指標。

首先解讀和分析利潤表，利潤表一是反映收入、總成本和利潤之間的關(guān)系，收入高于總成本就盈利、收入低于總成本就虧損；二是反映股東和債權(quán)人、政府之間的風險和收益的關(guān)系，對應的收益分別為稅后利潤、利息和稅收。利潤又分為會計利潤和經(jīng)濟利潤。盈利能力指標用于反映公司的利潤和營業(yè)收入、資產(chǎn)和資本之間的比例關(guān)系，可以分為三類：一是反映利潤占營業(yè)收入之間比例關(guān)系的銷售利潤率；二是反映利潤與資產(chǎn)之間比例關(guān)系的資產(chǎn)收益率；三是反映利潤與資本之間比例關(guān)系的資本回報率。一般來說，凈資產(chǎn)收益率被視為衡量公司盈利能力的最重要指標。

2.運營能力指標。

所謂運營能力，是指資產(chǎn)管理能力，該指標用于反映公司使用資產(chǎn)的效率或管理水平。公司將大量資本投資于各類資產(chǎn)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度是資產(chǎn)管理水平的重要體現(xiàn)，是提高公司凈資產(chǎn)收益率的重要驅(qū)動因素，使資產(chǎn)具有更高的生產(chǎn)能力對提高總體盈利能力至關(guān)重要。詳細分析各類資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有助于評估公司的資產(chǎn)管理水平。公司資本的來源于負債和所有者權(quán)益，資本的使用結(jié)果形成了營運資本和長期資產(chǎn)，資產(chǎn)管理包括營運資本管理和長期資產(chǎn)管理兩個方面。運營能力指標具體包括應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。

3.償債能力指標。

只要負債成本低于投資收益率，財務(wù)杠桿就會提高公司凈資產(chǎn)收益率，根據(jù)負債成本的不同，可將負債分為無息負債、有息負債和隱形負債。償債能力包括資產(chǎn)流動性和負債管理能力。資產(chǎn)流動性指標包括流動比率、速動比率、營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)等；負債管理能力指標包括總資產(chǎn)負債率、權(quán)益負債比、利息保障倍數(shù)等。

4.創(chuàng)現(xiàn)能力指標。

“現(xiàn)金為王”，現(xiàn)金比利潤更加重要，公司的現(xiàn)金來源和去向與公司的經(jīng)營、投資和籌資活動密切相關(guān)。經(jīng)營性現(xiàn)金的充裕程度反映公司利潤的質(zhì)量、競爭力、償債能力和融資能力。創(chuàng)現(xiàn)能力指標用于反映公司的銷售、資產(chǎn)、資本所帶來的現(xiàn)金，可以分為三類指標，具體包括銷售創(chuàng)現(xiàn)率、總資產(chǎn)創(chuàng)現(xiàn)率、投入資本創(chuàng)現(xiàn)率、權(quán)益資本創(chuàng)現(xiàn)率、獲現(xiàn)率。其中獲現(xiàn)率指標反映公司實際經(jīng)營凈現(xiàn)金與應得經(jīng)營凈現(xiàn)金之間的比例關(guān)系，表明公司獲取的經(jīng)營凈現(xiàn)金占應得經(jīng)營凈現(xiàn)金的比例，該指標越高，說明企業(yè)獲取經(jīng)營凈現(xiàn)金的能力越強。

5.創(chuàng)值能力指標。

投入資本回報率是創(chuàng)值能力的重要指標，它反映公司經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值與投入資本的比例關(guān)系，表明每一元投入資本所創(chuàng)造的經(jīng)濟利潤，該指標越大，說明說明投入資本的效率越高。

四、財務(wù)指標分析的局限性

第7篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理 管理

一、戰(zhàn)略的體認

1、戰(zhàn)略管理經(jīng)典作家關(guān)于“戰(zhàn)略”的定義

關(guān)于“戰(zhàn)略”，有多少戰(zhàn)略研究學者，就有多少“戰(zhàn)略”的定義。以下是四位戰(zhàn)略管理經(jīng)典作家關(guān)于“戰(zhàn)略”的定義。

安索夫（Ansoff）認為，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動所進行的戰(zhàn)略決策。

安德魯斯（Andrews）認為，戰(zhàn)略是目標、意圖或目的以及達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營模式。

