企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)：成本：控制與管理：策略

Abstract: the cost control and cost management in production and management process of enterprise always pay attention to the consciousness of cost, the cost control and management of the work, not only need before, during and after the event, control and manage the cost, but also according to their own actual situation, take measures to fully control, scientific analysis and assessment of cost control and management etc..

Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：

成本控制和成本管理是企業(yè)不得不面臨的重大問題，特別是當前環(huán)保力度的加大和資源的緊缺，這更要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中時刻注意成本意識。從企業(yè)的角度來看，成本控制和成本管理不僅僅是降低成本，而是立足于企業(yè)生產(chǎn)過程的前、中、后三個過程，只有在這三個過程中始終注意成本意識，就能盡量的減少資源的浪費，從而實現(xiàn)利潤最大化的追求目標。

一、企業(yè)的成本控制與成本管理的主要內(nèi)容

成本控制和成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中始終都要關(guān)注的重要因素，因此，企業(yè)的成本控制與成本管理的主要內(nèi)容也就分為事前控制、事中控制和事后控制三個方面，同時這三個方面也是企業(yè)成本控制和成本管理的主要內(nèi)容。

事前成本控制與成本管理

事前控制與管理是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品之前對相關(guān)因素的綜合運用與協(xié)調(diào)。是企業(yè)成本管理的必不可少的環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)主要涉及到主要內(nèi)容有；產(chǎn)生的市場發(fā)展前景，特別是新產(chǎn)品的發(fā)展前景；事前資金準備；同行業(yè)對該產(chǎn)品的研發(fā)狀況；生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理等等，如果能在事前科學(xué)的制定成本使用計劃，在產(chǎn)品的研發(fā)、市場投放、市場調(diào)研等各個環(huán)節(jié)就能較多的節(jié)約成本，實現(xiàn)控制與管理成本的目的。反之，如果事前企業(yè)不能認真的做好這些方面的準備，就會在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，或者產(chǎn)品投入到市場后就會出現(xiàn)種種問題，而出現(xiàn)問題后就意味著需要用資金去解決，因而就不能做到成本控制與管理了。由此可見，事前控制與管理對企業(yè)成本有著重大影響作用。

事中成本控制與成本管理

事中控制與管理就是企業(yè)在事前預(yù)備的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品研發(fā)、投放市場等環(huán)節(jié)的過程中具備成本意識，最大限度的減少資金使用，以達到控制和管理成本的目的。事中控制與管理的內(nèi)容較多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制資源消耗；控制生產(chǎn)費用；控制人工成本等。對于企業(yè)來說，事中控制與管理是做好成本節(jié)約的重要環(huán)節(jié)，如果企業(yè)在事中沒有較好的把握住成本和資源的適用，最后的結(jié)果只能是浪費資源，進而增加了成本。反之，如果企業(yè)根據(jù)事前計劃，在產(chǎn)品的成產(chǎn)、經(jīng)營、消費、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)中用最小的資源去做到了最大的工作，那么就意味著成本得到了控制與管理。

事后成本控制與成本管理

事后控制與管理是降低企業(yè)成本的最后環(huán)節(jié)，是對成本控制與管理的具體延伸與反饋。如果企業(yè)不重視事后成本控制與管理，企業(yè)就會對整個成本運行過程中出現(xiàn)的問題無法判斷，找不出產(chǎn)生問題的原因，因而也就不能解決問題。在這一環(huán)節(jié)里，企業(yè)所要做的工作主要有；評估整個成本運行過程；反饋整體意見；對比事前計劃，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題的原因；采取相關(guān)措施以解決問題等。由此可見，這一環(huán)節(jié)對于企業(yè)認真反思整個成本控制與管理的過程，進一步改進工作有著重大的指導(dǎo)作用。

二、企業(yè)加強成本控制與管理的具體策略

從上面的分析中可以看出，企業(yè)要想切實加強成本控制與成本管理，就需要密切注意成本事前計劃、事中控制與管理、事后及時反思。根據(jù)實施成本控制與管理的主要內(nèi)容，企業(yè)可以采取以下措施進一步采取一定的策略，從而推進成本控制與管理工作的進步。

一是實施全面控制。由于成本控制與管理貫穿于企業(yè)整個的產(chǎn)品生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，因此，對于企業(yè)來說，首先要健全資金使用制度，包括企業(yè)收入制度、支出制度、會計管理制度、財務(wù)公開制度等，這些制度的確定，為企業(yè)進一步量化、細化管理提供制度支持。其次，企業(yè)要在全體員工心目中樹立成本控制與管理的優(yōu)良意識，教育每一個員工要節(jié)約資源、節(jié)約成本，特別是在關(guān)鍵崗位上的員工，企業(yè)可以與他們簽訂成本控制與管理責(zé)任狀，督促他們以成本節(jié)約為榮。再次，企業(yè)可以制定相關(guān)的獎懲制度，特別是要注重對節(jié)約成本意識較強，且在工作中做出了突出貢獻的員工一定的物質(zhì)和精神獎勵，鼓勵他們再接再厲。對于那些肆意破壞資源、浪費資源，浪費成本、診治反對成本控制與管理的員工一定的懲罰。通過采取獎懲并重的方式激烈廣大員工在企業(yè)的全面控制下，形成良好的成本控制與管理的整體氛圍。

二是尋求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與成本控制與管理的契合點。從整體目標上來看，企業(yè)的最終目標并不是為了節(jié)約資源、降低生產(chǎn)成本，而是通過這種方式實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。從這一角度來看，企業(yè)成本的控制與管理要與其自身的發(fā)展戰(zhàn)略密切結(jié)合起來。對此，企業(yè)可以從以下幾個策略出發(fā)，來尋求自身發(fā)展戰(zhàn)屢和成本控制與管理的契合點。首先，把成本控制與管理當做企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的一個重大手段。對于這一點，廣大企業(yè)都能深刻的意識到，但是在實際運行過程中，雖然企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部比較重視，但是廣大員工卻缺乏成體意識，而看不到成本控制與管理對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。對此，企業(yè)一方面要對員工加大教育，教育他們個人的未來發(fā)展融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，另一方面，企業(yè)也要切實的用自身發(fā)展戰(zhàn)略來為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，企業(yè)在進行成本控制與管理前要正確分子自身的發(fā)展戰(zhàn)略，不是一味的為了發(fā)展戰(zhàn)略而控制成本，而是科學(xué)合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相符合。不能在該需要利用成本的情況下而一味的減少成本，從而影響了企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，這對于企業(yè)來說是得不償失的。再次，企業(yè)要把利潤的最大化融入到自身發(fā)展戰(zhàn)略中去，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不僅僅是需要實現(xiàn)未來的發(fā)展大計，更重要的是在每一次生產(chǎn)活動中實現(xiàn)利潤最大化。但是這并不意味著放棄成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企業(yè)只有真正做到成本控制與利潤最大化、利潤最大化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度一致的基礎(chǔ)上才能最終實現(xiàn)成本控制與管理、利潤最大化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度融合。

三是加強成本分析與成本考核。通過對成本的分析和考核，企業(yè)可以深刻的掌握到成本控制與管理的實際情況，并通過分析和考核的結(jié)果采取積極措施，改進今后的工作。具體來說，企業(yè)要做到四個方面的工作。首先是要做好事前成本分析與考核；企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品前，要對成本進行密切關(guān)注，分析可能存在的問題，并制定預(yù)防方案，這對于以后的環(huán)節(jié)產(chǎn)生積極重要的作用。其次是在事中嚴格控制成本的適用，尤其是要減少不必要的開支或事前沒有計劃的開支，這一過程是操作過程，因為也就是整個成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)做好了，基本上也就達到了成本控制與管理的目的。再次是要在事后進行成本分析，特別要是要進行考核。分析問題產(chǎn)生的原因，及時制定相關(guān)的改進措施。對于考核優(yōu)秀的員工要給予一定的獎勵。四是要采取科學(xué)合理的分析與考核方法，對此，企業(yè)要以產(chǎn)品生產(chǎn)的整個過程為依據(jù)，特別是要以成本控制與管理的實際情況為依據(jù)來分析和考核，如采取領(lǐng)導(dǎo)總體評議、同事評議、個人評議和會計核算信息考核的方式予以考核整個成本控制與管理的方法等。

