財務(wù)部標準化流程精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)部標準化流程范文

關(guān)鍵詞：會計信息化；財務(wù)管理；挑戰(zhàn)；應(yīng)對

1會計信息化對財務(wù)管理的影響

1.1財務(wù)管理體制是否適應(yīng)會計信息化

在會計信息化下，企業(yè)的財務(wù)管理流程以及財務(wù)內(nèi)控的模式都在發(fā)生變化，已經(jīng)逐步從傳統(tǒng)的手工操作流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化的系統(tǒng)操作流程，那么財務(wù)管理的體制以及財務(wù)人員就必須要適應(yīng)這種變化，依托會計信息化系統(tǒng)的特點來重新構(gòu)筑企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控體系和財務(wù)管理的流程，但是很多企業(yè)對會計信息化的認識不夠充分，還是簡單地認為會計信息化就是會計電算化，認為企業(yè)只要引入一個財務(wù)軟件就行了，引入財務(wù)軟件的目的也是方便財務(wù)會計進行核算，并未對財務(wù)管理方面起到太大的作用。這揭示的是在會計信息化下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及財務(wù)的知識體系正在遭遇挑戰(zhàn)，最突出的就是單純重視財務(wù)軟件，企業(yè)的其他信息系統(tǒng)并沒有與財務(wù)軟件進行信息上的共享，形成信息孤島，對財務(wù)分析的支持力弱。僅就航空公司的結(jié)算業(yè)務(wù)來看，民航同業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)是一個難度非常高的業(yè)務(wù)，假設(shè)一名旅客從旅行社購買了北京轉(zhuǎn)洛杉磯再轉(zhuǎn)墨西哥的機票，從北京到洛杉磯航段，由國內(nèi)航空公司承運，從洛杉磯到墨西哥則由美國航空公司承運，一張普通的機票涉及三重結(jié)算關(guān)系，即商與國內(nèi)航空公司的結(jié)算，國內(nèi)航空公司與國外航空公司的結(jié)算，航空公司與中美政府之間的稅費結(jié)算，如果旅客使用第三方支付渠道或者是購買一些其他的產(chǎn)品服務(wù)，則會進一步加大計票結(jié)算業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。這種復(fù)雜性決定了僅僅依靠一個財務(wù)軟件是不現(xiàn)實的，而且管理上也很難，所以需要會計信息化來改造財務(wù)管理模式，打破信息孤島，實現(xiàn)信息互通。

1.2財務(wù)人員是否適應(yīng)會計信息化

會計信息化對財務(wù)管理人員提出了非常高的要求。在我們固有的思維中，財務(wù)會計是通過對企業(yè)的資產(chǎn)、權(quán)益、收支等進行核算，并且對核算結(jié)果形成財務(wù)報告并進行財務(wù)分析，反映企業(yè)的資金運動。從業(yè)務(wù)能力的角度來說，業(yè)務(wù)能力強的財務(wù)會計可以從財務(wù)報告中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，并為企業(yè)的決策提供一些參考意見，但實際上能夠具備這種能力的財務(wù)會計并不多，而且即便有這樣的能力，企業(yè)不重視，財務(wù)會計也會陷入各種憑證、數(shù)據(jù)處理工作當中，工作中除了核算還是核算，只按規(guī)定定期做一份報表，這樣財務(wù)的工作也就完成了。一些高級會計師并且是處在管理崗位的，會對財務(wù)報表所呈現(xiàn)的信息進行必要的分析，以此來幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作決策，對一些并不處在管理崗位的高級會計師，雖然是財務(wù)管理當中的骨干，但還是會陷入財務(wù)核算或者是財務(wù)結(jié)算當中，當然這些高級會計師可以進行財務(wù)分析，比如用SWOT分析法來明確企業(yè)的競爭態(tài)勢，但是領(lǐng)導(dǎo)重不重視就需要從另一個角度來看了。從會計信息化的角度來講，要求業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化，如果在會計信息化下會計還是按照以前的方式展開工作，必定會被淘汰，即便是電算化都能淘汰一部分只會核算的會計，因為這一類會計沒有自己的核心競爭力，被機器取代核算或者結(jié)算這種重復(fù)性的工作將成為必然，即便以后進入智能時代，機器也不會完全取代人，但是機器會取代那些低價值的重復(fù)性勞動。進一步講會計信息化突出了信息的重要性，信息不僅僅包含財務(wù)信息還包含企業(yè)經(jīng)營管理活動中所形成的各種信息，這些信息應(yīng)當成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。對于會計而言，其必須要從單純的支持者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值創(chuàng)造的賦能者，即財務(wù)分析，但是很大部分的會計習慣于按照會計準則的要求去處理業(yè)務(wù)，盡管這是對會計的基本要求，然而卻限制了會計的思維。