波特（Porter）認為，競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。

明茨伯格（Mintzberg）提出了戰(zhàn)略的“5Ps”定義，他認為：戰(zhàn)略是一種計劃（plan），是一種計策（ploy），是一種模式（pattern），是一種定位（position），是一種觀念（perspective）。

2、關(guān)于戰(zhàn)略本質(zhì)的思考

從以上可以看出，研究者的背景、目的、視角、方法的不同都將導致他們對“戰(zhàn)略”的定義不同。盡管“戰(zhàn)略”的定義很多，但所有的定義都以不同的方式反映了戰(zhàn)略的一個共同特征：戰(zhàn)略是人的主觀目的與客觀條件協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果。這就也戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。

對戰(zhàn)略本質(zhì)特征的理解可從三個方面進行。首先，關(guān)于“人的主觀目的”。戰(zhàn)略是組織的戰(zhàn)略，因此，“人的主觀目的”中的“人”是指組織中的人，“主觀目的”不是個體目的的加總，而是組織中的人共同作用而形成的“集體意志”。其次，關(guān)于“客觀條件”。它既包括組織的外部環(huán)境（機會與威脅），也包括組織的內(nèi)部環(huán)境（優(yōu)勢與劣勢）。對“客觀條件”的辨識既包括對目前內(nèi)外部環(huán)境靜態(tài)的分析，也包括對環(huán)境變化的動態(tài)分析。再次，關(guān)于“過程和結(jié)果”。從靜態(tài)看，戰(zhàn)略是在特定時間內(nèi)組織的主觀與客觀協(xié)調(diào)的結(jié)果；從動態(tài)看，在長時間內(nèi)，組織的內(nèi)外部環(huán)境都在不斷的變化，決策主體“人”也在不斷變化，主客觀的協(xié)調(diào)也隨之不斷變化。

抓住了“主客觀一致性”這一戰(zhàn)略的本質(zhì)特征，再以此分析眾多的戰(zhàn)略定義，就可以十分容易地把握住各個定義特有的視角和強調(diào)的重點。

二、戰(zhàn)略管理的特性分析

基于以上對戰(zhàn)略本質(zhì)的認識，必須緊扣“主客觀一致性”這一本質(zhì)特征來深入分析戰(zhàn)略管理的特性。戰(zhàn)略管理的重要特性應該有：主體性、情境性、動態(tài)性、前瞻性、系統(tǒng)性和平衡性。

1、主體性

這有兩層含義，一是戰(zhàn)略制定必然有其主體，二是戰(zhàn)略包含著主體的目的性。首先，戰(zhàn)略制定必然有其主體。這個主體可以是組織的高層管理者（最高管理者個人或整個高管層），也可以是組織的中層甚至是低層人員（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），還可以是各層次人員的結(jié)合（權(quán)力學派所描述的）。其次，戰(zhàn)略包含著主體的主觀目的性。戰(zhàn)略形成和實施是一個帶有主觀影響的、不完全理性的過程。主體的價值觀、愿景勢必投射到戰(zhàn)略形成的過程之中。主體顯性的和潛在的心理因素也會影響到戰(zhàn)略的形成和實施。

2、情境性

戰(zhàn)略活動離不開組織所處的特定的情境。這包括組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理是組織通過學習不斷調(diào)適與其環(huán)境的關(guān)系的過程。從某種意義上說，戰(zhàn)略管理過程就是組織不斷適應環(huán)境，改造環(huán)境的過程。安德魯斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的情境性。

3、動態(tài)性

首先，戰(zhàn)略管理是一個過程。無論遵循怎樣的戰(zhàn)略管理程序，戰(zhàn)略管理本身就構(gòu)成一個完整的過程。其次，組織戰(zhàn)略隨著情境的變化而變化。戰(zhàn)略的動態(tài)性決定了組織學習的重要性。正是從這個意義上，有人認為，戰(zhàn)略是組織學習的過程。

4、前瞻性

戰(zhàn)略管理是面向未來的，其根本目的在于通過管理組織活動的不確定性來謀求組織的長期存續(xù)與發(fā)展。組織既要對其所處的現(xiàn)實環(huán)境進行正確的辨識，還要對環(huán)境的發(fā)展趨勢進行有效的預測。不僅如此，組織還要通過認真的策劃，調(diào)動所能調(diào)動的一切資源去影響和控制環(huán)境變化的方向和節(jié)奏。