三、結(jié)語

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)也因此面臨著成本控制與管理的挑戰(zhàn)。因此，分析成本控制與管理對企業(yè)的發(fā)展有著重大意義。通過以上分析可以得出，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)要做好成本控制與管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制與管理好成本，而且還要根據(jù)自身實際情況，采取全面控制、科學(xué)分析和考核成本控制與管理等相關(guān)措施，只有這樣企業(yè)才能在越來越激烈的競爭中節(jié)約資源，立于不敗之地。

參考文獻

第2篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 實施策略

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

在我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的情況下，一些中小企業(yè)在市場中，面臨著嚴峻的競爭局勢，使得這些中小企業(yè)發(fā)展緩慢，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，加強對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理策略的研究，成為提升中小企業(yè)市場競爭力，促進中小企業(yè)快速成長的途徑。

一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

在中小企業(yè)日常發(fā)展的過程中，通過對企業(yè)文化、市場發(fā)展方向、企業(yè)競爭力提升等的實際規(guī)劃和具體實施的研究，就是中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理作為中小企業(yè)日常管理事務(wù)中，處于最高層次的管理實踐，是中小企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展目標、做出中小企業(yè)發(fā)展決策、做好企業(yè)績效管理的重要方式。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理是促進企業(yè)長遠發(fā)展的制度和實踐保障。

二、提升中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義

（一）有利于中小企業(yè)更快的適應(yīng)市場變化。

在市場經(jīng)濟制度下，我國中小企業(yè)發(fā)展所面對的市場環(huán)境在發(fā)生著巨大的變化。新的生產(chǎn)工藝、新的產(chǎn)品種類、新的生產(chǎn)技術(shù)，在快速地改變中小企業(yè)的發(fā)展環(huán)境。此外由于消費者需求的多樣化和高質(zhì)化，無形之中給予了中小企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)革新的壓力。因此，中小企業(yè)市場經(jīng)營環(huán)境變化的客觀性，要求中小企業(yè)要做好自身的戰(zhàn)略管理，以更好地適應(yīng)市場，提高企業(yè)的市場競爭能力。

（二）幫助中小企業(yè)順應(yīng)市場競爭模式的變化。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，使得市場競爭模式呈現(xiàn)出多樣化，這主要有以下三個方面的特征：市場競爭程度的不斷增加，使得中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)向著多元化的方向發(fā)展，一些企業(yè)為了更好地生存，會不斷拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)，這使得中小企業(yè)聯(lián)盟產(chǎn)生，也要去這些中小企業(yè)聯(lián)盟通過科學(xué)的戰(zhàn)略管理，來提升企業(yè)的發(fā)展。其次，全球化背景下，中小企業(yè)的競爭對手不僅僅是國內(nèi)的企業(yè)，一些跨國企業(yè)也成為競爭的對手。因此，面對多元化的競爭對手，企業(yè)更應(yīng)該加強戰(zhàn)略管理，以順應(yīng)市場競爭模式的變化。

（三）加強戰(zhàn)略管理實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。

中小企業(yè)提升戰(zhàn)略管理，既是適應(yīng)當前市場變化的需求，也是企業(yè)獲得長遠發(fā)展的手段。因為中小企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)的管理質(zhì)量、生存能力有著重要的意義。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性關(guān)系到整個企業(yè)的組織架構(gòu)，是中小企業(yè)實現(xiàn)各部門、各崗位、各目標統(tǒng)籌發(fā)展的主要途徑。因此，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，要做好企業(yè)戰(zhàn)略管理實施的有效保障措施的使用，以此來提升中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平。

三、提升中小企業(yè)戰(zhàn)略管理有效性的策略

（一）加大中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)。

很長一段時間以來，我國的企業(yè)研究人員認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理的內(nèi)容，并認為這種戰(zhàn)略管理僅僅適合在大型企業(yè)中使用，不適用與中小企業(yè)，這就造成了當前很多企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究對象、研究實例都是以大企業(yè)為主，忽視了中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理研究。因此，要想有效提升中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的效果，需要加大對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)力度，切實圍繞中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標、措施、方法，制定合理的管理手段。

（二）加強中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的定位。

管理定位組我誒中小企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的主要內(nèi)容，準確的戰(zhàn)略管理定位，是獲得良好管理效果的條件。因為我國企業(yè)管理發(fā)展的滯后性，造成目前我國中小企業(yè)缺乏準確、科學(xué)的戰(zhàn)略定位，很多中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位，粗略的分析市場的短期需求，制定出來的企業(yè)戰(zhàn)略管理策略。市場定位的不準確性，使得中小企業(yè)在面臨不斷發(fā)展的市場環(huán)境時，缺乏足夠的應(yīng)變能力和競爭能力，影響了中小企業(yè)的發(fā)展和成長。因此，在中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，要加強對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的定位，在做好企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境調(diào)查的基礎(chǔ)上，按照中小企業(yè)自身的發(fā)展狀況，做出科學(xué)的定位，提升企業(yè)戰(zhàn)略目標的切實性和準確性，進而提升企業(yè)的發(fā)展效果。

（三）發(fā)展中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理技能。

中小企業(yè)由于受到財力、資源等因素的影響，造成中小企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的不完整，管理人才較少等問題。因此，要做好中小企業(yè)戰(zhàn)略管理，首先要加強對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的認識，為戰(zhàn)略管理的實施，打下良好的基礎(chǔ)。其次，加強對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的提升，需要中小企業(yè)構(gòu)建一支具備良好管理技能的人員隊伍，通過實施以人為本的管理理念，做好管理決策。

（四）健全的管理制度建設(shè)。

中小企業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展的實體，要加大向先進企業(yè)學(xué)習(xí)，與時俱進，形成科學(xué)合理的企業(yè)管理體制和組織制度，構(gòu)建科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。中小企業(yè)信息化建設(shè)要同企業(yè)自身的管理體制配套。通過推進中國小企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的全面調(diào)整，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)制度是中小企業(yè)信息化的基礎(chǔ)，并在管理隊伍中構(gòu)建有效的激勵機制和約束機制，發(fā)揮中小企業(yè)內(nèi)部的力量，為中小企業(yè)信息化提供強有力制度保證。

四、小結(jié)

綜上所述，在我國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟環(huán)境不斷變化的情況下，中小企業(yè)要想獲得快速的發(fā)展，需要從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，在準確分析中小企業(yè)自身狀況的基礎(chǔ)上，通過加大對戰(zhàn)略管理目標、管理手段、管理評價、管理隊伍建設(shè)的研究，提高中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性。為中小企業(yè)市場競爭能力的發(fā)展，創(chuàng)造良好的管理制度和發(fā)展環(huán)境。

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011秋2班）

參考文獻：

[1]董亞輝.全球經(jīng)濟一體化背景下我國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2008，（11）.

