品牌運營戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 動漫產(chǎn)業(yè);品牌;競爭力

動漫產(chǎn)業(yè)是近年來全球化高速發(fā)展的一個新興產(chǎn)業(yè),被稱為21世紀(jì)最有希望的朝陽產(chǎn)業(yè)。動漫產(chǎn)業(yè)的基本流程包括四個部分:原創(chuàng)研發(fā)、生產(chǎn)制作、銷售發(fā)行以及衍生產(chǎn)品開發(fā)。①由于其具有獨特的文化傳播價值及功能,普遍為各國所重視。美國動漫業(yè)產(chǎn)值已連續(xù)5年超過好萊塢電影業(yè),每年的動漫業(yè)產(chǎn)值就達(dá)千億美元,使得美國成為動漫產(chǎn)業(yè)作品誕生、品牌建立、國際化發(fā)展的源頭國家。占有全球動漫市場六成以上份額的日本,則通過卡通連載、動畫連續(xù)劇和網(wǎng)絡(luò)游戲三大品牌聯(lián)合,成為世界產(chǎn)能最大的 “動漫王國”,是世界上最大的動漫制作和輸出國。作為后起之秀的韓國,產(chǎn)能已占全球30%以上,榮居世界動漫年產(chǎn)值第三位。而我國的動漫產(chǎn)業(yè)由于歷史的原因,目前還處于萌芽階段,如何提高國產(chǎn)動漫產(chǎn)業(yè)的品牌價值和競爭力是擺在我們面前的一個重要課題,更是需要中國動漫創(chuàng)作者深入思考和研究的。

一、我國動漫產(chǎn)業(yè)的品牌經(jīng)營策略

我國動漫產(chǎn)業(yè)由于具有消費群體廣、市場需求大、產(chǎn)品生命周期長、無高能耗、無污染、高附加值等特點,被美其名為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。然而由于現(xiàn)有動漫發(fā)展商業(yè)模式模糊,綜合經(jīng)濟(jì)效益很差,八成以上的動漫企業(yè)是虧損的。如何使我國動漫產(chǎn)業(yè)具有品牌競爭力,就要深入研究品牌的建立及品牌的經(jīng)營策略,進(jìn)而推動動漫企業(yè)向規(guī)?；?、品牌化、國際化的方向發(fā)展。

史蒂芬京認(rèn)為:“產(chǎn)品是工廠所生產(chǎn)的東西;品牌是消費者所購買的東西。產(chǎn)品可以被競爭者模仿,但品牌則是獨一無二的。產(chǎn)品極易迅速過時落伍,但成功的品牌卻能持久不墜 ?！币虼?動漫“品牌”在現(xiàn)今社會來說,就是透過媒介傳播介紹給消費者的產(chǎn)品,是消費者對動漫產(chǎn)品的直接體驗和感受?？偨Y(jié)各國成熟動漫業(yè)品牌的建立經(jīng)驗得出,強(qiáng)勢動漫品牌的資產(chǎn),是經(jīng)過長時間經(jīng)營積累而來的,絕非一夕之間所得。品牌化不是名稱化,是消費者經(jīng)驗的總和。成功的動漫品牌獲利較高,能夠占據(jù)主導(dǎo)地位高獲利的同時,容許更大的產(chǎn)品研發(fā)。市場占有率比較穩(wěn)定,消費者對其有著比較寬的容忍度,能使動漫企業(yè)擁有更大彈性以對抗競爭者的挑戰(zhàn)。因此,我國動漫產(chǎn)業(yè)的品牌建立需要做到以下幾點。

(一)動漫產(chǎn)業(yè)應(yīng)該形成適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)及可操作的共同價值觀

動漫產(chǎn)業(yè)應(yīng)在立足國際動漫產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上,確立本行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)及共同的價值觀,使其成為動漫產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的基本策略,才能促使大量優(yōu)秀的動畫作品不斷問世,以提高動漫作品的產(chǎn)能,使之與國際接軌。例如,現(xiàn)今日本連載漫畫、動畫影片、游戲開發(fā)、音像制品和動畫周邊產(chǎn)品在日本已經(jīng)形成了一整套完善的“產(chǎn)業(yè)鏈”,其行業(yè)普遍認(rèn)同的價值觀和國際化發(fā)展目標(biāo),成為動漫創(chuàng)作公司的企業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),促成了“產(chǎn)業(yè)鏈”的可持續(xù)發(fā)展,也使得日本動漫產(chǎn)業(yè)成為日本第三大經(jīng)濟(jì)支撐產(chǎn)業(yè)。在我國,動漫行業(yè)發(fā)展還是“各自為政”的狀況,未形成行業(yè)規(guī)范及規(guī)?；l(fā)展,有效資源得不到集中開發(fā),原創(chuàng)人才的稀缺,以及后期維護(hù)的技術(shù)屏障,尤其是動漫產(chǎn)業(yè)里充斥著規(guī)模龐大的盜版、動漫產(chǎn)品與周邊市場的割裂等一系列問題,就猶如道道壁壘讓整個動漫產(chǎn)業(yè)至今無法打通,使得企業(yè)及作品從誕生之初就顯得“底氣不足”,更談不上參與品牌國際化競爭了。文化部部長助理丁偉在國新辦新聞會上說:“中外文化貿(mào)易的進(jìn)出口是嚴(yán)重逆差,這個差距比前幾年估算的10∶1更大。之所以出現(xiàn)這樣的情況,主要有觀念滯后,國際品牌性的產(chǎn)品缺失,以及相關(guān)法律、政策和文化環(huán)境不完善等四方面原因?！币虼?應(yīng)該由政府快速出臺具有前瞻性、規(guī)范性、指導(dǎo)性的政策加以引導(dǎo),充分發(fā)揮政府的調(diào)控能力,加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的執(zhí)法力度,將我國動漫產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢資源進(jìn)行整合。而我國的動漫產(chǎn)業(yè)也要努力改變傳統(tǒng)經(jīng)營方式,形成適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)及可操作的共同價值觀,走上切實可行的品牌經(jīng)營發(fā)展之路。

(二)審視本土產(chǎn)業(yè)環(huán)境,找到“核心”競爭點

雖然我國政府部門啟動了“5155工程”,旨在推動中國動漫產(chǎn)業(yè)快速良性地發(fā)展,而“底氣不足”的中國動漫產(chǎn)業(yè)在應(yīng)對國外動漫產(chǎn)業(yè)的競爭時仍顯得“驚慌失措”,“跌爬滾打”卻又總是不得其法。從20世紀(jì)80年代起,中國動漫產(chǎn)業(yè)的價值取向開始動搖,曾一度放棄了原創(chuàng),主要盈利模式轉(zhuǎn)為以加工國外動畫片為主,即所謂的“軟服務(wù)外包”。在我國動漫行業(yè)產(chǎn)生惡性循環(huán),失去了動漫行業(yè)應(yīng)有的自我創(chuàng)新意識和創(chuàng)作能力。據(jù)統(tǒng)計,我國每年需要國產(chǎn)卡通片2628萬分鐘,約存在200億元的巨大市場。目前我國的動漫產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)量卻只有25萬分鐘,實際播出的只有11萬分鐘,人均只有00012秒,而日本則為人均5分鐘,我國動漫產(chǎn)品進(jìn)口曾一度創(chuàng)下國內(nèi)90%的市場占有率。

反觀我國20世紀(jì)90年代動畫商業(yè)化之前作品,在資金與技術(shù)貧乏的條件下,依然能夠創(chuàng)作出像《大鬧天宮》《哪吒鬧?！贰缎◎蝌秸覌寢尅贰逗镒訐圃隆贰毒派埂贰耳柊鱿酄帯贰赌恋选返冗@樣膾炙人口的優(yōu)秀作品。這些作品采用中國傳統(tǒng)的水墨、京劇、木偶、皮影等藝術(shù)表現(xiàn)形式,其劇本、畫面和音樂創(chuàng)作都透著含蓄細(xì)膩的東方哲學(xué)思想,在國際上有著重要的影響力,并且獲得了多項國際大獎,成為世界動畫藝壇上的一株株奇葩。而在這樣厚實而凝重的文化積累下,為什么今天我國動漫產(chǎn)業(yè)卻沒有底氣拿出好的作品了呢?其病根在于自身本土動漫產(chǎn)業(yè)的文化缺失,使得創(chuàng)作者從“根”里就缺乏底氣,還談什么拿出好的作品。動漫產(chǎn)業(yè)是文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分,每一個動漫作品的背后都蘊涵著中國深厚的人文內(nèi)涵,要將中國傳統(tǒng)文化精髓與現(xiàn)代動漫作品創(chuàng)作技術(shù)充分結(jié)合,融入時代內(nèi)涵,動漫產(chǎn)業(yè)才會具有真正的競爭力。但凡脫離本土文化底蘊而盲從于西方動漫技術(shù)的作品,必將注定是失敗的?；诖?我國動漫產(chǎn)業(yè)應(yīng)該積極調(diào)研本土產(chǎn)業(yè)文化環(huán)境,審視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的強(qiáng)與弱,找出中國動漫產(chǎn)業(yè)的“核心”競爭點,根據(jù)自己的競爭點――本土文化特色,發(fā)展競爭者不易趕上的差異,揚長避短,走中國特色發(fā)展道路,才能真正地廣泛參與國際動漫市場的競爭。

二、提升中國動漫產(chǎn)業(yè)品牌的競爭力

(一)動漫產(chǎn)業(yè)品牌的360°整合營銷模式

動漫產(chǎn)業(yè)品牌的360°整合營銷模式大衛(wèi)奧格威認(rèn)為“品牌是一種錯綜復(fù)雜的象征。它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告的方式的無形總合。品牌同時也因消費者對其使用者的印象,以及自身的經(jīng)驗而有所界定?！眲勇a(chǎn)業(yè)的深度發(fā)展需要建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈和科學(xué)的營銷模式。一般來說,動漫產(chǎn)業(yè)的價值鏈包括平面媒體―圖書出版―電視作品―電影作品―音像制品―衍生產(chǎn)品等六個環(huán)節(jié)。②因此,我國動漫產(chǎn)業(yè)品牌要與消費者的每個接觸點,都要傳達(dá)一致及有效的信息,以統(tǒng)一整體的形象進(jìn)行行銷傳播,使包括平面媒體、圖書出版、電視作品、電影作品、音像制品、形象授權(quán)、衍生產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)互相連接成一體化營銷網(wǎng)絡(luò),形成深度整合營銷模式。如迪斯尼的動畫代表作米奇老鼠,公司每年都會出一個新造型,可能是造型動作、衣服款式和色彩有變化,但整體設(shè)計、宣傳始終保持規(guī)范統(tǒng)一,與之相關(guān)的衍生產(chǎn)品、游樂場、電玩游戲等均與之保持同步,而消費者市場從未產(chǎn)生過陌生或厭倦。因此,全面地整合動漫品牌的產(chǎn)業(yè)諸要素,使動漫品牌在長期發(fā)展中不被時間所損,應(yīng)建立評估系統(tǒng)長期跟蹤動漫品牌的發(fā)展,及時了解動漫品牌資產(chǎn)的變化,不斷檢視行銷傳播計劃的根據(jù),才能夠增強(qiáng)動漫品牌的競爭能力。

(二)處理好動漫周邊營銷市場與消費者的關(guān)系

動漫周邊市場是指以動漫產(chǎn)品為表現(xiàn)形式進(jìn)行的一系列的市場品牌延伸。在原創(chuàng)研發(fā)和生產(chǎn)制作完成以后,動漫產(chǎn)品面臨的市場開發(fā)主要有三個:一是播出市場,二是圖書、音像制品的市場,三是文具、玩具、服裝等相關(guān)衍生產(chǎn)品的市場。③動漫產(chǎn)品在形成品牌優(yōu)勢的同時,會帶來周邊產(chǎn)品市場的豐厚利潤。如《喜羊羊與灰太狼》的系列動畫片和電影的品牌營銷中,其角色造型的書籍、玩具、服裝、電玩等衍生產(chǎn)品是我國近年動漫周邊市場開發(fā)的成功典范。負(fù)責(zé)喜羊羊系列宣傳發(fā)行的上海文廣營運中心總監(jiān)劉詠說:“有人認(rèn)為,500多集動畫片的積累加媒體鋪天蓋地的宣傳成就了《喜羊羊與灰太狼》;事實上,更深層的原因在于營銷。從美國和日本兩個動漫生產(chǎn)大國的經(jīng)驗看,動漫產(chǎn)業(yè)最大的贏利點,不在銷售影視版權(quán),而在衍生產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)?！笔聦嵣?《喜羊羊與灰太狼》的盈利當(dāng)中,來自于播出版權(quán)方面的收益僅占三成,其余均來自周邊產(chǎn)品市場的形象授權(quán)、經(jīng)營與銷售等方面。因此,處理好動漫周邊市場與消費者之間的關(guān)系顯得尤為重要。動漫周邊市場開發(fā)的前期要先進(jìn)行消費者市場調(diào)研,根據(jù)消費者切實的需求來制定周邊產(chǎn)品的開發(fā)計劃、產(chǎn)品造型以及材料選擇,在市場營銷過程中應(yīng)時刻根據(jù)消費者的需求及時調(diào)整市場計劃。好的動漫周邊產(chǎn)品開發(fā)有助于發(fā)掘動漫品牌的無形價值,催生動漫行業(yè)的潛在價值,有助于動漫品牌的提升和推廣。反之則會使消費者產(chǎn)生厭惡感,進(jìn)而影響剛剛建立的品牌形象,嚴(yán)重的可能會使之毀于一旦。