5、系統(tǒng)性

首先，戰(zhàn)略是事關(guān)組織全局的決策活動。它以整個組織的生存和發(fā)展為關(guān)注的重點。雖然在某些特定的時期，它可能關(guān)注某些對全局具有重大影響的局部問題，但從根本上說，它關(guān)注的是組織的整體運行。其次，戰(zhàn)略管理的一個重要任務(wù)就是協(xié)調(diào)組織內(nèi)各子系統(tǒng)間的運行以求系統(tǒng)功能的最優(yōu)。從安索夫系統(tǒng)地提出協(xié)同的思想開始，系統(tǒng)協(xié)調(diào)就一直是戰(zhàn)略管理理論的一條主線。

6、平衡性

戰(zhàn)略管理在很大程度上是在相互矛盾或制約的兩個或多個因素中求取某種平衡。如：理想與現(xiàn)實（想干的與可干、能干的）、眼前與長遠、局部與整體、形與勢（現(xiàn)實的收益與潛在的趨勢）等等。

三、戰(zhàn)略管理的要求

戰(zhàn)略管理的特性決定了戰(zhàn)略管理必須遵循以下幾方面的基本要求。

1、必須高度關(guān)注組織中人的因素

首先要重視戰(zhàn)略形成過程中人的作用。戰(zhàn)略形成的方式中的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略是否能為組織中大多數(shù)的成員理解和認同，必須在戰(zhàn)略形成過程中充分考慮人的因素。這包括人的思想觀念、認識水平、相互關(guān)系、利益訴求等因素。其次要重視戰(zhàn)略實施過程中人的作用。一是要調(diào)動最大多數(shù)人的積極性，二是要有效控制組織內(nèi)部政治對戰(zhàn)略實施的影響，三是要把握好關(guān)鍵點，控制好關(guān)鍵人。

2、必須努力提高組織的學習能力

戰(zhàn)略是人的主觀目的與客觀條件協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果。組織一方面要敏感認識內(nèi)外部環(huán)境的變化，另一方面要能及時對這些變化做出響應。提高組織學習能力不僅要求組織成員不斷提高學習能力，還要能將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，將組織內(nèi)個體成員的知識轉(zhuǎn)化成組織的知識，要著力營造好的組織文化。

3、必須胸懷全局

戰(zhàn)略管理必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)組織系統(tǒng)的最優(yōu)。為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，組織必須從組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、組織文化等各方面保證組織內(nèi)部能夠圍繞戰(zhàn)略目標進行有效和高效的協(xié)調(diào)。組織內(nèi)的每一個部門、每一個人都必須有強烈的整體意識，必要時愿意為整體利益放棄局部或個人利益。

4、必須面向未來

戰(zhàn)略管理不僅要把握好現(xiàn)在，更要把握好未來。必須將現(xiàn)在與未來有機地結(jié)合起來。對于未來，不僅要能預見，還要在預見未來的基礎(chǔ)上現(xiàn)在就采取行動以影響未來，使內(nèi)外部環(huán)境朝著有利于組織目標實現(xiàn)的方向發(fā)展。

5、必須注意平衡

戰(zhàn)略管理是一個由決策組成的系統(tǒng)和過程。戰(zhàn)略管理中的決策往往不是簡單的取舍而是一種平衡。戰(zhàn)略管理者必須根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和現(xiàn)實的管理情境，正確地處理好短期與長期、局部與整體、內(nèi)部與外部、主要與次要、進取與舍棄等一系列影響組織戰(zhàn)略的矛盾關(guān)系。

【參考文獻】

[1] Andrews：The Concept of Corporate Strategy.Homewood，IL：Dow Jones-Irwin，1971.

[2] Ansoff：Corporate Strategy.New York：McGraw-Hill，1988.

[3] Porter：Competitive Strategy.New York：The Free Press，1980.

[4] Porter：Competitive Advantage.New York： The Free Press，1985.