2財務(wù)管理應(yīng)對會計信息化的思考

2.1財務(wù)管理應(yīng)對會計信息化的思路

會計信息化并不是單純的會計電算化，會計信息化最重要的是數(shù)據(jù)，且是海量的數(shù)據(jù)，作為財務(wù)會計就需要在確保財務(wù)管理分析預(yù)算體系準確以及及時的基礎(chǔ)上做到賦能，即做到對財務(wù)管理流程的優(yōu)化變革，流程優(yōu)化將財務(wù)會計從重復(fù)性的工作中解放出來，用更多的時間來思考企業(yè)的價值創(chuàng)造。(1)基于會計信息化重組優(yōu)化財務(wù)管理流程會計信息化推動了業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化，并且財務(wù)要前置于業(yè)務(wù)，用于控制業(yè)務(wù)，這才是財務(wù)的價值所在。而業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化，催生出了管理會計，管理會計主要從戰(zhàn)略層面或者是價值創(chuàng)造的角度來分析企業(yè)的經(jīng)營狀況。這里相當于財務(wù)分析，海量的數(shù)據(jù)為財務(wù)分析提供了必要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但財務(wù)會計有沒有精力和時間去進行財務(wù)分析值得考量。會計信息化讓財務(wù)人員從重復(fù)性的計算當中解放出來，并從戰(zhàn)略上來考量企業(yè)的發(fā)展。因此財務(wù)管理方面必須要進行流程重組優(yōu)化，按照當前的形式，筆者認為構(gòu)建管理會計體系是理想的方向。所以企業(yè)要致力于實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)應(yīng)當成立一個責任中心，該中心應(yīng)涵蓋財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、信息等有關(guān)部門，財務(wù)在其中應(yīng)當具有核心地位，該責任中心下轄一個跨部門的團隊，以該責任中心機構(gòu)為依托實施業(yè)財融合，引領(lǐng)財務(wù)內(nèi)控。管理會計就應(yīng)統(tǒng)籌企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)安排，通過預(yù)算管理、績效管理以及資源配置等管理會計工具的運用，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標和要求，引領(lǐng)和控制企業(yè)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。筆者建議可以依托ERP來重組財務(wù)管理的流程，一般可以依托ERP環(huán)境下企業(yè)的各個業(yè)務(wù)流程來進行分析，看哪些流程有增值，哪些沒有，哪些流程與企業(yè)的業(yè)務(wù)相匹配，采取SWOT分析等方法來重新梳理企業(yè)的內(nèi)外部情況，進而基于價值鏈的角度來整合有增值的流程，并最終形成標準流程。(2)業(yè)財一體化建設(shè)業(yè)財一體化建設(shè)最基礎(chǔ)的是信息化系統(tǒng)，要打造數(shù)據(jù)集成和交互的信息系統(tǒng)，解決信息孤島問題，現(xiàn)階段有很多研究成果可以借鑒，當然基本的是要解決數(shù)據(jù)格式問題，可以利用原有的數(shù)據(jù)庫、共享組件以及中間件，加以適當改造，進而使其符合網(wǎng)格對數(shù)據(jù)封裝、映射以及集成的規(guī)范，集成到網(wǎng)格平臺上，這可以降低成本，并且可以隨時利用現(xiàn)有系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)來更新中心數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)。要對所有數(shù)據(jù)資源進行統(tǒng)一的元數(shù)據(jù)描述，并用網(wǎng)絡(luò)平臺來管理，同時建立快速訪問索引，解決數(shù)據(jù)查找和定位問題。按需提供數(shù)據(jù)服務(wù)，對不同用戶的需求提供單獨操作界面，提供經(jīng)過篩選的數(shù)據(jù)，幫助用戶直接使用數(shù)據(jù)而不是篩選數(shù)據(jù)，因而要有信息和訪問信息的機制。通過構(gòu)建WEB頁面來實現(xiàn)邏輯集成，形成頁面數(shù)據(jù)采集的統(tǒng)一性和標準化，打通民航系統(tǒng)中各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)、應(yīng)用子系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)集成，為不同場景提供所需求的核心數(shù)據(jù)，從實時以及歷史數(shù)據(jù)當中進行可視化的大數(shù)據(jù)分析。頁面設(shè)計遵循HTML5標準以及JAVA基于WEB客戶端開發(fā)的腳本語言，數(shù)據(jù)庫接口支持HTTP傳輸協(xié)議，REST遠程服務(wù)器數(shù)據(jù)調(diào)用，支持JSON數(shù)據(jù)格式，支持UTR8編碼以及POST數(shù)據(jù)請求。