(三)品牌政策扶持與投資持續(xù)一致,不輕易改變

2006年財政部、教育部、科技部、信息產(chǎn)業(yè)部等10部委就關(guān)于推動我國動漫產(chǎn)品的發(fā)展意見,系統(tǒng)地提出了我國動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、扶持政策,力爭5到10年使我國躋身世界動漫產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國的行列。

動漫產(chǎn)業(yè)是一個新興的、綜合性的產(chǎn)業(yè)鏈條。原創(chuàng)動漫產(chǎn)品的制作,以及相關(guān)的周邊產(chǎn)品市場的開發(fā)是動漫產(chǎn)業(yè)盈利的主要途徑,而現(xiàn)在我國各級政府對動漫產(chǎn)業(yè)扶持政策的經(jīng)常變換、資金投入的易變性以及對知識侵權(quán)的問題監(jiān)管不力,都嚴(yán)重阻礙了動漫品牌的建立與良性發(fā)展。因此,各級政府在制定動漫產(chǎn)業(yè)扶持政策時應(yīng)具有前瞻性、持久性;要避免因換個領(lǐng)導(dǎo),就換個品牌策略,換個政策導(dǎo)向,進(jìn)而改變原有的資金投入。要保持動漫品牌的政策扶持與投資持續(xù)一致,不輕易改變,這樣才能使中國動漫產(chǎn)業(yè)真正地樹立起自己的品牌,信心十足地參與國際市場的競爭。

三、結(jié) 語

經(jīng)市場驗證,動漫品牌經(jīng)營戰(zhàn)略能夠給動漫企業(yè)帶來額外資產(chǎn),容易被消費者所認(rèn)同。成功的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略能使產(chǎn)品做到與眾不同、不易被模仿,有益于塑造牢固的品牌忠誠度,使消費者不易被國外產(chǎn)品拉走。國產(chǎn)動漫需要一種堅持創(chuàng)作、堅持不斷經(jīng)歷市場考驗的精神。表面上看,這是一個時間的問題,因為品牌的培育需要一個過程,品牌開發(fā)帶來的利潤,至少要經(jīng)歷五六年之后,才能逐漸顯現(xiàn)出來。④因此,動漫產(chǎn)業(yè)要振興,就要進(jìn)行市場的積累、品牌的積累、團(tuán)隊與資金的積累以及品牌營銷經(jīng)驗的積累。在當(dāng)前出臺系列扶持政策的導(dǎo)向下,我們要做到用創(chuàng)意塑造品牌,用品牌推動產(chǎn)業(yè)化發(fā)展,用品牌營銷開拓市場,不斷增強(qiáng)品牌的競爭力。相信不久的將來在參與國際市場競爭中,我國動漫產(chǎn)業(yè)一定會真正地樹立起自己的動漫品牌。

注釋:

①② 彭羚:《動畫導(dǎo)論》,上海交通大學(xué)出版社,2007年版,第155頁,第170頁。

③ 董羽:《從“藍(lán)貓”看我國的動畫產(chǎn)業(yè)化》,蘭州大學(xué)2006年研究生畢業(yè)論文。

第2篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

五糧液的這一動作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注。因為由企業(yè)牽頭成立品牌運營商顧問團(tuán)，這在白酒行業(yè)還是第一家。而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物”，年銷售總額超過200億元，占據(jù)中國白酒市場的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億元。五糧液品牌運營聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來說，還是對白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展來說，都必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

五糧液品牌運營聯(lián)盟是白酒營銷模式的一大創(chuàng)新

白酒行業(yè)是一個成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，供過于求的矛盾、產(chǎn)品功能的同質(zhì)化、渠道模式的同質(zhì)化，導(dǎo)致白酒市場的競爭極端白熾化，傳統(tǒng)營銷模式的同質(zhì)化越來越使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失。五糧液雖然作為一流的白酒品牌，擁有強(qiáng)大的品牌影響力、資金實力、渠道網(wǎng)絡(luò)和忠誠顧客，但同樣在激烈的市場競爭中，受到競爭對手的圍追堵截，并沒有感到輕松，而是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新營銷模式，創(chuàng)造新的核心競爭力，保持持久的市場競爭優(yōu)勢。五糧液此舉是白酒營銷模式的一大創(chuàng)新，它的創(chuàng)新之處主要表現(xiàn)在：

一、 廠商關(guān)系創(chuàng)新。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構(gòu)建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享，品牌共有，長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實現(xiàn)更加緊密的合作。簡而言之，以往的廠商關(guān)系時代，經(jīng)銷商可能會說：他們五糧液或你們五糧液。因為在他們看來五糧液品牌是屬于五糧液廠家的，他們只不是的給五糧液找工或利用五糧液品牌賺錢。而建立品牌運營聯(lián)盟后，經(jīng)銷商則會說：我們五糧液甚至?xí)f我的五糧液。因為新的廠商關(guān)系使經(jīng)銷商感到自己是五糧液的一部分，是五糧液公司的一員，而不是外人，會更加認(rèn)為五糧液不僅是五糧液集團(tuán)的品牌，也是自己的品牌，是值得自己奮斗終生的品牌，會對五糧液象對自己的親生子女一樣去愛護(hù)和培養(yǎng)。品牌運營聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商對五糧液的品牌忠誠度進(jìn)一步增強(qiáng)，經(jīng)銷商經(jīng)銷的專一性增強(qiáng)，如果這23個經(jīng)銷商都發(fā)展成為五糧液的專營商，那么這23個經(jīng)銷商的五糧液的總銷量會比建立聯(lián)盟之前提升7倍！品牌運營聯(lián)盟的建立，五糧液會給經(jīng)銷商更大的支持，尤其是在經(jīng)營能力提升方面給予更大的政策和智慧支持，使經(jīng)銷商的品牌運營能力進(jìn)一步提升，廠商關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，因而五糧液的渠道競爭力進(jìn)一步提升，渠道競爭壁壘進(jìn)一步穩(wěn)固。

二、 渠道職能的創(chuàng)新。五糧液品牌運營聯(lián)盟的成立，使經(jīng)銷商成為廠家的戰(zhàn)略合作伙伴，他們不僅是“賣酒的”，更是品牌的維護(hù)者和傳播者。所以由于廠商關(guān)系、分銷渠道成員關(guān)系、品牌與顧客關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，渠道的產(chǎn)品分銷職能得到強(qiáng)化的同時，五糧液的營銷渠道職能更加復(fù)合化和多元化，主要體現(xiàn)在發(fā)下幾個方面：

1. 渠道的品牌傳播職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商不僅是產(chǎn)品經(jīng)銷商，還是品牌運營商，他們不僅重視產(chǎn)品的分銷效率，也更加重視和關(guān)心品牌的傳播職能。分銷商會主動利用各種資源，甚至是自己出資加強(qiáng)品牌的傳播，尤其是品牌的終端生動化傳播和品牌的口碑傳播，以提升本區(qū)域市場品牌的影響力和競爭力，從而拉動產(chǎn)品的銷量的快速提升。

2. 渠道的競爭壁壘職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使廠商關(guān)系進(jìn)一步緊密化，廠家給經(jīng)銷商提供更多的增值服務(wù)和額外利益，使經(jīng)銷商對廠家的信賴感和信任感越來越強(qiáng)，廠商之間的忠誠度也會越來越高。高忠誠度的廠商關(guān)系，自然使五糧液建立起堅固的渠道體系，進(jìn)一步提升了競爭對手瓦解其渠道體系的難度，建立起強(qiáng)大的渠道壁壘，御敵于城外。

3. 渠道的市場管理職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使這23個經(jīng)銷商的經(jīng)營水平和能力地一步提升，公司化運營模式會更加成熟。經(jīng)銷商會更加重視市場的管理與維護(hù)，不僅自己會自覺遵守廠家有關(guān)政策，還會監(jiān)督下游經(jīng)銷商認(rèn)真執(zhí)行廠家政策，確保市場秩序的穩(wěn)定性。以往以廠商為市場管理主體，將逐漸向以經(jīng)銷商為主體轉(zhuǎn)移，渠道職能得到更有效發(fā)揮。

4. 渠道的顧客服務(wù)職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商更加重視加強(qiáng)與下游經(jīng)銷商的關(guān)系，以建立更加穩(wěn)固的渠道體系。因此上游經(jīng)銷商會更加主動地加強(qiáng)與下游經(jīng)銷商的溝通，為下游經(jīng)銷商提供更加完善和周到的營銷服務(wù)，使各級渠道成員關(guān)系從以往的交易關(guān)系向伙伴關(guān)系發(fā)展。

5. 渠道的營銷策劃職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立通過廠商之間緊密合作，經(jīng)銷商的市場運營能力進(jìn)一步提升，經(jīng)銷商的市場營銷能力會得到進(jìn)一步提升，尤其是營銷策劃能力，對渠道規(guī)模、產(chǎn)品組合、品牌傳播、促銷設(shè)計、終端談判等方面不再是過多地向廠商等、靠、要，而是依靠自身能力來實現(xiàn)。

6. 渠道的品牌資產(chǎn)職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使廠商關(guān)系和忠誠度進(jìn)一步加強(qiáng)，渠道價值更加顯現(xiàn)，渠道資源越來越成為企業(yè)的重要資源，也是構(gòu)成品牌資產(chǎn)的重要內(nèi)容，必將為五糧液品牌價值再創(chuàng)新高起到積極的推動作用。

三、 渠道結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立，進(jìn)一步提升了這些重量級經(jīng)銷商的市場運營能力，他們會更加積極主動地對傳統(tǒng)渠道進(jìn)行變革與創(chuàng)新，渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，一級經(jīng)銷商終端運營能力進(jìn)一步提升，強(qiáng)化直銷業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展，深度分銷和深度營銷等先進(jìn)營銷模式會得到更好地實踐。

五糧液品牌運營聯(lián)盟具備獨特的市場競爭優(yōu)勢

五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立是白酒營銷模式的一次創(chuàng)新，這一全新的營銷模式相對于競爭對手的傳統(tǒng)營銷模式來說，具備明顯的競爭優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：

一、 廠商關(guān)系得到進(jìn)一步加強(qiáng)，廠商之間的忠誠度提升。

二、 渠道控制能力進(jìn)一步加強(qiáng)，市場話語權(quán)進(jìn)一步提升。

三、 渠道競爭壁壘進(jìn)一步穩(wěn)固，提升渠道的抗分化能力。

四、 品牌與消費者的溝通和關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，品牌忠誠度進(jìn)一步提升。

五糧液品牌運營聯(lián)盟對五糧液發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義

一、 五糧液品牌運營聯(lián)盟首先是一個誠信聯(lián)盟。誠信經(jīng)營，不賣假貨是這個聯(lián)盟的首要經(jīng)營原則。在假貨難以禁絕，甚至一些經(jīng)銷商利欲熏心故意銷售假貨，甚至一些地方真貨難求的現(xiàn)象，對消費者的忠誠度產(chǎn)生了很大的傷害。五糧液此舉有利于進(jìn)一步提升五糧液的品牌形象和價值。

二、 極具差異性的營銷模式超越競爭對手，創(chuàng)新出更加強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，使五糧液成為白酒營銷創(chuàng)新的引領(lǐng)者。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立是五糧液核心競爭力的重要構(gòu)成部分。所謂核心競爭力就是一種競爭對手難以模仿和跟進(jìn)的差異性競爭能力。五糧液此舉必然進(jìn)一步創(chuàng)新和提升了核心競爭能力。

三、 促進(jìn)了廠商雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的發(fā)展，更加緊密的廠商關(guān)系形成，經(jīng)銷商成為五糧液更加持久固定的戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)銷商成為五糧液品牌的重要組成部分。

四、 分銷商運營觀念不斷創(chuàng)新，對市場的投資、管理、維護(hù)意識和能力得到全面提升，分銷商對市場的整體運營水平得到全面提升。

五、 在分銷商的充分參與下，五糧液品牌的傳播能力進(jìn)一步提升，消費者的品牌忠誠度實現(xiàn)最大化。

五糧液品牌運營聯(lián)盟對白酒行業(yè)營銷發(fā)展的影響

五糧液品牌運營聯(lián)盟是中國白酒營銷史上的一次創(chuàng)新，它使得白酒的渠道之戰(zhàn)由終端向中間環(huán)節(jié)延伸，由價格之爭向價值鏈競爭轉(zhuǎn)變，從而促進(jìn)整個白酒行業(yè)營銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級。五糧液品牌運營聯(lián)盟對業(yè)內(nèi)同行的營銷創(chuàng)新必然會起到巨大的想象空間和啟示。

五糧液品牌運營聯(lián)盟是一個極具生命力和競爭力的營銷模式，雖然它不是五糧液的專利，一些白酒企業(yè)也會積極創(chuàng)造條件全面導(dǎo)入或局部借鑒這種營銷模式，但也不是誰都能使用的。品牌運營聯(lián)盟營銷模式的成為運營必須滿足幾個條件：

一、 企業(yè)擁有強(qiáng)勢的品牌。擁有高知識度、美譽度和忠誠度，高銷量、高利潤的強(qiáng)勢品牌是品牌運營聯(lián)盟營銷模式成功的關(guān)鍵。一個缺乏消費者和經(jīng)銷商認(rèn)同，缺乏市場影響力的品牌肯定是不能走品牌運營聯(lián)盟之路的。

第3篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：百貨運營商　供應(yīng)商　戰(zhàn)略　行動

中圖分類號：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1007-3973(2011)005-142-02

在各種節(jié)假日來臨之際，百貨商場都策劃了形式多樣的商品營銷活動，而就在這五花八門的打折優(yōu)惠活動背后的百貨運營商(零售商)與其各品牌供應(yīng)商(供應(yīng)方)之間進(jìn)行的是怎么的一場斗智斗勇的博弈呢?百貨運營商與其供應(yīng)商之間不是簡單的供應(yīng)關(guān)系，它們不像供應(yīng)鏈中的各供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系，百貨運營商并不購買品牌供應(yīng)商的產(chǎn)品，它只是為各品牌供應(yīng)商提供一個進(jìn)行銷售活動的場所并對其進(jìn)行相應(yīng)的管理。而在這樣的利益關(guān)系之下供需雙方又是怎樣實現(xiàn)雙贏的呢?

