年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計(jì)劃是制定行動(dòng)方案，確定工作的重點(diǎn)，主要表現(xiàn)為經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動(dòng)以及主要應(yīng)對(duì)措施等。而預(yù)算是是公司計(jì)劃的具體化，是計(jì)劃的落實(shí)，是“數(shù)字化”的計(jì)劃。

（2）側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)營計(jì)劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競爭力；而預(yù)算將各項(xiàng)經(jīng)營活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營計(jì)劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、組織架構(gòu)、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營計(jì)劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營計(jì)劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時(shí)自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營計(jì)劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等。（6）分類不同。經(jīng)營計(jì)劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營銷計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、采購供應(yīng)計(jì)劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃；按照時(shí)間可以分為長期、中期、短期計(jì)劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營計(jì)劃比較宏觀，經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營計(jì)劃相比是更加細(xì)致具體。

二、經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算管理的相同點(diǎn)和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運(yùn)營質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。（2）前后關(guān)系：計(jì)劃是預(yù)算的基點(diǎn)和前提，預(yù)算是計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)。公司應(yīng)先編制經(jīng)營計(jì)劃，再根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃，編制全面預(yù)算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營計(jì)劃通過財(cái)務(wù)測(cè)算,預(yù)估經(jīng)營活動(dòng)效果和效益,公司整體評(píng)價(jià)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo).平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營計(jì)劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實(shí)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營計(jì)劃,將計(jì)劃分解細(xì)化,用會(huì)計(jì)專業(yè)語言組合,明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營計(jì)劃,發(fā)揮其計(jì)劃,約束,激勵(lì)的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理相互配合,才能形成完整的計(jì)劃與預(yù)算管理作用,全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計(jì)劃書基礎(chǔ)上,預(yù)算才能真正做實(shí),管用。

三、經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)

3.1誤區(qū)一：經(jīng)營計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理各自獨(dú)立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，但是在企業(yè)實(shí)際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實(shí)現(xiàn)無縫銜接，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個(gè)管理的應(yīng)用效果大打折扣。

3.2誤區(qū)二：經(jīng)營計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認(rèn)為，經(jīng)營計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理就是計(jì)劃部門、預(yù)算（財(cái)務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計(jì)劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計(jì)劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個(gè)橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實(shí)現(xiàn)的。

3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算是由董事會(huì)決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時(shí)候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計(jì)劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計(jì)劃和預(yù)算在實(shí)際過程中無法執(zhí)行。

3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計(jì)劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強(qiáng)人意，此時(shí)都抱怨計(jì)劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對(duì)于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時(shí)已晚。

四、相關(guān)建議

第2篇：年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，一般包括業(yè)績指標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）子系統(tǒng)、實(shí)際業(yè)績計(jì)量子系統(tǒng)、業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際間差異的分析和報(bào)告子系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)中，通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)與報(bào)酬系統(tǒng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的集成或連接，可以形成對(duì)企業(yè)集團(tuán)各級(jí)管理者和普通職工的約束、激勵(lì)和監(jiān)控，從而保障企業(yè)集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)，最終使企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。

理解和研究企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)問題的基礎(chǔ)是委托理論和行為科學(xué)。按照委托理論，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)是委托雙方簽定契約的過程，而實(shí)際業(yè)績計(jì)量以及對(duì)業(yè)績的實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)間差異的分析和報(bào)告，則是委托人對(duì)人執(zhí)行契約過程的監(jiān)控。應(yīng)用的基本點(diǎn)在于如何通過業(yè)績指標(biāo)和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)、分權(quán)經(jīng)營、信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等，使私有信息公有化，充分發(fā)揮人的潛能。按照行為科學(xué)，人的行為是有目的性的，是環(huán)境刺激與行為主體的個(gè)性相互作用的結(jié)果。由于行為主體的個(gè)性影響行為主體的行為取向，按照行為科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的關(guān)鍵是保障業(yè)績指標(biāo)、激勵(lì)制度和行為主體個(gè)性之間的協(xié)調(diào)一致。

所謂人或行為主體，就是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中的評(píng)價(jià)對(duì)象，在這里就是企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)是若干子公司、分部、事業(yè)部或戰(zhàn)略性經(jīng)營單位（SBU）組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。按照具體評(píng)價(jià)對(duì)象，企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)包括高層或整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)、中層或子公司、分部、事業(yè)部或戰(zhàn)略性經(jīng)營單位的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)、基層或現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。本文著重討論有關(guān)企業(yè)集團(tuán)高層和中層業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)問題。

從我國企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的歷史沿革可以看出，我國對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)研究的重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)則重視不夠。2002年6月，財(cái)政部頒發(fā)了《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績?cè)u(píng)價(jià)指導(dǎo)意見》，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系做出了原則規(guī)定。指導(dǎo)意見中指出：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績?cè)u(píng)價(jià)可以直接運(yùn)用國家統(tǒng)一頒布的企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)體系。為了滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的需要，進(jìn)一步提高評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀與公正，企業(yè)集團(tuán)母公司也可以根據(jù)實(shí)際情況，構(gòu)建適應(yīng)集團(tuán)管理特點(diǎn)的內(nèi)部效績?cè)u(píng)價(jià)體系。

《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績?cè)u(píng)價(jià)指導(dǎo)意見》對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建具有指導(dǎo)作用，但如果直接運(yùn)用國家統(tǒng)一頒布的企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)體系對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)下列問題：

（1）與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的首要目標(biāo)是實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，顯然，集團(tuán)戰(zhàn)略不同，與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)肯定有所差異。但《企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則（修訂)》中規(guī)定的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有密切聯(lián)系，如果全盤照搬，會(huì)導(dǎo)致管理者戰(zhàn)略方向的迷失。

（2）缺乏時(shí)效性。確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的現(xiàn)行方法是在獲取全部企業(yè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，采用統(tǒng)計(jì)手段確定平均值，并以此作為標(biāo)準(zhǔn)值，而該標(biāo)準(zhǔn)值是一個(gè)歷史標(biāo)準(zhǔn)值。以2004年評(píng)價(jià)工作為例，所得到的標(biāo)準(zhǔn)值是2003年度的業(yè)績情況。以此標(biāo)準(zhǔn)值評(píng)價(jià)2004年的業(yè)績，評(píng)價(jià)工作的時(shí)效性難以保證。

（3）無法滿足出資人評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的需要?，F(xiàn)行效績?cè)u(píng)價(jià)體系是基于社會(huì)角度的綜合評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果主要是為政府、投資人、債權(quán)人服務(wù)，更多考慮的是資本金的安全性。而作為出資人，在對(duì)企業(yè)或企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，最為關(guān)注的是當(dāng)前的效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展能力，自然會(huì)把投資回報(bào)、資本保值增值等體現(xiàn)股東價(jià)值最大化的指標(biāo)放在最重要的位置（國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)業(yè)績考核局，2004）。從這一點(diǎn)看，本套業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系并不能完全滿足出資人對(duì)所屬企業(yè)和企業(yè)負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)的需要。

（4）指標(biāo)之間具有較強(qiáng)的相關(guān)性，導(dǎo)致業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系不全面?，F(xiàn)行評(píng)價(jià)體系中的指標(biāo)間存在較強(qiáng)的相關(guān)性，夸大了某些指標(biāo)的實(shí)際影響力，縮小了指標(biāo)體系的覆蓋范圍，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不全面。例如，基本指標(biāo)中的總資產(chǎn)報(bào)酬率與修正指標(biāo)中成本費(fèi)用率存在著相關(guān)性。兩個(gè)指標(biāo)之間存在著正相關(guān)性減弱了修正指標(biāo)對(duì)基本指標(biāo)的修正作用，最終影響業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果。

由于現(xiàn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)無法滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理需要，開發(fā)適應(yīng)集團(tuán)自身特點(diǎn)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系就成為一種必然的選擇。

基于戰(zhàn)略的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系

以戰(zhàn)略為中心是當(dāng)代國際范圍內(nèi)企業(yè)管理的基本特征，因此，企業(yè)的一切工作和所有管理活動(dòng)均應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略要求進(jìn)行組織調(diào)整，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)亦不例外。

按照戰(zhàn)略設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，從根本上要解決三個(gè)問題。一是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)績指標(biāo)或者說每個(gè)組織成員的日常工作；二是如何將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；三是如何將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合起來。20世紀(jì)90年代以來，哈佛大學(xué)卡普蘭教授有關(guān)組織戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡研究的成果，為這些問題的解決提供了思路。根據(jù)卡普蘭教授的研究成果，可以將基于戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)如圖1所示。

由圖1可以看出,基于戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括以下幾個(gè)基本步驟：

1． 戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定起始于戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析通常采用的方法是SWOT分析(優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅分析)。即對(duì)企業(yè)生存的外部環(huán)境進(jìn)行掃描，發(fā)現(xiàn)外部存在的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。同時(shí)，又要對(duì)內(nèi)部條件進(jìn)行分析，了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并根據(jù)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析結(jié)果，確定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

多元化企業(yè)集團(tuán)由不同的部門和經(jīng)營單位共同組成，這些部門和經(jīng)營單位可能在不同的行業(yè)進(jìn)行競爭，擁有不同的客戶，實(shí)施不同的戰(zhàn)略。在這種情況下，公司層級(jí)的戰(zhàn)略應(yīng)明確以下兩個(gè)基本要素：（1）公司主題：反映公司形象的價(jià)值、信譽(yù)和理念，必須由所有的經(jīng)營單位共享（例如杜邦公司的安全性和3M公司的創(chuàng)新性）；（2）公司作用：公司層在經(jīng)營單位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。正如卡普蘭教授所指出的：集團(tuán)公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須讓這些經(jīng)營單位通過協(xié)同效應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)增加價(jià)值，使得一個(gè)公司整體的價(jià)值高于所有部分的價(jià)值之和。美國學(xué)者克里斯和蒙特哥馬利（Collis and Montgomery）也指出：一個(gè)杰出的集團(tuán)戰(zhàn)略并非是所有單個(gè)經(jīng)營單位的隨機(jī)組合，而是要把那些相互依賴的部分精心整合起來。在一個(gè)大集團(tuán)戰(zhàn)略中，所有的要素（資源、業(yè)務(wù)和組織）都是相互協(xié)調(diào)一致的。這種協(xié)調(diào)是由企業(yè)的資源――特殊資產(chǎn)、技能和能力――的特性所驅(qū)動(dòng)的。

平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)把公司總部所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行分類的工作框架。表1是卡普蘭教授總結(jié)的（集團(tuán)）公司協(xié)同效應(yīng)的類型和范圍（Robert. S. Kaplan and David P. Norton，2001）。

在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，所屬經(jīng)營單位進(jìn)行自身經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，經(jīng)營戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化以及目標(biāo)集聚等基本類型。成功的經(jīng)營戰(zhàn)略通常側(cè)重于公司核心能力和競爭優(yōu)勢(shì)，并確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2． 戰(zhàn)略實(shí)施

1999年，《財(cái)富》雜志在總結(jié)了公司CEO失敗的典型原因的基礎(chǔ)上，得出結(jié)論：“認(rèn)為好的戰(zhàn)略即代表了企業(yè)成功全部因素的理念誤導(dǎo)了企業(yè)高層管理者；在絕大多數(shù)情況下，真正失敗的原因并不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略不能得到有效地執(zhí)行的問題?！保≧.Charan and G.Golvin,”Why CEO Fail,” Fortune,June 21,1999.）?？梢姡瑧?zhàn)略的有效實(shí)施對(duì)公司的成敗至關(guān)重要。

戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。為確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施，需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟甓阮A(yù)算，從而將戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的操作行為。卡普蘭教授將高層的戰(zhàn)略計(jì)劃和詳細(xì)的操作行為之間的區(qū)別可以比作飛機(jī)駕駛員所面對(duì)的挑戰(zhàn)。當(dāng)在30000英尺高空飛行時(shí)（戰(zhàn)略飛行），飛行員僅僅使用一些指示器來指引飛行的路線。飛機(jī)通常是在自動(dòng)駕駛，操作室的氣氛通常是很放松的。到了目標(biāo)，他們必須從高空駕駛轉(zhuǎn)成機(jī)場(chǎng)著陸狀態(tài)，此時(shí)，控制操作細(xì)節(jié)和策略成為關(guān)鍵：控制小組發(fā)出明確的指示以進(jìn)行正確的執(zhí)行。飛行員遵從“逐級(jí)遞減”的方式將飛機(jī)從30000英尺的戰(zhàn)略飛行轉(zhuǎn)為著陸要求的細(xì)致精確的操作（操作飛行的預(yù)算控制）。這一轉(zhuǎn)變過程可以通過平衡計(jì)分卡得以實(shí)現(xiàn)，基本過程是：

（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為平衡計(jì)分卡，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和措施。對(duì)于將企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為所屬企業(yè)目標(biāo)的過程，卡普蘭教授指出，傳統(tǒng)的組織通過等級(jí)層次把上層的戰(zhàn)略目標(biāo)向下傳達(dá)，并且高層戰(zhàn)略目標(biāo)成為每個(gè)經(jīng)營單位的子目標(biāo)。如果僅以財(cái)務(wù)詞匯表現(xiàn)這些目標(biāo)（如經(jīng)營單位的資本投資回報(bào)率或?qū)?jīng)濟(jì)增加值），則在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)整合或協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)就很小。如果利用平衡計(jì)分卡，就可以使所屬單位的平衡計(jì)分卡與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略相一致，從而使集團(tuán)的整體戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

哈佛大學(xué)羅伯特 A?安東尼教授指出，對(duì)于單一行業(yè)經(jīng)營的公司來說，平衡計(jì)分卡應(yīng)該在公司層制定，然后一層一層地傳遞到職能部門或更低層次。但對(duì)于跨行業(yè)經(jīng)營的公司來說，平衡計(jì)分卡應(yīng)該在事業(yè)部層次上制定。事業(yè)部的職能決定了他們應(yīng)該有自己的平衡計(jì)分卡，事業(yè)部的平衡計(jì)分卡應(yīng)該與低于其層次的平衡計(jì)分卡保持一致。作為最后一步，對(duì)于具有多事業(yè)部的企業(yè)來說，公司范圍的平衡計(jì)分卡應(yīng)該與其他因素結(jié)合在一起，在事業(yè)部之間產(chǎn)生協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

以美孚石油公司的NAM&R（Mobil North American Marketing and Refining division）分公司為例，這一過程如圖2所示。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡的過程中，為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要確定戰(zhàn)略性關(guān)鍵成功因素（CSF）和戰(zhàn)略性關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），并根據(jù)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定戰(zhàn)略措施。

（2）為每一種措施設(shè)置在將來某一具體時(shí)點(diǎn)的彈性戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定計(jì)劃的缺口。彈性的戰(zhàn)略目標(biāo)是指戰(zhàn)略目標(biāo)可以根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的彈性是為了提高各層級(jí)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的反應(yīng)能力。正如計(jì)劃（預(yù)算）制定最著名的早期倡導(dǎo)者之一的亨利•法約爾所指出的：計(jì)劃制定的真正目的是鼓勵(lì)增加靈活性，而不是減少靈活性。也就是說，確定一個(gè)清晰的方向，在這個(gè)方向上能夠以一種協(xié)調(diào)好的方式執(zhí)行各種對(duì)策。

計(jì)劃的缺口代表了所希望的突破性業(yè)績和經(jīng)過持續(xù)努力可實(shí)現(xiàn)的業(yè)績之間的差距。

（3）確定為閉合缺口而需采取的戰(zhàn)略計(jì)劃行動(dòng)和資源需要。為閉合缺口所需要的資源包括公司當(dāng)前運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的資源和為未來發(fā)展而投資于新的資產(chǎn)所需要的資源。