第3篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

重要的資產(chǎn)以知識產(chǎn)權(quán)為核心的無形資產(chǎn)在整個企業(yè)資產(chǎn)中所占的比重越大，說明該企業(yè)的市場活力和生命力越強。在發(fā)達國家以知識產(chǎn)權(quán)為核心的無形資產(chǎn)大大超過其有形資產(chǎn)的企業(yè)屢見不鮮，有的甚至是有形資產(chǎn)的數(shù)倍或數(shù)十倍。如美國的Amgen作為一家生物技術(shù)公司，其資產(chǎn)評估總值為150億美元，而其有形資產(chǎn)僅為25億美元。

經(jīng)營的重要形式知識產(chǎn)權(quán)不僅滲透到貨物貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易之中，直接影響著貨物貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易，而且正在發(fā)展成為一種獨立的貿(mào)易形式，即知識產(chǎn)權(quán)貿(mào)易。

近年來，以知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、許可為主要形式的無形商品貿(mào)易有了很大的發(fā)展。

重要的競爭工具經(jīng)濟全球化是建立在知識經(jīng)濟、新經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。全球經(jīng)濟的概念不僅是指有形商品、資本的流通，更重要的是知識、信息的流通。各國綜合國力的競爭在很大程度上已轉(zhuǎn)化為人才、知識、信息的競爭，并集中表現(xiàn)為知識產(chǎn)權(quán)的競爭。

重要的非關(guān)稅壁壘商務(wù)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國受到技術(shù)壁壘限制最多的國家和地區(qū)，主要為歐盟、美國、日本、韓國。2002年，我國71%的出口企業(yè)、39%的出口產(chǎn)品受到國外技術(shù)壁壘的限制，造成損失高達170億美元。同時，國家外匯管理局歷年的中國國際收支平衡表也顯示，2000~2002年，我國對外支付的專利權(quán)使用費持續(xù)走高。

投資的重要內(nèi)容跨國公司進行投資、擴張，特別是進行境外投資、擴張，除了投入資金、設(shè)備等有形資產(chǎn)以外，更加注重投入技術(shù)、品牌、經(jīng)營、商譽等以知識產(chǎn)權(quán)為核心和主要內(nèi)容的無形資產(chǎn)。定牌加工則是其中很重要的一種知識產(chǎn)權(quán)無形資產(chǎn)投入方式。例如美國可口可樂公司的灌裝廠遍布世界，它的主要投資無非是它的品牌、以商業(yè)秘密保護的“母液”以及經(jīng)營、商譽等知識產(chǎn)權(quán)。

管理的重要內(nèi)容在跨國公司的企業(yè)管理中，知識產(chǎn)權(quán)管理占據(jù)了非常重要的位置。以德國西門子公司為例，它在全球設(shè)有12個知識產(chǎn)權(quán)管理部，400名知識產(chǎn)權(quán)管理人員管理著該公司各類知識產(chǎn)權(quán)約15萬項。荷蘭飛利浦公司在全球設(shè)有10個知識產(chǎn)權(quán)辦公室，也有約150名知識產(chǎn)權(quán)專業(yè)人員，管理該公司的6.5萬個專利、2.1萬個商標和6000個外觀設(shè)計。

追求與標準的結(jié)合近些年來，國際上出現(xiàn)了一種新的動向，那就是把技術(shù)標準與知識產(chǎn)權(quán)保護相結(jié)合，形成新的技術(shù)壟斷聯(lián)盟。他們借助于技術(shù)標準的特殊地位，強化相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的保護，借助于知識產(chǎn)權(quán)的專有性（又稱壟斷性）以實現(xiàn)對某些技術(shù)標準事實上的壟斷，以追求最大經(jīng)濟利益。中國企業(yè)近幾年來遇到的DVD專利許可、3G移動通信標準之爭、歐盟針對溫州打火機的CR法案等事件就充分反映出這一問題的存在。

發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分許多國家，特別是一些發(fā)達國家，已經(jīng)把知識產(chǎn)權(quán)問題提到國民經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的高度來認識和對待。2002年7月3日，日本政府在知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略會議上發(fā)表了《知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略大綱》，將“知識產(chǎn)權(quán)立國”列為國家戰(zhàn)略。同年11月27日，日本國會通過了政府制定的《知識產(chǎn)權(quán)基本法》，為“知識產(chǎn)權(quán)立國”提供了法律保障。同樣，在很多發(fā)達國家的企業(yè)，特別是跨國公司早已經(jīng)把知識產(chǎn)權(quán)發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分納入其中。

第4篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：薪酬戰(zhàn)略企業(yè)管理建議

改革開放以來，我國企業(yè)薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經(jīng)濟的逼近與經(jīng)濟全球化進程的加快，我國企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競爭環(huán)境，這將給我國企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

從20世紀90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標的確立，企業(yè)薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

總的來看，我國企業(yè)由于受國家歷史文化、政治經(jīng)濟因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實際的操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設(shè)計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計上，沒有將員工知識技能、工作責(zé)任、勞動強度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當長的一段時期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散或都強調(diào)一種導(dǎo)向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；(4)有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個方面:行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。

參考文獻;

[1]吳照云王宇露:企業(yè)文化與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢.當代財經(jīng),2003.8

[2]林澤炎李春苗:中國人力資源調(diào)查報告.人力資源開發(fā),2004.9

第5篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；管理；發(fā)展趨勢

人力資源管理是指運用現(xiàn)代的科學(xué)方法，對人力資源進行合理的培訓(xùn)、組織、調(diào)配，使人力、物力實現(xiàn)優(yōu)化配置，并對人的思想、心理及行為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以實現(xiàn)組織目標。

1 人力資源管理的發(fā)展歷程

1.1 泰勒的科學(xué)管理理論與霍桑實驗

20世紀20年代，由泰勒根據(jù)實踐提出的科學(xué)管理理論，對人事管理產(chǎn)生了沖擊。在美國，科學(xué)管理理論被廣泛使用，引起人事管理的第一次變革。隨著生產(chǎn)力的進一步發(fā)展，證實了員工激勵和員工生產(chǎn)力的提高是由員工薪資所決定的。在20世紀30年代，霍桑實驗的研究讓人際關(guān)機理論替代科學(xué)管理理論，進一步深入研究人事管理。

1.2人力資源管理提出與形成

在20世紀50年，在1954年彼得.德魯克將人力資源的概念提出以后，懷特?巴克在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，具體描述了相關(guān)管理人力資源的問題，但是僅僅是將人力資源作為一種職能來管理，這也就標志著人力資源管理的逐步形成。

1.3 人力資源管理在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

我國培訓(xùn)效益、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)規(guī)范以及培訓(xùn)人員的管理還處在初級階段。我國大多數(shù)企業(yè)人力資源管理還是傾向于人事管理，企業(yè)的人員入職和崗位培訓(xùn)中，對于培訓(xùn)需求和人力的崗位職能的不符造成了培訓(xùn)工作只在做表面功夫。企業(yè)難以有效利用薪酬管理在人力資源的激勵模式中發(fā)揮作用，薪酬福利管理方面績效工資的引入還不夠健全，這也影響了員工的積極性。同勞同酬的觀念在企業(yè)中仍舊根深蒂固。

2 人力資源管理的內(nèi)容

人力資源管理服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要內(nèi)容包括以下幾方面：

2.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動的重要指南，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保障。

2.2 人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)

崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作。崗位分析就是對企業(yè)所有工作的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結(jié)果是形成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務(wù)規(guī)范；崗位評價是對企業(yè)各工作崗位的相對價值進行評估和判斷，崗位評價的結(jié)果是形成企業(yè)不同工作崗位的工資體系。

2.3 人力資源管理的核心業(yè)務(wù)

包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業(yè)務(wù)的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓(xùn)，它是企業(yè)提升員工素質(zhì)的重要保障。