第8篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞：完善　全面預算管理

一、全面預算管理的基本內(nèi)容

全面預算管理是企業(yè)在經(jīng)營管理中，對公司的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排，它通過將公司的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，來實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。全面預算管理是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，是一個由預算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、考核所組成的管理過程，是一個將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優(yōu)化配置的管理系統(tǒng)，是一個以標準化管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標管理。

二、全面預算管理的特點

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有“全員、全額、全程”的特點?！叭珕T”是指預算過程的全員發(fā)動。包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用?！叭~”是指預算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預算，更重要的是包括業(yè)務(wù)頁算和資本預算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求，生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預算即銷售和生產(chǎn)預算、資本預算的基礎(chǔ)上形成資金預算和預計的財務(wù)報表，才能合理預測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制。保證目標實現(xiàn)。

三、完善全面預算管理策略

1、建立以目標利潤為導向的全面預算管理。其包括兩層含義：一是預算的編制以目標利潤為導向；二是部門的預算確定，即目標利潤成為整個企業(yè)管理的導向，企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動都圍繞完成或超額完成目標利潤而開展。目標利潤是預算編制的前提和基礎(chǔ)，應在全面預算管理委員會提出的預算編制方針指引下，組織有關(guān)部門經(jīng)過科學預測，再結(jié)合公司的整體發(fā)展規(guī)劃、資本運營、管理上的改善、分廠實際年度的生產(chǎn)經(jīng)營等情況來進行測定。目標一經(jīng)確定便成為預算編制的總綱領(lǐng)，各部門在全面預算管理委員會的指導下圍繞目標利潤的實現(xiàn)進行預算編制。編制出的預算經(jīng)全面預算管理委員會審議、確定后，目標利潤即為管理的導向，公司對各部門的管理控制和考核也圍繞目標利潤進行。

2、預算執(zhí)行中應加強責任預算的落實。責任預算是全面預算管理責任的具體落實，具有明確目標、控制依據(jù)、考評標準等職能作用。(1)劃分責任中心，明確責任成本。制定相應的生產(chǎn)經(jīng)營管理規(guī)章制度，理順公司內(nèi)部關(guān)系。同時要協(xié)調(diào)好能源、原材料的內(nèi)部成本結(jié)轉(zhuǎn)問題，做到供需雙方見面，對責任成本做到心中有數(shù)。(2)通過責任預算明確和規(guī)范人的行為，有利于實施有效的控制。收到理想的效果。

3、樹立實施全面預算管理的新理念。要想解決全面預算管理中存在的問題，確保預算工作的順利進行，使預算管理取得預期的效果，必須樹立實施預算管理工作的新理念。(1)確立“面向市場”的理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。企業(yè)總預算的基礎(chǔ)是銷售預算。只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算才能最終確定下來。可見，整個企業(yè)預算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預測與分析。而且，為了應對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大所帶來的風險。(2)確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使日常的預算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標。以此為基礎(chǔ)編制各期的預算，可以使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算的盲目性。(3)確立“考核與獎懲是生命線”的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(4)確立以人為本、關(guān)注道德的理念，全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預算工作便無法搞好。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益。預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，違背了預算指標應該盡量客觀、公證、可靠的原則。缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質(zhì)量。因此，在執(zhí)行預算過程中應注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，培養(yǎng)他們的主人翁意識，增強使命感與責任感。

總之，全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者對企業(yè)的內(nèi)控管理進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。進一步完善全面預算管理對建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強企業(yè)競爭力，進而提高企業(yè)管理水平有著十分重要的意義。

參考文獻：

第9篇：運營戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；資本；思考

一、關(guān)于戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

先說何為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)分何在？戰(zhàn)略如何從軍事領(lǐng)域進入到管理領(lǐng)域？從戰(zhàn)略的含義中能挖掘出哪些管理內(nèi)涵？戰(zhàn)略與管理間又具有怎樣的關(guān)系？這些都是值得我們深入探討的。

分析戰(zhàn)略，首先應知何為“戰(zhàn)”，何為“略”？為什么叫戰(zhàn)略，而不叫謀略呢？“戰(zhàn)略”一詞本身已暗示出挑戰(zhàn)的內(nèi)涵?！皯?zhàn)”，首先是雙方或三方以上的戰(zhàn)，又是一個大的持續(xù)性的過程?！皯?zhàn)”是一種斗，一種爭奪，一種比拼，包括智力上的、體力上的，還有實力上的。而“略”呢？是膽略、謀略、方略、策略?！奥浴北旧硎悄：模欢浜w很廣，具有長遠性、全局性的意義。為什么聶衛(wèi)平教棋時總讓人抬起頭來，不要太靠近棋盤？似乎以一種寬泛模糊的感覺思維，研判得失，把握全局，直至最后的勝利。“略”在戰(zhàn)中居于怎樣的地位呢？顯然，沒有“略”，不可能有有把握的“戰(zhàn)”。“略”必然主要形成于“戰(zhàn)”之開始，但并不由此結(jié)束?！奥浴必灤┯凇皯?zhàn)”之始終，但并不糾纏于戰(zhàn)術(shù)細節(jié)。把握了戰(zhàn)略，是否就一定勝利呢？并不能保證。大小、全局與局部的辯證關(guān)系說明，戰(zhàn)略不正確，即使戰(zhàn)術(shù)再好，也可能造成全局的失敗。而局部的失敗，又可能導致整體局勢的扭轉(zhuǎn)和成功。