1.　供應(yīng)商在博弈中的戰(zhàn)略集合

在沒有弄清楚百貨運營商與其供應(yīng)商之間的利益關(guān)系之前很多人都不明白在這兩個看似是一個利益共同體之間怎么會有競爭，而起因又會是什么呢?首先我們根據(jù)參與打折活動的動機(jī)將供應(yīng)商這一參與人的戰(zhàn)略目標(biāo)分成三種類型并對其進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

1.1　鞏固、擴(kuò)大銷售額

部分供應(yīng)商入駐百貨的目的是因為看好百貨運營商的有利的地理位置。有時由于各種原因，供應(yīng)商憑借自己的力量很難得到這么有利的地理位置的店面，所以千方百計想進(jìn)駐百貨商場。這一類型的品牌一般屬于新品牌或知名度不是很高的品牌。這類供應(yīng)商在打折促銷活動問題上，與百貨運營商都有著同一個目的，那就是盡可能地吸引更多的顧客來提升銷售量。很顯然，處于這一級別的品牌供應(yīng)商如果選擇不參與打折活動，只會對自己造成重大的損失。因此對于這一類型的供應(yīng)商的戰(zhàn)略集合一般只有一個選擇，那就是盡可能與百貨運營商合作，通過打折促銷活動使本品牌產(chǎn)品在該地區(qū)的銷售量增加。

1.2　推廣品牌

對于一些屬于國際一線品牌的中高級供應(yīng)商，他們在加入百貨商場之初就享受著不同于其他品牌的待遇，他們參與打折促銷活動的主要目的是對自己品牌的進(jìn)一步推廣。在促銷打折活動博弈中，他們占有一定的優(yōu)勢，他們既可以選擇參加打折活動，可以對品牌做進(jìn)一步的推廣。如果這一類品牌的定位較高，參與打折活動有可能得到適得其反的效果。所以在這場博弈中這一類參與人的戰(zhàn)略集合包含兩個選項，一個是順從供應(yīng)商的安排進(jìn)行低折扣促銷，一個就是不參與打折活動。

1.3　與其他同類型品牌競爭

有些品牌供應(yīng)商入駐百貨商場只是因為其他同類型產(chǎn)品的供應(yīng)商入駐了百貨商場。這類供應(yīng)商一般不謀求地理位置優(yōu)勢，因為他們在相近的地理位置已經(jīng)有了自己的店面，但是又擔(dān)心如果不加入百貨，與其他同類型的入駐百貨商場的品牌相比就失去了競爭力。對于這種類型的供應(yīng)商，他們對百貨運營商發(fā)起的打折促銷活動一般都是消極態(tài)度，因為同樣的一萬元的銷售額，供應(yīng)商在自己的專賣店得到的利潤要大于在百貨商場內(nèi)的利潤，又擔(dān)心不能完成預(yù)計銷售額。因為如果供應(yīng)商當(dāng)期銷售額低于預(yù)計銷售額時，是按照預(yù)計銷售額乘以合同扣率來收取酬金，如果當(dāng)期銷售額等于或高于保底銷售額時，按照實際銷售額乘以合同扣率收取酬金。處于這一類品牌供應(yīng)商參與人，他們的戰(zhàn)略集合的選項有兩個，一個是定一個比自己的專賣店高的折扣，一個是定一個比自己同地理位置專賣店低的折扣。

2.　百貨運營商在博弈中的戰(zhàn)略集合

商場上的競爭都是源于利益。正所謂，天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。對于這場打折促銷博弈，站在百貨運營商這個參與人的角度來看，他們希望促銷的力度越大越好的原因可以分為以下幾種：

2.1　增加銷售額

百貨運營商策劃一項打折促銷活動的最基本的原因和動力就是增加各品牌的銷售額從而增加酬金。在這一博弈中百貨運營商的這一目的的支付函數(shù)可以說是所有參與人的公共信息，因為各類供應(yīng)商參與人都可以很明了的知道，自己參與打折銷售額增加之后，百貨運營商可以從中得到多少的利潤。

2.2　為百貨商場做推廣

百貨運營商開展打折促銷活動還有一個原因就是為百貨商場打廣告，即對百貨商場做推廣。一般對一些新開業(yè)的百貨商場的運營商來說，在進(jìn)行打折促銷活動時，最主要的目的是對百貨商場做推廣，盡一切努力打響、打好第一炮。為了讓更多的人知道并了解該百貨商場，百貨運營商有時不惜“賠本賣吆喝”。在處于這樣目的的博弈中，百貨運營商會放棄或降低酬金的扣率，盡可能使各供應(yīng)商做最大的折扣。

2.3　與其他百貨運營商競爭

百貨運營商策劃打折促銷活動，有時候不單純是因為他們想從供應(yīng)商那里得到更多的酬金。由于現(xiàn)在百貨行業(yè)的發(fā)展特別的迅速，百貨運營商在策劃一項促銷活動之前不僅要與其各品牌的供應(yīng)商進(jìn)行博弈，它最主要的競爭對手是同行業(yè)的其他百貨運營商。百貨運營商之所以希望折扣活動力度越大越好就是因為他們希望自己能夠比同行業(yè)的其他百貨運營商有更大的競爭力來吸引更多的客源。

根據(jù)以上對百貨運營商在打折促銷活動中各種目的的分析我們可以知道，作為百貨運營商他們在打折促銷活動博弈中的戰(zhàn)略集只有一個行動選擇，那就是讓供應(yīng)商盡可能做較低的折扣。對于方法的選擇，百貨運營商可以選擇降低折扣率、免去供應(yīng)商的活動宣傳費用或者可以通過與高層供應(yīng)商的聯(lián)合等。

3.　實現(xiàn)雙贏的行動選擇

在百貨業(yè)的打折促銷活動中，供應(yīng)商與百貨運營商之間的博弈是很微妙的，雙方參與人都有各自的戰(zhàn)略集合，可是什么樣的選擇才能達(dá)到雙贏呢?

根據(jù)分析可知百貨運營商與其供應(yīng)商之間的博弈是可重復(fù)的，他們在每一次的打折促銷活動過程中都有發(fā)生。而又由于對外界需求的不確定性以及各參與人對彼此信息了解的不全面又確定了博弈的不完全性。從而可以知道雙方參與人在每一次博弈中可能由于信息集的變化或其他參與行動選擇的變化而做出不同的行動選擇。

(1)對于謀取地理位置優(yōu)勢的品牌本身就只有一個行動選擇，所以對于這樣的品牌供應(yīng)商，百貨運營商的選擇就是決不讓步地讓其作出盡可能低的折扣。

(2)對于一些高端品牌，這些品牌的知名度很高、客源很大，百貨供應(yīng)商要想法讓這些供應(yīng)商作比較低的折扣來吸引更多的客源，這樣就可以為其他品牌增加客源與銷售率。此時百貨運營商可以選擇降低對這些供應(yīng)商收取的酬金的扣率，來促使這些品牌供應(yīng)商做更具有吸引力的折扣。而對于這些品牌的總供應(yīng)商來說，選擇偶爾適當(dāng)進(jìn)行打折活動可以擴(kuò)大客源、加深品牌形象。這樣供應(yīng)商不僅不會因為打折而損失利潤，反而會因為比較低的折扣贏得更多的利潤。而對于品牌定位高而又不需要進(jìn)行推廣的品牌可以選擇不參與打折活動，由于這些品牌的定位不是大眾化的定位，同時品牌對目標(biāo)顧客的推廣已經(jīng)比較成熟。

(3)對于只是想與其他同類品牌進(jìn)行競爭而入駐百貨商場的供應(yīng)商，在博弈中，他們對外界信息變化和其他參與人行動選擇的變更比較敏感。他們在沒有完成預(yù)定銷售額之前會選擇讓商場內(nèi)的品牌折扣低于專賣店內(nèi)的折扣的行動來增加銷售額，盡可能使自己的固定費用降到最低。而當(dāng)這類供應(yīng)商的月銷售計劃可以完成的時候，他們可以選擇低于或類似于同商場內(nèi)的其他同類型品牌的折扣來加大自己品牌的競爭力，而此時他的折扣可以高于他的專賣店內(nèi)的。對于這一類的供應(yīng)商，百貨運營商可以選擇擠海綿的態(tài)度來盡可能地降低他們的折扣，一方面運營商可以利用他與其他品牌的競爭關(guān)系，另一方面可以通過該品牌的中高級供應(yīng)商來對該品牌供應(yīng)商的年度銷售額進(jìn)行施壓。

總之，百貨運營商與品牌供應(yīng)商之間的博弈源于各自的利益追求：百貨運營商追求高銷售額帶來的高利潤以及商場知名度和市場占有率的攀高；供應(yīng)商追求銷售量的擴(kuò)大和最低限度的費用支出來贏得最大化的利潤及中高級供應(yīng)商追求的品牌影響力的擴(kuò)大。在雙方周旋商談的過程中，若二者的預(yù)期收益均得到滿足，那么這種博弈也就達(dá)到了均衡，即實現(xiàn)了供需雙方的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：浙江民營企業(yè)奧運會奧運營銷

伴隨著信息技術(shù)革命與經(jīng)濟(jì)全球化的新經(jīng)濟(jì)時代的到來浙江省的一大批以計算機(jī)、通訊、信息產(chǎn)業(yè)、運動器械、服裝等為主要內(nèi)容的民營企業(yè)迅速形成和發(fā)展。民營企業(yè)對推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保持社會穩(wěn)定發(fā)揮重要作用但其本身發(fā)展也面臨諸如品牌價值低等問題。奧運營銷作為體育營銷的重要組成部分將成為品牌時代浙江民營企業(yè)營銷傳播爭奪核心競爭力與戰(zhàn)略突破口的制高點。如何更好地運用奧運資源達(dá)成浙江民營企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是許多浙江民營企業(yè)面臨的問題。

一、浙江民營企業(yè)奧運營銷戰(zhàn)略意義

截至2008年4月初全國僅有不超過5家企業(yè)獲得奧運吉祥物的指定生產(chǎn)權(quán)其中有3家來自浙江分別是均瑤集團(tuán)、萬事利集團(tuán)和貝發(fā)集團(tuán)。北京2008年奧運會贊助計劃分為合作伙伴、贊助商和供應(yīng)商三個層次為滿足各類企業(yè)參與奧運的愿望搭建發(fā)展的平臺并分別按照行業(yè)分類；其中供應(yīng)商還分為獨家供應(yīng)商和供應(yīng)商在開發(fā)類別上也更為具體給眾多國內(nèi)企業(yè)參與奧運提供了機(jī)會。在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下浙江民營企業(yè)投資奧運具有重要的意義：

1奧運營銷贏得費者高度認(rèn)可的機(jī)率大

商業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)當(dāng)中奧運會是世界上品牌價值最高的一個品牌第二個是紅十字會第三個是聯(lián)合國兒童基金會這三個品牌已經(jīng)成了全球人們認(rèn)識當(dāng)中品牌價值最高的而奧運會的美譽度也就是奧運會本身這個品牌的美譽度是全球企業(yè)當(dāng)中最高的有86%的消費者認(rèn)為奧運會是世界上高質(zhì)量品牌價值最高美譽度最高的品牌之一所以和奧運會合作對浙江民營企業(yè)品牌擴(kuò)大化是很有好處的。如我們國家紡織品類的老品牌恒源祥在12月22日正式獲得奧運會贊助商以后在全國近30個城市大概300多個地級市同時推出了奧運的宣傳橫幅就是所有的網(wǎng)點基本上用各種方式來慶祝恒源祥成為奧運會的贊助商據(jù)稱在這個過程當(dāng)中恒源祥公司在收到的信息反饋過程當(dāng)中第一個就是產(chǎn)品銷售額確實得到了一些推動。