（4）把戰(zhàn)略計(jì)劃行動(dòng)所需要的財(cái)務(wù)和人力資源需要納入年度預(yù)算。年度預(yù)算包括戰(zhàn)略預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算兩部分。經(jīng)營預(yù)算反映了對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)績的一個(gè)強(qiáng)化的改善。經(jīng)營預(yù)算包括在有效經(jīng)營情況下，根據(jù)產(chǎn)品、勞務(wù)的銷售預(yù)測(cè)得出的收入預(yù)算，以及為了生產(chǎn)產(chǎn)品、向顧客提供勞務(wù)而預(yù)計(jì)承擔(dān)的運(yùn)營費(fèi)用。運(yùn)營費(fèi)用一般包括兩類：一類是變動(dòng)成本；另一類是非變動(dòng)成本。非變動(dòng)成本又可分為設(shè)定成本、酌量成本和作業(yè)導(dǎo)向成本。設(shè)定成本是有管理者以前決策所決定的，在預(yù)算期間不能任意改變，如固定資產(chǎn)折舊。通過利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)、提高運(yùn)營效率等可以降低設(shè)定成本。酌量成本是可以依據(jù)運(yùn)營期的現(xiàn)金狀況加以調(diào)整的支出，如廣告費(fèi)、研究與開發(fā)費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)。管理者經(jīng)常采用一些指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)這類費(fèi)用水平。作業(yè)導(dǎo)向成本與產(chǎn)品或服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但隨著特定業(yè)務(wù)活動(dòng)水平的變化而變化，如管理成本、材料整理成本等。作業(yè)導(dǎo)向成本可以通過作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，依據(jù)作業(yè)動(dòng)因加以確定。

戰(zhàn)略預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的細(xì)化，具體確定要求什么新的經(jīng)營模式；需要?jiǎng)?chuàng)造什么新的能力；需要開發(fā)什么新的產(chǎn)品；需要服務(wù)什么新的客戶、市場(chǎng)、技術(shù)、地區(qū)；需要建立什么新的聯(lián)盟等，以確保戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)?！敦?cái)富》雜志的沃特•基希勒曾經(jīng)向咨詢者做過調(diào)查。咨詢者稱，成功執(zhí)行戰(zhàn)略的不到10%。在這些公司中，預(yù)算過程和計(jì)劃過程是完全獨(dú)立的。由于行動(dòng)計(jì)劃得不到足夠的物力、財(cái)力支持，戰(zhàn)略失敗也就不足為奇了。通過采用落實(shí)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃、閉合計(jì)劃缺口的戰(zhàn)略預(yù)算，可以確保在預(yù)算中能提供足夠的人力、資本和財(cái)務(wù)資源，從而保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

（5）戰(zhàn)略監(jiān)控。在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，集團(tuán)各層級(jí)戰(zhàn)略決策者都要對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，將經(jīng)過信息反饋的實(shí)際業(yè)績與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢測(cè)二者的偏離程度，并采取有效的措施進(jìn)行糾偏，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)有效的控制，集團(tuán)各級(jí)管理人員都必須努力從其下屬那里獲取準(zhǔn)確的信息，并且利用所獲取的信息不斷進(jìn)行分析、調(diào)整，迅速采取行動(dòng)以解決戰(zhàn)略實(shí)施中所存在的問題。一旦發(fā)現(xiàn)當(dāng)前戰(zhàn)略在實(shí)施中存在著嚴(yán)重缺陷，還必須對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新調(diào)整。

3． 基于戰(zhàn)略的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

基于戰(zhàn)略的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際上就是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動(dòng)態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時(shí)反饋信息的過程。它與傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的不同之處在于:（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性，戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)始終圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略這個(gè)核心，通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)監(jiān)控所屬企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程。由于自始至終都將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指引，評(píng)價(jià)結(jié)果將有利于集團(tuán)的長期發(fā)展；（2）前瞻性，在戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)業(yè)績動(dòng)因的計(jì)量與反映；（3）協(xié)調(diào)性，戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)作為集團(tuán)母子公司之間溝通的紐帶，可促進(jìn)彼此間的信息交流、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，以保證集團(tuán)總體戰(zhàn)略的有效實(shí)施；（4）外向性，戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)把視角更多地投向了集團(tuán)生存的外部環(huán)境，密切注視外部經(jīng)濟(jì)、法律等宏觀環(huán)境的變化及行業(yè)內(nèi)其他競爭對(duì)手的情況；（5）動(dòng)態(tài)性，戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)不是僵化不變的，它產(chǎn)生于集團(tuán)戰(zhàn)略，并隨戰(zhàn)略的改變而調(diào)整，從而時(shí)刻保證其戰(zhàn)略相關(guān)性。

4． 與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合的激勵(lì)制度

在對(duì)所屬企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，可以在集團(tuán)內(nèi)部落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。所謂獎(jiǎng)懲制度就是業(yè)績指標(biāo)與獎(jiǎng)懲資源的結(jié)合。一家咨詢公司曾對(duì)214家公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策進(jìn)行了研究，其研究報(bào)告指出，在對(duì)他們的調(diào)查作回應(yīng)的公司中，有88%的公司認(rèn)為，將獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡的各種指標(biāo)聯(lián)系起來是一種非常有效的方式。著名的美孚公司就是通過把激勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡相聯(lián)系來強(qiáng)化戰(zhàn)略的。1996年，美孚NAM&R分公司建立了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，該獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃涉及業(yè)績的三個(gè)層面：（1）公司層面（10%）。以整個(gè)公司財(cái)務(wù)業(yè)績的兩個(gè)競爭性排名為基礎(chǔ)，這兩個(gè)競爭性排名是資本收益率和每股盈利。（2）分公司層面（6%）。以NAM&R平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo)為基礎(chǔ)。（3）經(jīng)營單位層面（14%）。以經(jīng)營單位計(jì)分卡的主要業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)。NAM&R的首席執(zhí)行官布瑞恩?貝克在談到這一激勵(lì)計(jì)劃時(shí)指出：“只有將報(bào)酬與計(jì)分卡相聯(lián)系，你才能獲得信任。在你將它和報(bào)酬捆綁在一起的時(shí)候，他們就知道你要來真的了?！?/p>

與業(yè)績考評(píng)指標(biāo)相結(jié)合的獎(jiǎng)懲制度的基本框架如圖3所示（于增彪，2004）。

戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡的結(jié)合，將為企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用戰(zhàn)略工具獲取未來的競爭優(yōu)勢(shì)提供一種有效的戰(zhàn)略管理與控制方法體系，這對(duì)于貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略無疑具有重要的意義。

值得注意的問題

由于我國的企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作起步較晚，對(duì)有些問題的研究還不夠深入，還需要進(jìn)一步完善。以下幾個(gè)問題特別值得注意：

1.企業(yè)集團(tuán)整體最優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是其協(xié)同效應(yīng)，在實(shí)務(wù)上說則是整合效應(yīng)。但是，由于使用的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷，可能會(huì)造成所屬企業(yè)之間缺乏合作的次優(yōu)行為。例如，如果集團(tuán)總部管理費(fèi)用的分配基于所屬企業(yè)的銷售收入，就會(huì)刺激所屬企業(yè)尋求高價(jià)低銷售量的辦法，而不是銷售收入最大化；在完全成本計(jì)算方法下，不用為資本的收益負(fù)責(zé)的企業(yè)經(jīng)理就會(huì)通過擴(kuò)大投資來增加其利潤。在這樣的情況下，不僅要求每一項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)在技術(shù)層面上與戰(zhàn)略相銜接，而且要對(duì)每項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)所誘發(fā)的當(dāng)事人的行為取向進(jìn)行分析，最終也使這些當(dāng)事人的行為與戰(zhàn)略相匹配，在完成自己目標(biāo)的同時(shí)也完成企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。

2.可控性

即每一個(gè)所屬企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)都應(yīng)盡可能反映出集團(tuán)公司的情況，而這些情況都應(yīng)是完全在所屬企業(yè)的控制之下。但在考評(píng)公司業(yè)績時(shí)，通常會(huì)遇到所屬企業(yè)無法控制的因素，而這些不可控因素可能會(huì)抵消最出色（或最差）的管理成就，使管理者獲得意外的收入或遭受額外的損失。

所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)于不可控因素的討論涉及兩個(gè)方面。其一是非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)是由于公司治理結(jié)構(gòu)中關(guān)于權(quán)力和責(zé)任劃分所帶來的不可控因素。這對(duì)管理上相對(duì)集權(quán)的集團(tuán)公司所屬企業(yè)的業(yè)績可能有較大影響。比較典型的是轉(zhuǎn)移定價(jià)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是影響所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要因素，它直接決定了所屬企業(yè)凈收益的高低。企業(yè)集團(tuán)處于合理避稅等考慮，轉(zhuǎn)移定價(jià)的權(quán)利一般保留在集團(tuán)公司，轉(zhuǎn)移定價(jià)便成為影響所屬企業(yè)業(yè)績的不可控因素。其二是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化，出乎意料的原料、能源短缺等。這一類型的因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響不是公司治理結(jié)構(gòu)中任何一個(gè)權(quán)力部門所能控制的，它當(dāng)然也是經(jīng)營者的不可控因素。

對(duì)于系統(tǒng)性不可控因素，有兩種處理方式：一種處理方式是不考慮不可控因素對(duì)所屬企業(yè)業(yè)績的影響，即所屬企業(yè)與集團(tuán)公司完全共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬在報(bào)酬計(jì)劃中體現(xiàn)。這種方式往往對(duì)報(bào)酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)有更高要求，同時(shí)也使所屬企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。第二種方式是剔除不可控因素對(duì)所屬企業(yè)業(yè)績的影響。剔除方式包括：（1）具體分析不可控因素及其對(duì)所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響數(shù)額；（2）通過比較標(biāo)桿的選擇來實(shí)現(xiàn)。后者并不要求具體分析有哪些不可控因素，而是通過對(duì)具有類似環(huán)境、具有可比性的比較標(biāo)桿的選擇來抵消其對(duì)業(yè)績的影響。

3.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的相互聯(lián)系

一家企業(yè)集團(tuán)包括若干層級(jí)，每個(gè)層級(jí)包括若干單位，每個(gè)單位又包括若干組織成員。在理論上，每個(gè)層級(jí)、每個(gè)單位、每位組織成員都對(duì)應(yīng)著一組業(yè)績指標(biāo)，而這些業(yè)績指標(biāo)是相互聯(lián)系在一起的，正是通過這種聯(lián)系才有可能將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略傳遞到不同層次、不同單位和不同組織成員，才有可能企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。但是，這種聯(lián)系并非簡單“指標(biāo)求和”。對(duì)中間某個(gè)層級(jí)（或單位、組織成員）的業(yè)績指標(biāo)來說，其中有一部分是由上一層級(jí)分解而來，另一部分則是由本層級(jí)生成，而這兩部分業(yè)績指標(biāo)中有些還可繼續(xù)向下一層級(jí)分解，最終形成一個(gè)相互聯(lián)系相互獨(dú)立的指標(biāo)體系。但在實(shí)務(wù)上，問題遠(yuǎn)比這復(fù)雜的多，需要設(shè)計(jì)者的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)面臨問題的理解程度和創(chuàng)新能力。

4．業(yè)績報(bào)告系統(tǒng)

由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)通常由專門的部門（如財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略計(jì)劃部或人力資源部）負(fù)責(zé)。換句話說，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)處于作為評(píng)價(jià)者的上級(jí)和作為被評(píng)價(jià)者的下級(jí)之間，如果業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以作為評(píng)價(jià)者控制被評(píng)價(jià)者的工具，那么，評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通或者說業(yè)績報(bào)告系統(tǒng)就成為關(guān)鍵。因?yàn)闃I(yè)績報(bào)告包括業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告和業(yè)績反饋報(bào)告，前者將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)由評(píng)價(jià)者傳達(dá)到被評(píng)價(jià)者，后者將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果由被評(píng)價(jià)者傳達(dá)到評(píng)價(jià)者。在理論上說，這樣的業(yè)績報(bào)告系統(tǒng)應(yīng)該簡潔、經(jīng)常和有用。所謂簡潔，一是作為專業(yè)部門對(duì)下級(jí)業(yè)績計(jì)量結(jié)果的匯總報(bào)告，與報(bào)送給上級(jí)的關(guān)于下級(jí)業(yè)績的報(bào)告應(yīng)該是不同的，前者比后者更為繁瑣；二是在篇幅上不能太長，以16開一頁紙最為理想。所謂經(jīng)常，一是不能按財(cái)務(wù)報(bào)告頻率而是按照業(yè)績考核的時(shí)間間隔編報(bào)；二是不能根據(jù)要求而是定時(shí)編報(bào)。至于上級(jí)那些臨時(shí)需要可編制專項(xiàng)報(bào)告來補(bǔ)充。所謂有用，是說業(yè)績報(bào)告中的信息真的為上級(jí)的決策所用，為此，在業(yè)績報(bào)告設(shè)計(jì)時(shí)，不僅需要專業(yè)知識(shí)，而且更需要反映上下級(jí)的信息要求。針對(duì)具體企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)簡潔、經(jīng)常和有用的業(yè)績報(bào)告系統(tǒng)，具有很大的挑戰(zhàn)性。我國企業(yè)集團(tuán)很少注意業(yè)績報(bào)告系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，還需要進(jìn)一步理論研究和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

5. 業(yè)績指標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展的階段性

子公司是母公司戰(zhàn)略實(shí)施的載體，由于子公司的戰(zhàn)略地位各不相同，母公司對(duì)其要求也不盡相同。在子公司不同的經(jīng)營戰(zhàn)略階段，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所差異。例如，處于成長階段的企業(yè)，如果以銷售收入增長率、市場(chǎng)占有率，以及目標(biāo)市場(chǎng)、顧客群體和地區(qū)銷售額的增長等作為考核指標(biāo)，就可以判斷企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)；處于維持階段的企業(yè)一般不再進(jìn)行大規(guī)模的建設(shè)投資，大多采用與資本獲利增值能力有關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如經(jīng)營收入、毛利、投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等；處于收獲（縮）階段的企業(yè)只需維持現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力，企業(yè)更加注意現(xiàn)金流動(dòng)，現(xiàn)金流量最大化應(yīng)是其最主要的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

6.母公司的財(cái)務(wù)安排對(duì)子公司的影響

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)安排是指企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司、子公司相互之間發(fā)生的財(cái)務(wù)聯(lián)系。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金安排主要包括：（1）權(quán)益性財(cái)務(wù)安排，包括母子公司之間及子公司之間相互進(jìn)行權(quán)益性投資以及由此而產(chǎn)生的股利支付等。（2）債務(wù)性財(cái)務(wù)安排，包括母子公司之間及子公司之間相互直接或間接發(fā)生的借貸活動(dòng)以及由此而產(chǎn)生的還本付息等。

由于財(cái)務(wù)安排的決策權(quán)屬于集團(tuán)公司，對(duì)所屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)安排對(duì)其產(chǎn)生的影響是不可控的，但財(cái)務(wù)安排確實(shí)又會(huì)影響其財(cái)務(wù)結(jié)果。因此，在制定所屬企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮預(yù)算期間內(nèi)財(cái)務(wù)安排所產(chǎn)生的影響。在進(jìn)行差異分析時(shí)，也應(yīng)將實(shí)際財(cái)務(wù)安排產(chǎn)生的影響與預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)安排產(chǎn)生的影響之間的差異進(jìn)行調(diào)整。

7.子公司業(yè)績與子公司管理者業(yè)績

子公司業(yè)績好壞既與其管理者的努力程度相關(guān)，也與企業(yè)外部環(huán)境相關(guān)，因此，子公司管理者業(yè)績必然涉及兩個(gè)方面：一是管理者個(gè)人表現(xiàn)；二是企業(yè)總體業(yè)績表現(xiàn)。其中，企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)既是管理者努力的結(jié)果，也受一些不可控因素（如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)）的影響。對(duì)管理者而言，兩者之間相互作用的結(jié)果可能是：管理者個(gè)人很努力，但企業(yè)總體業(yè)績不理想；管理者個(gè)人努力程度不高，但企業(yè)總體業(yè)績很好。因此，確定管理者業(yè)績水平從而報(bào)酬，既要考慮管理者個(gè)人表現(xiàn)，也要考慮企業(yè)總體業(yè)績。

美國學(xué)者尤森總結(jié)了以管理者個(gè)人表現(xiàn)和企業(yè)總體業(yè)績加以綜合并據(jù)以確定管理者收入水平的模型。該模型如表2。