戰(zhàn)略，總與思維聯(lián)系在一起。那么，一個有戰(zhàn)略的人應當具有怎樣的眼光？如何才能實現(xiàn)戰(zhàn)略思維的最高層次？之所以說是一位偉大的戰(zhàn)略家，就是因為他善抓事物的本質(zhì)和問題的關(guān)鍵，對中國和世界發(fā)展出現(xiàn)的紛繁復雜的變化有科學準確的把握，說明他的戰(zhàn)略思維特別高超和非常深遠，一是他的全局性思維，如論《持久戰(zhàn)》；二是哲學思維，最先提出了“游擊戰(zhàn)”，“農(nóng)村包圍城市”等理論；三是革命樂觀主義思維，在戰(zhàn)爭最困難的時候提出了“星星之火，可以燎原”，激發(fā)了大家的革命斗志；四是他的憂患意識與國家安全思維，即警惕注視國家安危，對于侵略威脅提早做好應戰(zhàn)準備，如“深挖洞、廣積糧、不稱霸”，“大小三線建設(shè)”等。

戰(zhàn)略總與管理聯(lián)系在一起。那么，面對經(jīng)濟全球化的浪潮，中國企業(yè)真的進入戰(zhàn)略管理時代了嗎？企業(yè)家如何才能從過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變？我們從西方引進了企業(yè)戰(zhàn)略管理后，似乎有些變味，不少企業(yè)存在著“泛濫戰(zhàn)略”和“空虛戰(zhàn)略”的問題，其本質(zhì)就是形而上學、花拳秀腿。這些問題如果得不到很好解決，將阻礙中國企業(yè)在資本積累初步完成后，培育具有長遠性、全局性的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。而一些知名企業(yè)成功實施戰(zhàn)略管理的案例不斷涌現(xiàn)，國際上有“世界第一CEO”韋爾奇的“無邊界”戰(zhàn)略思想，國內(nèi)有以斜坡球理論、市場鏈等為框架性內(nèi)容的海爾戰(zhàn)略管理理論。凡此種種，使不少企業(yè)家莫衷一是或無所適從，也使不少企業(yè)的戰(zhàn)略選擇面臨跟風和盲從。

“空虛戰(zhàn)略”實施得再好也不能為企業(yè)帶來效益。我們不難發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的具體戰(zhàn)略多數(shù)是模仿效仿或重戰(zhàn)略制定、輕戰(zhàn)略實施，而沒有具體的實施方案或?qū)嵤┓桨噶饔谛问?。有些企業(yè)一味模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗和做法，如“邯鄲學步”，最后把本企業(yè)最具特色的東西也丟掉了。還有些企業(yè)家習慣于把完成戰(zhàn)略制定當作一項定期化、制度化的“表面工作”，雖然戰(zhàn)略咨詢公司對企業(yè)宏觀運行環(huán)境的把握，外界各種信息資料的收集整理等給出重要的建議。但是，本企業(yè)的戰(zhàn)略管理者當配角作陪襯，使企業(yè)戰(zhàn)略“大而空”、“虛而粗”，難以有效實施。戰(zhàn)術(shù)失誤有時難免，但戰(zhàn)略失誤就會致命。勿庸諱言，這是一個戰(zhàn)略決勝的時代，對于任何一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略是一種以思想為靈魂的、指導長遠和全局的綱領(lǐng)性體系。

二、關(guān)于資本與資本運營

什么是資本？資本的本質(zhì)屬性是什么？在市場經(jīng)濟條件下，如何通過資本運營使企業(yè)利潤放大10～20倍？資本，在經(jīng)濟學意義上，就是指生產(chǎn)基本要素，即資金、廠房、設(shè)備、材料等物質(zhì)資源。在金融學和會計學領(lǐng)域，通常用來代表金融財富，特別是用于經(jīng)商、興辦企業(yè)的金融資產(chǎn)。可見，我們所說的資本運營屬于資本的金融學和會計學范疇。而資本最重要的本質(zhì)屬性是資本的運動性和增值性。資本之所以能夠增值，能帶來剩余價值，關(guān)鍵是資本處在無休止的運動中，不斷地從流通領(lǐng)域進入到生產(chǎn)領(lǐng)域，再由生產(chǎn)領(lǐng)域進入到流通領(lǐng)域。資本這種不間斷的運動是資本取得價值增值的必要前提和條件，一旦停止運動，資本就不能增值。