2.2案例分析

某機場集團與某軟件公司在財務(wù)信息化上進行了長期緊密的合作與實踐，經(jīng)過幾年的建設(shè)和優(yōu)化，打造出財務(wù)共享信息化平臺，并依托該平臺形成了核算管理、全面預(yù)算、業(yè)務(wù)結(jié)算、資金結(jié)算、決算管理的財務(wù)管理框架。在該財務(wù)管理框架體系中，財務(wù)共享平臺是中樞，涵蓋預(yù)算從編制到執(zhí)行，核算從分散到集中，結(jié)算從業(yè)務(wù)到資金流轉(zhuǎn)，決算從內(nèi)管到國資報送的整合。財務(wù)共享平臺實現(xiàn)了預(yù)算、核算、結(jié)算、決算各子系統(tǒng)信息的整合以及高度的協(xié)同，形成了一個標準化的業(yè)務(wù)流程，并且最大化保障了業(yè)財一體化管理。該平臺上包含全業(yè)務(wù)報賬系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、稅務(wù)管控系統(tǒng)、內(nèi)部協(xié)同系統(tǒng)。通過梳理收入計算規(guī)則，建立起成本費用標準體系等管控方式，將預(yù)算前置到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，由系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)化預(yù)算，實現(xiàn)業(yè)財融合，建立起覆蓋航空主業(yè)以及非航輔業(yè)的業(yè)務(wù)板塊多維預(yù)算體系，建立規(guī)范化的預(yù)算編制制度，以落實全面預(yù)算。并且預(yù)算系統(tǒng)與共享系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)形成了數(shù)據(jù)集成，構(gòu)建了基于數(shù)據(jù)分析的事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全面預(yù)算閉環(huán)流程。財務(wù)管控平臺整合集團、基建、行政事業(yè)單位的會計賬套，集中管理科目等核算的主數(shù)據(jù)，無縫對接共享、資產(chǎn)、資金、結(jié)算等系統(tǒng)，進一步加強業(yè)財一體化，并且核算系統(tǒng)加入了憑證追溯單據(jù)及影響、自動憑證審核、自動出納、自動記賬對賬等功能。資金結(jié)算管理采取集中管理的方式，建立資金池，基于賬戶管理、資金結(jié)算、資金歸集下?lián)堋①Y金計劃、銀企直連、資金對賬、支付預(yù)警等功能提高了資金使用效率以及存貸款銀行議價能力。業(yè)務(wù)結(jié)算針對收入以及成本的確認結(jié)算環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)中加入業(yè)財集成、業(yè)務(wù)臺賬、合同臺賬等功能，實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)算數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)部門的結(jié)算系統(tǒng)提交，財務(wù)部門引入確認收入方式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的分工優(yōu)化，高效銜接，提升了抗風險能力。這個系統(tǒng)具體包含資源管理、客戶關(guān)系管理、結(jié)算管理、財務(wù)分析、賬單催收、信用評級、合同管理等功能。以管理會計理念為基準，實施內(nèi)部管理報表和外部標準化報送報表的一體化管理，一個數(shù)據(jù)一個源頭，一個源頭多種應(yīng)用，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊、收入驅(qū)動、成本分攤等構(gòu)建多維度的報表管理體系，對外則滿足報送國資委、財政部、民航局等報表資料要求。通過豐富的業(yè)財數(shù)據(jù)來實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析，突出財務(wù)分析的價值，并由此以管理會計的工具方法來實現(xiàn)對企業(yè)的決策支撐。

3結(jié)語

綜上所述，在會計信息化下企業(yè)的財務(wù)管理必須要進行創(chuàng)新，依托現(xiàn)在熱門的管理會計體系來構(gòu)造適合民航結(jié)算企業(yè)的財務(wù)管理體系，并發(fā)揮管理會計的智能，幫助企業(yè)決策。本文所涉及案例中構(gòu)建的會計信息化體系是當?shù)氐谝粋€省級國資企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)了核算、預(yù)算、結(jié)算、決算的閉環(huán)管理，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)全覆蓋，吸引到了40余家行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的參觀交流。

參考文獻

[1]劉震威.企業(yè)會計信息化對財務(wù)管理的影響[J].合作經(jīng)濟與科技,2018(9).