第3篇：年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文

全面預(yù)算管理是精細(xì)化管理的重要標(biāo)志，對(duì)于企業(yè)來說，全面預(yù)算管理體系的建立可以有效加強(qiáng)管控，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義，本文對(duì)碼頭企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行詳細(xì)概述，分析出碼頭企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性，總結(jié)當(dāng)前碼頭企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理過程中存在的問題，并有針對(duì)性的提出合理化完善建議，使碼頭企業(yè)全面預(yù)算管理可以更加深入完善。

關(guān)鍵詞:

全面預(yù)算管理；碼頭企業(yè)；完善建議

當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，行業(yè)競爭越來越激烈，特別是碼頭企業(yè)如何在新常態(tài)的背景下生存下去并可持續(xù)發(fā)展，首要的問題就是要提高財(cái)務(wù)工作效率，全面預(yù)算管理成為企業(yè)提升效率的有效手段，然而其在企業(yè)的實(shí)行過程中存在一定的問題，需要企業(yè)足夠重視并加以完善，因此，對(duì)當(dāng)前碼頭企業(yè)的全面預(yù)算問題加以探討。

一、全面預(yù)算管理概述

(一)全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算管理是一種預(yù)算管理方法，其實(shí)施是為了達(dá)到企業(yè)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)其所處的領(lǐng)域不同、本質(zhì)與內(nèi)涵也有所不同，總體概述為對(duì)企業(yè)日常收入與支出等活動(dòng)產(chǎn)生的資金流動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)它也是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)各部門財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成經(jīng)營目標(biāo)，它是重要的組織規(guī)劃工具。全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的第一步，對(duì)其進(jìn)行有效控制可以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，其主要內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資本及籌資預(yù)算。

(二)全面預(yù)算管理職能

全面預(yù)算管理在實(shí)踐中不斷完善，在不同的發(fā)展階段其職能有所不同，綜合各行業(yè)的預(yù)算管理來看，全面預(yù)算管理具有規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能及業(yè)績考評(píng)職能。

二、碼頭公司全面預(yù)算管理必要性

(一)有效細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理能為碼頭企業(yè)的發(fā)展提供合理規(guī)劃，能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，能總體精細(xì)規(guī)劃碼頭企業(yè)經(jīng)營全過程。碼頭企業(yè)通過全面預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化分解到部門、隊(duì)所及個(gè)人，由全體成員共同參與，使碼頭企業(yè)更好更快發(fā)展；全面預(yù)算對(duì)于碼頭企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，使企業(yè)可以按既定目標(biāo)完成任務(wù)，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的意義。

(二)合理配置企業(yè)資源

全面預(yù)算管理可以有效配置碼頭企業(yè)的各種資源，利用全面預(yù)算的編制、執(zhí)行及考核等過程對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化整合，使得碼頭企業(yè)在市場(chǎng)競爭中發(fā)揮自身潛力，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性；另外，全面預(yù)算管理將實(shí)際成本控制在合理的范圍內(nèi)，從而使碼頭企業(yè)的成本管理進(jìn)一步提升，充分配置資源，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及企業(yè)價(jià)值最大化。

(三)協(xié)調(diào)部門工作、實(shí)現(xiàn)有序管理

全面預(yù)算管理做為企業(yè)治理過程中的重要體系，它有效替代了自動(dòng)管理機(jī)制，使得管理更加精細(xì)化，同時(shí)將企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)加以明確，使各部門緊密聯(lián)系配合，及時(shí)信息溝通完成企業(yè)目標(biāo)；全面預(yù)算管理在碼頭企業(yè)的全面實(shí)施，使企業(yè)管理與市場(chǎng)運(yùn)行聯(lián)系更加緊密，便于企業(yè)把握市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，合理調(diào)配企業(yè)現(xiàn)有資源，提升企業(yè)市場(chǎng)競爭地位，以利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、碼頭公司全面預(yù)算管理存在的問題

(一)全面預(yù)算管理與經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)

碼頭公司全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的資源并沒有充分利用，相應(yīng)的指標(biāo)不能與戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，并且受碼頭公司外部復(fù)雜環(huán)境的影響，不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃與全面預(yù)算有效對(duì)接，然而預(yù)算需要在企業(yè)內(nèi)外因素分析基礎(chǔ)上，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)資源合理配置才可以發(fā)揮出競爭優(yōu)勢(shì)，而目前碼頭公司受市場(chǎng)競爭以及各種不確定因素影響，使碼頭公司出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)短期化，預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，使全面預(yù)算戰(zhàn)略有效性難以實(shí)現(xiàn)。

(二)全面預(yù)算管理存在預(yù)算松馳現(xiàn)象

在預(yù)算難度與績效考核掛鉤的影響下，預(yù)算責(zé)任人會(huì)將目標(biāo)設(shè)定在較為容易實(shí)現(xiàn)的范圍內(nèi)，而這種情況就會(huì)出現(xiàn)全面預(yù)算松馳的現(xiàn)象，這種情況十分突出，主要是由于其對(duì)成本高估、收入能力低估產(chǎn)生，這種松馳現(xiàn)象對(duì)于企業(yè)挖掘潛力、資源配置十分不利，過寬的控制標(biāo)準(zhǔn)掩蓋了經(jīng)營中的問題，使業(yè)績?nèi)鄙倏陀^公平性。

(三)預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)境薄弱

碼頭公司主要以事后分析實(shí)現(xiàn)預(yù)算監(jiān)控，缺少必要的執(zhí)行流程及有效的事中控制預(yù)警機(jī)制，主要以手工審批為監(jiān)控手段，缺少動(dòng)態(tài)控制過程，并且預(yù)算分析對(duì)于全面預(yù)算管理的指導(dǎo)作用有限，造成全面預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)境薄弱。

(四)全面預(yù)算缺乏靈活性、指標(biāo)單一

碼頭公司全面預(yù)算的編制過程以管理者的意志為導(dǎo)向，其建立過程以管理者業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，對(duì)企業(yè)的收入、成本費(fèi)用等設(shè)定時(shí)，更加側(cè)重于業(yè)務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算的編制形式化，不利于資源配置；預(yù)算預(yù)測(cè)以歷史數(shù)據(jù)為指導(dǎo)，編制過程很少會(huì)考慮各年度的項(xiàng)目差異，形成模式化預(yù)算編制過程，使全面預(yù)算缺少靈活性，造成預(yù)算執(zhí)行效率低下。

(五)事中控制不到位

碼頭公司預(yù)算目標(biāo)模式化，在預(yù)算年度進(jìn)行預(yù)算的編制缺少對(duì)于預(yù)算的目標(biāo)中期控制及執(zhí)行，對(duì)于中期預(yù)算的評(píng)估缺少準(zhǔn)確性，導(dǎo)致預(yù)算控制出現(xiàn)滯后現(xiàn)象。當(dāng)前碼頭企業(yè)預(yù)算管理方式過于單一，缺少客觀條件的制約，大部分都是事后控制，缺少嚴(yán)密的預(yù)算執(zhí)行及控制流程，成本費(fèi)用的預(yù)算控制并不在其發(fā)生過程中被有效監(jiān)督，只有在實(shí)際發(fā)生后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)，不完善的全面預(yù)算事中控制使碼頭企業(yè)預(yù)算分析傾向于數(shù)據(jù)對(duì)比，而并沒有對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析。

四、碼頭公司全面預(yù)算管理完善措施

(一)提高全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)，引入戰(zhàn)略分析

碼頭公司存在戰(zhàn)略短期化的情況，沒有深入理解全面預(yù)算管理，因此，制定與企業(yè)相符的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要管理者對(duì)其高度認(rèn)識(shí)，將理念擴(kuò)散到各部門，做到全員參與管理，引入戰(zhàn)略分析，將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，使全面預(yù)算不再只是預(yù)算制定與執(zhí)行過程，使其更加側(cè)重于對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的總結(jié)及對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測(cè)與分析，對(duì)碼頭公司制定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)擁有的資源得到合理配置，精細(xì)化管理企業(yè)預(yù)算及戰(zhàn)略發(fā)展，使企業(yè)的戰(zhàn)略得到落實(shí)，適時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，以適應(yīng)全面預(yù)算管理需求。

(二)量化全面預(yù)算參數(shù)，健全企業(yè)管理組織

由于主觀利益存在沖突而使碼頭企業(yè)存在預(yù)算松馳現(xiàn)象，造成碼頭企業(yè)信息不對(duì)稱，在全面預(yù)算編制過程應(yīng)進(jìn)行量化，可以有效解決這些問題，量化參數(shù)使信息使用者得到需要的預(yù)算信息，使碼頭公司全面預(yù)算編制、執(zhí)行等過程更加透明；另外，在碼頭企業(yè)健全預(yù)算管理組織，自上而下落實(shí)全面預(yù)算管理，使全員參與到管理過程，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算編制并加以執(zhí)行，通過成立管理委員會(huì)制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，對(duì)預(yù)算管理參與成員進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證碼頭企業(yè)各環(huán)節(jié)全面預(yù)算可以充分銜接。

(三)強(qiáng)化全面預(yù)算管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控

碼頭企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中應(yīng)該強(qiáng)化實(shí)時(shí)監(jiān)控，強(qiáng)化企業(yè)事中控制，把握企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行總體規(guī)劃，將碼頭企業(yè)全面預(yù)算按各期目標(biāo)進(jìn)行細(xì)劃，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，加大目標(biāo)執(zhí)行過程的中期控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，并有針對(duì)性的提出改進(jìn)措施，保證全面預(yù)算目標(biāo)在碼頭企業(yè)的實(shí)現(xiàn)；根據(jù)碼頭企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)碼頭企業(yè)成本動(dòng)態(tài)編制控制，通過成本與收入實(shí)時(shí)控制，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題，重視財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分析相結(jié)合，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員參與全面預(yù)算管理，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比，以剖析問題提出改進(jìn)及反饋意見。

(四)完善全面預(yù)算綜合指標(biāo)及編制方法

全面預(yù)算編制方法與碼頭企業(yè)財(cái)務(wù)管理效果直接相關(guān)，完善的全面預(yù)算編制方法，可以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來影響，不斷提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率，不能固化碼頭企業(yè)預(yù)算編制方法，根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目采用不同的編制方法及完善的預(yù)算指標(biāo)，不斷增加全面預(yù)算的彈性及流動(dòng)性，使全面預(yù)算目標(biāo)與碼頭企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，靈活運(yùn)用預(yù)算方法以反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，使指標(biāo)及編制方法服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，為全面預(yù)算的有效實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

(五)強(qiáng)化信息化全面預(yù)算管理平臺(tái)建設(shè)

將碼頭企業(yè)全面預(yù)算管理與信息技術(shù)相結(jié)合，以探索碼頭企業(yè)財(cái)務(wù)控制進(jìn)程，當(dāng)前碼頭企業(yè)全面預(yù)算管理的信息化程序十分復(fù)雜，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取的難度較大，涉及的內(nèi)容較多，因此企業(yè)需要建立多維數(shù)據(jù)，內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、能耗、設(shè)備等，隨著碼頭企業(yè)管理需求的不斷提高，對(duì)相應(yīng)的數(shù)據(jù)不斷細(xì)化，建立靈活的管理模型，并不斷進(jìn)行調(diào)整。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的各部門參與，以避免出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象，對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控，達(dá)到事前控制的目的，在信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制功能。

五、結(jié)語

總之，碼頭企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程的重要物流環(huán)節(jié)，在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，把握機(jī)遇、對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加以控制，對(duì)企業(yè)的成本加以管理，才能有利于碼頭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理做為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，成為企業(yè)完善內(nèi)控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要手段，它對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源進(jìn)行有效配置，使其貫穿于碼頭企業(yè)經(jīng)營全過程，使全員共同參與企業(yè)的管理與控制。通過全面預(yù)算為企業(yè)做好事前計(jì)劃、事中控制，事后總結(jié)，全面預(yù)算管理在碼頭企業(yè)的實(shí)踐，將給企業(yè)帶來市場(chǎng)競爭的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn):

[1]廖敏霞.我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐與探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì).2013(05)

[2]李曉蘭.論企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理[N].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào).2012(S3)

第4篇：年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文

傳統(tǒng)上通常以利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。但是這些指標(biāo)沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實(shí)狀況和資本運(yùn)營的增值效益，更無法衡量企業(yè)的未來情況和預(yù)期。這樣，作為激勵(lì)經(jīng)營者及員工實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化工具的業(yè)績考核指標(biāo)，反而成為促使經(jīng)營者行為短期化、沒有長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略的源頭。為了考核企業(yè)所有投入資本的凈收益狀況，就要在資本收益中扣除資本成本，以評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的真實(shí)收益，有效地把所有員工的行為統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化的根本目標(biāo)上來。這就是美國學(xué)者Stem Stuart率先提出的增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。如今這指標(biāo)已經(jīng)成為評(píng)估企業(yè)業(yè)績的全球標(biāo)準(zhǔn)，是比較成熟且較具綜合性的指標(biāo)，對(duì)完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤扣除其全部所用資本的機(jī)會(huì)成本后的剩余利潤（RI）。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報(bào)。

EVA t = Et– WACC t*（Ct - 1）其中，EVA t是企業(yè)在第t期（例如年）創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值的大小。

Et為企業(yè)在第t期使用該資產(chǎn)獲得的實(shí)際凈收益，它是以企業(yè)報(bào)告期營業(yè)凈利潤為基礎(chǔ)，經(jīng)過一定的調(diào)整得到的。

Ct - 1為第t期期初的資產(chǎn)凈值。

WACC t為第t期資本成本，等于企業(yè)的加權(quán)平均資本戚本，公式如下：

WACC t =第t期負(fù)債比率*凈利率+第t期所有者權(quán)益比率*預(yù)期收益率。

顯然，EVA指標(biāo)考慮了債務(wù)融資與股本融資的總體規(guī)模與結(jié)構(gòu)比例，能綜合反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本以及資本收益，更直接、真實(shí)地反映了企業(yè)資本運(yùn)營的增值情況。

根據(jù)這一原理，當(dāng)衡量一個(gè)企業(yè)的業(yè)績肘，如果它創(chuàng)造的實(shí)際收益超過它們所用資產(chǎn)的平均預(yù)期收益值（即資產(chǎn)的使用成本或機(jī)會(huì)成本，一般假定按銀行同期貸款利率或行業(yè)平均收益率），則它在第t期創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)財(cái)富增加，即經(jīng)濟(jì)增加值是正的。如果企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和所有者（包括國家）預(yù)期獲得的收益，所有者的財(cái)富既未獲得增加也未遭到損失，則資本剛剛實(shí)現(xiàn)保值，即EVA為零。如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本（實(shí)際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率或行業(yè)平均收益率），即使企業(yè)的利潤大于零或有很大的利潤數(shù)額，企業(yè)的財(cái)富也可能是貶值的。

可見，注重資本成本是EVA的顯著特征。它強(qiáng)調(diào)在計(jì)算企業(yè)利潤時(shí)，必須考慮資本的機(jī)會(huì)成本，經(jīng)營者在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本付費(fèi)，就像給員工付工資一樣。由于考慮到了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，EVA體現(xiàn)了企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造或損壞了的財(cái)富價(jià)值量，它在本質(zhì)上與經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的利潤一致。即資本投資收益率必須高于資本成本，而不是我們所常見的會(huì)計(jì)利潤。

企業(yè)經(jīng)營的根本目的就是為企業(yè)所有者創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)使企業(yè)所有資本創(chuàng)造高于資金成本的附加價(jià)值。但長期以來，我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的經(jīng)營者沒有重視資本成本，尤其是忽略了對(duì)權(quán)益資本成本的補(bǔ)償，誤以為企業(yè)資本是一種“免費(fèi)資本”，可以無節(jié)制、無條件地使用，這是造成我國一些企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下的根本原因之一。

EVA有利于反映所有者財(cái)富的真實(shí)變化情況，符合資本保全觀，也可促進(jìn)企業(yè)樹立完整的成本觀念，樹立以長期發(fā)展為本的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，糾正那種不計(jì)成本地?cái)U(kuò)大股權(quán)融資規(guī)模，盲目籌資、投資的現(xiàn)象。因此EVA被稱為“最好地位詮釋了所有者財(cái)富”，并受到投資者的歡迎。