2.4 人力資源管理的其他工作

企業(yè)人力資源管理還包括其他一些日常事務(wù)性業(yè)務(wù)內(nèi)容，如人事統(tǒng)計、員工健康與管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。

3 我國人力資源管理發(fā)展的新趨勢

3.1 我國人力資源管理的發(fā)展趨勢

企業(yè)的改革與人力資源管理建設(shè)，在改革開放的政策實施以來取得了迅速發(fā)展。從前重核心發(fā)展而輕人力資源管理的局面也逐漸打破，人力資源工作越來越受到企業(yè)重視，開始從過去普通的企業(yè)人事管理工作向企業(yè)戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)變和升級，甚至人力資源經(jīng)理某方面來說也成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。這一系列的角度轉(zhuǎn)變中，不僅意味著人力資源工作由被動受管理到主動管理自身，更意味著管理工作經(jīng)歷利潤內(nèi)容形式逐漸豐富向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的過程。人力資源管理的重要性在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)面前顯得尤為突出，由于人力是企業(yè)發(fā)展的硬實力，優(yōu)秀的技術(shù)型人才意味著企業(yè)先進技術(shù)的應(yīng)用和掌握，直接影響到企業(yè)發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量，但由于人才本身具有流動性和主觀能動性，因此對于這一資源，誰搶占到，誰就擁有了制勝的秘密武器。為防止人才流失，企業(yè)必須以戰(zhàn)略性眼光看待人力資源管理工作。

3.2 企業(yè)人力資源發(fā)展的宏觀趨勢分析

在全球經(jīng)濟背景下觀察當前的人力資源管理趨勢，呈現(xiàn)幾個特點，經(jīng)濟一體化、資本在全球范圍內(nèi)流動速度較快，許多企業(yè)逐漸向知識領(lǐng)域靠攏。我國與外界經(jīng)濟文化交流過快，導(dǎo)致人才在全世界范圍內(nèi)流動。中國加入WTO以后，國內(nèi)企業(yè)認識到具有多方面能力與經(jīng)驗人才的重要性，因此對于人才需求強烈，促成了人才交流成為當前經(jīng)濟發(fā)展的一大趨勢。由于國內(nèi)政策改變，經(jīng)濟管理體制的革新，使各職業(yè)、各身份的人擁有了平等發(fā)展的權(quán)力。

3.3 形成高素質(zhì)的人力資源管理團隊

第6篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

【關(guān)鍵詞】藍海戰(zhàn)略；認識；實施

一、藍海戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

（1）藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵?！八{海戰(zhàn)略”這一概念是在2005年由歐洲工商管理學(xué)院的W?錢?金教授和勒妮?莫博涅教授在其所著的《藍海戰(zhàn)略》一書中提出的。藍海戰(zhàn)略是相對于紅海戰(zhàn)略提出的。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場，以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創(chuàng)新的市場空間。藍海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。（2）價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新是一種完全不同的戰(zhàn)略邏輯，它不以競爭對手為標桿，而是把精力放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的無人爭搶的市場空間，徹底擺脫競爭。價值創(chuàng)新對“價值”和“創(chuàng)新”同樣重視。價值創(chuàng)新讓我們以一種新的方法思考和實施戰(zhàn)略，從而開創(chuàng)藍海，擺脫競爭。重要的一點是，價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。

二、對藍海戰(zhàn)略的認識

（1）藍海戰(zhàn)略開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略新思維?，F(xiàn)有的戰(zhàn)略思維將重點全部集中在基于競爭的紅海戰(zhàn)略上，聚焦于紅海就意味著企業(yè)接受了戰(zhàn)爭的限制性因素，即有限的土地和打敗敵人以求取勝的需求。藍海戰(zhàn)略的提出給企業(yè)提供了一種新的戰(zhàn)略發(fā)展模式，它通過重塑需求規(guī)則從而超越競爭，是企業(yè)的一種新的戰(zhàn)略思維方式。同時藍海戰(zhàn)略打破了“差異化”和“成本領(lǐng)先”之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，它要求企業(yè)把價值和創(chuàng)新結(jié)合起來，實現(xiàn)兩者的融合。藍海戰(zhàn)略強調(diào)客戶需求的重要性，要求企業(yè)不要把精力都放在打敗競爭對手上，要從顧客的角度出發(fā)，多為顧客考慮。（2）藍海戰(zhàn)略不是一勞永逸。開創(chuàng)藍海并不是靜態(tài)不動的，而是一個動態(tài)的過程。當一家企業(yè)開創(chuàng)了一片藍海，并對其業(yè)績產(chǎn)生的強大影響力也廣為人知以后，模仿者遲早會浮出水面，藍海究竟能持續(xù)多久？幾乎每個藍海戰(zhàn)略都會被模仿。當模仿者試圖攫取本企業(yè)的藍海份額時，企業(yè)通常會發(fā)起攻勢，保衛(wèi)企業(yè)辛苦贏來的顧客群。漸漸的企業(yè)開始陷入到紅海的廝殺中，所以企業(yè)在開創(chuàng)藍海后，不能以輕心，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)周圍的模仿者越來越多時，為了保持高利潤，企業(yè)要而且必須要考慮開始尋求另一片藍海。

三、企業(yè)如何正確實施藍海戰(zhàn)略

（1）要正確認識藍海戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略之間存在的本質(zhì)的曲別，但藍海和紅海一向是共存的，現(xiàn)實情況要求企業(yè)在紅海和藍海中都要取得成功，兩種戰(zhàn)略都要掌握。藍海戰(zhàn)略是在紅海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，同時藍海戰(zhàn)略不是一勞永逸的，藍海和紅海之間的邊界那么明顯，它們之間是會相互轉(zhuǎn)化的?？v觀創(chuàng)業(yè)時期迅速成長的企業(yè)，絕大多數(shù)都是通過開創(chuàng)一個新的市場領(lǐng)域，在沒有競爭或鮮有競爭的情況下，迅速成長，占領(lǐng)市場，成為新行業(yè)的開拓者和引領(lǐng)都。但是由于競爭對手的進入，原有的行業(yè)轉(zhuǎn)化為競爭激烈的紅海。找到藍海的企業(yè)如果沒有在藍海中積蓄實力并做好應(yīng)對競爭對手的準備，在二次尋求藍海的過程中，肯定會陷入困境。（2）制定藍海戰(zhàn)略要結(jié)合企業(yè)的實際。藍海戰(zhàn)略的研究樣本都歐美等發(fā)達國家的企業(yè)，如加拿大的太陽馬戲團等等。發(fā)達國家有十分成熟的資本市場，為這些企業(yè)的發(fā)展提供了良好的社會經(jīng)濟環(huán)境。我們國家的本土企業(yè)，在制定藍海戰(zhàn)略時，一定要對自己的企業(yè)有一個清醒的認識，不要照抄照搬書本上的理論，要結(jié)合我國的國情，對企業(yè)進行一個全面的評估，吸取同類失敗企業(yè)的教訓(xùn)。此外，企業(yè)在運用藍海戰(zhàn)略時不要過分強調(diào)市場邊界的差異，要從企業(yè)自身的實力和技術(shù)出發(fā)考慮企業(yè)是否能真的支撐起這種差異。

四、結(jié)論

藍海戰(zhàn)略激勵企業(yè)去沖破充滿血腥競爭的紅海，開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，把競爭甩在腦后。但在現(xiàn)實中，藍海和紅海是并存的，藍海只能是市場的暫態(tài)，因此企業(yè)要重視尋求藍海，也要時刻準備著在紅海中廝殺。只有把兩種戰(zhàn)略結(jié)合，并熟練運用的企業(yè)才能在競爭中略勝一籌。企業(yè)只有結(jié)合自身的實際情況，從全局和長遠的角度出發(fā)，制定和實施的戰(zhàn)略才能實現(xiàn)企業(yè)的目標，也才能在競爭中立于不敗之地。