2,浙江民營企業(yè)利用奧運營銷塑造國際化品牌形象

奧林匹克全球合作伙伴計劃是國際奧委會最高級別的商業(yè)合作計劃。加入該計劃的企業(yè)可以成為奧運舉辦城市組委會以及20。多個國家和地區(qū)奧委會和奧運代表團(tuán)的合作伙伴在全球范圍內(nèi)享有奧林匹克市場開發(fā)權(quán)利獲得在全球范圍內(nèi)使用奧林匹克知識產(chǎn)權(quán)、開展市場營銷等權(quán)利及相關(guān)的一整套權(quán)益回報并且是奧運會、國際奧委會、奧運會組委會以及200多個國家和地區(qū)奧委會以及奧運會代表團(tuán)的官方贊助商。2008年奧運會為浙江民營企業(yè)樹立品牌形象提供了一個國際化的傳播平臺。聯(lián)想不惜巨資贊助奧運，成為我國首家TOP計劃成員，目的就是為了品牌國際化浙江民營企業(yè)通過贊助奧運會等體育營銷活動，不僅代表了浙工民營企業(yè)躋身于國際頂尖品牌之列，更能通過奧運展現(xiàn)自身的實力，從而在國際舞臺打出“中國品牌”的大旗。通過奧運營銷方式實現(xiàn)這一目標(biāo)是一大捷徑。

3.奧運營銷帶給浙江民營企業(yè)無限商機(jī)

三星通過贊助1988年漢城奧運會和在2000年的悉尼奧運會上推出”奧林匹克之約計劃“，使三星企業(yè)形象、產(chǎn)品和技術(shù)得到世界公認(rèn)，在美國《財富》雜志2004年世界最受尊敬企業(yè)名單中三星電子在電子行業(yè)排行榜上躍居第四。奧運會本身能夠給各行各業(yè)帶來廣泛的商機(jī)，作為奧運全球合作伙伴之一美國通用電氣公司的副總裁約翰·賴斯就公開表示2008年北京奧運會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。由此可見，2008年奧運會勢必給浙江的民營企業(yè)帶來更多的商機(jī)。

二、目前浙江民營企業(yè)奧運營銷中存在的問題分析

1.浙江民營企業(yè)奧運營銷的整體運營缺乏長期戰(zhàn)略

大多數(shù)浙江中小民營企業(yè)還停留在“重視短期利益、忽視長期利益，重戰(zhàn)術(shù)操作、輕戰(zhàn)略把握“的階段還不能從品牌戰(zhàn)略的角度去策劃經(jīng)營奧運營銷。往往事先缺乏周密的調(diào)查研究和論證，后序缺乏必要的奧運營銷的炒作與鋪墊配合。對浙江民營企業(yè)而言奧運營銷還處于初級階段無論在理念上還是在實踐上都還不十分成熟。

2浙江民營企業(yè)整體實力不足

浙江民營企業(yè)在營銷過程中相關(guān)的管理很難跟進(jìn)，產(chǎn)品核心價值提煉、目標(biāo)市場定位、消費者行為分析、銷售渠道管理等都需要企業(yè)良好的管理和細(xì)心的操作。進(jìn)行奧運營銷對于浙江民營企業(yè)而言，資金也是其中一個問題。一般是贊助費投入后.后期還需要比贊助費高三到五倍的推廣費用。所以對于每一個浙江民營企業(yè)而言，都要有很好的選擇把握，投入和產(chǎn)出的合理配置，實現(xiàn)奧運利益最大化。

3浙江民營企業(yè)奧運營銷組合缺乏層次

一般來說，選擇奧運營銷時應(yīng)考慮的因素有二投資項目的吸引力、自身具有的競爭優(yōu)勢、營銷的成本及費用、產(chǎn)品風(fēng)險的大小等。浙江民營企業(yè)參與奧運贊助普遍忽視這些因素，冀望一夜成名，營銷的面鋪不開，層次單薄。浙江民營企業(yè)通過炒作雖短期內(nèi)可以吸引消費者擴(kuò)大市場份額提高銷售收入，但很難將品牌的核心文化傳遞給消費者這對于品牌長期的塑造并沒有益處實際上是企業(yè)資源的浪費。

三、浙江民營企業(yè)實施奧運營銷的建議與對策

在奧運營銷史上有許多像三星、可口可樂這樣的成功經(jīng)典.也不乏得不償失的失敗案例。對于成長中的浙江民營企業(yè)來說奧運營銷應(yīng)從以下幾點著手進(jìn)行：

1.浙江民營企業(yè)的奧運營銷經(jīng)歷時間檢驗

品牌戰(zhàn)略是民營企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的體現(xiàn)，但做品牌是需要時間的一個檢驗。浙江民營企業(yè)現(xiàn)在大概分成三種:資產(chǎn)運作企業(yè)；資本運作企業(yè)品牌運作企業(yè)?，F(xiàn)在絕大部分處在資產(chǎn)運作當(dāng)中即講究規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、款式、銷售量。第二類是資本運作狀態(tài)，現(xiàn)在少部分企業(yè)在進(jìn)行這樣的運作，即搞兼并，搞收購，把企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)生集約化效應(yīng)，把其他企業(yè)的優(yōu)勢做掉。第三類是品牌的運作，是一種虛擬運作狀態(tài)下的非物質(zhì)狀態(tài)下的運作，把資產(chǎn)運作、資本運作以及商標(biāo)運作三位一體結(jié)合起來，把品牌所需要的消費者的情感消費者的精神慢慢建立起來，最終成為世界上的一流品牌。

2.浙江民營企業(yè)奧運營銷注重品牌個性最大化

民營企業(yè)選擇奧運營銷首先要考慮品牌或企業(yè)內(nèi)涵與其是否吻合，即看產(chǎn)品的屬性與奧運營銷活動的連接是否自然流暢。不斷挖掘企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)涵與奧運的關(guān)聯(lián)性，讓消費者深刻的感受到活動和企業(yè)品牌有深度的聯(lián)系，讓關(guān)注奧運體育賽事的消費者也關(guān)注到企業(yè)的產(chǎn)品，在消費者的大腦中建立起清晰的、個性化的有感染力的品牌影響，在情感內(nèi)涵上與消費者達(dá)成共識把奧運精神和營銷活動很完美的結(jié)合起來。

3.浙江民營企業(yè)奧運營銷遵循整體性、系統(tǒng)性、可持續(xù)性原則

奧運營銷是將品牌核心文化以奧運為平臺進(jìn)行再次提升與超越是民營企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，要把它作為一項系統(tǒng)工程，進(jìn)行持之以恒的整合傳播運作。奧運傳播要特別注意奧運贊助前期的造勢中期的同步亮點，后期的效應(yīng)，不能賽事結(jié)束，企業(yè)的傳播活動也結(jié)束。缺乏整體性、系統(tǒng)性、持久性戰(zhàn)略的指導(dǎo)，奧運營銷會成為民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的即興表演。浙江民營企業(yè)要力爭成為一百年的奧運會的贊助商，實現(xiàn)企業(yè)品牌價值最大化。

4.浙江民營企業(yè)提升企業(yè)實力

第5篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

基礎(chǔ)電信市場競爭的特點

（一）同質(zhì)化競爭為主

我國基礎(chǔ)電信市場競爭特征是同質(zhì)化，主要表現(xiàn)在：服務(wù)對象同質(zhì)化，都是面對電信整體市場；競爭手段同質(zhì)化，價格戰(zhàn)是主要的競爭手段。

基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)市場由于歷史原因，除通信法規(guī)的限制外（不同通信公司，業(yè)務(wù)種類有所限制），電信運營商在服務(wù)對象、服務(wù)種類、競爭手段等方面大同小異。由于經(jīng)營許可的限制所造成的通信技術(shù)差異，被相互進(jìn)入和替代所模糊，比如，移動通信運營商，利用2.5G、3G技術(shù)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)市場；其他電信運營商，通過IP電話進(jìn)入固定長途通信市場。我國電信市場競爭激烈，同質(zhì)化是一個重要原因。

（二）價格競爭激烈

各種通信業(yè)務(wù)市場以同質(zhì)競爭為主，各電信運營商的營銷重點是以資費下降的方式，爭奪市場份額，特別是爭奪低端用戶市場，主要集中在價格戰(zhàn)上。在電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一直以來都以價格競爭搶占市場份額，并沒有形成電信市場的良性發(fā)展局面。

（三）不正當(dāng)競爭

任何市場競爭應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)則，但現(xiàn)在的電信市場競爭夾雜著許多不正當(dāng)競爭內(nèi)容。常見的表現(xiàn)形式有：在廣告宣傳上，內(nèi)容虛假或含有詆毀競爭對手的內(nèi)容；在業(yè)務(wù)推廣上，采用不正當(dāng)手段挖走競爭對手的用戶；在互聯(lián)互通上，人為設(shè)置技術(shù)障礙；在通信建設(shè)上，阻撓競爭對手的工程；在通信資費上，大打違規(guī)的價格戰(zhàn)。

電信市場競爭主體的變化

電信技術(shù)的進(jìn)步促進(jìn)電信業(yè)務(wù)全球化，這又促進(jìn)形成國際電信市場的競爭。隨著電信市場參與競爭的主體日益增多，市場競爭主體范圍越來越廣泛，趨于全球競爭。

首先，除了傳統(tǒng)的電信運營商，鐵路、能源、電力等部門也加入電信市場競爭。其次，以前許多運營商一直希望能提供集固定、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視于一身的“三合一”業(yè)務(wù)，如今“四合一”服務(wù)（即在“三合一”的基礎(chǔ)上加上無線服務(wù)）也具有了現(xiàn)實的發(fā)展基礎(chǔ)。為了追求更大的利潤空間，更多領(lǐng)域的運營商開始參與到融合服務(wù)的隊伍中，其中包括固網(wǎng)運營商、無線運營商、有線電視運營商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商。盡管其間有管制的因素，同時，不是每個地區(qū)、每個領(lǐng)域的運營商都有機(jī)會開展這種“四合一”的服務(wù)，但是，在未來的發(fā)展中，隨著市場競爭的愈發(fā)白熱化以及用戶需求的多樣化，融合類服務(wù)將為運營商提供更大的發(fā)展空間，這已經(jīng)成為全球通信業(yè)發(fā)展趨勢，這將促使更多的行業(yè)有機(jī)會參與電信業(yè)務(wù)市場競爭。隨著我國電信行業(yè)的逐步開放，歐美、日韓等國家的電信企業(yè)利用資金和技術(shù)上的優(yōu)勢，也將進(jìn)入我國通信市場，參與通信市場競爭。

電信市場競爭趨勢

近年來，我國電信市場的價格戰(zhàn)愈演愈烈，引起了運營商、消費者、監(jiān)管部門和國外投資者的共同關(guān)注。運營商們一方面痛恨價格戰(zhàn)，另一方面又不斷地以降低價格為手段獲取更多的市場份額。電信收入結(jié)構(gòu)表明，新增利潤主要來自于企業(yè)生產(chǎn)效率的提高以及企業(yè)成本的降低。過量的價格戰(zhàn)，導(dǎo)致通信企業(yè)增量不增收，每客戶的ARPU(AverageRevenuePerUser，每客戶平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一個時間段內(nèi)，運營商從每個用戶所得到的利潤。很明顯，高端用戶越多，ARPU越高。在這個時間段，從運營商的運營情況來看，ARPU值高，說明利潤高，這段時間效益好。投資者不僅看企業(yè)現(xiàn)在的盈利能力，更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展能力。ARPU值高，則企業(yè)的目前利潤值較高，發(fā)展前景好，有更好的投資價值。

惡性價格戰(zhàn)，不符合國家通信發(fā)展規(guī)劃，隨著3G時代到來，未來的電信市場競爭將由目前的價格競爭，轉(zhuǎn)化為差異化服務(wù)、產(chǎn)品競爭、品牌競爭和渠道競爭。

（一）通信差異化服務(wù)和產(chǎn)品競爭

當(dāng)今時代是一個物質(zhì)產(chǎn)品豐富、消費需求多元的時代，消費決策由被動型向主動型轉(zhuǎn)化，由從眾型向個性化發(fā)展。電信市場競爭重點將轉(zhuǎn)向細(xì)分市場，要求實施產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略，以此滿足消費者多樣化需求，同時，消費者愿意支付較高的價格。