第2篇：財務(wù)部標準化流程范文

編者按：自2012年以來，中國制造業(yè)開始逐漸進入寒冬，尤其是服裝制造業(yè)，訂單快速下滑，大批品牌服裝企業(yè)遭遇高庫存和零售疲軟，企業(yè)經(jīng)營跌入谷底。然而正是這一年，山東紅領(lǐng)集團通過大規(guī)模個性化定制模式，迎來高速發(fā)展期，定制業(yè)務(wù)年均銷售收入、利潤增長均超過150%，年營收超過10億元。

紅領(lǐng)模式的精髓，就是量身定制。中國制造業(yè)現(xiàn)在還在拼加班、辛苦、低成本，紅領(lǐng)已投入到難度極高的“西服定制”模式之中。為了滿足服裝定制的個性化需求，紅領(lǐng)研發(fā)出了一個個性化定制平臺――男士正裝定制領(lǐng)域的大型供應(yīng)商平臺RCMTM（RedCollar Made to Measure，紅領(lǐng)西服個性化定制）。其核心是一套由不同體型身材尺寸集合而成的大數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。

這個平臺，可以讓紅領(lǐng)每天生產(chǎn)1 200套西服，一套西服的制作只需7個工作日，且都是一次制作完成，而人工定制一套西服的周期最少也是28個工作日。

紅領(lǐng)從12年前的一家每天只能完成幾件定制西裝的小型服裝企業(yè)，發(fā)展到如今更像一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。紅領(lǐng)3 000多名員工，全部的工序都在信息化的平臺上完成。在張看來，紅領(lǐng)是以大數(shù)據(jù)做背景，全程數(shù)據(jù)驅(qū)動，全員在互聯(lián)網(wǎng)上工作，從網(wǎng)絡(luò)云端上獲取信息、數(shù)據(jù)、指令，并與用戶實時對話。

2015年12月，復(fù)星集團旗下子公司復(fù)星瑞哲，完成了對紅領(lǐng)集團旗下個性化定制平臺“酷特智能”30億元的戰(zhàn)略投資。

“酷特智能”是一個互聯(lián)網(wǎng)交互平臺，不同之處在于，“酷特智能”是由C端驅(qū)動M端完成直接銷售的生態(tài)體系，也就是工商一體化的C2M電商生態(tài)體系。這是實現(xiàn)客戶訂單提交、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、采購營銷、物流配送、售后服務(wù)一體化的開放性互聯(lián)網(wǎng)平臺。

有別于“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，張更傾向于將紅領(lǐng)模式稱為“互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)”。這一模式是互聯(lián)網(wǎng)時代平臺化經(jīng)營的創(chuàng)新模式，是以互聯(lián)網(wǎng)思維進行快速復(fù)制推廣的模式。運用這一模式進行戰(zhàn)略經(jīng)營，以數(shù)字化3D打印模式工廠為核心保障，用互聯(lián)網(wǎng)思維下的C2M平臺化電子商務(wù)運營手段，兩點一線、消除中間環(huán)節(jié)，運用互聯(lián)網(wǎng)平臺化運營交互手段和價值交互的方法，真正為C端消費者創(chuàng)造價值。

在過去的兩年當中，我們發(fā)現(xiàn)到紅領(lǐng)來取經(jīng)的企業(yè)有4 000多家。但是說實話，大部分人還是來看熱鬧。有人說，你走到這一步不過是碰巧罷了。但是10年前我對紅領(lǐng)的設(shè)想，和現(xiàn)在一脈相承，這完全是十多年扎扎實實一步一步走出來的。

10年前我說紅領(lǐng)要做大規(guī)模定制，全公司只有我一個人同意，每個人都是阻力。即使到今天，公司估計也頂多有50%的人明白了我要做什么。這世界上說服是沒有用的，只有兩個字有用――征服！

好在經(jīng)過十多年的摸索加幾億元的投入，我們創(chuàng)造了自己的核心競爭力，企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展就是最好的證明。

打碎部門，利益最大化

我認為，個性化定制就是最頂級的標準化。當你把衣服的每個模塊都分解為標準化的東西，并且轉(zhuǎn)變成計算機語言，再傳達給相應(yīng)工位上的員工，這就是一個定制化的過程。

對于定制衣服來說，打版是很困難的一個環(huán)節(jié)。過去是由量體師手工操作，一個師傅一天撐死了打幾套，效率極低。多年的數(shù)據(jù)積累讓我找到了一套獨特的方法，可以直接在系統(tǒng)里面設(shè)計模型，完全實現(xiàn)自動化?，F(xiàn)在我們的系統(tǒng)每天都會自動排單、自動裁剪、自動計算、整合板型。真正實現(xiàn)了“在線”工作而不是“在崗”工作。