因此，EVA不僅僅是一種度量業(yè)績的指標(biāo)，它還是一種經(jīng)理人薪酬的激勵(lì)機(jī)制。它可以影響個(gè)公司的經(jīng)營者的所有決策，可以改變公司的文化。通過幫助員工取得成功，EVA改善了組織內(nèi)部每個(gè)人的工作環(huán)境，并給經(jīng)營者帶來更多的財(cái)富。

EVA考慮的資金成本就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的機(jī)會(huì)成本。機(jī)會(huì)成本是指投資者由于持有現(xiàn)存的公司證券而放棄的，在其他風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)?shù)墓善焙蛡系耐顿Y所預(yù)期帶來的回報(bào)。資金成本的概念休現(xiàn)了亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）以來的基本思想：公司投入的資金，應(yīng)當(dāng)帶來最低限度的、具有競爭力的回報(bào)。這種資金成本（或者必要投資回報(bào)率）的計(jì)算范圍包括股權(quán)和債務(wù)。正如債權(quán)人需要得到利息回報(bào)一樣，股東也要求對(duì)他們的風(fēng)險(xiǎn)資本得到一個(gè)最低可以接受的回報(bào)。換句話說，EVA是股東度量回報(bào)的指標(biāo)。如果股東預(yù)期得到的一個(gè)最低的回報(bào)，比如說他們風(fēng)險(xiǎn)資本的12%，那么只有當(dāng)公司的利潤高于12%，股東才開始賺錢。但是現(xiàn)實(shí)情況，許多經(jīng)營者忘記了這個(gè)基本原則，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)心常規(guī)的會(huì)計(jì)利潤。會(huì)計(jì)利潤扣除了債務(wù)利息，但是完全沒有考慮股東資金的成本，只有股東資金的成本像所有其他成本一樣被扣除之后，剩余的才是真正的利潤。

EVA就是這種真正利潤的度量指標(biāo)。從計(jì)算的角度看。EVA等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。剩下的利潤可能超過或者少于全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的利潤。正是這部分利潤，經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為剩余收入RI（residual income），它是所有成本被扣除之后的剩余收入。EVA定義簡單，實(shí)際計(jì)算卻較為復(fù)雜。首先，需要就如何恰當(dāng)?shù)囟攘拷?jīng)營利潤，如何度量所使用的資金，如何度量資金成本，做出一系列的決策。

EVA的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)以下特點(diǎn)：只對(duì)EVA的增加值提供獎(jiǎng)勵(lì)；不設(shè)臨界值和上限；按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)；設(shè)立獎(jiǎng)金庫；不是通過談判，而是按照公式確定業(yè)績指標(biāo)。

在以EVA為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金計(jì)劃里，只有向股東提供了必要的回報(bào)之后，管理人員才可以得到獎(jiǎng)勵(lì)，而且獎(jiǎng)勵(lì)是上不封頂?shù)摹?/p>

只對(duì)EVA的增加值提供獎(jiǎng)勵(lì)。這是一種使獎(jiǎng)金數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財(cái)富聯(lián)系起來的最可靠方式，也是使管理人員像所有者那樣思考和行動(dòng)的先決條件，但是對(duì)參與獎(jiǎng)金計(jì)劃的人們來說，這種獎(jiǎng)金計(jì)劃更有吸引力之處在于，它可以為他們提供正確的“增量”激勵(lì)，而且是以一種他們?nèi)菀桌斫獾姆绞?，為了提高公司的EVA，管理人員將削減那些不需要的支出，以及在不增加資本的情況下增加利潤；他們將非生產(chǎn)性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金、用于重新投資或分配給股東，他們將進(jìn)行資本投資，加快發(fā)展那些盈利的業(yè)務(wù)；他們將選擇使資金成本最低的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其他獎(jiǎng)勵(lì)制度都不如EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度如此簡明而準(zhǔn)確地給員工們這些強(qiáng)有力的激勵(lì)行為信息。

不容質(zhì)疑，每個(gè)經(jīng)營者必須管理和依靠他們的自有資金。因此，他們必須擔(dān)負(fù)兩項(xiàng)重要責(zé)任：資金控制和利潤控制。

第一，當(dāng)經(jīng)營者要為他們所擁有的資本付相應(yīng)的費(fèi)用時(shí)他們會(huì)更加明智地使用部門占用的資本，他會(huì)更加努力地用各種激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)下屬的積極性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，使之自身的最大潛能發(fā)揮出來創(chuàng)造更多1 + 1 > 3的效率。

EVA的激勵(lì)機(jī)制使經(jīng)營者對(duì)不能創(chuàng)造價(jià)值的運(yùn)營和資產(chǎn)放棄，而集中在那些能創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)上。經(jīng)營者會(huì)想方設(shè)法地加速運(yùn)營速度并降低存貨，就像戴爾公司，當(dāng)它變成更有效的EVA公司后能夠更快地增長。實(shí)踐已證明，很多公司，包括戴爾公司、WALMART、可口可樂，是因?yàn)樗麄儽人麄兊母偁帉?duì)手更有效地運(yùn)用資本。EVA激勵(lì)機(jī)制能更好的評(píng)價(jià)與衡量經(jīng)營者和員工的成功。

第二，除了減除資本費(fèi)用以外采用EVA還能調(diào)整那些聰明的經(jīng)營者用于達(dá)到個(gè)人目的扭曲的會(huì)計(jì)行為。比如，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求公司把和銷售推廣產(chǎn)品的費(fèi)用當(dāng)年計(jì)人損益。結(jié)果，經(jīng)營者不希望把錢投到研究和銷售推廣上，因?yàn)樗ε聲?huì)計(jì)利潤會(huì)降低。而在EVA激勵(lì)機(jī)制下，他們把這些投資在內(nèi)部管理報(bào)表中當(dāng)作資產(chǎn)來處理，不管是開創(chuàng)期的費(fèi)用支出，新品牌的營銷和廣告支出，還是新產(chǎn)品開發(fā)，他們的現(xiàn)金支出先是被加回到資產(chǎn)負(fù)債表，然后在十年內(nèi)逐漸抵扣收入。這種處理與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)處理方法不同，但對(duì)經(jīng)營者來說更加公平，使得經(jīng)營者在短期內(nèi)加大此類投入來換取長期的盈利，也就間接促使投資中心的目標(biāo)與公司總體目標(biāo)趨于一致。

因此，我認(rèn)為EVA激勵(lì)機(jī)制必須建立一套的獎(jiǎng)酬計(jì)劃來激勵(lì)公司的全體員工。如果員工們能夠分享他們所創(chuàng)造的財(cái)富，他們將為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。公司高級(jí)管理層方面通過衡量資本有效性來衡量經(jīng)營者績效的同時(shí)，也就平衡團(tuán)體合作與成果分享，另一方面又達(dá)到追求經(jīng)濟(jì)效果的目的。如果EVA獎(jiǎng)酬計(jì)劃可以做到這一點(diǎn)、它持是一種高效的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制。例如：可口可樂公司到1994年，成為世界上首屈一指的價(jià)值創(chuàng)造者，到1996年末，可口可樂公司已經(jīng)為股東創(chuàng)造了1250億美元的價(jià)值。可口可樂公司的驚人業(yè)績應(yīng)歸功于作為首席執(zhí)行宮的羅伯特·郭思達(dá)，但EVA也起到了重要作用。EVA促使經(jīng)營管理人員關(guān)注公司的資金成本、從而符合市場(chǎng)規(guī)則。

實(shí)際上，實(shí)施EVA并不僅僅在于利潤時(shí)多扣除一些成本，當(dāng)一家公司真正地實(shí)施了EVA，就意味著徹底改變經(jīng)營管理人員與員工的行為，這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了EVA的計(jì)算本身。具體來說EVA包括以下功能：

第一，從和經(jīng)驗(yàn)角度看、作為一種度量公司業(yè)績的指標(biāo)、EVA最直接地聯(lián)系著股東財(cái)富的創(chuàng)造。從公式看，追求更高的EVA就是追求更高的股票價(jià)值。

第二，對(duì)股東來說，EVA總是越多越好。從這個(gè)意義上、EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績度量指標(biāo)，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進(jìn)。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資報(bào)酬率等指標(biāo)有時(shí)會(huì)侵蝕股東財(cái)富。

第三，EVA架構(gòu)下的綜合性管理系統(tǒng)可以指導(dǎo)公司的每一個(gè)決策，這些決策包括年度經(jīng)營預(yù)算、年度資本預(yù)算、戰(zhàn)略計(jì)劃、收購和公司出售等等。

第四，EVA是一種培訓(xùn)員工，甚至培訓(xùn)公司最普通員工的簡單而有效的。

第五，EVA是一個(gè)獨(dú)特的獎(jiǎng)酬激勵(lì)制度中的關(guān)鍵變量。EVA第一次真正把經(jīng)營管理者的利益與股東利益一致起來?？梢允构芾碚呦窆蓶|那樣思維與行動(dòng)。

第六，最重要的是，EVA是一種治理公司的內(nèi)部控制制度。在這種制度下，所有員工協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績。

經(jīng)營者都具有天生的創(chuàng)造力，他們都強(qiáng)烈渴望成功。因此，高層管理人所面對(duì)的中心是如何利用這些天才和渴望引導(dǎo)他們最大限度地獲得個(gè)人和公司的成功。這個(gè)問題的答案在于人的本性；人們?nèi)プ鲇谢貓?bào)的事情，而不是做你希望讓他做的事情。將回報(bào)與更高的經(jīng)營利潤掛鉤，你就得到更多的經(jīng)營利潤，將回報(bào)與更高的銷售額掛鉤你就得到更多的銷售額；將回報(bào)與更高的市場(chǎng)份額掛鉤，你就得到更高的市場(chǎng)份額。

因此，EVA的激勵(lì)機(jī)制賦予管理者與股東一樣關(guān)于公司成功與失敗的心態(tài)，由于像回報(bào)股東那樣思維和行動(dòng)，EVA獎(jiǎng)酬機(jī)制思路是：按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算管理人的貨幣獎(jiǎng)金。即把EVA增加值的一個(gè)部分回報(bào)給管理人員。EVA獎(jiǎng)酬突破的公司設(shè)計(jì)薪酬制度的基本規(guī)則：

第一，突破規(guī)則是，獎(jiǎng)金不應(yīng)當(dāng)封頂。管理人員帶來的EVA越多，獎(jiǎng)金就越多、沒有上限。

第二，突破的規(guī)則是，在這種新的獎(jiǎng)酬制度下，可以根據(jù)計(jì)算公式自動(dòng)更新EVA計(jì)劃目標(biāo)，而不用每一年都重新談判新的計(jì)劃目標(biāo)。

EVA激勵(lì)制度正好與傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制相反。通過把EVA作為度量業(yè)績的指標(biāo)，人們可以把管理人的目標(biāo)和創(chuàng)造股東財(cái)富結(jié)合起來。沒有上限的獎(jiǎng)金可以給經(jīng)營管理人員一種持續(xù)的激勵(lì)，使他們不斷地改進(jìn)業(yè)績。這種沒有上限的貨幣激勵(lì)使他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)，并成功地實(shí)施可以使股東財(cái)富增值的行動(dòng)，利用獎(jiǎng)金庫將一部分額外的獎(jiǎng)金保存起來，以備日后業(yè)績下降時(shí)補(bǔ)償損失，從而使得管理人員集中精力于開發(fā)具有持久價(jià)值的項(xiàng)目。

EVA激勵(lì)制度的另外一個(gè)基本特性是，EVA改進(jìn)的目標(biāo)可以通過一個(gè)公式自動(dòng)重新設(shè)定，從而消除了每年協(xié)商利潤指標(biāo)帶來的博弈問題。獎(jiǎng)金庫和自動(dòng)設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)相結(jié)合，這就擴(kuò)展了管理人員考慮問題的時(shí)間跨度。鼓勵(lì)他們按照對(duì)EVA的（從而對(duì)他們的獎(jiǎng)金的影響）來評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目。即不僅僅考慮本年度，也考慮未來的年度。

上述這些特征共同作用，使EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)，這兩個(gè)特點(diǎn)對(duì)于EVA作為一種公司治理機(jī)制的效率是非常關(guān)鍵的：

（1）管理人員認(rèn)識(shí)到，他們?cè)鲞M(jìn)自己利益的唯一方式就是為股東創(chuàng)造更多財(cái)富；

（2）他們認(rèn)識(shí)到，他們將分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。這種機(jī)制使管理人員的行為走上正軌，而不需要來自上面的不斷規(guī)勸。一些公司董事會(huì)和大多數(shù)薪酬制度的咨詢專家忽視了這一點(diǎn)，他們擔(dān)心無節(jié)制地發(fā)放獎(jiǎng)金可能提高股東成本，使之變得不可接受。他們所忽視的是，獎(jiǎng)金的數(shù)額是隨著EVA的增長而增長，從而股東也能獲得回報(bào)。例如Armstrong全球公司的管理人員獲得的獎(jiǎng)金是他們1995年目標(biāo)水平的2.25倍；這一年公司股票價(jià)格上升了60% .

Herman Miller公司的管理人員在l997年財(cái)務(wù)年度獲得了接近5倍于目標(biāo)水平的獎(jiǎng)金，而1998年的獎(jiǎng)金高于5倍；在這兩年里，該公司的股票價(jià)值上升了3倍。

EVA激勵(lì)制度的目的是：

第5篇：年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文

(一)小企業(yè)的特性 

小企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多，是最具創(chuàng)新活力和變化特性的群體，往往不斷出現(xiàn)而又不斷 被淘汰。由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)并未完全分離，而且往往由所有者以人格化的方式直接管 理，這就使得小企業(yè)的利益與所有者個(gè)人的利益高度相關(guān)；小企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度上，權(quán)益 資本構(gòu)成單一，創(chuàng)業(yè)者大多掌握了企業(yè)絕對(duì)控制權(quán)；所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合一，使得小企 業(yè)在決策方式上高度集權(quán)，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)的制定往往帶有很明顯的隨意性和非 科學(xué)性。在任何一個(gè)國家或地區(qū)，小企業(yè)在數(shù)量上都占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，為社會(huì)提供了較 多的就業(yè)機(jī)會(huì)和稅收收入。在我國據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在全國工業(yè)企業(yè)法人中，按新的中小 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，小企業(yè)占工業(yè)企業(yè)法人總數(shù)近95%，小企業(yè)最終產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值占全國國 內(nèi)生產(chǎn)總值的近50%，在我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的作用。然而相當(dāng)部分小企業(yè)會(huì) 計(jì)機(jī)構(gòu)不健全，會(huì)計(jì)人員素質(zhì)相對(duì)較低，各項(xiàng)管理制度不夠規(guī)范。因此《小企業(yè)會(huì)計(jì)制 度》的頒布和執(zhí)行是及時(shí)的、必要的。 

(二)小企業(yè)的界定 

從各國實(shí)踐來看，對(duì)小企業(yè)的界定大多有定性與定量兩種方法，在我國，小企業(yè)被規(guī) 定為在我國境內(nèi)設(shè)立的“不對(duì)外籌集資金、經(jīng)營規(guī)模較小”的企業(yè)。這里的不對(duì)外籌集 資金是指不公開發(fā)行股票和債券，經(jīng)營規(guī)模小是采用了原國家經(jīng)貿(mào)委等四部門于2003年 2月制定的“中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)”。該標(biāo)準(zhǔn)主要是從資產(chǎn)總額、營業(yè)額和雇員人數(shù) 三個(gè)方面對(duì)工業(yè)建筑業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)、交通運(yùn)輸和郵政業(yè)住宿和餐飲業(yè)等行業(yè)中小企 業(yè)的劃分做出規(guī)定。 

二、《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的實(shí)施范圍 

(一)靜態(tài)的實(shí)施范圍 

“不對(duì)外籌集資金”是我國《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定實(shí)行會(huì)計(jì)豁免的小企業(yè)的必備條件 ，它是指企業(yè)成立之后不再通過發(fā)行股票、吸收股本或者通過企業(yè)改組形式增加企業(yè)的 注冊(cè)資本，在企業(yè)經(jīng)營過程中不通過發(fā)行企業(yè)債券籌集資金，但不應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營過程 中自然發(fā)生的負(fù)債行為或者向銀行取得借款的行為。 