參 考 文 獻

[1]W?錢?金，勒妮?莫博涅.藍海戰(zhàn)略[M].商務(wù)印書館.2005

[2]陳心德.“藍海戰(zhàn)略”是超越競爭的價值創(chuàng)新[J].上海企業(yè).2006（6）：49～51

第7篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：廣電系統(tǒng)；內(nèi)部控制；有效措施

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-00-01

一、前言

內(nèi)部控制是各個企業(yè)實行現(xiàn)代化管理的產(chǎn)物，加強內(nèi)部控制則是建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的主要要求。對企業(yè)實行有效的內(nèi)部控制不僅能夠促進企業(yè)資源實現(xiàn)合理的配置，提高企業(yè)員工的勞動效率，同時可以防范并發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外存在的欺詐，進而保證企業(yè)經(jīng)營信息以及財務(wù)報告的準確可靠，經(jīng)營相關(guān)活動的效率，幫助管理層實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營方針以及目標，確保企業(yè)資產(chǎn)的完整和安全，防止各項資產(chǎn)出現(xiàn)流失現(xiàn)象。企業(yè)是否能夠發(fā)揮有效的內(nèi)部控制主要由兩方面的因素決定，合理的內(nèi)部控制設(shè)計以及有效的內(nèi)部控制執(zhí)行。內(nèi)部控制設(shè)計的程序越合理，則實現(xiàn)控制的漏洞就會越少，進而控制的效果就會越好；與此同時，內(nèi)部控制的執(zhí)行越好，內(nèi)部控制有效性就會越高。

二、廣電系統(tǒng)內(nèi)部控制建設(shè)的主要內(nèi)容

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，要想在企業(yè)中建立并且實施有效的內(nèi)部控制，必須考慮企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督、信息溝通以及風(fēng)險評估等五項基本要素。針對廣電系統(tǒng)其內(nèi)部控制機制的具體情況，在內(nèi)部控制的建設(shè)內(nèi)容上，應(yīng)該從幾個方面予以考慮。

1.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)。對于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)內(nèi)容主要涉及企業(yè)相關(guān)部門機構(gòu)的設(shè)置，企業(yè)內(nèi)部的分工以及相關(guān)職責(zé)劃分，企業(yè)運營的決策以及相應(yīng)管理的執(zhí)行機制，企業(yè)員工的薪酬制度以及績效管理考核體系，企業(yè)的文化建設(shè)等基本框架。建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制的機構(gòu)并且使其進行有效的運作則是內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)[1]。

2.企業(yè)制度建設(shè)。內(nèi)部控制的依據(jù)是相關(guān)的內(nèi)控制度，而對于內(nèi)控制度的建設(shè)則是建設(shè)內(nèi)控機制的主要內(nèi)容。企業(yè)單位要想對風(fēng)險進行相應(yīng)的控制，避免企業(yè)危機，促進企業(yè)實現(xiàn)健康持續(xù)快速的發(fā)展，這些都依賴于制度進行相應(yīng)的保障。在對制度進行建設(shè)的同時，要特別注意建立財產(chǎn)清查的制度，授權(quán)管理以及集體決策的制度，員工績效考核的制度，內(nèi)部控制監(jiān)督的制度等。

3.企業(yè)技術(shù)手段的建設(shè)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制的溝通以及執(zhí)行方式得到了一定的完善。及時對信息技術(shù)新成果進行相應(yīng)的吸納，建立快捷高效的信息技術(shù)系統(tǒng)，同時加強企業(yè)內(nèi)部的信息溝通，目前已經(jīng)逐漸發(fā)展成為各個企業(yè)關(guān)鍵的內(nèi)部控制手段。

4.企業(yè)規(guī)范和流程的建設(shè)。對企業(yè)建立相應(yīng)的規(guī)范和流程也是建設(shè)內(nèi)控機制非常重要的內(nèi)容。規(guī)范和流程是指企業(yè)制度框架之內(nèi)的一些具體做法，主要用于指導(dǎo)企業(yè)員工進行相應(yīng)的日常工作。只有企業(yè)制度卻沒有具體的實施細則是遠遠不夠的。因此，在企業(yè)內(nèi)制定規(guī)則流程制度時，應(yīng)將其細化、具體化，制定一些技術(shù)工作具體的操作規(guī)范以及面對意外情況所應(yīng)采取的應(yīng)急措施或者指引等，并應(yīng)加強執(zhí)行能力，使其落實到實處。

三、有效實現(xiàn)廣電系統(tǒng)內(nèi)部控制的對策

1.優(yōu)化廣電系統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。設(shè)立科學(xué)合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立完善的企業(yè)權(quán)責(zé)分配體系以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)具有固有的相互制約、相互監(jiān)督以及相互牽制等功能。在對廣電系統(tǒng)進行科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)建設(shè)過程中，需要使得決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)以及監(jiān)督權(quán)實現(xiàn)相互分離，進而形成相互制衡的效果。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)則是企業(yè)進行相關(guān)活動的規(guī)劃、執(zhí)行以及控制的架構(gòu)。企業(yè)單位想要高效發(fā)揮其內(nèi)部控制的功能，就必須建立完善合理的組織結(jié)構(gòu)。廣電系統(tǒng)在設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)時，必須按照透明、精簡、科學(xué)、制衡的基本原則，同時綜合考慮其行業(yè)的特性、文化理念、管理要求、發(fā)展戰(zhàn)略等相關(guān)因素，進而對內(nèi)部的職能機構(gòu)進行合理的設(shè)置，同時明確相關(guān)職責(zé)的權(quán)限，并且依據(jù)不相容的職務(wù)進行相互分離的相關(guān)要求，科學(xué)合理地分解各個機構(gòu)內(nèi)部的相關(guān)職能，明確各個崗位的具體名稱、工作職責(zé)以及工作要求等內(nèi)容，確定各個崗位的職責(zé)權(quán)限以及他們之間的相互關(guān)系，制定企業(yè)的業(yè)務(wù)流程圖、組織結(jié)構(gòu)圖以及崗位說明書等相關(guān)企業(yè)管理的制度或者相關(guān)的文件，促使企業(yè)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的組織架構(gòu)以及相關(guān)的權(quán)責(zé)分配情況有著一定的了解和掌握，進而能夠正確有效的實施相應(yīng)的職責(zé)。

2.制定合適的企業(yè)人力資源管理政策。對于廣電系統(tǒng)的管理和經(jīng)營都是由人來進行相關(guān)的工作，內(nèi)部控制也是由人來執(zhí)行。要想實現(xiàn)強而有效的內(nèi)部控制，則需要能力較強、值得信賴的企業(yè)員工。企業(yè)人力資源管理的相關(guān)政策，對于每個員工的工作業(yè)績以及工作表現(xiàn)都有著直接的影響。因此廣電系統(tǒng)應(yīng)該按照人力資源對于企業(yè)的整體規(guī)劃，同時結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的實際需要，進而去制定企業(yè)年度人力資源管理的需求以及相應(yīng)的計劃，做到在不缺工作人手的情況下，也沒有閑置的人員。廣電系統(tǒng)應(yīng)該按照人力資源所要求的能力框架，進而對各個崗位職責(zé)權(quán)限進行明確，同時明確企業(yè)員工的任職條件以及工作要求，通過競爭上崗或者公開進行員工招聘等多種方式去選拔優(yōu)秀的人才。在確定招聘人員以后，按照法律相關(guān)程序、規(guī)定與員工簽訂相關(guān)的勞動合同，明確相應(yīng)的勞動關(guān)系。對已經(jīng)選聘的人員進行一定時間的試用以及崗前培訓(xùn)，在其試用期滿之后，如果考核合格，則可以正式參加工作。建立并且完善企業(yè)人力資源相應(yīng)的激勵和約束機制，建立科學(xué)合理的業(yè)績考核制度以及相應(yīng)的指標體系，進而對各個層級的管理人員以及全體員工實行嚴格的考核以及相關(guān)的工作評價，同時制定和工作業(yè)績考核對應(yīng)的薪酬管理制度[2]。建立并且健全企業(yè)員工的退出機制，對員工的退出條件以及退出程序進行明確的規(guī)定，保證員工的退出機制能夠得到比較有效的實施。健全的退出機制以及明確的退出條件和退出程序才能防范并且化解目前企業(yè)人力資源在員工退出方面出現(xiàn)的多種問題，進而確保企業(yè)人力資源的管理逐漸進入良性循環(huán)。