阿里巴巴做的是C2B，紅領(lǐng)做的是C2M。什么叫C2M？就是消費者直接面對制造商。微笑曲線其實是扼殺了制造的價值，但如果人類想向文明進步，必須要朝著價值的源頭傾斜，所以省略不直接產(chǎn)生價值的中間渠道，讓消費者直接對接工廠，才是未來的大趨勢。

同樣的邏輯，在公司內(nèi)部來看，不產(chǎn)生價值的部門也應(yīng)該砍掉。公司存在的基礎(chǔ)是什么？利潤。不產(chǎn)生利潤的公司都是耍流氓，不產(chǎn)生利潤的部門都是不必要的。現(xiàn)在99%的公司機構(gòu)設(shè)置都是錯誤的。比如說財務(wù)部門和人力資源部門完全沒有必要存在。財務(wù)為啥要有部？人力資源為啥要有部？一旦有了部門，員工都開始圍著部門來轉(zhuǎn)，而不是公司的最大利益。怎么辦？打破部門，把財務(wù)和人力資源的人放在公司整個流程的節(jié)點上，所有人都對著利潤這個源頭來做。同樣一件事兒，對著目標做和對著部門做有個質(zhì)的差距。

這需要老板把公司整體的目標確定清楚，總共需要多少人，這些人是沒有上級的，所有人都對著源點，對著利潤來做。為什么要審批？大部分產(chǎn)生壞事、錯事兒的環(huán)節(jié)都是審批，一審批就會有貓膩。

一年前，我用紅領(lǐng)這個3 000人的企業(yè)在做樣本，到現(xiàn)在雛形基本上出來了，有些部門的效率提升了90%，成本降低很多。我們有個流程管控中心，這個中心就是管規(guī)范和流程，但它不管事。如果發(fā)現(xiàn)一件事不好了，這個中心去研究為什么不好，把流程重塑，規(guī)則重塑，但是它不允許管錢管物。流程更新要倡導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)思維，一定要小步快跑，要不停地優(yōu)化和迭代。

效率之下，顛覆的價值

紅領(lǐng)最大的財富是什么？就是我們十幾年積累下來的大數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)包括這個人叫什么，怎么聯(lián)系，身高體重是多少等等。有了這套完整的數(shù)據(jù)，我們將來做的可不是一個人的一件服裝，而是他終身的服裝，而且不僅僅限于西服。

未來紅領(lǐng)這個名字將不復(fù)存在，會啟用一個新品牌叫“酷特智能”。它是一個平臺，相當于阿里巴巴，不同的是阿里巴巴做的是互聯(lián)網(wǎng)消費，我們做的是互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)?？崽刂悄茏隽怂募虑椋?/p>

一是C2M電商直銷平臺;二是SDE工程――幫助傳統(tǒng)制造業(yè)改造，用工業(yè)化的成本和效率做個性化的產(chǎn)品;三是數(shù)據(jù)驅(qū)動的智能工廠;四是在打造一個品牌模型。

我已經(jīng)把紅領(lǐng)用工業(yè)化的成本和效率制造個性化的產(chǎn)品的方法，做成了一套解決方案，也就是說這是一套方法論。適用于紅領(lǐng)，同樣也適用于任何制造行業(yè)。因為在紅領(lǐng)的整個設(shè)計思路中，是完全規(guī)范化的管理思路和標準化的運營體系，完全可以一次性把一整套的設(shè)計體系方案進行復(fù)制，方法是共通的。

這套方案別說中國，日本、美國、德國的企業(yè)都需要。因為，即使美國也只有10%的企業(yè)能真正做到工業(yè)4.0的標準，因為它們才有資金和實力去更新更高級的設(shè)備。大部分的中小企業(yè)根本沒有這么多資金，能做的就是在原有的基礎(chǔ)上進行不斷地升級改造。

截至2015年11月17日，我們已經(jīng)把這套方法論應(yīng)用到了國內(nèi)兩家企業(yè)，一家是做鞋的，一家是做羽絨服的。目前看起來還不錯。當然未來不僅僅是服裝，我們還會涉及到更多的行業(yè)。以目前的服裝和ERP為基礎(chǔ)，加上不同的接口，就可以復(fù)制了。

其實，復(fù)制會比較簡單，因為該走的坑，該繞的彎，我都經(jīng)歷了。美國著名的百貨公司為什么和我們合作？它就是看中了這點，希望我們能夠把它9 000家供應(yīng)商改造成為定制的柔性供應(yīng)商，來提高它的競爭力。