《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》第三條規(guī)定，符合本制度規(guī)定的可以按照本制度進(jìn)行核算，也可 以選擇執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。它是指對(duì)不在要求執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》范圍但符合小 企業(yè)條件也尚未執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的企業(yè)，可在兩者之間選擇使用；對(duì)其中已經(jīng)執(zhí) 行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的企業(yè)，可不執(zhí)行《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，鼓勵(lì)其繼續(xù)使用《企業(yè)會(huì) 計(jì)制度》；但按財(cái)政部有關(guān)文件要求執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的符合小企業(yè)條件的小企業(yè) 如股份有限公司、外商投資企業(yè)和正在執(zhí)行《金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度》中的小企業(yè)，以及不 符合小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)就無選擇的余地，必須執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。此外，鑒于深圳 證券交易所已于2004年5月1日公布了《中小企業(yè)板塊交易特別規(guī)定》、《中小企業(yè)板塊 上市公司特別規(guī)定》和《中小企業(yè)板塊證券上市協(xié)議》，分步推進(jìn)創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)建設(shè)工作 的全面展開，對(duì)準(zhǔn)備上市的小企業(yè)來說，為使上市前后會(huì)計(jì)核算口徑一致和會(huì)計(jì)信息資 料的相互可比，為上市提供全面準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，建議也采用《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。對(duì)目 前符合小企業(yè)的條件，但根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)和企業(yè)的規(guī)劃，在近期即將改變經(jīng)營戰(zhàn)略 如大量籌措資金、大量拓展業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)會(huì)使企業(yè)資產(chǎn)總額、營業(yè)額發(fā)生質(zhì)的變化的企業(yè) ，為了減少將來調(diào)整賬務(wù)的工作，使企業(yè)及早躋入大中型企業(yè)行列，建議采用《企業(yè)會(huì) 計(jì)制度》。這是因?yàn)椤缎∑髽I(yè)會(huì)計(jì)制度》是在遵循一般會(huì)計(jì)原則并以《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》 為基礎(chǔ)制定的，而且后者在核算上要更為嚴(yán)密和規(guī)范。 

(二)動(dòng)態(tài)的實(shí)施范圍 

由于企業(yè)的發(fā)展以及中小企業(yè)經(jīng)營上的靈活性，據(jù)以判斷企業(yè)規(guī)模大小的職工人數(shù)、 銷售額以及資產(chǎn)總額等指標(biāo)值在不同時(shí)期會(huì)發(fā)生變化。因此，在《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》與《 小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化以及如何轉(zhuǎn)化的問題上，應(yīng)一方面遵循會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的一 貫性、可比性、重要性和實(shí)質(zhì)重于形式的原則，另一方面堅(jiān)持鼓勵(lì)企業(yè)執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì) 制度》。這是因?yàn)橐话阏f來，企業(yè)大多是由小做大做強(qiáng)，另外《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》核算上 的更嚴(yán)密和規(guī)范性，也有利于企業(yè)內(nèi)部控制的加強(qiáng)和完善。比如已在執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制 度》的企業(yè)無論其執(zhí)行后規(guī)模發(fā)生如何變化，即使實(shí)際經(jīng)營過程中“不再對(duì)外籌集資金 ”，也不能以“不對(duì)外籌集資金，經(jīng)營規(guī)模較小”為由轉(zhuǎn)為執(zhí)行《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》， 應(yīng)仍然執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》；若原先是小企業(yè)并且執(zhí)行的也是《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》， 但至年末已達(dá)到大中型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，為了核算上的簡化起見，當(dāng)年末不需要按《企業(yè)會(huì)計(jì) 制度》進(jìn)行變更調(diào)整，但次年必須執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。也就是說鼓勵(lì)執(zhí)行《小企業(yè) 會(huì)計(jì)制度》的企業(yè)向執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》轉(zhuǎn)化，但不允許執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的企 業(yè)隨意向執(zhí)行《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》轉(zhuǎn)化。另外，企業(yè)集團(tuán)在編制合并報(bào)表時(shí)，若母子公 司均執(zhí)行同一會(huì)計(jì)制度，則不存在變更調(diào)整的問題，因?yàn)樗鶊?zhí)行的會(huì)計(jì)政策一致；若母 子公司執(zhí)行的是不同的會(huì)計(jì)制度，則宜將執(zhí)行《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》企業(yè)的會(huì)計(jì)信息資料 調(diào)整為按《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》反映的資料，而不管調(diào)整對(duì)象是母公司還是子公司。 

三、《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的主要變化   

《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》(以下簡稱本制度)與《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》相比較，為適應(yīng)小企業(yè)經(jīng) 濟(jì)業(yè)務(wù)較為單一、資金規(guī)模不大、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單等特點(diǎn)，切實(shí)簡化了會(huì)計(jì)核算，如 取消和合并了一些會(huì)計(jì)科目，簡化了一些會(huì)計(jì)科目的核算內(nèi)容。具體來說表現(xiàn)在以下方 面：  

(一)長期投資項(xiàng)目  

1.長期股權(quán)投資?？紤]到小企業(yè)對(duì)外投資的情況一般較少，完全采用《企業(yè)會(huì)計(jì)制度 》中關(guān)于長期股權(quán)投資的核算規(guī)定可能存在困難，本制度要求小企業(yè)一般采用成本法進(jìn) 行核算。若小企業(yè)對(duì)于被投資單位存在重大影響、確有必要按權(quán)益法核算的則可采用簡 化法來處理，即不要求核算股權(quán)投資差額以及除年度凈損益以外的被投資單位所有者權(quán) 益的變動(dòng)，也就不需設(shè)置“股權(quán)投資差額”、“股權(quán)投資準(zhǔn)備”等明細(xì)科目。原采用成 本法核算后改為權(quán)益法核算時(shí)，本制度為簡化起見，規(guī)定直接將其原賬面價(jià)值與享有被 投資單位的股權(quán)份額之間的差額作為投資收益處理。  

2.長期債權(quán)投資。本制度規(guī)定長期債權(quán)投資的入賬價(jià)值不包括取得投資時(shí)發(fā)生的相關(guān) 費(fèi)用，發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用不管金額大小，一律作為當(dāng)期費(fèi)用處理，從而就取消了“長期債 權(quán)投資——債券投資(債券費(fèi)用)”科目；債券的溢價(jià)與折價(jià)攤銷為簡化起見規(guī)定只采用 直線攤銷；無論長期債權(quán)投資、還是長期股權(quán)投資，本制度均未要求對(duì)其計(jì)提減值準(zhǔn)備 ，這也就取消了“長期投資減值準(zhǔn)備”科目。  

3.委托貸款。如果小企業(yè)發(fā)生類似業(yè)務(wù)，本制度規(guī)定視期限長短，分別在“短期投資 ——其他投資”科目或“長期債權(quán)投資——其他長期投資”科目中進(jìn)行核算，不需計(jì)提 減值準(zhǔn)備。  

(二)固定資產(chǎn)項(xiàng)目  

1.固定資產(chǎn)入賬價(jià)值的確定。(1)對(duì)于融資租入固定資產(chǎn)的入賬價(jià)值，由于考慮到在計(jì) 算最低租賃付款額過程中涉及的職業(yè)判斷及對(duì)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)等困難，本制度要求按 照租賃合同或協(xié)議確定的價(jià)款，加上運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、安裝調(diào)試費(fèi)以及其他達(dá)到預(yù)定可 使用狀態(tài)前所發(fā)生的其他有關(guān)必要支出來確定其入賬價(jià)值，從而取消了“未確認(rèn)融資費(fèi) 用”科目。(2)本制度對(duì)于借款費(fèi)用的核算，規(guī)定將小企業(yè)在固定資產(chǎn)開始建造至達(dá)到 預(yù)定可使用狀態(tài)之前所發(fā)生的專門借款的借款費(fèi)用，均可資本化并計(jì)入固定資產(chǎn)成本， 而不必與各期的實(shí)際資產(chǎn)支出數(shù)相掛鉤。(3)接受捐贈(zèng)固定資產(chǎn)時(shí)，本制度要求在“固 定資產(chǎn)”的借方以及“待轉(zhuǎn)資產(chǎn)價(jià)值”的貸方核算。  

2.固定資產(chǎn)的期末計(jì)價(jià)。本制度不要求計(jì)提固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、在建工程減值準(zhǔn)備 ，也就取消了“固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備”、“無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備”和“在建工程減值準(zhǔn)備” 科目。  

(三)資本公積  

本制度只為其保留了“資本溢價(jià)”、“接受非現(xiàn)金資產(chǎn)捐贈(zèng)準(zhǔn)備”、“外幣資本折算 差額”、“其他資本公積”四個(gè)明細(xì)科目。取消了“接受現(xiàn)金捐贈(zèng)”、“股權(quán)投資準(zhǔn)備 ”、“撥款轉(zhuǎn)入”等明細(xì)科目。  

(四)所得稅  

本制度要求小企業(yè)只能采用應(yīng)付稅款法核算所得稅，取消了“遞延稅款”科目。  

(五)會(huì)計(jì)報(bào)表  

第6篇：年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文

面對(duì)2004年度營銷戰(zhàn)略性困局，奇瑞汽車全面啟動(dòng)“激昂05”的全新營銷戰(zhàn)略計(jì)劃。激昂05核心內(nèi)容是震撼價(jià)格、震撼技術(shù)、震撼服務(wù)，加上此前奇瑞汽車營銷總經(jīng)理李峰提出的分網(wǎng)銷售，以及奇瑞汽車國際化營銷戰(zhàn)略，我們大致可以看到奇瑞汽車05年的營銷布局。

·旋風(fēng)價(jià)格能否創(chuàng)造市場(chǎng)奇跡？

04年12月31日，奇瑞旗下全線產(chǎn)品大幅降價(jià)。其中，奇瑞QQ的最低售價(jià)調(diào)至29800元，作為目前熱銷的時(shí)尚小車，一舉擊穿30000元的消費(fèi)者心理底線。而奇瑞經(jīng)典的風(fēng)云系列產(chǎn)品的價(jià)格也調(diào)整到60000元以下?！奥氏葘r(jià)格調(diào)整到消費(fèi)者預(yù)期值將有助于市場(chǎng)的發(fā)展”這是奇瑞汽車高層對(duì)市場(chǎng)的判斷。面對(duì)低靡的市場(chǎng)，奇瑞旋風(fēng)式價(jià)格調(diào)整能夠收到立竿見影的效果？

我們對(duì)奇瑞汽車?yán)ッ?、鄭州、合肥、成都市?chǎng)調(diào)查表明，奇瑞的價(jià)格策略在低端市場(chǎng)獲得了非常強(qiáng)烈的放量效果，在上述市場(chǎng)，特別是成都與鄭州市場(chǎng)，奇瑞QQ產(chǎn)品市場(chǎng)提升十分明顯，但是這種市場(chǎng)放量從營銷角度看對(duì)奇瑞汽車完全沒有市場(chǎng)標(biāo)志性意義。

首先，奇瑞低端產(chǎn)品即使不進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，其市場(chǎng)價(jià)格競爭優(yōu)勢(shì)也十分明顯，奇瑞的震撼價(jià)格讓行業(yè)啞然，因?yàn)?，奇瑞不是在挑?zhàn)競爭品牌的價(jià)格極限，而是在自己挑戰(zhàn)自己的價(jià)格極限，其市場(chǎng)放量效果將十分有限。企業(yè)在運(yùn)用價(jià)格杠桿時(shí)實(shí)際上是在與消費(fèi)者進(jìn)行利益的博弈，企業(yè)永遠(yuǎn)不要希圖用價(jià)格訴求博取消費(fèi)者的“同情”。

其次，奇瑞本次震撼價(jià)格對(duì)于高端產(chǎn)品銷售推動(dòng)并不明顯，其實(shí)，奇瑞自己也十分明白，高端產(chǎn)品是價(jià)值競爭導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略，而不是價(jià)格導(dǎo)向的競爭策略，而在整體戰(zhàn)略上，奇瑞無外乎是希望凸現(xiàn)性價(jià)比，但是，十分遺憾的是奇瑞價(jià)格旋風(fēng)對(duì)旗云以及東方之子形成的價(jià)值沖擊過于強(qiáng)烈，導(dǎo)致了很多終端消費(fèi)者產(chǎn)生了強(qiáng)烈持幣觀望的心態(tài)。我們?cè)诶ッ鬟M(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，昆明消費(fèi)者對(duì)汽車價(jià)格期待心理依然十分嚴(yán)重，消費(fèi)者普遍認(rèn)為，隨著05年01月汽車進(jìn)口關(guān)稅的進(jìn)一步下調(diào)，像奇瑞汽車這樣國產(chǎn)品牌價(jià)格還會(huì)下落，因此，奇瑞汽車的本次震撼價(jià)格在其滯銷的旗云與東方之子上，作用十分有限。

第三，奇瑞的高技術(shù)研發(fā)投入與低產(chǎn)品價(jià)格策略可能會(huì)使得奇瑞處于一個(gè)非常尷尬的處境：一方面，大量的原創(chuàng)性研發(fā)需要投入相當(dāng)?shù)馁Y金，一方面高水平研發(fā)帶來的高品質(zhì)產(chǎn)品價(jià)值被嚴(yán)重扭曲，價(jià)格與價(jià)值的長期背離，必然帶來市場(chǎng)研發(fā)的動(dòng)力不足，也必然導(dǎo)致企業(yè)核心競爭能力的削弱，長期的這種錯(cuò)位經(jīng)營戰(zhàn)略帶來系統(tǒng)資源損害不僅對(duì)有形的利潤影響巨大，對(duì)無形的士氣影響也不容小覷。這種障礙，可能使得未來收獲中國市場(chǎng)的未必是本土先行者奇瑞！

第四，汽車產(chǎn)品消費(fèi)取決于很多政策性環(huán)節(jié)，同被國家計(jì)劃重點(diǎn)扶植的“三大三小”相比，奇瑞有著先天劣勢(shì)。沒有慷慨的財(cái)政補(bǔ)貼貸款優(yōu)惠或者債轉(zhuǎn)股，安徽不是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，在地方財(cái)政上也沒有多少傾斜。由于外方合作伙伴的壓力，上汽集團(tuán)也與奇瑞脫鉤。同合資汽車企業(yè)相比，奇瑞現(xiàn)在的所得稅是33％，它們的所得稅是15％，并且是兩免三減半。而低價(jià)格汽車策略很顯然不符合國家汽車產(chǎn)業(yè)政策，在競爭導(dǎo)向上必然遭受國家政策鉗制。

因此，奇瑞汽車價(jià)格旋風(fēng)能否成功關(guān)鍵取決于如下因素：

主要競爭對(duì)手是否跟進(jìn)。現(xiàn)在看來，外資品牌還是十分聰明的，奇瑞汽車的價(jià)格策路似乎應(yīng)者寥寥，使得奇瑞的價(jià)格旋風(fēng)有可能變成自娛自樂的游戲；

第二，消費(fèi)者是否跟進(jìn)。從上述四個(gè)市場(chǎng)調(diào)查看，消費(fèi)者仿佛跟進(jìn)勢(shì)頭十分踴躍，但通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，奇瑞汽車消費(fèi)者跟進(jìn)的想法十分分散。其中比重最大的竟然是消費(fèi)者的民族情結(jié)，不少消費(fèi)者選擇奇瑞汽車很大程度上是基于對(duì)民族品牌支持，至于價(jià)格因素倒是其次的考量，而且，跟進(jìn)的消費(fèi)者嘗試性購買比較多，覺得自己技術(shù)不好，第一輛車希望選擇一輛便宜車學(xué)手居多。

從上述分析看，震撼價(jià)格很難帶來震撼效果，頂多就是讓渠道商有更多的價(jià)格促銷空間與利潤把握空間。

·技術(shù)優(yōu)勢(shì)能否轉(zhuǎn)化營銷優(yōu)勢(shì)？

2005年4月21日，上海車展，奇瑞汽車沿襲了她在北京車展上的宣傳主題“飛躍科技，飛越國際”，奇瑞也已由單個(gè)新產(chǎn)品和發(fā)動(dòng)機(jī)的展示向系列化、成熟化演進(jìn)。由發(fā)動(dòng)機(jī)系列、變速箱和整車系列構(gòu)成的三大系統(tǒng)，向人們集中展示奇瑞在汽車三大關(guān)鍵技術(shù)上的雄厚實(shí)力。奇瑞目前正在研發(fā)0.8至4.0升，包括汽油、柴油、混和動(dòng)力在內(nèi)的系列頂尖發(fā)動(dòng)機(jī)， 已經(jīng)開發(fā)完成的2.0升汽油機(jī)和1.9升MPI TCI發(fā)動(dòng)機(jī)性能非常優(yōu)越，其中1.9升MPI TCI發(fā)動(dòng)機(jī)測(cè)得的百公里油耗僅為5.3升，排放達(dá)到歐IV標(biāo)準(zhǔn)，并具備了向歐V升級(jí)的能力。