3.制定和廣電系統(tǒng)的性質(zhì)以及規(guī)模相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決定著企業(yè)未來的經(jīng)營策略與方向，任何一項企業(yè)內(nèi)部控制及其經(jīng)營發(fā)展目標都是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指引，因此，企業(yè)制定合適自身的發(fā)展戰(zhàn)略極為重要。廣電系統(tǒng)在制定相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)與企業(yè)性質(zhì)以及企業(yè)規(guī)模相互適應(yīng)，進而確定企業(yè)內(nèi)部控制的具體目標以及具體的內(nèi)部控制方式。在對廣電系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略進行相關(guān)制定時，不僅要考慮到經(jīng)濟環(huán)境因素的影響，同時也要考慮到企業(yè)管理層對此的基本觀念。此外，還要考慮其他方面的因素對于制定發(fā)展戰(zhàn)略的影響，例如，為社會提供較好的服務(wù)，進而不斷的超越相應(yīng)的競爭對手；為企業(yè)的員工提供比較合理的薪資待遇，進而維持企業(yè)的正常發(fā)展等。

4.建立良好的廣電系統(tǒng)企業(yè)文化。積極的培育廣電系統(tǒng)特色企業(yè)文化，充分的展現(xiàn)廣電系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展愿望、誠信的企業(yè)經(jīng)營理念、積極的企業(yè)價值觀、履行相應(yīng)的社會責(zé)任、開拓創(chuàng)新企業(yè)的精神、宣揚企業(yè)團隊協(xié)作的理念以及企業(yè)防范風(fēng)險的意識，進而引導(dǎo)并規(guī)范企業(yè)員工的行為，努力打造出具有核心競爭力的企業(yè)品牌，逐漸形成企業(yè)整體的向心力，以此促進廣電企業(yè)的長遠發(fā)展。要想建立良好的企業(yè)文化，不僅要求企業(yè)的高級管理人員在文化的整個建設(shè)過程中能夠起到主導(dǎo)以及垂范的作用，同時要求他們具有優(yōu)秀的品格以及踏實的工作作風(fēng)，進而影響并且?guī)诱麄€團隊的發(fā)展，共同去營造一種積極的企業(yè)文化環(huán)境。此外，需要加強廣電企業(yè)的文化宣傳以及貫徹實施，促進企業(yè)文化建設(shè)在各個層級之間能夠達到有效的溝通，保證全體的員工能夠共同遵守企業(yè)文化；此外，要求廣電企業(yè)的文化建設(shè)能夠融入到經(jīng)營的整個過程，切實的做到發(fā)展戰(zhàn)略和文化建設(shè)形成有機的結(jié)合，增加企業(yè)員工的社會責(zé)任感和使命感，同時對員工的工作行為方式進行合理的規(guī)范，促進員工的自身價值能夠在企業(yè)的發(fā)展中充分體現(xiàn)出來。

參考文獻：

第8篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資本；企業(yè)競爭力

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

1、從企業(yè)文化來看：企業(yè)文化是凝聚員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，也是以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟文化，“以人為本”即企業(yè)文化的核心價值觀?？梢哉f，企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是潛在的人才成長為人才的媒介。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能夠促進員工不斷更新價值觀念、調(diào)整知識結(jié)構(gòu)、提升知識層次和強化工作能力，在保持積極向上的工作態(tài)度的同時，強化團隊意識和協(xié)作精神。反之，則可能導(dǎo)致員工不思進取、消極怠工和各自為政，甚至可能由于企業(yè)內(nèi)部關(guān)系而產(chǎn)生不同層次之間的道德風(fēng)險和逆向選擇問題。

2、從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來看：要在日益激烈化、殘酷化的市場競爭中生存發(fā)展，企業(yè)具有競爭力的產(chǎn)品和“人無我有、人有我優(yōu)”的發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)鍵。但好的產(chǎn)品和發(fā)展戰(zhàn)略都是由人制定、設(shè)計出來的，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)很難得到發(fā)展。有關(guān)企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃和總體謀略的企業(yè)戰(zhàn)略，不僅凝聚了人的知識、經(jīng)驗、信息和能力等人力資本價值要素，而且集中反映了企業(yè)員工的價值觀念和工作態(tài)度等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略又是制約人力資本價值變化的重要因素，發(fā)展戰(zhàn)略正確，則能夠促使員工不斷地豐富知識和經(jīng)驗、提升智慧和能力等人力資本價值。

3、從企業(yè)的核心競爭力來看：企業(yè)核心競爭力體現(xiàn)為能夠使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的核心能力，而核心能力又是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系。此外，員工的價值觀念、敬業(yè)精神和工作態(tài)度也是決定企業(yè)核心競爭力形成的至關(guān)重要因素，只是這些因素對企業(yè)核心競爭力的影響更多是通過企業(yè)文化的作用來體現(xiàn)。

企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，即取決于企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力等綜合性因素，也取決于貨幣資本、實物資源和信息等基礎(chǔ)性的因素。而所有這些因素又都是與企業(yè)人力資本息息相關(guān)的，都是人力資本要素的集中體現(xiàn)或綜合反映。良好的人力資本狀況在構(gòu)成、支撐企業(yè)競爭力的各個因素中具有特殊的重要作用，因此，要實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須樹立以人為本的觀念，充分發(fā)揮人的能動性和主導(dǎo)作用。

4、人力資本的開發(fā)是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

現(xiàn)實經(jīng)驗表明，每一時代社會經(jīng)濟實現(xiàn)發(fā)展的背后，都有新的資源基礎(chǔ)作為依托。農(nóng)業(yè)時代爭奪土地資源，工業(yè)時代爭奪能源資源，新經(jīng)濟時代爭奪信息資源。信息資源是由人類社會實踐活動中創(chuàng)造的各種信息構(gòu)成，包括科學(xué)知識、商品與金融信息、經(jīng)濟消息，以及生產(chǎn)工藝和操作技能等，是人力資本的主要內(nèi)容。

當前的新經(jīng)濟時代，以高科技為主導(dǎo)的信息革命在轟轟烈烈地進行，知識、技術(shù)等要素在生產(chǎn)中的作用越來越突出，并逐漸替代土地、資本等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素。人力資本正在成為企業(yè)發(fā)展最重要的要素，企業(yè)之間的競爭最終也體現(xiàn)在人才的競爭上。這種情況下，一些企業(yè)如果發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的資本使用方式，這就要消耗大量資源，在社會資源總量有限的情況下，這又勢必要與其他企業(yè)發(fā)生摩擦和沖突，持續(xù)發(fā)展也就無法實現(xiàn)。