我的思想一般能比別人提前10～15年。80年代我買電腦的時候，別人都說我有病;當我想用工業(yè)化的手段和效率來做個性化產(chǎn)品的時候，全公司就我一個人支持和同意;當我現(xiàn)在想去把紅領(lǐng)這套全面方法覆蓋到其他行業(yè)中，大部分人都說我瘋了。但是有一個人覺得我做的這個事特靠譜且有前途，那就是復(fù)星集團董事長郭廣昌。他專門飛到青島和我聊了半天，當下就拍板就要投資我們，未來可能會追加到30億元。這在復(fù)星是非常罕見的，因為完全沒有走規(guī)定的流程，而是直接郭廣昌一個人說了算。達晨創(chuàng)投前期也投了我們，所以錢太好找了，關(guān)鍵在于你能不能真正地創(chuàng)造價值。

從產(chǎn)業(yè)、模式到生態(tài)

我們現(xiàn)在另一個核心業(yè)務(wù)叫魔幻工廠。用SDE工程改造好的企業(yè)，就可以把產(chǎn)品拿到魔幻工廠上去賣。

魔幻工廠是一個平臺，這個平臺整合了消費者、設(shè)計師、小B客戶等等角色，涵蓋了男裝、女裝、童裝及設(shè)計師品牌等各種服裝。顧客不僅可以從移動端下訂單，還能隨時通過移動端App跟進自己的訂單進度。并且魔幻工廠所有的面料由世界頂級大牌面料商直供，但產(chǎn)品的最終價格可能只是同質(zhì)競品的四分之一或十分之一?；诖髷?shù)據(jù)驅(qū)動的智能制造體系，魔幻工廠能支持用戶進行每一粒紐扣，甚至每一個花邊的細節(jié)定制，真正實現(xiàn)“一人一版，一衣一款”的設(shè)計與裁剪，從訂單數(shù)據(jù)上傳到定制成衣出廠僅需7天時間。

從業(yè)務(wù)層面上看，包含了C2M、B2M、M2M、C2C四種模式。

C2M比較好理解，就是紅領(lǐng)目前的模式，這個模式下的定制衣服將會很便宜，消費者花兩千塊錢就可以買到意大利面料的衣服。

B2M就是一些小商家可以借用我們的平臺來生產(chǎn)，B客戶只要有我們的授權(quán)，就可以下載，這里面可以設(shè)計自己的logo，自己的品牌，直接對接我們的M廠來下單。

還有一個是C2C，這是人人創(chuàng)業(yè)的一個平臺。以前創(chuàng)業(yè)成本很高，你需要找一個量體師和一個裁縫，但是我們現(xiàn)在把創(chuàng)業(yè)簡單化，創(chuàng)業(yè)者通過我們審核以后，通過接受培訓(xùn)，五個工作日學(xué)會量體，并且還會提供給創(chuàng)業(yè)者兩個季節(jié)的料測。相當于假如你是一個創(chuàng)業(yè)者，我們會送你一個3D的工廠以及全世界最好的面料供應(yīng)商 ，你唯一要做的就是找到客戶并服務(wù)好客戶。

因為在我們看來，顧客只對自己的風格有忠誠度，對品牌是沒有任何忠誠度的。所以魔幻工廠推出了幾個系列，包括設(shè)計師推出來專業(yè)的款式、基本款、消費者自己設(shè)計的款式。設(shè)計好以后，消費者可以到我們的店面進行量體，目前我們已經(jīng)可以在全國16個城市提供線下量體。

如果消費者想更方便點，我們還有自己的魔幻大巴，只需要在平臺上一鍵呼叫量體師，他們便可以上門采集數(shù)據(jù)。

未來，紅領(lǐng)不是要做服裝企業(yè)，而是做一個平臺型企業(yè)，可以進行跨界的定制，甚至是平臺化的定制。（摘編自《正和島決策參考》）

尚品宅配董事長李連柱點評：

他們是去掉裁縫，將量體、裁縫等幾個工序全部標準化，導(dǎo)致任何一個非專業(yè)人士都可以做衣服。這得益于生產(chǎn)端真正通過十年的硬功夫進行了升級。未來一個很大的挑戰(zhàn)就是如何把消費者與后方的M無縫對接。

尚品宅配董事長李連柱點評：

如果這樣去強調(diào)流程、規(guī)范，其實張董事長是把車間的工人當做機器人來看。當有一天機器人代替了人以后，人力資源部就真的要發(fā)生很大的變化了。

復(fù)星集團董事長郭廣昌點評：

“互聯(lián)網(wǎng)+制造”將成為中國制造業(yè)新的成長動力，同時也會產(chǎn)生一批有數(shù)據(jù)門檻、兼具品質(zhì)和效率的智能制造型企業(yè)，它們也將會是中國制造轉(zhuǎn)型升級的重要推動力量。