未來的“國家節(jié)能環(huán)保汽車工程技術(shù)研究中心”是依托奇瑞汽車有限公司組建的，“中心”將圍繞汽車低燃油消耗、低尾氣與噪聲排放直至采用新能源、零尾氣排放以及材料可回收利用等關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研發(fā)和工程化?！边@將是國內(nèi)第一個(gè)也是唯一的一個(gè)國家節(jié)能環(huán)保汽車工程技術(shù)研究中心。

奇瑞的技術(shù)上優(yōu)勢(shì)能否轉(zhuǎn)化為營銷優(yōu)勢(shì)？

技術(shù)帶來的必然是產(chǎn)品價(jià)值升級(jí)，奇瑞技術(shù)上戰(zhàn)略突破帶來了奇瑞產(chǎn)品有效升級(jí)。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善。理論上說，奇瑞已經(jīng)具備了生產(chǎn)全系列乘用車產(chǎn)品的能力，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)擺脫了單一產(chǎn)品打天下的競爭格局，這是自主技術(shù)研發(fā)帶給奇瑞汽車質(zhì)的變化，也是未來奇瑞汽車最為核心競爭能力。

工業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)一步提高。奇瑞聘請(qǐng)了當(dāng)今世界一流工業(yè)設(shè)計(jì)公司，追趕當(dāng)今汽車消費(fèi)潮流，由此而產(chǎn)生的效果就是奇瑞汽車在面貌上煥然一新，而工業(yè)設(shè)計(jì)帶來的奇瑞汽車內(nèi)涵的增加給奇瑞品牌塑造開創(chuàng)了一個(gè)嶄新的天地。

核心技術(shù)進(jìn)一步突破。在汽車關(guān)鍵設(shè)備發(fā)動(dòng)機(jī)上突破使得中國汽車有了自己的“動(dòng)力芯”。

產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提升。為了打造奇瑞精品形象，奇瑞對(duì)制造系統(tǒng)改造也是不遺余力。為了在過程中締造精品，奇瑞汽車不惜重金從日本三菱挖來了寺田正二作為過程控制總負(fù)責(zé)人，而且成立了專門的質(zhì)量跟蹤小組，聘請(qǐng)全球著名第三方產(chǎn)品質(zhì)量與用戶滿意度信息公司-----JD-POWER公司進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤，即使是在銷售形勢(shì)十分嚴(yán)峻的2004年，奇瑞汽車產(chǎn)品質(zhì)量也是超過了國內(nèi)同檔期車質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2004年質(zhì)量跟蹤研究報(bào)告顯示，奇瑞QQ轎車在微型轎車中百輛車問題點(diǎn)僅為374個(gè)，比中國微型轎車平均百輛車問題點(diǎn)少85個(gè)，代表了中國微型轎車的最高品質(zhì)。比位居第四的SPARK少了80個(gè)問題點(diǎn)。而奇瑞旗云和風(fēng)云的排名則在中間，還是超過了許多合資品牌的質(zhì)量。

但是，技術(shù)優(yōu)勢(shì)并不意味著市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)，特別是當(dāng)品牌處于弱勢(shì)地位的時(shí)候，技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)化難度更大。事實(shí)上，我們看到奇瑞汽車面對(duì)的就是這樣一個(gè)十分矛盾的競爭事實(shí)，產(chǎn)品檔次與技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，并沒有為奇瑞帶來負(fù)有競爭力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)與品牌優(yōu)勢(shì)，相反，我們看到的是奇瑞越來越蒼白的價(jià)格與越來越嚴(yán)峻的市場(chǎng)。

震撼技術(shù)與震撼價(jià)格之間的矛盾使得奇瑞中國旋風(fēng)迷失了戰(zhàn)略方向。也使得我們有理由懷疑，奇瑞汽車有能力養(yǎng)活起這些孩子嗎？如果養(yǎng)活不起，奇瑞汽車要么就是希望普遍散網(wǎng)，重點(diǎn)突破，要么就是技術(shù)作秀，營銷跟進(jìn)，然而，汽車作為技術(shù)密集型與資本密集型產(chǎn)業(yè)，這種高昂的經(jīng)營成本不要說是汽車新兵奇瑞，就是百年老店也不會(huì)做這樣的嘗試！

·渠道分網(wǎng)能否帶來高效網(wǎng)絡(luò)？

汽車的渠道系統(tǒng)表現(xiàn)為既是一個(gè)銷售平臺(tái)，也是一個(gè)形象展示平臺(tái)，特別是汽車4S店。今年奇瑞汽車分網(wǎng)銷售策略也是吸引行業(yè)的一個(gè)重要的亮點(diǎn)。理論上說，分網(wǎng)銷售為奇瑞打造一個(gè)負(fù)有滲透力的渠道系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。

首先，奇瑞汽車的分網(wǎng)銷售為最大限度放大奇瑞汽車渠道系統(tǒng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。由于分網(wǎng)銷售，奇瑞具備了在同一地區(qū)選擇不同銷售平臺(tái)的機(jī)會(huì)，授權(quán)經(jīng)銷商范圍的擴(kuò)大保證了奇瑞汽車經(jīng)濟(jì)利益最大化與銷售網(wǎng)絡(luò)的最大化。

其次，分網(wǎng)策略決定了奇瑞汽車在營銷策略上獲得了更加細(xì)分的基礎(chǔ)，原來的策略交叉與策略模糊由于分網(wǎng)銷售實(shí)現(xiàn)而變得清晰。過去，因?yàn)楫a(chǎn)品混雜在一個(gè)平臺(tái)上銷售，針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品的精細(xì)化營銷很難施展，而一旦產(chǎn)品分網(wǎng)策略到位，消費(fèi)者信息接受與購買平臺(tái)便會(huì)發(fā)生變化，而網(wǎng)絡(luò)資源帶來的銷售策略轉(zhuǎn)變必然深刻地影響銷售系統(tǒng)建設(shè)。

第三，分網(wǎng)策略實(shí)施為奇瑞品牌戰(zhàn)略實(shí)施搭建了恰當(dāng)?shù)钠脚_(tái)，實(shí)際上分網(wǎng)銷售在多品牌戰(zhàn)略的汽車市場(chǎng)是再通用不過的策略，但是，由于國內(nèi)主流汽車制造企業(yè)受制于知識(shí)產(chǎn)權(quán)等限制很難像奇瑞汽車這樣無后顧之憂，奇瑞汽車在此時(shí)引進(jìn)這種分網(wǎng)銷售系統(tǒng)，對(duì)于打造性格鮮明的奇瑞汽車品牌系有長久的影響。

第四，分網(wǎng)銷售有助于建立更加精銳的銷售團(tuán)隊(duì)與更加高效的渠道系統(tǒng)。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的分網(wǎng)銷售使得銷售人員在體系中很容易找到自己的位置，渠道系統(tǒng)由于經(jīng)營單一產(chǎn)品系統(tǒng)變得更加專注，因此，分網(wǎng)策略對(duì)于建立負(fù)有戰(zhàn)斗力的銷售系統(tǒng)具有重要的作用。

第五，分網(wǎng)銷售有效地降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，擺脫了將雞蛋放在一個(gè)籃子里的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，對(duì)最大限度控制經(jīng)營性風(fēng)險(xiǎn)具有重要的示范意義。

渠道戰(zhàn)略最深刻地反映了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，特別是對(duì)于汽車品牌。但是渠道經(jīng)營本身對(duì)系統(tǒng)匹配能力要求很高，作為缺少清晰經(jīng)營戰(zhàn)略、缺乏戰(zhàn)略性經(jīng)營資源的奇瑞汽車，其分網(wǎng)銷售帶來的策略考驗(yàn)也是我們必須面對(duì)的，在現(xiàn)有的資源狀況下如何突破瓶頸，對(duì)奇瑞是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

首先就是奇瑞汽車的分網(wǎng)銷售是純粹的產(chǎn)品導(dǎo)向性，而非品牌導(dǎo)向性。我們看到德國大眾，美國通用也選擇了分網(wǎng)銷售策略，但是，跨國公司分網(wǎng)銷售是以強(qiáng)勢(shì)品牌作為戰(zhàn)略基點(diǎn)，德國大眾將旗下的奧迪、帕薩特、桑塔納分網(wǎng)的基礎(chǔ)是上述品牌已經(jīng)具備了十分清晰的品牌形象與非常強(qiáng)勢(shì)的消費(fèi)者核心，而作為奇瑞來說，無論是旗下的風(fēng)云，還是旗云，無論是東方之子還是瑞虎，品牌形象模糊，品牌價(jià)值全無甚至于有些品牌消費(fèi)者連名字都叫不出來，在這樣的基礎(chǔ)上建立的分網(wǎng)銷售體系是十分脆弱的。

其次，戰(zhàn)略性營銷資源匹配嚴(yán)重滯后。人還是這幫人，傳播上財(cái)務(wù)投入仍然是這些投入，就一個(gè)北汽福田的李峰可以改變這種戰(zhàn)略性營銷資源缺失嘛？這種分網(wǎng)銷售的資源型挑戰(zhàn)對(duì)新的奇瑞銷售公司來說，對(duì)于李峰來說，必然是更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

第三，管理平臺(tái)考驗(yàn)可能是分網(wǎng)銷售遭遇的又一個(gè)瓶頸。根據(jù)我們了解，奇瑞還是缺少比較清晰的品牌管理體系。目前的市場(chǎng)部更多是進(jìn)行綜合性品牌管理，不像很多外資汽車企業(yè)已經(jīng)形成了十分清晰的品牌經(jīng)理管理體系，更何況，市場(chǎng)部在一定意義上還充當(dāng)了十分繁重即時(shí)性市場(chǎng)推廣任務(wù)。

·震撼服務(wù)能否創(chuàng)造核心價(jià)值

汽車消費(fèi)不是一次性消費(fèi)，失敗車型之所以失敗，價(jià)格偏高是主要原因；而成功車型之所以成功，和價(jià)格的關(guān)系并不大。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？服務(wù)是關(guān)鍵！

服務(wù)在車市的競爭中將越來越重要，正是基于這個(gè)判斷，奇瑞在2005年推出震撼2005，將奇瑞提供了一千輛代步車供消費(fèi)者使用。

無論是高端車還是QQ，所有奇瑞車主，無論使用年限，只要報(bào)修，則由服務(wù)站上門將服務(wù)車借給報(bào)修車主使用，同時(shí)領(lǐng)回報(bào)修車；該車主可一直使用服務(wù)車，直到服務(wù)人員將修理好的車上門送還給車主，并取回服務(wù)車為止。

震撼服務(wù)能否給奇瑞汽車帶來持久的競爭力？

從營銷要素上看，服務(wù)本身是創(chuàng)造品牌核心價(jià)值關(guān)鍵性要素指標(biāo)，無論是已經(jīng)取得成功的海爾，還是已經(jīng)在行業(yè)樹立良好口碑的德國大眾，服務(wù)都是為品牌做加法的高明做法。

同樣，奇瑞汽車的震撼服務(wù)同樣能夠給奇瑞汽車帶來一定的品牌資產(chǎn)的積累。但是，關(guān)鍵是，服務(wù)打造品牌形象對(duì)于奇瑞汽車這樣本土汽車企業(yè)，不是速成品牌策略，而是長久戰(zhàn)略的重要組成部分，奇瑞這種運(yùn)動(dòng)式的服務(wù)策略帶給奇瑞的品牌資產(chǎn)積累是需要考驗(yàn)的。而我們認(rèn)為，服務(wù)作為一種系統(tǒng)是需要戰(zhàn)略性規(guī)劃與長久性運(yùn)作才能創(chuàng)造高附加值的品牌。

從分網(wǎng)銷售的角度，我們很明顯就可以看到策略的斷層。對(duì)于不同品牌，不同價(jià)格，不同消費(fèi)者的服務(wù)策略是完全不同的。比如，對(duì)于東方之子，消費(fèi)者可能需要的是尊嚴(yán)，對(duì)于奇瑞QQ消費(fèi)者需要的可能是時(shí)尚的活動(dòng)或俱樂部，對(duì)于旗云品牌，消費(fèi)者可能更加關(guān)注運(yùn)動(dòng)比賽等等，其實(shí)，震撼服務(wù)也是需要進(jìn)行整個(gè)戰(zhàn)略性匹配才能夠產(chǎn)生各得其所的良好效果，否則，就難免擺脫炒作的噱頭之嫌。

·國際化奇瑞是否遭遇陷阱

2004年12月14日，奇瑞汽車與美國夢(mèng)幻汽車公司（Visionary Vehicles）簽署了在2007年出口美國最高達(dá)25萬輛汽車的協(xié)議，夢(mèng)幻汽車公司擁有奇瑞5款新車在北美地區(qū)（包括美國、加拿大、墨西哥）的獨(dú)家分銷權(quán)。將銷往美國的5款新車也不是目前奇瑞旗下的風(fēng)云、旗云、東方之子、QQ等，而是在北京車展上亮相過的NEWCROSSER等奇瑞新研發(fā)的車型。這些汽車將不使用目前的奇瑞品牌，但是全新設(shè)計(jì)的新品牌將包含“Chery”的元素，這些汽車將由雙方在安徽蕪湖的合資工廠制造。

我們可以一個(gè)字一個(gè)字地去閱讀美國夢(mèng)幻公司的國際化合作協(xié)議，我們發(fā)現(xiàn)，美國商人是絕頂?shù)穆斆?！?duì)于奇瑞來說，國際化不是帶來今天，不是繼承現(xiàn)在，不是肯定目前，也不是給予當(dāng)時(shí)，而是在時(shí)間與空間上的未來。

首先，奇瑞汽車的品牌被拋棄了。因?yàn)?，合作中明確提出了“不使用目前的奇瑞品牌”，只是象征性說明新品牌將包含“Chery”的元素。當(dāng)然更不用說奇瑞旗下的五大子品牌。奇瑞與夢(mèng)幻會(huì)不會(huì)是一個(gè)新的合資品牌？

其次，奇瑞汽車的產(chǎn)品被拋棄了。很顯然，未來的夢(mèng)幻公司并不看重現(xiàn)在的奇瑞汽車在線銷售產(chǎn)品，奇瑞這些兒子兒孫還是要在國內(nèi)市場(chǎng)長期地消化，因此，奇瑞現(xiàn)行的產(chǎn)品競爭還是在國內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行競爭，對(duì)于奇瑞汽車來說，僅僅是自己最新研發(fā)成果獲得了來自國外的訂單。

第三，奇瑞汽車的國際化也是有一定的代價(jià)的，那就是價(jià)格上讓渡與價(jià)值上讓渡。很明顯，奇瑞未來產(chǎn)品的國際化已經(jīng)將現(xiàn)行產(chǎn)品走入北美市場(chǎng)大門徹底堵死了。不僅如此，這樣的國際化戰(zhàn)略提前透支了奇瑞技術(shù)成果，給奇瑞汽車未來國際市場(chǎng)競爭增加了壓力。

第四，在時(shí)間上，奇瑞汽車必須接受來自兩年艱難的市場(chǎng)煎熬。而對(duì)于一個(gè)新銳的汽車品牌來說，兩年可能根本性改變企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。

當(dāng)然，奇瑞汽車的國際化也給發(fā)展中的奇瑞汽車帶來了新的契機(jī)。

首先是，作為背書，奇瑞的國際化使得奇瑞汽車品牌獲得了通往世界的新的橋梁和紐帶，奇瑞也因此獲得了面向全球汽車市場(chǎng)舞臺(tái)的寶貴機(jī)會(huì)，對(duì)于奇瑞來說，這本身就是勝利。