各電信運營商的產(chǎn)品，其核心價值相同，所不同的是性能和質(zhì)量的優(yōu)劣，市場競爭重點體現(xiàn)在差異化的產(chǎn)品上。對于電信行業(yè)來說，目前移動和固定通話業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟，運營商們?yōu)榱颂岣逜RPU值，紛紛致力于開發(fā)電信增值業(yè)務(wù)，使其成為新的利潤增長點。各運營商試圖不斷開發(fā)新的電信增值業(yè)務(wù)，從而使產(chǎn)品差異化競爭，成為電信市場競爭的重要方式。如韓國SK電訊公司，在進(jìn)行市場細(xì)分時，以5歲為一個客戶群進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計，從18歲以下到60歲的客戶都有專屬的業(yè)務(wù)。其中Nemo項目可以通過手機(jī)支付地鐵票，也可在指定餐廳、百貨公司刷卡消費，費用與手機(jī)賬單合并計算。SK電訊公司在推出此業(yè)務(wù)的一年時間內(nèi)，客戶就發(fā)展到300萬，占韓國移動客戶總數(shù)的近10%?？梢?，通信業(yè)的競爭已開始由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、價格競爭，逐步演變?yōu)椴町惢?wù)競爭，這是通信市場競爭發(fā)展趨勢。

（二）通信市場品牌競爭

品牌要完全擺脫價格戰(zhàn)的陰影。目前電信運營商在品牌戰(zhàn)略方面，還是以資費要素為主要的表現(xiàn)形式，新的品牌就是一個新的資費套餐形式。在這種情況下，品牌不會產(chǎn)生溢價，反而成了價格競爭的精美包裝，目前，公認(rèn)比較成功的“動感地帶”品牌，也沒有脫離價格的影子。未來電信市場的品牌競爭，就是要通過建立強(qiáng)勢品牌，提高企業(yè)競爭力，擺脫價格戰(zhàn)影子，讓通信品牌給企業(yè)帶來品牌溢價。如韓國SKT是品牌經(jīng)營的典型，SKT的資費在韓國三大運營商中最高，但是，其用戶流失率很低，這得益于強(qiáng)大的品牌競爭力。

品牌運作要處于戰(zhàn)略層面，而非戰(zhàn)術(shù)層面。電信企業(yè)的品牌分為企業(yè)品牌、客戶品牌和業(yè)務(wù)品牌。運營商的品牌運作，目前更多放在戰(zhàn)術(shù)層面上，宣傳的重點主要放在業(yè)務(wù)品牌上，目的在于擴(kuò)大市場占有率。運營商的品牌運作應(yīng)當(dāng)著眼于長期的品牌建設(shè)，重點是企業(yè)品牌建設(shè)。戰(zhàn)略意義上的品牌，不是推出多少種業(yè)務(wù)品牌，因為業(yè)務(wù)品牌會隨著業(yè)務(wù)的升級換代消失，而企業(yè)品牌可以長存。

品牌要體現(xiàn)獨特個性。在市場品牌競爭中，各個運營商的客戶品牌，其目標(biāo)用戶群應(yīng)該互相避開。業(yè)務(wù)品牌內(nèi)涵要體現(xiàn)自己的特色，加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力?！捌放泼Q”和“品牌內(nèi)涵”兩手抓。運營商打造品牌，進(jìn)行新業(yè)務(wù)宣傳，既要強(qiáng)調(diào)品牌名稱，還要增加用戶體驗傳達(dá)品牌內(nèi)涵。如中國聯(lián)通公司品牌圖標(biāo)是中國結(jié)，其品牌內(nèi)涵是情感溝通。

可見，品牌戰(zhàn)略是個長期系統(tǒng)的工程，通信運營商要提升品牌競爭力，實現(xiàn)品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要理論和實踐的不斷探索，但是，電信市場競爭由價格競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭，這是通信市場競爭發(fā)展的必然趨勢。

（三）通信渠道競爭

渠道是宣傳業(yè)務(wù)、發(fā)展用戶、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。渠道的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)市場競爭力，電信運營商渠道競爭策略包括以下幾方面。

改造自有營業(yè)廳。電信運營商的自有營業(yè)廳承擔(dān)了對全部渠道體系示范和引領(lǐng)的作用。我國現(xiàn)有主要運營商均有自有營業(yè)廳體系，這些營業(yè)廳除銷售之外，還承擔(dān)了客戶服務(wù)功能，在視覺信息傳播、市場信息采集方面，仍有一定的提升空間，如對現(xiàn)有營業(yè)廳進(jìn)行VMD（可視化營銷策略）的改造。我國電信運營商提供的業(yè)務(wù)種類多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此運營商需要付出大量的營銷努力以構(gòu)建品牌忠誠。業(yè)務(wù)設(shè)計和資費吸引，只是用戶造訪店面的必要條件，而VMD則是促成這一行為的關(guān)鍵。VMD不僅僅是華麗的櫥窗與裝修，更重要的，它是渠道，是促銷體系，是差異化營銷戰(zhàn)略體系，能夠提高營業(yè)廳和產(chǎn)品形象，營造令人愉快的店內(nèi)氣氛，并能提高銷售效率。

體系改造。體系渠道占據(jù)了目前銷售體系的最大比重，它們數(shù)目眾多，且在形式、規(guī)模、緊密程度上有很大的差異，但是，渠道的所有權(quán)不在通信運營商。商和運營商之間是一種供銷合作關(guān)系，經(jīng)濟(jì)利益決定了雙方的合作關(guān)系。運營商需要通過這一類渠道，增強(qiáng)渠道競爭力。商通過業(yè)務(wù)獲取銷售收入。商行為是否規(guī)范取決于商的素質(zhì)。素質(zhì)較差的商，甚至不惜在電信業(yè)務(wù)上降低價格，其目的促進(jìn)終端銷售業(yè)務(wù)增長，這樣可能導(dǎo)致通信價格體系混亂，損害電信運營商的聲譽。

另外，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)種類繁多，變化速度快，結(jié)構(gòu)和功能復(fù)雜，不易被用戶理解，用戶要求提供服務(wù)咨詢活動，這是產(chǎn)品延伸價值，即服務(wù)價值。為此，要求對以銷售為主的渠道進(jìn)行管理體系的改造，并轉(zhuǎn)化到銷售和服務(wù)并重的經(jīng)營形式。

增值合作商渠道。體系僅僅在業(yè)務(wù)下游與運營商合作，而增值合作商與電信運營商的合作更加緊密，其范圍不僅包括銷售和用戶服務(wù)領(lǐng)域，還包括業(yè)務(wù)設(shè)計、內(nèi)容提供、網(wǎng)絡(luò)運營、市場運作等。最早的移動通信業(yè)務(wù)主要針對行業(yè)用戶和公眾用戶，通信公司為他們提供無差別的服務(wù)，此后通信公司逐漸與其他行業(yè)聯(lián)合，共同開發(fā)新業(yè)務(wù)。如中國移動在動感地帶業(yè)務(wù)上與麥當(dāng)勞合作，中國聯(lián)通在BREW上與建設(shè)銀行合作，這些是品牌和業(yè)務(wù)設(shè)計上的聯(lián)合。在未來大融合時代，各個行業(yè)實際上是趨同的，針對用戶需求，廣電、傳媒、金融、電力、汽車等行業(yè)的企業(yè)，完全可以提供相同的用戶解決方案。借助于信息系統(tǒng)，用戶可以在電信運營商處辦理銀行業(yè)務(wù)，也可以在銀行辦理電信業(yè)務(wù)，目前的手機(jī)錢包業(yè)務(wù)已經(jīng)表現(xiàn)出這一趨勢。這種渠道類型實際上更是一種戰(zhàn)略資源，適合所有的電信運營商。

直復(fù)營銷渠道。所謂直復(fù)營銷，就是消費者通過非人員的媒體接觸商品或服務(wù)后，通過電話、郵件、電視、互聯(lián)網(wǎng)，以及其他媒體來完成訂貨和購買的銷售方式。直復(fù)營銷的形式有數(shù)據(jù)庫營銷、一對一營銷、個性化營銷、關(guān)系營銷等，其共性是利用多種途徑，針對個體溝通進(jìn)行非店面式的銷售。目前的電信運營商均具有成熟的客戶服務(wù)熱線體系，客服熱線作為渠道，既方便了用戶，又為現(xiàn)有的渠道體系做了有效的補(bǔ)充。

第6篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：寬帶 品牌 市場細(xì)分 品牌內(nèi)涵

隨著語音業(yè)務(wù)市場的日漸飽和以及移動運營商對現(xiàn)有語音業(yè)務(wù)的不斷替代侵蝕，傳統(tǒng)的固話業(yè)務(wù)漸漸失去了原有的色彩。信息社會的發(fā)展，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的重要性日益突出，開始成為人們工作生活需求的重點，這給一度面臨困境的固網(wǎng)運營商帶來曙光，電信網(wǎng)通雙雙樹立了向綜合型業(yè)務(wù)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃。作為數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)主要支撐骨干的寬帶業(yè)務(wù)，自然成了戰(zhàn)略建設(shè)中的重中之重。

在經(jīng)歷了前期的建設(shè)之后，電信和網(wǎng)通都建立并完善了自己的寬帶網(wǎng)絡(luò)，技術(shù)也日臻成熟，兩網(wǎng)之間在數(shù)率、穩(wěn)定性等硬件指標(biāo)上都難分伯仲。在這種條件下，增值因素開始確立在整體格局中戰(zhàn)略地位。套用馬斯洛的需求層次論，當(dāng)基礎(chǔ)的通信能力得以充分保障的時候，用戶的需求趨向于得到更高層度的滿足。這時寬帶網(wǎng)絡(luò)通信能力等硬件指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)因素，而業(yè)務(wù)內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等增值因素開始成為主導(dǎo)用戶滿意度的關(guān)鍵。

然而面對寬帶市場眾多的業(yè)務(wù)，客戶陷入了迷茫的境地，如何才能有效選擇所需求的業(yè)務(wù)？未來兩年，中國電信業(yè)將在3G時代到來、入世最后保護(hù)期結(jié)束、中國電信業(yè)整體轉(zhuǎn)型等多重因素的作用下，迎來真正意義上的、規(guī)范化的市場競爭時代，屆時市場將充斥著更多的業(yè)務(wù)類型。 如何能在日漸激烈競爭的環(huán)境下，穩(wěn)定自己的客戶群，提高業(yè)務(wù)收益，確保自己占得一席乃至領(lǐng)先的地位，成為運營商考慮的重點。寬帶業(yè)務(wù)市場競爭將全面圍繞著增強(qiáng)用戶粘性、提高用戶ARPU值，提升用戶滿意度而展開。此時，品牌的重要性將得以凸現(xiàn)，品牌營銷將是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要市場策略。

根據(jù)美國市場營銷協(xié)會的定義，品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或者設(shè)計，或是它們的組合運用，其目的是借以辨認(rèn)某個銷售者或某銷售群的產(chǎn)品或者服務(wù)，并使之同競爭對的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)分開來。

1．品牌營銷的意義：

品牌營銷的要點在于向消費者傳達(dá)一種認(rèn)同感，主要包括以下六層意思：屬性、利益、價值、文化、個性、使用者。一般意義上，強(qiáng)有力的品牌能有效提高客戶的滿意度和忠誠度，區(qū)別于其它競爭對手，有助于產(chǎn)品的銷售和占領(lǐng)市場，并獲取更高的附加價值，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力，提高抗風(fēng)險能力等?？紤]到國內(nèi)寬帶市場所特有的特點，品牌營銷的意義則體現(xiàn)于以下幾個方面：

(1)．有助于寬帶增值業(yè)務(wù)的普及，提高客戶ARPU值，提高其滿意度。

目前，國內(nèi)寬帶市場呈現(xiàn)南北分治的狀態(tài)，與其說是固網(wǎng)雙寡頭的競爭，不如說是各自在自己領(lǐng)域內(nèi)的壟斷經(jīng)營。這樣的模式下容易出現(xiàn)一些問題，如客戶滿意度不高，消費積極性低迷等，存在潛在的離網(wǎng)危機(jī)。而品牌的確立，將有助于提升固網(wǎng)運營商的整體形像和滿意度，一旦形成一定的知名度和美譽度后，可促成消費者的品牌忠誠，提高客戶的消費積極性，從而提高客戶ARPU值，增強(qiáng)用戶粘性。此外，品牌代表一定的質(zhì)量和其他性能，這比較容易吸引新的消費者，從而降低營銷費用，即所謂的“碰場效應(yīng)”和“時尚效應(yīng)”。

(2)．有助于穩(wěn)定市場價格，減少價格彈性，避免價格戰(zhàn)。

由于品牌具有排它專用性，在市場激烈競爭的條件下，一個強(qiáng)有力的知名品牌具備較高的認(rèn)同感，消費者樂意為此多付出代價。目前，電信網(wǎng)通雖南北分治，但寬帶市場互相均有滲透，而這種滲透時常是通過價格戰(zhàn)的形式而進(jìn)行客戶爭奪的。品牌的確立，將有利于主導(dǎo)運營商提升產(chǎn)品價值，避免價格競爭，減少價格對需求的影響程度，提高客戶認(rèn)知程度。

(3)．有助于企業(yè)抵御未來競爭者的功擊，保持競爭優(yōu)勢。

新業(yè)務(wù)一推出市場，如果暢銷，很容易被競爭者模仿，但品牌是企業(yè)特有的一種資產(chǎn)，它可通過注冊得到法律保護(hù)，品牌忠誠是競爭者通過模仿無法能達(dá)到的。 未來兩年，中國電信業(yè)將迎來真正意義上的市場競爭，其中包括國際知名電信運營商的沖擊。屆時再度面臨競爭時，品牌的高忠誠度將成為保持競爭優(yōu)勢的強(qiáng)有力工具。