第3篇：財務(wù)部標準化流程范文

200年10月建成并正式投入使用的建筑面積達26000平方米的新住院大樓，以新穎的建筑設(shè)計、人性化的vi理念及智能化的管理模式，成為××衛(wèi)生系統(tǒng)的一大亮點。為了保證新住院大樓的正常運轉(zhuǎn)，使現(xiàn)代化設(shè)施和一流的設(shè)備充分發(fā)揮作用，創(chuàng)造最佳的社會效益和經(jīng)濟效益，在醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵時期，醫(yī)院提出在全院范圍內(nèi)開展歷時三年的“管理年”活動，并決定將此項活動作為醫(yī)院200工作的主要內(nèi)容。

在“管理年”活動中，醫(yī)院不斷加強醫(yī)護人員的基本素質(zhì)和禮儀培訓(xùn)，規(guī)范醫(yī)療行為，強化醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全，以“管理年”活動為契機，全面推動醫(yī)院各項工作的發(fā)展。使得在新住院大樓投入使用后各項支出大幅度增加的情況下，醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益依然呈現(xiàn)逐月遞增的良好局面，各項醫(yī)療指標均呈現(xiàn)出喜人的增長態(tài)勢，充分說明了醫(yī)院管理符合醫(yī)院發(fā)展的需要。

2005年初，衛(wèi)生部確定將這一年作為醫(yī)院管理年，很快在全省掀起了“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動。醫(yī)院在200年取得良好成績的基礎(chǔ)上，繼續(xù)深入推進“管理年”活動的實施，全院上下圍繞著這一主題，不惜余力地開展各項工作。

在2005年管理年中，我們提出更進一步加強管理，提高管理者的素質(zhì)，在管理中講服務(wù)，在管理中講質(zhì)量，在管理中講效益，在管理中求發(fā)展；形成“學(xué)管理、用管理、抓管理”的氛圍，全面推進醫(yī)院各項工作的開展。

一、管理年活動開展情況

根據(jù)省、市廳局的統(tǒng)一布署和安排，結(jié)合醫(yī)院實際，迅速成立了管理年活動領(lǐng)導(dǎo)小組，并制定下發(fā)了活動實施方案，以“更新服務(wù)觀念、改善服務(wù)態(tài)度、完善規(guī)章制度、美化醫(yī)院環(huán)境”為主題，采取一系列切實有效的措施，保證管理年活動的順利開展。

（一）嚴格依法執(zhí)業(yè)，規(guī)范執(zhí)業(yè)行為

認真落實開展“管理年”的要求，及時修訂和完善相關(guān)的醫(yī)療制度；在繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育中，加大了醫(yī)療法規(guī)和診療規(guī)范的講座；嚴格按照衛(wèi)生部標準，執(zhí)行準入制，對所有醫(yī)療、醫(yī)技人員和護理人員實行?？茰嗜?，嚴禁跨學(xué)科、跨專業(yè)行醫(yī)，對招聘、外聘人員把好異地執(zhí)業(yè)準入關(guān)，嚴格審查其執(zhí)業(yè)證、資格證。

（二）提高醫(yī)療質(zhì)量，保證醫(yī)療安全

調(diào)整醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控委員會，使醫(yī)院質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)更加健全，院、科二級責任更加明確。堅持每個季度的醫(yī)療、醫(yī)技質(zhì)量控制檢查和一年兩次的醫(yī)療安全月活動。加強對重點區(qū)域、重點環(huán)節(jié)的管理，明確各區(qū)域的劃分，規(guī)范工作流程，確保病人安全。在注重醫(yī)療質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，醫(yī)院嚴格按照《陜西省各級醫(yī)療機構(gòu)開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)準入管理暫行辦法》申請開展了多項新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、目前已開展的新技術(shù)有泌尿外科激光治療，血液凈化治療等，經(jīng)過一段時間的運行，已取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。

（三）改善就診環(huán)境，滿意服務(wù)患者

1．努力改善門診就診環(huán)境，投巨資對門診樓進行了裝修改造，使眼科門診、婦產(chǎn)科門診等科室擁有了西北地區(qū)一流的候診環(huán)境，標識系統(tǒng)清晰、醒目，為患者就診帶來極大的方便。

2．在門診、住院部、后勤部門開展了流動紅旗評比活動，從就醫(yī)環(huán)境、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)流程、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全等方面每月進行綜合考評，并對優(yōu)秀科室進行表揚和獎勵。