相對(duì)于國內(nèi)其他汽車企業(yè)的被動(dòng)合資，奇瑞選擇了主動(dòng)合資，使得奇瑞在未來的公司中可以擁有絕對(duì)的自主權(quán)，奇瑞汽車本土自主品牌與自主研發(fā)的實(shí)力不會(huì)受到削弱。而且，作為一個(gè)經(jīng)銷商，奇瑞的合作不是制造層面的合作，而是商業(yè)流通經(jīng)營上的合作，減少了未來在很多原創(chuàng)產(chǎn)權(quán)上的糾紛。

有效地鼓舞了奇瑞汽車乃至于中國汽車士氣。畢竟，中國自主品牌走向北美市場(chǎng)是幾代中國汽車人的偉大夢(mèng)想。

·營銷補(bǔ)丁：2005競爭軟肋

2005年奇瑞汽車的中國旋風(fēng)，有機(jī)會(huì)也有風(fēng)險(xiǎn)，有亮點(diǎn)也有漏洞，作為營銷人，我們只能為飛速發(fā)展中的奇瑞汽車打幾個(gè)營銷補(bǔ)丁，冀望能夠降低05年度奇瑞的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，帶給中國本土汽車品牌一個(gè)光明的未來。

營銷補(bǔ)丁一：價(jià)格杠桿

作為新晉汽車品牌，使用價(jià)格手段本身沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是如何讓競爭對(duì)手特別是主要競爭對(duì)手接招。其實(shí)，我們認(rèn)為，最好的價(jià)格感知來自于消費(fèi)者，借助消費(fèi)者之口對(duì)比性說出價(jià)格優(yōu)勢(shì)帶給競爭對(duì)手的震撼可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越奇瑞自說自話的價(jià)格炒作。

營銷補(bǔ)丁二：產(chǎn)品策略

其實(shí)，對(duì)于奇瑞來說，現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品需要更多的經(jīng)營，因此，從現(xiàn)實(shí)營銷看，奇瑞要學(xué)會(huì)忘記未來的輝煌，而將對(duì)QQ、風(fēng)云、旗云、東方之子、瑞虎推廣放到核心位置。

營銷補(bǔ)丁三：渠道警告

分網(wǎng)銷售必然帶來短暫的混亂，而如何保持銷售系統(tǒng)的穩(wěn)定性與市場(chǎng)轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)接過程中的市場(chǎng)放量是渠道面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。分網(wǎng)帶來的市場(chǎng)方面各方利益的博弈對(duì)穩(wěn)定性至關(guān)重要。

營銷補(bǔ)丁四：品牌傳播

第7篇：年度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文

本文論述服裝品牌戰(zhàn)略的定義核心價(jià)值、戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌資產(chǎn)以及實(shí)施和制定服裝品牌戰(zhàn)略的步驟，通過相關(guān)理論和實(shí)例分析，說明了其存在現(xiàn)狀和意義，提出我國服裝品牌急需戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，進(jìn)一步探討我國服裝品牌戰(zhàn)略的新思維。

關(guān)鍵詞：服裝品牌；戰(zhàn)略；研究；探討

一、服裝品牌戰(zhàn)略的定義

服裝品牌戰(zhàn)略既然名為“戰(zhàn)略”，就應(yīng)歸屬于戰(zhàn)略范疇，就有其戰(zhàn)略使命，理應(yīng)解決服裝品牌的戰(zhàn)略層面問題，勢(shì)必為服裝品牌的建設(shè)與管理者確立的指導(dǎo)方針和基本原則一致，而非確定諸如產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與廣告媒介等戰(zhàn)術(shù)性因素?？梢哉f，服裝品牌戰(zhàn)略就是將服裝品牌建設(shè)提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，是以建立強(qiáng)勢(shì)服裝品牌、創(chuàng)造品牌價(jià)值為目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營理念。

就“戰(zhàn)略”而言，誕生于20世紀(jì)，產(chǎn)生發(fā)展大體經(jīng)歷了三大階段：60年代的以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略階段；80年代的以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略階段和90年代以來的以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力階段。就以邁克爾?波特為代表的競爭戰(zhàn)略思想而言，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是差異化的競爭戰(zhàn)略代表，它是企業(yè)在日趨激烈的競爭環(huán)境中，面臨產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)日趨同質(zhì)化的形勢(shì)下，謀求以品牌創(chuàng)造差異化的戰(zhàn)略抉擇。而就以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力的戰(zhàn)略思想而言，戰(zhàn)略的使命在于打造企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)，而“品牌戰(zhàn)略”無疑是這種戰(zhàn)略思想的代表。強(qiáng)勢(shì)品牌本身就符合企業(yè)核心競爭力的幾項(xiàng)基本要求，即珍貴、獨(dú)特并不可模仿、難以替代。

二、基于價(jià)值需求的服裝品牌戰(zhàn)略

（一）服裝品牌的核心價(jià)值

服裝品牌的競爭關(guān)鍵是品牌核心價(jià)值的競爭，它是服裝品牌存在的目的和意義，表達(dá)能向消費(fèi)者提供什么樣的價(jià)值，在精神上和觀念上得到消費(fèi)者的認(rèn)同與擁護(hù)，是消費(fèi)者對(duì)服裝品牌的核心需求，也是消費(fèi)者忠誠于服裝品牌的根本理由。

1.核心價(jià)值：服裝品牌的靈魂

對(duì)于品牌自身而言，將價(jià)值的實(shí)現(xiàn)當(dāng)作永遠(yuǎn)努力的事業(yè)，在核心價(jià)值的統(tǒng)領(lǐng)下進(jìn)行產(chǎn)品跨種類乃至跨行業(yè)的延伸都是在不斷實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程，但價(jià)值永遠(yuǎn)也不會(huì)被實(shí)現(xiàn)，而是在實(shí)現(xiàn)的過程中不斷為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，不斷強(qiáng)化自身的價(jià)值。在創(chuàng)造財(cái)富與強(qiáng)化自身價(jià)值的過程中，服裝品牌的輪廓在消費(fèi)者的心中會(huì)越來越清晰統(tǒng)一，核心價(jià)值就成了他們心中的烙印，服裝品牌的任何印跡的出現(xiàn)都會(huì)讓消費(fèi)者聯(lián)想到品牌的核心價(jià)值，或者消費(fèi)者有這種價(jià)值的需求時(shí)，也會(huì)首先想到該品牌，消費(fèi)者對(duì)服裝品牌便會(huì)產(chǎn)生長久的依賴性。例如，萬寶路獨(dú)立、自由和力量的核心價(jià)值統(tǒng)率了整個(gè)品牌的延展過程。在由香煙品牌延伸到服裝品牌時(shí)不生產(chǎn)正裝的理由是正裝不能強(qiáng)化獨(dú)立、自由和力量的核心價(jià)值，而休閑裝體現(xiàn)的價(jià)值與品牌核心價(jià)值一脈相承。

2.核心價(jià)值：服裝品牌識(shí)別的核心

服裝品牌的包裝、顏色可以不斷地變化，產(chǎn)品的具體功能、款式也會(huì)在滿足消費(fèi)者具體需求的過程中不斷地升級(jí)換代，服裝品牌的表象總是在變化之中，但變化不會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)服裝品牌的識(shí)別產(chǎn)生錯(cuò)覺，總有一層核心的東西在保持不變，這就是服裝品牌的核心價(jià)值。消費(fèi)者通過核心價(jià)值對(duì)服裝品牌產(chǎn)生理念上的認(rèn)知，達(dá)到服裝品牌深植于消費(fèi)者心中的目的，而不是由表象的符號(hào)來代表一種品牌。增加服裝品牌價(jià)值，拋棄同質(zhì)化競爭的外延擴(kuò)張方式，提高消費(fèi)者的忠誠度是不二選擇。而增加服裝品牌價(jià)值，關(guān)鍵是要提高技術(shù)含量和文化內(nèi)涵。耐克在籃球服飾領(lǐng)域里做出的眾多技術(shù)超越，以及強(qiáng)烈的設(shè)計(jì)感與張揚(yáng)的個(gè)性，使其能雄霸市場(chǎng)。

3.核心價(jià)值：服裝品牌持續(xù)的競爭力

基于變化的競爭，是服裝品牌在戰(zhàn)術(shù)上的競爭，產(chǎn)品創(chuàng)新的周期越短，老化的速度也越快，品牌靠什么占據(jù)消費(fèi)者心中的位置，形成持久的競爭力呢？服裝品牌長期的競爭即核心價(jià)值的競爭，服裝品牌核心在消費(fèi)者心中的地位越鞏固時(shí)，這種持續(xù)的競爭力也就越明顯。從國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾品牌的擴(kuò)展軌跡可以發(fā)現(xiàn)，據(jù)業(yè)內(nèi)人士統(tǒng)計(jì)，運(yùn)動(dòng)服飾的“造牌”方式比較雷同，選擇明星代言和高額廣告投入、上央視成為十分普遍的營銷手段。由于大家都長得十分相像，區(qū)分度不高，培養(yǎng)不了忠實(shí)的消費(fèi)者，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，原材料、人工費(fèi)漲價(jià)，生產(chǎn)成本上升，消費(fèi)者需求提高，市場(chǎng)高峰期過去，消費(fèi)者自然增長趨緩時(shí)，運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)發(fā)展的瓶頸也就不期而至了。

4.核心價(jià)值：服裝品牌戰(zhàn)略資源的集中導(dǎo)向

服裝品牌核心價(jià)值不是宣傳出來的，當(dāng)服裝品牌核心價(jià)值提煉出來之后，服裝品牌的各類戰(zhàn)略資源便會(huì)以核心價(jià)值為中心，傾力打造名符其實(shí)的價(jià)值。過去的10年，可稱得上是運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)的爆發(fā)期。“帶頭大哥”除了李寧，還有原來為洋品牌代加工的一批福建企業(yè)。由于品牌意識(shí)的集體覺醒，進(jìn)入21世紀(jì)的國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)紛紛走出OEM模式，自創(chuàng)品牌，融資上市的步伐也越走越快，從2001年的2家，發(fā)展為現(xiàn)在的20多家，總市值突破5000億元。放眼望去，李寧、安踏、特步、361°、匹克、喬丹等等都已是上市公司。

（二）品牌定位――服裝品牌核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體

準(zhǔn)確、鮮明的服裝品牌核心價(jià)值固然會(huì)贏得消費(fèi)者的長期忠誠，但服裝品牌價(jià)值的實(shí)現(xiàn)要靠準(zhǔn)確的品牌定位來實(shí)現(xiàn)。前者的重點(diǎn)是長期留住大類目標(biāo)消費(fèi)群的心，后者是要滿足小類目標(biāo)消費(fèi)群的短期需要。服裝品牌定位是產(chǎn)品在類型、功能、價(jià)格、形象上的一系列組合，針對(duì)小類目標(biāo)消費(fèi)群的消費(fèi)心理、個(gè)性特征、收入水平等因素而對(duì)產(chǎn)品自身進(jìn)行系統(tǒng)的組合或修正，而不僅指某一方面的定位。

服裝品牌定位的準(zhǔn)確與否直接關(guān)系到品牌核心價(jià)值的順利實(shí)現(xiàn)。服裝品牌核心價(jià)值是根植于消費(fèi)者心理深層次的需要而提煉出來的，是對(duì)消費(fèi)者精神上或心理上的滿足，具有長期性和穩(wěn)定性，甚至永久不變，而消費(fèi)者對(duì)具體產(chǎn)品的需求是容易變化的，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己缺少什么就會(huì)想要什么，因此品牌定位也需要根據(jù)消費(fèi)者的需求及時(shí)做出反應(yīng)并進(jìn)行調(diào)整。

服裝品牌定位在進(jìn)行調(diào)整時(shí)需要考慮兩大約束條件：其一是吻合小類目標(biāo)消費(fèi)群的需求，其二是要不斷強(qiáng)化品牌的核心價(jià)值。得不到消費(fèi)者肯定的服裝品牌定位必然是失敗的，但僅僅考慮消費(fèi)者的需要而背離品牌核心價(jià)值的品牌定位將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)品牌體系的崩潰。

（三）品牌性格――服裝品牌的溝通力

在服裝品牌核心價(jià)值與服裝品牌定位已經(jīng)確定的條件下，服裝品牌的大類目標(biāo)消費(fèi)群與小類目標(biāo)消費(fèi)群都已經(jīng)清晰化和精確化，下一步就是如何讓服裝品牌與消費(fèi)者進(jìn)行有效的對(duì)話，服裝品牌與消費(fèi)者的溝通類似于人類社會(huì)中人與人之間的交流，性格鮮明的人往往對(duì)性格類似的人有強(qiáng)烈的吸引力，性格類似的人交流起來感到很容易，并經(jīng)常會(huì)有心靈共鳴?；谶@一原理，在研究小類目標(biāo)消費(fèi)群性格特征的基礎(chǔ)上塑造相應(yīng)的服裝品牌性格。所謂服裝品牌性格就是將品牌進(jìn)行人格化，塑造出鮮活的具有人的性格特征的服裝品牌形象。它代表特定的生活方式、價(jià)值觀念與消費(fèi)觀念，當(dāng)塑造出來的服裝品牌性格符合目標(biāo)消費(fèi)群心理對(duì)這個(gè)品牌的一些預(yù)期、一些感情上的要求，甚至能夠符合消費(fèi)對(duì)象本身的個(gè)人生活形態(tài)的時(shí)候，服裝品牌就能夠建立起與目標(biāo)消費(fèi)群的長期友誼。

服裝品牌性格會(huì)對(duì)品牌的媒體風(fēng)格、媒介選擇、形象代言人的選擇、服裝品牌行為等起到?jīng)Q定性的作用。服裝品牌性格是針對(duì)品牌定位中的小類目標(biāo)消費(fèi)群而言的，具有時(shí)代性和地域性，因?yàn)樾☆惸繕?biāo)消費(fèi)群的產(chǎn)品需求、生活方式和習(xí)慣是隨時(shí)代的變化而不斷變化的，而不同的地域又會(huì)具有不同的文化特征和消費(fèi)習(xí)慣。服裝品牌的性格就需要在不同的時(shí)期、不同的地域加以變化才能使之與小類目標(biāo)消費(fèi)群的性格特征相吻合，從而讓服裝品牌更具有親和力，服裝品牌的核心價(jià)值深入消費(fèi)者的心中。

（四）基于價(jià)值需求的服裝品牌戰(zhàn)略體系

基于價(jià)值需求的服裝品牌戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)品牌核心價(jià)值在品牌規(guī)劃與管理上的主導(dǎo)地位，在深入分析行業(yè)特征、消費(fèi)者需求、競爭對(duì)手、企業(yè)內(nèi)部文化的基礎(chǔ)提煉出服裝品牌的核心價(jià)值，進(jìn)而建立忠誠于品牌核心價(jià)值的大類目標(biāo)消費(fèi)群。在大類目標(biāo)消費(fèi)群確立的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分消費(fèi)者對(duì)功能上的需求，進(jìn)行服裝品牌定位并劃分小類目標(biāo)消費(fèi)群，通過分析小類目標(biāo)消費(fèi)群的性格特征確定服裝品牌性格，在服裝品牌性格與核心價(jià)值統(tǒng)一作用的基礎(chǔ)上制定出整合營銷傳播策略。

三、服裝品牌戰(zhàn)略的新思維

（一）服裝品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)

近年來，品牌戰(zhàn)略這一單詞出現(xiàn)的概率越來越高，學(xué)者在談品牌戰(zhàn)略，企業(yè)在談品牌戰(zhàn)略，政府官員也在談品牌戰(zhàn)略，但是什么是真正有效的品牌戰(zhàn)略，可以說到目前為止對(duì)此認(rèn)識(shí)還是比較模糊的。服裝生產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略的過程中也經(jīng)常會(huì)陷入許多誤區(qū)。主要誤區(qū)有二。其一，實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略首先要擯棄急功近利的思想，創(chuàng)立名牌不是一朝一夕能夠做到的，它是一個(gè)長期積累的過程。服裝名牌絕對(duì)不可能在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)出來，企業(yè)對(duì)此必須有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。很多服裝生產(chǎn)企業(yè)想在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)出一個(gè)服裝名牌，這就等于一口想吃出一個(gè)大胖子來，充其量只不過是一個(gè)空中樓閣。 其二，實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略還要避免的是只偏重于某一項(xiàng)努力而忽略了它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，例如目前在實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略過程中過于偏重廣告宣傳即是此例。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施靠的是企業(yè)整體素質(zhì)與整體形象的提高，任何想走捷徑的思維是非常有害的。所以，服裝品牌戰(zhàn)略的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，是非常有必要從另一個(gè)新的視野去思考。