2．目前國內(nèi)市場存在的問題：

品牌的樹立是一個相對漫長的過程，關(guān)鍵在于建立有效的客戶市場細(xì)分和確立完善的品牌內(nèi)涵。

對客戶進(jìn)行市場細(xì)分，通過實施品牌戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭力，是很多國際品牌得以成功的關(guān)鍵和前提，美國寶潔、聯(lián)合利華等市場大鱷，對于細(xì)分成就品牌戰(zhàn)略的應(yīng)用都堪稱行業(yè)楷模。雖然電信運營商在寬帶市場上不生產(chǎn)具體的有形產(chǎn)品，但滿足客戶多樣化的消費需求是企業(yè)經(jīng)營的共同要求，無視客戶的需求，忽視品牌建設(shè)，將很難在競爭中獲得持久優(yōu)勢。

品牌內(nèi)涵則是品牌的某種特定利益或特征的體現(xiàn)，是客戶認(rèn)知的表征。品牌內(nèi)涵的確立關(guān)系到品牌的核心價值，是品牌資產(chǎn)的主體部分，同時也是品牌保持持久競爭的力的保證。良好而豐富的品牌內(nèi)涵更能夠喚起消費者的認(rèn)知，從而體現(xiàn)品牌的價值。

就目前國內(nèi)寬帶市場來看，雖說電信及網(wǎng)通均已經(jīng)開始注重寬帶品牌運營并取得一定成就，但在品牌推出的系統(tǒng)性、品牌內(nèi)容的充實性方面還存在一定問題：

（1）.品牌缺乏持久性，更換頻繁。

一個好的品牌應(yīng)具備基本的持久性和穩(wěn)定性，這樣才容易形成凝聚力，從而提高客戶的認(rèn)知度和忠誠度。而目前寬帶市場處于發(fā)展階段，電信和網(wǎng)通在品牌的道路上雖都付出了不少努力，但更多的是嘗試的方式，不斷對品牌進(jìn)行改造和變更，造成了客戶的迷茫。寬帶發(fā)展至今，樹立的品牌包括 “寬帶中國CHINA169”、“九州在線”、“寬帶e線”、“捷入互聯(lián)Inet”、 “寬帶極速之旅””等等，加之移動領(lǐng)域數(shù)據(jù)品牌的沖擊，使得客戶更加難以辨認(rèn)所需的業(yè)務(wù)。所以造成這樣一種結(jié)果：品牌在不斷的建立，而客戶品牌的需求卻在不斷的上升。

（2）品牌缺乏內(nèi)涵，業(yè)務(wù)能力主導(dǎo)品牌定義。

品牌內(nèi)涵缺失可分為兩種：一是品牌自身定義先天不足導(dǎo)致，另一種則是品牌定義偏離客戶需求而導(dǎo)致的內(nèi)涵缺失。國內(nèi)電信市場主要表現(xiàn)為后者，未能夠充分考慮客戶的需求，目前已有的品牌大多從業(yè)務(wù)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)能力，忽視了品牌含義中的文化、價值、個性的建設(shè)和推廣，造成品牌內(nèi)涵缺乏，從而失去了吸引用戶的資本。

以“互聯(lián)星空”為例，互聯(lián)星空是中國電信在CHINA net互聯(lián)網(wǎng)接入層業(yè)務(wù)之上提供的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用層業(yè)務(wù)。在其品牌釋中中國電信這樣寫到：“互聯(lián)星空”內(nèi)涵是充分利用中國電信的用戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源、應(yīng)用支撐平臺資源、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)和宣傳渠道等資源，營造互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，積極推動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)新的商業(yè)模式，通過自營及聚合SP（含ICP和ASP）的內(nèi)容和應(yīng)用，為中國電信互聯(lián)網(wǎng)用戶提供豐富多彩的信息應(yīng)用服務(wù)。如此一大段的品牌定義，基本是在強(qiáng)調(diào)品牌中的屬性和利益，即中國電信所具備的資源優(yōu)勢，以及業(yè)務(wù)能力和發(fā)展方向，但品牌內(nèi)涵中的價值、個性和文化均未得到合理的體現(xiàn)，忽視了客戶的感知，整體效果遠(yuǎn)不及“M-ZONE我的地盤我做主”來的直接而深刻。

（3）.用戶定位趨同，品牌對立嚴(yán)重。

用戶定位趨同，是國內(nèi)運營商存在的通病。產(chǎn)生這樣定位的原因很大程度上是因為國內(nèi)電信市場競爭的不充分，區(qū)域化競爭的結(jié)果是每個運營商都想圈定自己區(qū)域市場內(nèi)最具價值的客戶；另一部分的原因在于通信領(lǐng)域特殊的轉(zhuǎn)換成本將客戶束縛到一個網(wǎng)絡(luò)之內(nèi)，導(dǎo)致每個運營商為滿足客戶需求而力圖經(jīng)營全線的產(chǎn)品。于是各個運營商在客戶細(xì)分定位時，常常大同小異，從而業(yè)務(wù)的重合導(dǎo)致了目標(biāo)用戶群趨同，尤其是以移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主的增值業(yè)務(wù)，目標(biāo)用戶群多集中在15歲到35歲之間。誠然這部分市場具備最強(qiáng)的消費能力和消費欲望，但如此互相重合的定位將很不利于未來充分競爭市場的再發(fā)展。

在寬帶領(lǐng)域，中國電信的“互聯(lián)星空”和中國網(wǎng)通的“CNC MAX——寬帶我世界”就同屬于個人寬帶市場，目標(biāo)客戶亦集中于15到30歲的消費群，至于其它客戶細(xì)分市場目前尚無品牌涉及。對于商務(wù)領(lǐng)域的爭奪亦開始于中國電信的“商務(wù)領(lǐng)航”品牌的樹立，中國網(wǎng)通隨即整頓原有的商務(wù)E線通，推出“寬帶商務(wù)”，目標(biāo)直指中小企業(yè)客戶。

這樣品牌塑造給人一種被動的，為了競爭而競爭的品牌規(guī)劃，實際上品牌的樹立一定程度上恰恰是為了躲避競爭，而充分利用客戶細(xì)分，精確定位，以發(fā)掘客戶價值。

3.未來發(fā)展改進(jìn)意見和建議：

對于期待通過寬帶建設(shè)而實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的固網(wǎng)運營商來說，對品牌運營中所存在的問題應(yīng)作冷靜的思考，以早日做好自身的戰(zhàn)略調(diào)整以迎接即將到來的挑戰(zhàn)。綜合以上對品牌的認(rèn)知以及對國內(nèi)寬帶市場品牌的分析，我們認(rèn)為固網(wǎng)運營商可以在以下幾個方面做好寬帶品牌工作：

1．重新審視客戶細(xì)分市場，差異化業(yè)務(wù)定位。

正確而合理的客戶市場細(xì)分是建立品牌的關(guān)鍵所在，固網(wǎng)運營商應(yīng)針對消費者的不同年齡層次、不同收入水平和不同興趣愛好，為客戶提供在價格上合理、內(nèi)容上有吸引力的業(yè)務(wù)，使品牌在客戶心中生根。鑒于用戶使用寬帶接入產(chǎn)品看重的主要是接入速度，所以，用速度作為劃分標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計產(chǎn)品和品牌不失為一種很好的選擇，韓國電信就是通過這種方式來設(shè)計品牌的。

2．整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)，盡快建立主導(dǎo)品牌，提高品牌持續(xù)能力。

對于寬帶業(yè)務(wù)的發(fā)展而言，網(wǎng)絡(luò)、接入和應(yīng)用是一個整體，任何一個部分都不能詮釋整個業(yè)務(wù)。正因為寬帶業(yè)務(wù)包含的子業(yè)務(wù)很多，特別是在寬帶接入和寬帶應(yīng)用方面的子業(yè)務(wù)種類更是復(fù)雜，所以寬帶業(yè)務(wù)需要有一個總的品牌來統(tǒng)領(lǐng)下一層級的各個品牌。一方面可以通過這一品牌協(xié)調(diào)下級幾個品牌間的關(guān)系，將不斷涌現(xiàn)的寬帶新業(yè)務(wù)納入到這一整體中；另一方面可以有效避免因品牌過多，消費者不易區(qū)別的問題。 如韓國電信KT，其所有的寬帶業(yè)務(wù)都以“Mega”品牌為前綴命名，看到“Mega”，就知道是KT的寬帶產(chǎn)品。中國網(wǎng)通也正在這方向努力，2005年整合之后的寬帶品牌均以“CNC”為開頭，包括“CNC MAX”和“CNC Connected”。

3．重新定義品牌內(nèi)涵，延伸品牌價值。

針對品牌內(nèi)涵缺失的現(xiàn)狀，固網(wǎng)運營商現(xiàn)需從客戶需求的角度出發(fā)，將文化和價值融入品牌之中，使其具有豐富的內(nèi)涵，從而延伸品牌的價值，提高企業(yè)形象和核心競爭力。以“CNC—MAX 寬帶我世界”為例，中國網(wǎng)通在整合了原有的品牌之后，從新提出了“想象力的邊界，就是寬帶的世界”，“CNC MAX-寬帶我世界”要給用戶帶來的，是一種溝通性強(qiáng)、具有延展性，充滿想象空間的文化，拓展了其品牌的涵義，從而得到了消費者的一致認(rèn)可。

結(jié)語：

面對日趨激烈的市場競爭，如何確保寬帶戰(zhàn)略的有效實施是關(guān)系到固網(wǎng)運營商戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型與否的關(guān)鍵。在眾多業(yè)務(wù)的干擾和競爭下，掌握寬帶市場的核心競爭力依賴于樹立優(yōu)勢的品牌。而品牌營銷的重點在于正確把握客戶細(xì)分、定位和確立品牌價值內(nèi)涵，本文根據(jù)國內(nèi)寬帶的特點，分別從品牌的持續(xù)性、品牌內(nèi)涵以及客戶市場細(xì)分三個方面對國內(nèi)市場存在的問題予以了剖析，并提出了相關(guān)改進(jìn)的意見和建議。

參考文獻(xiàn)：

1． 周惠娟、馬軍平. 打造核心競爭力 品牌運營 2006.9

第7篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

產(chǎn)品運營總監(jiān)需要具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力、談判能力及文字表達(dá)能力;以下是小編精心收集整理的產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)11、根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)規(guī)劃紙黃金產(chǎn)品年度經(jīng)營計劃，擬定并實施營銷方針和銷售策略;

2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品線上線下運營管理，產(chǎn)品上架、營銷推廣、流量轉(zhuǎn)化等系統(tǒng)工作

3、負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品專題、熱點活動的營銷策劃案，并推動執(zhí)行;

4、協(xié)同其他團(tuán)隊共同完成任務(wù)目標(biāo)，協(xié)調(diào)處理產(chǎn)品運營相關(guān)事務(wù)。

產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)21.負(fù)責(zé)項目品牌建設(shè)和營銷策劃方案的制訂與實施;

2.完成活動策劃、執(zhí)行方案的撰寫，執(zhí)行方案的順利達(dá)成;

3.尋找營銷活動所需要的各類資源、合作，進(jìn)行商務(wù)洽談等;

4.總結(jié)分析各種推廣活動的數(shù)據(jù)資料，做出評價并提出優(yōu)化方案;

5、設(shè)置銷售目標(biāo)、銷售模式、銷售戰(zhàn)略、銷售預(yù)算和獎勵計劃;

6、準(zhǔn)確掌握市場趨勢、需求變化、競爭對手和客戶反饋等方面的信息，為公司決策提供及時、有效的信息。

產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)31、負(fù)責(zé)市場洞察和用戶研究，并結(jié)合品牌用戶畫像，進(jìn)行“指北生活”(APP/小程序)產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃與運營，其中包含積分、酒店、餐飲等模塊的整體用戶體驗;

2、規(guī)劃管理平臺運營資源，通過用戶運營、活動運營、商品運營等方式，確保用戶持續(xù)增長、有效留存，提升用戶活躍和粘度，促進(jìn)用戶付費;

3、對市場和消費者進(jìn)行分析，挖掘“指北生活”商品機(jī)會，打造爆款活動，驅(qū)動BU對產(chǎn)品、商品進(jìn)行改造或定制，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu);

4、對產(chǎn)品數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤與研究，分析運營效果，并優(yōu)化運營策略。

產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)41.制定產(chǎn)品需求計劃：結(jié)合公司戰(zhàn)略進(jìn)行公司品牌和產(chǎn)品整體規(guī)劃、構(gòu)建產(chǎn)品體系，進(jìn)行原材料發(fā)掘，市場趨勢和產(chǎn)品可行性分析及設(shè)計(需要具體案例);

2.制定產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)范：整理完善產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程及相關(guān)內(nèi)容;

3.跟進(jìn)產(chǎn)品銷售、客戶反饋，進(jìn)行產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)分析，研究了解行業(yè)競品發(fā)展動態(tài)及客戶需求及行業(yè)市場前景;