資本財富論是當今世界前沿的科學和理論，出自劉德的著作《財富論》，這是繼馬克思的勞動價值論之后的經(jīng)濟學重大理論，也是經(jīng)濟學領(lǐng)域的深刻革命和思維意識的一次飛躍。其基本內(nèi)容是資本創(chuàng)造財富。資本可以改變勞動力水平，提高創(chuàng)造財富能力，也可以轉(zhuǎn)化為先進科學技術(shù)，進而創(chuàng)造財富。在企業(yè)生產(chǎn)過程中，資本是整個企業(yè)生產(chǎn)的首要條件。沒有資本就沒有企業(yè)，也沒有生產(chǎn)，就沒有一切。只有不斷地投入大量的資本，購買先進設(shè)備，改進生產(chǎn)技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率，從而縮短必要勞動時間，延長剩余勞動時間，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤倍增。這是“資本是第一生產(chǎn)力”成為資本財富論主要觀點的重要依據(jù)。

市場經(jīng)濟規(guī)律就是抓資本，進行資本運營。對西方國家，我們稱之為“資本主義”。一語道破天機。市場經(jīng)濟的最高表現(xiàn)形式就是“資本主義”。我們現(xiàn)在已經(jīng)從業(yè)務(wù)時代進入到了資本時代，既要做“企業(yè)家”，更要做“資本家”。巴菲特說，資本投資不用學，那是人生最基本的道理，就是便宜的時候買進一家公司，然后長期持有。如果企業(yè)還停留在業(yè)務(wù)水平上競爭，那只是個小商販、小打小鬧。只有進行資本的高度競爭，才是大的氣魄、大的作為。企業(yè)進入資本運營，最終應擴大規(guī)模去上市。有的企業(yè)家也許會說，我們離上市還很遙遠。但是，只要通過專業(yè)化運作，每家企業(yè)都會有上市的機會。上市前要做很多優(yōu)化、調(diào)整和準備。通過并購、整合來擴大企業(yè)財務(wù)規(guī)模。并購、整合以后，財務(wù)規(guī)模還不夠大，這時必須通過被并購和變相上市。如果有其他上市公司要購買企業(yè)股份，同時把企業(yè)交換到該上市主體，企業(yè)也就是變相上市了。企業(yè)上市在中國是利遠大于弊的。創(chuàng)業(yè)者想要獲得利潤最大化，必須通過資本市場放大、變現(xiàn)，最起碼是進可攻、退可守。上市的弊端是什么呢？規(guī)范化運作會帶來成本上升，但有所失才有所得，可以獲得國家政策的支持、資金補貼。據(jù)估算，每個上市計劃能產(chǎn)生大概5000萬元到5億元的廣告效果。上市還有一個弊端是“人怕出名、豬怕壯”，因為原始積累的時候有些不規(guī)范的東西會暴露無遺，但中國企業(yè)最安全的方法就是上市。國家要維護投資者的利益，政府要保護企業(yè)家的利益。所以創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家要用智慧思索和辯證對待資本市場和上市問題。2009年中國創(chuàng)業(yè)板首批28家上市公司第一天上市的市贏率達到驚人的111倍，創(chuàng)造了巨額財富，一天就造就了13位10億級的富翁，最高的一家達到38億元市值。試想，如果一家公司既不進行股權(quán)融資或債務(wù)融資，完全依靠自己的原始資本和公司積累滾動發(fā)展，即便是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面都是一流的管理水平，企業(yè)也難以做大做強。

資本運營的本質(zhì)是一種金融交易，旨在通過企業(yè)財權(quán)、產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)的重新組合，達到整合資源、增加或轉(zhuǎn)移財富的目的。也就是通過公司并購，公司制改造與股票發(fā)行上市或買殼上市等方式，實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、財務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、融資渠道優(yōu)化、經(jīng)營機制優(yōu)化等，提升核心競爭力。由此可見，資本運營已上升到企業(yè)（集團）戰(zhàn)略層面上的極其重要的地位。