（二）實(shí)施品牌戰(zhàn)略的新視野――服裝品牌資產(chǎn)

當(dāng)前，國際上越來越重視品牌資產(chǎn)（BRAND EQUITY）的概念。按照美國加利福尼亞大學(xué)營銷學(xué)教授戴維?阿卡（David A.Aaker）所作的權(quán)威定義，品牌資產(chǎn)是指與品牌的名字與象征相聯(lián)系的資產(chǎn)（或負(fù)債）的集合，它能夠使通過產(chǎn)品或服務(wù)所提供給顧客（用戶）的價(jià)值增大（或減少）。服裝品牌資產(chǎn)從消費(fèi)者的角度來分析是指服裝品牌隨著產(chǎn)品的出售而帶給購買者的附加利益的大小。從企業(yè)的角度來看，服裝品牌資產(chǎn)即是服裝品牌的競爭力。服裝品牌資產(chǎn)由五大部分內(nèi)容構(gòu)成，即服裝品牌認(rèn)知、服裝品牌聯(lián)想、服裝感覺品質(zhì)、服裝品牌忠誠、其他服裝品牌資產(chǎn)。

服裝品牌認(rèn)知度又可以稱為服裝品牌知名度，是指消費(fèi)者對(duì)服裝品牌的知曉程度。服裝品牌知名度高意味著顧客購買此品牌的可能性也高，同時(shí)，抵御競爭對(duì)手的能力也越強(qiáng)。提高服裝品牌認(rèn)知度的途徑毫無疑問最重要的是加強(qiáng)與顧客的溝通，這種溝通應(yīng)該是全方位的，除了做廣告之外，還要在各種場(chǎng)合進(jìn)行公共宣傳和公關(guān)活動(dòng)等。

服裝品牌聯(lián)想是指消費(fèi)者把服裝品牌的使用與某種事物、情景等相聯(lián)系的一種思維。這種相聯(lián)系的思維與企業(yè)的服裝品牌定位與目標(biāo)相一致就能帶動(dòng)產(chǎn)品的銷售。服裝品牌聯(lián)想的功能是提高服裝品牌忠誠，形成固定顧客，從而使競爭對(duì)手的任何營銷努力被抵消。

服裝品牌的感覺品質(zhì)是指消費(fèi)者對(duì)服裝品牌品質(zhì)的一種主觀判斷。感覺服裝品質(zhì)與產(chǎn)品的實(shí)際服裝品質(zhì)可以一致也可以不一致，感覺服裝品質(zhì)一旦超過實(shí)際品質(zhì)就能使產(chǎn)品增加價(jià)值，反之則會(huì)減少產(chǎn)品的價(jià)值。但是，感覺服裝品質(zhì)是以產(chǎn)品的實(shí)際品質(zhì)為基礎(chǔ)的，對(duì)企業(yè)來說，實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵是努力使感覺品質(zhì)大于實(shí)際品質(zhì)。由于感覺品質(zhì)的提高可以使產(chǎn)品的價(jià)值得到提高，使產(chǎn)品的價(jià)格彈性變小，進(jìn)而使競爭對(duì)手的價(jià)格策略難以奏效。從這一點(diǎn)來考慮，名牌產(chǎn)品的價(jià)格能夠大大高于一般產(chǎn)品的現(xiàn)象也就不足為奇了。

服裝品牌忠誠是指消費(fèi)者對(duì)服裝品牌的偏好而在長時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的重復(fù)購買傾向。顧客的服裝品牌忠誠一旦形成就會(huì)很難受到競爭產(chǎn)品的影響，品牌忠誠是品牌資產(chǎn)中的最重要部分，品牌認(rèn)知、品牌聯(lián)想以及感覺品質(zhì)最終是體現(xiàn)在品牌忠誠上，這是企業(yè)實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略的根本目標(biāo)之一。

其他服裝品牌資產(chǎn)是指附著在品牌之上的資產(chǎn)，如專利、特許權(quán)、專有技術(shù)以及特有的銷售網(wǎng)絡(luò)或特有的顧客服務(wù)系統(tǒng)等等。其他服裝品牌資產(chǎn)可以使服裝品牌差別化（差別化是競爭優(yōu)勢(shì)的源泉）變得可能，也使競爭對(duì)手的模仿變得困難。對(duì)其他服裝品牌資產(chǎn)的投資包括對(duì)品牌的保護(hù)，對(duì)任何假冒自己服裝品牌的行為決不能姑息，否則將會(huì)減少自己的服裝品牌資產(chǎn)。

服裝品牌資產(chǎn)的五個(gè)構(gòu)成部分是互相影響，互相制約，任何一個(gè)構(gòu)成部分的增加或減少都會(huì)影響到其他幾個(gè)部分的增加或減少，從而最終影響到整個(gè)服裝品牌資產(chǎn)的增加或減少，這就是為什么說品牌戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)工程的原因。

實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略就是做大服裝品牌資產(chǎn)的過程，服裝品牌資產(chǎn)達(dá)到了一定的規(guī)模就成了名牌。服裝品牌資產(chǎn)和企業(yè)的廠房、機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)一樣，也必須對(duì)它們進(jìn)行不斷的投資以使企業(yè)始終處于一個(gè)有利的競爭地位。但在實(shí)際上，企業(yè)往往認(rèn)為機(jī)器設(shè)備是一種投資，而對(duì)服裝品牌投資卻看成是一種費(fèi)用支出。做大服裝品牌資產(chǎn)是一種有效的投資，有效的投資一定會(huì)為企業(yè)帶來有效的投資回報(bào)，這種回報(bào)就是一般所說的名牌效益。因此，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，設(shè)計(jì)周到而全面的品牌資產(chǎn)投資內(nèi)容，制定一個(gè)持之以恒的長期計(jì)劃，是實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。

四、服裝品牌戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃

（一）服裝品牌為什么需要做戰(zhàn)略規(guī)劃

回答這個(gè)問題，我們必須從認(rèn)識(shí)品牌的本質(zhì)開始。品牌是什么？綜合20世紀(jì)50年代以來的各種思想，可以說，品牌的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品與消費(fèi)者和企業(yè)三者之間關(guān)系的總和，它不僅僅是商標(biāo)與符號(hào)，也不僅僅是產(chǎn)品與形象，它存在于產(chǎn)品、消費(fèi)者與企業(yè)之中，單靠傳播是打造不了品牌的，打造品牌是企業(yè)上下與內(nèi)外整體努力的結(jié)果，決非僅僅是營銷傳播部門的專屬職權(quán)。塑造品牌的目的在于累積作為企業(yè)無形資產(chǎn)之一的品牌資產(chǎn)，從而獲取品牌資產(chǎn)所帶來的有形價(jià)值與收益?？梢哉f，品牌是一項(xiàng)長期投資，是一門獨(dú)特的生意，塑造品牌業(yè)已成為一個(gè)完整的商業(yè)系統(tǒng)，它需要企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、傳播與服務(wù)等每個(gè)環(huán)節(jié)上作出正確的決策與行動(dòng)。品牌的這些特征決定了服裝品牌運(yùn)作本身就是一項(xiàng)戰(zhàn)略性工程，它具有長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性、全局性與全員性等戰(zhàn)略特征，它需要企業(yè)以戰(zhàn)略眼光，縱觀全局，長期地、持續(xù)地操作，不可能一蹴而就而一勞永逸。違背這一原則來推廣服裝品牌不符合品牌管理的基本原理，在市場(chǎng)上勢(shì)必?zé)o功而返。所以說，對(duì)于意欲打造強(qiáng)勢(shì)服裝品牌的企業(yè)勢(shì)必須將品牌運(yùn)作上升到戰(zhàn)略層面，服裝品牌需要戰(zhàn)略規(guī)劃，更需要從戰(zhàn)略管理的角度對(duì)之進(jìn)行科學(xué)管理，從分析、規(guī)劃、實(shí)施到評(píng)估與控制戰(zhàn)略管理的過程。

（二）服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃要解決品牌的根本問題

在做服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃之前，我們必須首先明白服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃些什么？我認(rèn)為，服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向與指導(dǎo)原則，為日常的服裝品牌建設(shè)活動(dòng)制定行為規(guī)范。如同《憲法》一樣，它規(guī)定了一個(gè)國家的國體、政體、國家機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)與公民的基本權(quán)利，是一個(gè)國家存在與發(fā)展的根本大法，其他一切法律、法規(guī)都必須遵循它，不得有絲毫違背。而服裝品牌戰(zhàn)略無疑就是品牌建設(shè)與管理的憲法，它有自己獨(dú)特的研究范疇，有自身的使命，它所要解決的是服裝品牌經(jīng)營中的根本問題，不能將之等同于營銷推廣、廣告?zhèn)鞑?。所謂“根本問題”，無非就是服裝品牌現(xiàn)在與未來的屬性、結(jié)構(gòu)、范圍、內(nèi)容、愿景與管理機(jī)制等問題，對(duì)這些問題作出清晰的規(guī)劃，就為服裝品牌的長期發(fā)展道路掃清了種種障礙。事實(shí)證明，國內(nèi)服裝品牌空心化的危機(jī)根源就是由于忽視了這些基本問題所導(dǎo)致的。

服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃至少包括以下與品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、范圍、管理機(jī)制與愿景相對(duì)應(yīng)的六個(gè)方面，即品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識(shí)別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌愿景設(shè)立。它是綱領(lǐng)性的、指導(dǎo)性的，也是競爭性和系統(tǒng)化的，它不是具體的戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行方案，更不是簡單一句服裝品牌口號(hào)與一個(gè)服裝品牌目標(biāo)，而服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)完整的體系，密不可分。

五、如何制定服裝品牌戰(zhàn)略

上面介紹了服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的基本框架與內(nèi)容，該如何制定？如何導(dǎo)入？如何實(shí)施呢？其實(shí)，服裝品牌戰(zhàn)略與制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一樣，是一個(gè)完整戰(zhàn)略管理過程，服裝品牌戰(zhàn)略需要一個(gè)從分析、規(guī)劃、實(shí)施到評(píng)估控制的戰(zhàn)略管理過程。

（一）明確服裝品牌承諾

服裝品牌戰(zhàn)略方針實(shí)施過程的第一步是評(píng)估服裝品牌現(xiàn)狀，即采用人口和心理學(xué)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)市場(chǎng)、顧客、競爭對(duì)手和相關(guān)經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)環(huán)境等方面進(jìn)行獨(dú)立的“形勢(shì)分析”。

服裝品牌評(píng)估完成后，接下來的工作就是制定服裝品牌承諾或價(jià)值主張，并利用目標(biāo)顧客群對(duì)服裝品牌進(jìn)行簡單測(cè)試。品牌承諾可以定義為：當(dāng)前或潛在的顧客使用或體驗(yàn)?zāi)骋黄放频漠a(chǎn)品或服務(wù)后，渴望能從功用和情感方面獲得某些利益，這些利益的本質(zhì)就是品牌承諾。

承諾是服裝品牌的基石。企業(yè)能將其承諾貫徹到什么程度，承諾本身能否有助于提升服裝品牌價(jià)值、能否有助于培育實(shí)質(zhì)性服裝品牌特色、能否有助于自身的貫徹執(zhí)行，這些都決定了該服裝品牌能否成為真品牌或能夠繼續(xù)維持真品牌。

（二）確定服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

知名服裝品牌通常被認(rèn)為是其所處市場(chǎng)或行業(yè)的專業(yè)技術(shù)的發(fā)源地，專業(yè)技術(shù)穩(wěn)固地提升了服裝品牌的認(rèn)知價(jià)值。領(lǐng)先服裝品牌通過向消費(fèi)者傳遞其品牌承諾，而在消費(fèi)者心中設(shè)定了他們對(duì)該專業(yè)領(lǐng)域的期望值。

當(dāng)企業(yè)最終確定服裝品牌承諾后，確定服裝品牌架構(gòu)的規(guī)劃工作就可以開始了。服裝品牌規(guī)劃將制定出各類用來體現(xiàn)服裝品牌承諾的品牌信息，這其中包括品牌名稱、品牌說明、圖形表述、品牌口號(hào)和品牌故事等。服裝品牌媒介傳播最終將由那些專門從事創(chuàng)意的廣告公司或圖形設(shè)計(jì)公司來策劃完成。服裝品牌規(guī)劃的目的是提出或闡明用于傳達(dá)服裝品牌內(nèi)涵的信息類型，從而致力于服裝品牌的信息本身。

接下來要做的工作是準(zhǔn)備一份闡明服裝品牌戰(zhàn)略方針的行動(dòng)計(jì)劃書，其中包括指導(dǎo)下一年服裝品牌工作的品牌原則和品牌文化培育計(jì)劃。服裝品牌戰(zhàn)略方針每年都應(yīng)該進(jìn)行更新，并應(yīng)當(dāng)制定相關(guān)規(guī)則，以確保有效、連貫地培育服裝品牌，最終確立服裝品牌優(yōu)勢(shì)。

（三）實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)若想制定出正確的服裝品牌戰(zhàn)略，必須具備下面這些條件：看待問題的正確角度、充裕的時(shí)間、充分的信息、正確的領(lǐng)導(dǎo)以及對(duì)成為優(yōu)秀服裝品牌的渴望。經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)施這一過程的指導(dǎo)原則如下：

必須有一名高層管理人員名正言順地介入這一過程。

工作組必須指定一名負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)服裝品牌戰(zhàn)略方針的制定工作。

應(yīng)該組織一個(gè)由不同專業(yè)人員組成的品牌小組參加服裝品牌戰(zhàn)略方針的制定工作。

應(yīng)該有一名企業(yè)外的服裝品牌顧問參與或者指導(dǎo)這一過程并確?？陀^性。

應(yīng)該為該項(xiàng)目制定一份時(shí)間表和工作計(jì)劃，做到每月一更新，并且每月完成一份總結(jié)報(bào)告。

應(yīng)當(dāng)定期地撰寫實(shí)施過程情況總結(jié)并上交到企業(yè)管理層。

應(yīng)當(dāng)以書面材料形式總結(jié)服裝品牌戰(zhàn)略實(shí)施過程。該方針應(yīng)該對(duì)企業(yè)行為進(jìn)行指導(dǎo)，并且在每年做戰(zhàn)略計(jì)劃或預(yù)算之前，進(jìn)行年度回顧和更新。

需要花費(fèi)多長時(shí)間來制定服裝品牌戰(zhàn)略方針呢？根據(jù)企業(yè)本身和情況的復(fù)雜程度、內(nèi)部可提供資料情況以及企業(yè)愿望承擔(dān)責(zé)任的不同，這項(xiàng)工作花費(fèi)的時(shí)間大約在90天到一年不等。實(shí)施服裝品牌戰(zhàn)略過程的最大好處是不必等到整個(gè)工作全部完成，就可以開始實(shí)施具體方案，不像其他戰(zhàn)略規(guī)劃工作那樣，所有的工作都必須等到報(bào)告全部出來后才能開始，在制定服裝品牌戰(zhàn)略方針的過程中，我們倡導(dǎo)在適當(dāng)?shù)那闆r下盡早實(shí)施?？偟膩碚f，每兩到三個(gè)星期就要召開一次會(huì)議，依照資源的可用性和工作的完成情況來確定服裝品牌工作進(jìn)度。

企業(yè)一旦決定制定服裝品牌戰(zhàn)略方針，就需要選出一名高層領(lǐng)導(dǎo)，組織起一個(gè)服裝品牌工作小組，并與小組一起工作。具體地講，這個(gè)小組由3～10個(gè)人組成是最理想的，而且這些人需要涵蓋公司各個(gè)職能部門――市場(chǎng)營銷、作業(yè)、工程、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)等。此外，在工作進(jìn)展到一定階段時(shí)，有的部門可以臨時(shí)加入進(jìn)來。

六、總結(jié)