4.提出營銷策略產(chǎn)品迭代和新產(chǎn)品開發(fā)的建議，協(xié)助推進(jìn)產(chǎn)品的市場占有率;

5.部門工作管理安排和溝通協(xié)調(diào)。

產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)51、通過數(shù)據(jù)和用戶反饋，分析用戶需求、行為，引導(dǎo)和維護(hù)核心用戶，提升用戶留存;

2、面向應(yīng)用市場用戶進(jìn)行需求調(diào)研，理解用戶對應(yīng)用和服務(wù)的需求，引導(dǎo)用戶在應(yīng)用市場完成應(yīng)用的下載和使用;

3、根據(jù)App運營目標(biāo)，制定APP運營策略并執(zhí)行，提升用戶活躍度;

4、組織產(chǎn)品公測、內(nèi)測，收集數(shù)據(jù)與問題，

對運營數(shù)據(jù)、用戶行為數(shù)據(jù)等進(jìn)行分析和挖掘，并整理和總結(jié)產(chǎn)品運營策略，提升運營質(zhì)量。

產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)61、負(fù)責(zé)社交平臺的新增、激活、留存、轉(zhuǎn)化工作，制定平臺整體運營規(guī)劃，包括新媒體運營、品牌運營、社群運營、用戶運營等;

2、通過數(shù)據(jù)挖掘制定用戶運營策略并推進(jìn)執(zhí)行，對核心社交功能模塊進(jìn)行日常維護(hù)和數(shù)據(jù)監(jiān)控，定期分析運營效果，跟蹤用戶行為，優(yōu)化用戶體驗，提升用戶數(shù)、活躍度、轉(zhuǎn)化率等;

3、分析線上及線下推廣渠道，市場環(huán)境，競爭品牌，政策風(fēng)險及其他風(fēng)險要素，制定出產(chǎn)品定位，價格策略，品牌定位;

4、負(fù)責(zé)社交平臺的活動策劃、線上和線下推廣，策劃、組織推廣活動，并進(jìn)行分析和效果評估，觀察并復(fù)盤活動數(shù)據(jù)，優(yōu)化活動策略，不斷提升社交平臺用戶量和活躍度;

5、負(fù)責(zé)對產(chǎn)品平臺的所有運營數(shù)據(jù)分析，不斷優(yōu)化運營策略，實現(xiàn)運營目標(biāo);

6、負(fù)責(zé)公司運營團(tuán)隊的管理，帶領(lǐng)部門員工按時按質(zhì)完成項目運營任務(wù),

建立有效的運營機(jī)制，對流量、用戶數(shù)及轉(zhuǎn)化率負(fù)責(zé);

7、根據(jù)項目總體發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境，制定項目整體運營管理策略，明確相應(yīng)運營方案、計劃，并監(jiān)管上述策略及方案的執(zhí)行。

產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)7A.全面負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的運營工作，并組織團(tuán)隊進(jìn)行實施;

B.確定產(chǎn)品運營戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品定位、盈利模式以及運營指標(biāo)等;

C.編制和完善運營相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部管理體系等;

D.與推廣、營銷等部門合作，通過線下節(jié)假日等活動策劃、商家運營、產(chǎn)品運營等方式提升產(chǎn)品活躍用戶量、產(chǎn)品市場影響力及用戶粘度;

E.構(gòu)建用戶精準(zhǔn)營銷體系，對運營指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提升運營效能，挖掘新的商機(jī)和運營模式，推動業(yè)務(wù)增長;

F.分析線上及線下推廣渠道、市場環(huán)境、競爭品牌、政策風(fēng)險及其他風(fēng)險要素，制定出產(chǎn)品定位、價格策略、品牌定位;

第8篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

傳統(tǒng)固網(wǎng)運營商近些年所遭遇的困局，以及中國電信業(yè)失衡的格局，將在新的時代中得到解決和糾正。但在市場運營的層面上，變革將以怎樣的節(jié)奏從概念演變?yōu)閼?zhàn)略，從戰(zhàn)略演變?yōu)槭袌鏊J(rèn)可的業(yè)務(wù)，卻沒有如此的確定性。品牌、資費、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同都將成為全業(yè)務(wù)市場戰(zhàn)略推進(jìn)中的變數(shù)。

而同樣由業(yè)務(wù)單調(diào)埋下的市場隱患在2002年便引起了法國電信的注意。事實上，法國電信是全球最早提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的運營商，目前，該公司已將發(fā)展重點轉(zhuǎn)移到固定寬帶和移動寬帶業(yè)務(wù)上，通過推出融合服務(wù)來彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑造成的虧空的轉(zhuǎn)型計劃也已取得成效。

對于新的全業(yè)務(wù)運營商而言，或許可以在與國際標(biāo)桿的對標(biāo)中，從品牌、資費、產(chǎn)業(yè)鏈方面探索出屬于自己、面向未來的前進(jìn)之路。

1重塑品牌架構(gòu)

全業(yè)務(wù)運營的深入不得不面對新的市場特點：業(yè)務(wù)領(lǐng)域不再嚴(yán)格區(qū)分，運營商同時經(jīng)營著不同業(yè)務(wù)，每種業(yè)務(wù)的單項收費都不高，而不同運營商提供的業(yè)務(wù)和服務(wù)之間的差距也越來越小。消費者的購買行為，已不再只是對業(yè)務(wù)和服務(wù)水平的理性衡量，可能更多地融入感情上的取舍。品牌的價值開始在全業(yè)務(wù)的運營中凸顯出來。

為了適應(yīng)變動的市場環(huán)境，法國電信提出了2006-2008年的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略――“NexT”,其核心是以融合業(yè)務(wù)積極防御本土市場和增加本土市場收入，而統(tǒng)一品牌架構(gòu)是其重要措施之一。

2000年成功收購Orange給了法國電信一個重新整合其全球移動通信業(yè)務(wù)的機(jī)會。法國電信將Orange做為其在全球移動市場樹立的一個國際品牌。實踐證明其舉措是成功的，Orange目前在世界各主要市場都占據(jù)著很強(qiáng)的競爭位置。

2006年6月，法國電信正式宣布重要子公司統(tǒng)一改稱Orange，E-quant品牌進(jìn)行重組和更名，Wanadoo改名為Orange寬帶。這樣，在“NexT”戰(zhàn)略提出后的18個月中，法國電信把集團(tuán)全球的移動、寬帶、融合服務(wù)和企業(yè)用戶業(yè)務(wù)品牌統(tǒng)一為“Orange”。

這一品牌重組，順應(yīng)了電信業(yè)務(wù)融合的趨勢，促進(jìn)了固定線路、互聯(lián)網(wǎng)和移動通信等服務(wù)的捆綁與融合，增強(qiáng)了整體的品牌競爭力。同時，簡化后的品牌結(jié)構(gòu)，也與法國電信的國際化戰(zhàn)略相吻合，便于為跨國用戶提供統(tǒng)一的服務(wù)。

2協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈

目前，用戶正在從對語音的需求轉(zhuǎn)向?qū)σ苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的需求，手機(jī)與電腦的融合趨勢明顯，融合業(yè)務(wù)的推進(jìn)也對手機(jī)提出了全新的要求。而由于移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中遇到的壓力，Orange希望通過推出經(jīng)過Orange認(rèn)證(OrangeSignatured)的手機(jī)，提供更符合消費者需求的、統(tǒng)一的Orange服務(wù)，并推動融合業(yè)務(wù)發(fā)展。

而終端產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生變化，原有高技術(shù)門檻逐漸在削平，產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分趨勢明顯。競爭已經(jīng)從過去的運營商壟斷的話音時代轉(zhuǎn)到多競爭主體的全通信時代，運營商、零售終端等諸多角色共同爭奪市場。

法國電信意識到，只有掌控了與最終用戶關(guān)系更緊密的手機(jī)產(chǎn)品，才有可能掌握對價值鏈的話語權(quán)，因此，該公司成立了全球終端部門，以此同眾多手機(jī)制造企業(yè)建立以運營商為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈。

而要讓手機(jī)市場第一梯隊的企業(yè)完全按照運營商的意圖研發(fā)生產(chǎn)，顯然不是易事。平衡好與各手機(jī)制造業(yè)巨頭的關(guān)系，并支持第二梯隊中有研發(fā)實力的企業(yè)，成為法國電信的明智之舉。

為此，法國電信甚至來到中國手機(jī)市場尋求具有研發(fā)實力的合作伙伴。法國電信自2004年成立法國電信北京研發(fā)中心后，一直將手機(jī)終端的研發(fā)和采購作為重要任務(wù)。2007年，還以O(shè)r-ange的名義正式成立開發(fā)者中心，直接將終端項目與Orange品牌掛鉤，鼓勵更多中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)在其指定平臺上開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品和應(yīng)用。據(jù)了解，夏新與中興都已經(jīng)成為Orange的合作伙伴。

3盤活資費策略

在電信市場競爭日趨激烈的今天，單純的低價格混戰(zhàn)已經(jīng)讓運營商遍體鱗傷。在全業(yè)務(wù)運營時期，降低資費顯然不利于利潤的增長。因此，業(yè)務(wù)的發(fā)展前景在很大程度上取決于能否制定出合理、靈活的資費策略。

2006年，法國電信OrangeUK的HOMEMax+Broadband業(yè)務(wù)開始登陸英國。以挑戰(zhàn)者的身份介入這一成熟業(yè)務(wù)，法國電信并沒有單純依靠低價策略攻城略地，而是將更低資費與創(chuàng)新應(yīng)用相結(jié)合。OrangeUK將該業(yè)務(wù)的資費價格，定得比英國電信的“固話+寬帶”組合業(yè)務(wù)資費更低，并創(chuàng)新性地利用Livebox提供VoIP電話功能。法國電信2007的年報顯示，這種資費策略使OrangeUK簽約用戶貢獻(xiàn)的運營收入，達(dá)到560萬英鎊。

而在法國本土，法國電信的固話業(yè)務(wù)絕對占據(jù)主導(dǎo)地位，低價、多樣化的資費策略成為減緩固話用戶流失的有效措施。對傳統(tǒng)的固定電話服務(wù)，法國電信推出數(shù)十種不同的優(yōu)惠價格的方案。這些優(yōu)惠方案推出的頻率相當(dāng)高，平均每三個月就有一項新優(yōu)惠費率出現(xiàn)。

從法國電信的成功可以看出，資費策略的制定絕不是“降價”一個因素造就的，而是通過對業(yè)務(wù)生命周期(導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期)、運營商市場競爭地位、用戶細(xì)分三個維度的綜合分析，配合以差異化或多樣化措施共同實現(xiàn)的。

鏈接全業(yè)務(wù)品牌策略

統(tǒng)一品牌：利用某一品牌原有的良好影響力，對其他業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的整合。統(tǒng)一品牌將大大提高品牌的含金量，也有利于跨國經(jīng)營全業(yè)務(wù)的運營商擴(kuò)大企業(yè)影響力。

第9篇：品牌運營戰(zhàn)略范文

時下，房地產(chǎn)界所謂“產(chǎn)品主義”盛行，其實，房地產(chǎn)產(chǎn)品與房地產(chǎn)品牌是兩個不同的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。

1．房地產(chǎn)品牌是消費者對房地產(chǎn)產(chǎn)品的各種感受的總和。本質(zhì)上它是一種抽象的、無形的概念，它存在于消費者的頭腦中；而房地產(chǎn)產(chǎn)品則是實實在在的存在物，包括建筑、環(huán)境、市政、配套等要素，它是具體的、看得見的。

2． 房地產(chǎn)品牌高于房地產(chǎn)產(chǎn)品。房地產(chǎn)品牌內(nèi)涵決定了房地產(chǎn)產(chǎn)品的性質(zhì)與內(nèi)容。不同的房地產(chǎn)品牌能使人們識別出它所標(biāo)定下的房地產(chǎn)產(chǎn)品有別于其它房地產(chǎn)品牌產(chǎn)品的質(zhì)量、特色和設(shè)計等最基本的特征。一個沒有品牌的房地產(chǎn)產(chǎn)品，一旦有計劃地“植入”房地產(chǎn)品牌，從而會徹底改變原來的房地產(chǎn)產(chǎn)品。因此，無形的房地產(chǎn)品牌是房地產(chǎn)產(chǎn)品的生命與靈魂，品牌決定產(chǎn)品的性格、個性、氣質(zhì)、風(fēng)度等。

3．房地產(chǎn)品牌以房地產(chǎn)產(chǎn)品為載體。房地產(chǎn)產(chǎn)品不一定必須有品牌，但是，每一個品牌之內(nèi)肯定有房地產(chǎn)樓盤產(chǎn)品。房地產(chǎn)產(chǎn)品是房地產(chǎn)品牌的基礎(chǔ)，沒有好的房地產(chǎn)產(chǎn)品，用于識別房地產(chǎn)產(chǎn)品來源和個性的房地產(chǎn)品牌就無以存活。一個房地產(chǎn)產(chǎn)品只有能夠得到消費者的信任、認(rèn)可與接受并能與消費者建立起強(qiáng)韌而密切的關(guān)系，才能使標(biāo)定在該樓盤上的品牌得以長久存活。