實踐證明，用高新技術(shù)來改造傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展模式，用知識來替代傳統(tǒng)要素，可以實現(xiàn)用較少的物質(zhì)資本達到同樣的發(fā)展。而無論是知識還是技術(shù)都是屬于人力資本的范疇，知識越豐富、技術(shù)越先進，人力資本水平就越高。人力資本理論認為，人力資本在生產(chǎn)過程中通過內(nèi)部效應(yīng)和外部效應(yīng)能促進經(jīng)濟增長，且人力資本投資收益率要遠高于物質(zhì)資本投資收益率。在改革開放過程中，先進技術(shù)的引進、吸收和創(chuàng)新以及先進管理方式的運用都需要以高水平的人力資本為前提。因此，在實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一系列條件中，高水平人力資本是最重要的，企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展必須優(yōu)先開發(fā)人力資本。

5、如何實現(xiàn)人力資本支出與企業(yè)發(fā)展的平衡，成了大多數(shù)企業(yè)主的困擾。企業(yè)在發(fā)展的過程中，薪酬體系應(yīng)該有所側(cè)重?！耙话愣?，企業(yè)薪酬在市場上有自己的游戲規(guī)則，但是最核心的決定因素，依然是供求關(guān)系?！比绻瞬攀窍∪比瞬牛匠昕隙ㄊ歉叩?。但是如果供大于求，則薪酬肯定不高，近年來大學(xué)生薪酬一直在下降就說明這個問題。

在薪酬的制定上，一般會遵循三個原則：自我公平、外部公平以及內(nèi)部公平。而在具體薪酬的制定上，企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當期的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。

(1)初創(chuàng)期：高薪納才

對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，薪酬具有很強的外部競爭性、淡化內(nèi)部公平性。

因為新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員，但由于企業(yè)初創(chuàng)，對人才的競爭力從總體上來說還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。

此外，企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式的地位，這會淡化薪酬的內(nèi)部公平性。

因此，在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務(wù)負擔，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。

(2)快速成長期：適當提高福利

為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)計要做到重視內(nèi)部公平性，強調(diào)薪酬的外部競爭性。

首先，由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段。

此外，企業(yè)對優(yōu)秀人才的需求量大大增加，為了獲取優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。

因此在這一階段，企業(yè)一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻，按個人績效計發(fā)的績效獎金占很大的比重。

(3)成熟穩(wěn)定期：加強內(nèi)部公平

處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)更加重視薪酬的內(nèi)部公平性，不再特別強調(diào)外部競爭性。

由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。

第9篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 原因 條件 效應(yīng)

作為一種管理理念的創(chuàng)新，資本運營為世界各國企業(yè)包括處在市場經(jīng)濟發(fā)展和完善階段的我國企業(yè)所認同和重視，以企業(yè)并購為主要形式的產(chǎn)權(quán)資本運營已發(fā)展成為目前及今后我國企業(yè)改革的基本取向。

一、企業(yè)并購發(fā)生的原因分析

1、企業(yè)并購發(fā)生的宏觀原因

在市場經(jīng)濟條件下，由于生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，使得社會需求和社會供給始終處于變動的矛盾狀態(tài)。這種矛盾狀態(tài)決定了社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性，因而也決定了各個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在競爭和“適者生存”的規(guī)律作用下，時刻經(jīng)受著興盛或衰落，新生或倒閉，組合或分離的考驗。因此，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷變動是企業(yè)并購發(fā)生的宏觀原因。

（1）需求結(jié)構(gòu)的影響。需求結(jié)構(gòu)包括居民消費結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu)。消費結(jié)構(gòu)的變化不僅會直接影響消費品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化，而且也會間接影響為消費品生產(chǎn)提供生產(chǎn)資料的制造業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。投資結(jié)構(gòu)會通過促進或延緩不同產(chǎn)業(yè)部門的發(fā)展速度來調(diào)節(jié)社會的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

（2）資源結(jié)構(gòu)的影響。一個國家的自然資源和勞動力資源狀況不是一成不變的，也是處于動態(tài)的變化過程中，這種變化必然影響到社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。

（3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展狀況的影響。科學(xué)技術(shù)的進步不僅會改變原來產(chǎn)業(yè)部門的狀況，而且會形成許多新的產(chǎn)業(yè)部門?？茖W(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的速度越快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化速度也就越快。

（4）國際政治經(jīng)濟環(huán)境的影響。一個國家的進出口貿(mào)易常常受著國際市場變化的影響，進而影響國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。國際間的經(jīng)濟競爭，以及戰(zhàn)爭等因素，也都會對一個國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動造成很大的影響。

（5）政府調(diào)控的影響。由于國家所具有的經(jīng)濟職能，會使其根據(jù)社會的全局和長遠發(fā)展的要求，制定出相應(yīng)的指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的一整套經(jīng)濟政策。這些政策也是隨著國際和國內(nèi)形勢的發(fā)展而不斷調(diào)整，從而影響著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。

2、并購發(fā)生的微觀原因

（1）企業(yè)擴張的要求。企業(yè)擴張通常有兩個途徑：一是投資新項目；二是并購。雖然二者都能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的擴張，但是并購具有投資新項目所沒有的優(yōu)勢。一方面，并購可以發(fā)揮被并購企業(yè)存量資產(chǎn)的作用大大縮短企業(yè)擴張部分的建設(shè)周期；另一方面，并購可以利用被并購企業(yè)已有的人才、技術(shù)和管理經(jīng)驗，可以降低并購企業(yè)進入自己原來不熟悉行業(yè)的學(xué)習(xí)成本。

（2）追求壟斷利潤的要求。企業(yè)可以通過并購來擴大市場占有率，以減少國內(nèi)競爭和國際競爭對手，從而形成壟斷并使企業(yè)通過控制價格獲得壟斷利潤。

（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機。企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機包括：一是分散單一化經(jīng)營的風(fēng)險，實現(xiàn)多元化經(jīng)營的動機；二是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的動機，即當企業(yè)所處的行業(yè)產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的成熟期和衰退期時，企業(yè)為了謀求發(fā)展而必然考慮向新行業(yè)轉(zhuǎn)移。

（4）企業(yè)上市的途徑。一個公司取得上市資格往往要經(jīng)過許多周折，支付很高的成本，有時甚至由于種種原因不能取得上市資格。這樣的企業(yè)可以通過“買殼上市”的途徑，即通過并購上市公司來使本公司上市。

除了上述的原因以外，還有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)動機、人才需求動機和實現(xiàn)個人理想動機等原因。

二、企業(yè)并購發(fā)生的條件

企業(yè)并購的有效進行必須具備一定的條件。如果所需要的條件不具備，將導(dǎo)致企業(yè)并購或者不能實現(xiàn)，或者并購實施后不能產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟效益而失敗。企業(yè)并購有效進行的條件包括宏觀條件和微觀條件。

1、宏觀條件

（1）市場條件。企業(yè)并購需要資本市場、技術(shù)市場、勞動力市場和信息市場的完善。因為這些市場能夠為企業(yè)并購提供資本、技術(shù)、人才和信息的交流條件。

（2）法律條件。企業(yè)并購是復(fù)雜的市場行為，需要一套嚴謹、科學(xué)、完備的法律體系來協(xié)調(diào)、規(guī)范與監(jiān)督，法律條件不是一成不變的，而是隨著社會條件的改變而變化的。

（3）中介機構(gòu)條件。在企業(yè)并購過程中，中介機構(gòu)具有極其重要的作用。從尋找、評價并購目標企業(yè)、可行性研究、確定并購價格、財務(wù)安排，到參與談判、達成交易、清理資產(chǎn)、并購后的資產(chǎn)重組等一系列問題，都需要有專業(yè)性的中介機構(gòu)。