4． “做房地產(chǎn)品牌”與“做房地產(chǎn)精品”是兩種不同的游戲規(guī)則?！白龇康禺a(chǎn)品牌”是建立在以顧客認(rèn)知管理為中心的基礎(chǔ)上的一整套開放式方法體系，其游戲的出發(fā)點是消費者的心智，其最終目的是要在消費者心目中塑造強(qiáng)勢的房地產(chǎn)品牌。“做房地產(chǎn)精品”是建立在以全面質(zhì)量管理為中心的基礎(chǔ)上的一整套收斂式方法體系，其游戲的出發(fā)點是發(fā)展商所開發(fā)的樓盤產(chǎn)品，其目的是塑造樓盤精品。塑造強(qiáng)勢房地產(chǎn)品牌包含塑造樓盤精品的基礎(chǔ)工作。

誤區(qū)之二：沒有速成的房地產(chǎn)品牌

許多人認(rèn)為，做房地產(chǎn)品牌非一朝一夕之功，品牌是一個長期培育的過程，必須舍棄和犧牲房地產(chǎn)短期銷量和效益，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。這種說法使許多試圖做房地產(chǎn)品牌的發(fā)展商知難而退，使大部分發(fā)展商至今徘徊在房地產(chǎn)品牌運營的大門之外。

筆者經(jīng)過多年的理論研究與實戰(zhàn)總結(jié)證明：“房地產(chǎn)品牌運營”不僅是發(fā)展商賴以生存與發(fā)展的高層次的長程戰(zhàn)略，同時更是發(fā)展商在短期內(nèi)迅速提高銷量、迅速提升產(chǎn)品價值的震撼人心的營銷利器。

現(xiàn)代城、陽光100、萬泉新新家園、奧林匹克花園、碧桂園等房地產(chǎn)品牌的成功運作的事實證明：房地產(chǎn)品牌是完全可以速成的！

房地產(chǎn)品牌的速成運作必須把握好以下步驟：

1． 定位準(zhǔn)確

房地產(chǎn)品牌進(jìn)入市場，首先要做好品牌市場定位、品牌理念、品牌產(chǎn)品和品牌時機(jī)四大定位。

2． 一步到位

房地產(chǎn)品牌運營絕不是零敲碎打的滾動開發(fā)。

一步到位，指發(fā)展商開發(fā)規(guī)模、總投入與投入要素如人力、資金等達(dá)到有競爭優(yōu)勢的較大的量與較高的水平及較高的起點。這個量有多大？水平高到什么程度？要根據(jù)項目本身規(guī)模、市場需要、競爭者水平與潛在競爭者動態(tài)等情況及發(fā)展商的主觀目標(biāo)來確定。

3． 寧過無不及

在確定具體的投入量時，由于信息的不完全性，很難找到一分不差、既不多又不少的合適界線。所以，在產(chǎn)出效果難以精確控制的情況下，對那些影響成功的決定性投入因素與投入量不妨采取“寧過無不及”的原則。

4． 建立提前優(yōu)勢

實施速成房地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略，意味著發(fā)展商計劃將未來大增長目標(biāo)加速實現(xiàn)，其實現(xiàn)手段如品牌競爭力、價格競爭力、渠道競爭力和傳播及促銷競爭力，就要按未來大增長目標(biāo)所必需的最優(yōu)條件來設(shè)置，如未到規(guī)模經(jīng)濟(jì)而采取規(guī)模經(jīng)濟(jì)條件下的低價格、大宣傳規(guī)模與大宣傳力度、大渠道網(wǎng)絡(luò)及超值產(chǎn)品。只有提前優(yōu)勢，才能提前大發(fā)展。

5． 集中

所謂集中即“集中資源做品牌”：1品牌目標(biāo)集中。在資源緊張的情況下，要求發(fā)展商將所有資源集中到一個目標(biāo)上。2品牌運營力量集中。在時間上把多項資源和能力同時安排在幾個關(guān)鍵發(fā)展階段上；在空間上，把多項資源和能力集中到一個或少數(shù)重要的活動與目標(biāo)上。3品牌運營協(xié)同。在整個品牌運營過程中，使各項資源與各項活動，形成目標(biāo)一致，效果一致，互相配合，互相利用的統(tǒng)一協(xié)同的整體。

6． 精確的立體戰(zhàn)

房地產(chǎn)品牌運營精確的立體戰(zhàn)模式，是目標(biāo)與結(jié)果之間關(guān)系明確、目標(biāo)與手段之間關(guān)系明確、投入與產(chǎn)業(yè)之間關(guān)系明確的一套精確化品牌營銷方法體系。這套精確的方法體系一旦啟動，必將產(chǎn)生摧枯拉朽、震憾人心的效果。

誤區(qū)之三：做房地產(chǎn)品牌就是誠信經(jīng)商、老老實實兌現(xiàn)客戶的承諾

從本質(zhì)上說，房地產(chǎn)品牌是發(fā)展商通過房地產(chǎn)產(chǎn)品（包括服務(wù)）對消費者最莊嚴(yán)、最重要的承諾。房地產(chǎn)品牌傳播就是發(fā)展商以各種各樣的富有感染力的信號向廣大消費者宣傳這種承諾，消費者接受信息，通過購買、消費該品牌標(biāo)定的房地產(chǎn)產(chǎn)品，感受這種承諾存在與否。如果消費者感知、接受、信任房地產(chǎn)品牌的這種承諾，那么，該房地產(chǎn)品牌就擁有了存活于房地產(chǎn)市場的資格。

但是，房地產(chǎn)品牌運營決不僅僅是“老老實實地兌現(xiàn)客戶的承諾”。兌現(xiàn)客戶承諾只是房地產(chǎn)品牌運營最起碼、最基本的條件。而房地產(chǎn)品牌運營最崇高的使命則是創(chuàng)造高價值的房地產(chǎn)品牌。

高價值房地產(chǎn)品牌，它擁有顧客認(rèn)同程度高的品牌印象，擁有大量認(rèn)同品牌的顧客和潛在顧客。擁有這一優(yōu)勢的房地產(chǎn)品牌，就等同于巨大的資本資源。判斷一個房地產(chǎn)品牌有多大價值，即看它有多少個品牌印象。每個品牌印象，代表一個認(rèn)同該品牌的顧客。

房地產(chǎn)品牌印象怎樣達(dá)到較高的顧客認(rèn)同？以下條件是必不可少的。同時，這些條件構(gòu)成了房地產(chǎn)品牌創(chuàng)造的五大目標(biāo)，也是高價值房地產(chǎn)品牌的五大特點：

1．顧客對品牌印象的完整性、豐滿性；

2．顧客對品牌印象記憶的深刻性；

3．顧客對品牌印象的良好感情；

4．品牌印象與顧客的關(guān)鍵購買動機(jī)建立排他性聯(lián)系；

5．顧客對品牌形成購買指令性的信念與價值觀等。

誤區(qū)之四：房地產(chǎn)品牌就是房地產(chǎn)商標(biāo)

樓盤品牌與樓盤商標(biāo)是極易混淆的一對概念。許多發(fā)展商錯誤地認(rèn)為，樓盤進(jìn)行商標(biāo)注冊后就成為了一個品牌，事實上，兩者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。

樓盤商標(biāo)是樓盤品牌的一部分。樓盤商標(biāo)是樓盤品牌中的標(biāo)志和名稱部分，它使消費者便于識別。但房地產(chǎn)品牌的內(nèi)涵遠(yuǎn)不止于此。房地產(chǎn)不僅僅是一個樓盤名稱和符號，更是樓盤的一種綜合的象征。需要賦予樓盤的形象、個性、生命。樓盤的標(biāo)志和樓盤名稱的設(shè)計只是建立樓盤品牌的第一道工作，也是必不可少的一道程序，但要真正成為房地產(chǎn)品牌，還要著手品牌個性、品牌認(rèn)同、品牌定位、品牌傳播、品牌管理等各方面的內(nèi)容完善。這樣，消費者對房地產(chǎn)品牌的認(rèn)識，才會由形式到內(nèi)容、從感性到理性、從淺層到深入，從而完成由未知－認(rèn)識－理解－確信－行為的階梯，形成忠誠顧客。

誤區(qū)之五：做房地產(chǎn)品牌就是做“概念”，做“賣點”

房地產(chǎn)品牌“概念”或“賣點”的策劃是房地產(chǎn)品牌運營的核心內(nèi)容之一，可以說“品牌概念”是房地產(chǎn)品牌的靈魂。一般來說，房地產(chǎn)品牌概念的策劃可以從以下方面著手：

1． 把品牌定義為顧客實用性的、感情需求的或自我表現(xiàn)等方面的利益點。如：“生態(tài)住宅”、“環(huán)保小區(qū)”、“公園里的家”、“CEO府邸”、“網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”、“水景住宅”等等。

2． 把品牌定義為產(chǎn)品類型或用途。如：“酒店式公寓”、“商住式公寓”、“純居住小區(qū)”、“SOHO”等等。

3．把品牌定義為產(chǎn)品的優(yōu)點與高品質(zhì)。如：“名師設(shè)計”、“貼身管家”、“魯班獎”、“寬帶”、“名?！薄ⅰ皥D書館”、“藝術(shù)館”等等。

4． 把品牌定義為產(chǎn)品的高價值。如：“性價比”、“海景豪宅”、“無敵風(fēng)景”、“港式豪宅”、“歐式豪宅”等等。

5． 把品牌與有吸引力的地段、區(qū)域、板塊相結(jié)合。如：“CBD”、“CLD”、“奧運商圈”、“亞運商圈”、“中關(guān)村”、“圓明園花園” 等等。

6． 把品牌與可信度相結(jié)合。如：珠江竣景的整體開發(fā)概念、經(jīng)濟(jì)實用房的政府概念、某些小區(qū)的“現(xiàn)房銷售”概念、“無理由退房”概念等等。

顯然，房地產(chǎn)品牌的創(chuàng)造僅有“品牌概念”、“品牌賣點”這個靈魂是不夠的，還必須有完整、生動的“品牌生命有機(jī)體”作為靈魂的支持與支撐。

誤區(qū)之六：做房地產(chǎn)品牌就是做知名度、做“明星樓盤”

大多數(shù)發(fā)展商與媒體都有一個認(rèn)識誤區(qū)，把追求名牌樓盤、明星樓盤看成是房地產(chǎn)品牌的最高戰(zhàn)略，認(rèn)為只要肯花大錢，大做宣傳廣告，提高知名度，就可以換來一個名牌。

房地產(chǎn)品牌的最高戰(zhàn)略，應(yīng)是創(chuàng)造高價值品牌，才能使樓盤成功并長久不衰。名牌充其量是高價值品牌的一個要素。

衡量一個房地產(chǎn)品牌有沒有價值，價值有多大，除了要看品牌知名度之外，還要看品牌推崇度、品牌滿意度、品牌忠誠度等指標(biāo)。每項指標(biāo)得分高低，要看它們各自在品牌印象的完整性、記憶性、深刻性、品牌感情、定位準(zhǔn)確、購買價值觀的得分總和。

要達(dá)到較高品牌滿意度和品牌忠誠度，就必須將房地產(chǎn)品牌定位準(zhǔn)確，使樓盤品牌在顧客心目中產(chǎn)生深刻、完整的印象，還需要消費者在房地產(chǎn)產(chǎn)品使用體驗中產(chǎn)生不舍分離的感情，并升華到價值觀認(rèn)定的理想境界。

誤區(qū)之七：中小發(fā)展商、房地產(chǎn)項目公司不需要、也很難塑造房地產(chǎn)品牌

許多中小發(fā)展商在談及房地產(chǎn)品牌時，都存在一個誤區(qū)，即：“做品牌那是以后的事情，當(dāng)務(wù)之急是積累資本，搞好銷售策劃，盡快把房子賣出去?！?/p>

的確，初次投資房地產(chǎn)，資金短缺，經(jīng)驗不足、能力有限、管理不到位等等，生存的風(fēng)險還是一個大問題，還有何資格談?wù)摲康禺a(chǎn)品牌？但是，真正的房地產(chǎn)品牌運營模式既是大型房地產(chǎn)開發(fā)商塑造高價值房地產(chǎn)品牌的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，同時，中小發(fā)展商也完全可以通過領(lǐng)先一步的房地產(chǎn)品牌運營戰(zhàn)略，實現(xiàn)巧妙的低成本的價值提升。中小發(fā)展商不僅能在短期內(nèi)迅速實現(xiàn)項目的價值，更能為其進(jìn)一步擴(kuò)張積累極其寶貴的無形資產(chǎn)。

房地產(chǎn)品牌運營既是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路，又是企業(yè)短期迅速膨脹、克敵制勝的營銷法寶。中小發(fā)展商實施房地產(chǎn)品牌運營戰(zhàn)略應(yīng)特別重視以下幾個方面：

首先，要有一個準(zhǔn)確、鮮明、獨特的概念定位。如果房地產(chǎn)品牌定位沒有與目標(biāo)顧客群存在心馳神往的購買動機(jī)，沒有一致的聯(lián)系或沒有在這種聯(lián)系中取得排它性競爭優(yōu)勢，就難以贏得顧客的青睞。