（4）社會保障條件。在企業(yè)并購過程中必然涉及到人員處理問題。需要包括社會保險、社會救助、社會福利、醫(yī)療保健等方面構(gòu)成的社會保障體系。其中的社會保險居于核心地位。

（5）政府的作用。國家的經(jīng)濟職能決定了政府在企業(yè)并購的過程中具有重要的作用。但是政府的作用不是違背市場規(guī)律，強行干預(yù)企業(yè)并購，而是發(fā)揮宏觀的保證作用，即根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策，制定合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，指導(dǎo)企業(yè)并購向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化的方向發(fā)展，以實現(xiàn)資源在產(chǎn)業(yè)之間的合理配置。

2、微觀條件

由于企業(yè)并購是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途的重大問題，因此企業(yè)在做出并購決策之前，必須充分論證企業(yè)并購的可行性。其主要內(nèi)容包括以下幾方面。

（1）企業(yè)并購能否擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。以獲得規(guī)模經(jīng)濟為目標的并購，僅當企業(yè)通過并購其它企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的效果，這種并購才能成功。

（2）企業(yè)并購能否獲得促進企業(yè)發(fā)展的技術(shù)和人才。以獲得技術(shù)和人才為目標的并購，在并購前必須對被并購企業(yè)的技術(shù)和人才狀況進行充分調(diào)查研究。

（3）企業(yè)并購能否在財務(wù)上帶來效益。以獲得財務(wù)效益為目標的并購，應(yīng)該對并購可能產(chǎn)生的財務(wù)效益進行精確的計算和預(yù)測。

（4）企業(yè)并購能否在分散風(fēng)險，開發(fā)新產(chǎn)品，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大市場占有率等方面實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標的并購，在并購前必須對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性進行論證。

（5）企業(yè)并購以后能否進行有效的管理。無論以任何目的進行的并購，都必須對并購以后企業(yè)的管理能力進行預(yù)測，即分析并購后管理成本的增加是否低于并購前的交易成本。如果企業(yè)并購后管理成本高于或等于并購前的交易成本，這樣的并購就沒有意義。

三、企業(yè)并購的效應(yīng)分析

作為一項重要的資本運營活動，并購的直接動力源于追求資本的最大增值。由于企業(yè)所處國別、行業(yè)及周圍環(huán)境不同，并購的動機也就有別，相應(yīng)地就產(chǎn)生不同的并購形式，最后導(dǎo)致不同的并購效應(yīng)。

1、并購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)分析

經(jīng)濟學(xué)認為，企業(yè)只有達到一定的規(guī)模才有可能達到最低的市場成本。因此，追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，降低產(chǎn)品和服務(wù)的平均成本就成為企業(yè)并購，特別是橫向并購的主要動力。

（1）平均管理費用因分攤范圍的擴大而降低，因而單位產(chǎn)品的管理費用大大減少。

（2）銷售渠道的同一化以及銷售范圍的擴大導(dǎo)致節(jié)約銷售費用。

（3）新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)能力增強。

（4）企業(yè)擴大后其借貸和籌資變得相對容易，單位產(chǎn)品的籌資費用得以降低。

（5）強大的企業(yè)財力可以使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而提高企業(yè)競爭和壟斷的力度。

并購在產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)時，也有可能造成一些不利的效果，包括：并購管理幅度和管理層次的增加，使得管理的難度加大；并購后企業(yè)間的磨合需要時間和精力，這在一定程度上影響了企業(yè)并購的整體經(jīng)濟效應(yīng)；由于競爭激烈，產(chǎn)品生存周期大為縮短，加之并購后企業(yè)規(guī)模的慣性作用往往導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，企業(yè)經(jīng)營困難加大；并購后，由于信息溝通不暢和行動速度減緩，特別是并購后的以裁員為代價的“革命式”而不是“漸進式”的組織重建，常常會使被并購方的員工對公司運行感到不知所措，使并購的實際效果大打折扣。

針對并購的這些負面效應(yīng)，要求企業(yè)在實施并購時必須明確并購并不僅僅是企業(yè)規(guī)模的簡單擴大，并購并不一定能夠產(chǎn)生“1+1 ＞2”的效果。如果沒有正常的系統(tǒng)管理和運作的順利整合，那么并購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)將有可能逐漸消失，結(jié)果反而會導(dǎo)致“1+1＜2”的效應(yīng)。

2、并購降低交易費用的效應(yīng)分析

交易費用理論產(chǎn)生于20世紀70年代，其對許多經(jīng)濟現(xiàn)象的合理解釋為眾人認可，成為企業(yè)并購尤其是縱向并購的動因。通過并購降低交易費用主要體現(xiàn)在：強化生產(chǎn)和服務(wù)各方面的配合，以利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作；縮短供應(yīng)和生產(chǎn)經(jīng)營周期，節(jié)省資源流動費用；降低交易費用，節(jié)約成本。

基于降低交易費用的目的，并購也存在一定的負面效應(yīng)，主要有：協(xié)作化經(jīng)營固然促進了企業(yè)間的相互配合，但也導(dǎo)致企業(yè)管理幅度和層次的增加，加大了管理的難度；并購使企業(yè)資源利用效率提高，但也會導(dǎo)致其片面依賴現(xiàn)有資源，降低其創(chuàng)新動力；經(jīng)營規(guī)模的縱向擴大固然能提高企業(yè)整體實力，但也使企業(yè)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營受到影響，減少企業(yè)對市場產(chǎn)品和服務(wù)需求變化的反應(yīng)能力。

在我國目前仍處于工業(yè)經(jīng)濟欠發(fā)達的階段，物耗性生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)仍占主要地位。一方面，行業(yè)縱向規(guī)模擴大，協(xié)作化生產(chǎn)要求上、中、下游相關(guān)企業(yè)盡可能實施并購；另一方面，并購后企業(yè)規(guī)模擴大，管理幅度和層次增加，企業(yè)創(chuàng)新能力受阻，導(dǎo)致了部分企業(yè)并購的效應(yīng)難以發(fā)揮。所以，如何有效地利用并購增強企業(yè)的創(chuàng)新能力和對市場的反應(yīng)力，應(yīng)當引起高度重視。

3、并購的功能互補效應(yīng)分析

每個企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，技術(shù)、市場、產(chǎn)品和服務(wù)、管理方法和理念乃至企業(yè)文化等都有其獨特的一面。企業(yè)間通過并購，不但獲得了原有企業(yè)的資產(chǎn)、市場和經(jīng)驗，還可以通過功能互補，強化企業(yè)整體競爭能力，形成獨特的新企業(yè)文化。這主要體現(xiàn)在：通過功能互補并購，創(chuàng)造一種新的企業(yè)文化，完善企業(yè)整體功能和形象；通過功能互補并購后的管理人員重新組合，實現(xiàn)管理理念和管理方式的變化和創(chuàng)新，使企業(yè)再現(xiàn)生機和活力；通過并購，也可使企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的范圍擴大，提高其市場競爭力。

基于功能互補的并購最具有挑戰(zhàn)性，但同時也給其成功帶來了更多的不確定性。企業(yè)并購后的文化和管理理念的磨合需要并購雙方極大的耐心和有效的配合。能否成功地克服并購中的文化和管理理念的沖突，關(guān)鍵在于對這種沖突的事先考慮和事后反應(yīng)。

總之，企業(yè)并購有利有弊，以上只分析了其中的一些主要方面。充分認識并購的正反效應(yīng)，克服其負面作用，將有助于提高我國企業(yè)并購的實際效果，更好的增強企業(yè)的競爭力，使我國國民經(jīng)濟發(fā)展的微觀基礎(chǔ)更加堅實。

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