3．積極開展“滿意服務(wù)，共鑄誠信”活動，在住院病區(qū)內(nèi)為病人免費提供微波爐、專用熱飯飯盒、熱水器、一次性口杯、針線包等便民措施；建立了“心連心”服藥卡、床頭卡，為病人的按時服藥、及時復(fù)診、隨時咨詢提供了方便。在門診設(shè)置輪椅服務(wù)，并為抽血患者免費提供牛奶、面包。向患者提出“主動問一聲，需要扶一把，困難幫一下”的服務(wù)口務(wù)號；醫(yī)生護士對病人堅持做到“四多四少”，即：多一份微笑、少一點冷淡；多一些耐心，少一點急躁；多一些解釋，少一點抱怨；多一份關(guān)愛，少一點冷漠；讓病人感受到家的溫馨。

4．在病區(qū)開設(shè)了健康園地，并為患者發(fā)放健康手冊，定期選擇經(jīng)驗豐富的護士為病人及家屬耐心地進行健康知識宣教、家庭護理知識示范、健康咨詢指導(dǎo)先進，每個病區(qū)設(shè)立“健康咨詢臺”和“健康溝通日”，增進了護患間的溝通，養(yǎng)活醫(yī)護患矛盾和醫(yī)療糾紛。

5．加強對門診、急診風險科室急救能力的檢查力度，時刻做到搶救設(shè)備、設(shè)施、藥品齊備、完好；實現(xiàn)門診急診會診迅速到位，暢通“綠色”通道，提高急危重患者的搶救成功率。

（四）規(guī)范經(jīng)濟管理，降低醫(yī)藥費用

1．醫(yī)院建立了規(guī)范的經(jīng)濟活動決策機制和程序，實行重大經(jīng)濟事項領(lǐng)導(dǎo)負責制和責任追究制，重大項目集體討論后按規(guī)定程序報批，分清級次，責任到人。財務(wù)管理堅持“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的原則，一切財務(wù)收支活動全部納入財務(wù)部門統(tǒng)一管理，嚴禁醫(yī)院的部門、科室設(shè)立賬外賬、“小金庫”。嚴格執(zhí)行國家藥品價格政策和醫(yī)療服務(wù)收費標準，對于新增或調(diào)整的醫(yī)療服務(wù)價格標準，均及時進行調(diào)整，無擅自設(shè)立收費項目。

2．實行醫(yī)藥分開核算，分別管理，控制藥品收入比例。在臨床用藥中堅持合理用藥，便宜藥能治好的決不準用昂貴的，國產(chǎn)藥能解決的問題決不準用進口藥，能用一種藥就不用多種藥，醫(yī)院還成立了合理用藥檢查小組，不定時檢查處方，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，立即對責任醫(yī)生和相關(guān)科室給予處罰。在病區(qū)對病人實行發(fā)藥簽字制度，自費藥品和貴重藥品必須由患者簽字同意。

3．醫(yī)院在藥品采購合同上與藥品供應(yīng)單位約法三章，明確規(guī)定禁止以回扣促銷藥品，否則以行賄論處，并終止業(yè)務(wù)往來，停止支付藥款，實行藥品集中招標采購制。實行醫(yī)藥分開核算、分別管理，科室收入不核算藥品收入，徹底改變了“以藥養(yǎng)醫(yī)”的局面，從根本上鏟除大處方。

4．針對新醫(yī)療服務(wù)項目和需要調(diào)整項目，嚴格按照最新制定的醫(yī)療服務(wù)價格標準,醫(yī)院在門診大廳掛有電子價格公示牌，各科室及住院部都掛有價格公示牌，并配有醫(yī)療項目編碼、名稱、單位、價格手冊，以便于病友隨時查閱。在財務(wù)部門設(shè)置了醫(yī)療服務(wù)價格管理辦公室，配備科室領(lǐng)導(dǎo)和專職物價員，隨時監(jiān)管全院的醫(yī)療收費項目。

5．醫(yī)院規(guī)定大型設(shè)備的檢查，須由病人或其家屬簽字方可進行。同時，為了縮短病人等待報告的時間，要求醫(yī)護人員根據(jù)不同患者的不同病情，及時發(fā)出檢查報告。

（五）狠抓醫(yī)德醫(yī)風建設(shè)，樹立良好形象

1．根據(jù)省市衛(wèi)生廳、局關(guān)于行風建設(shè)及“創(chuàng)佳評差”工作的總體要求，制定了我院《行風建設(shè)及創(chuàng)佳評差活動安排》、《黨風廉政建設(shè)及反腐敗糾風工作安排》、《加強醫(yī)院管理糾正醫(yī)藥購銷和醫(yī)療服務(wù)中不正之風的規(guī)定》等，按照“誰主管、誰負責”的原則，院領(lǐng)導(dǎo)與各科主任、支部書記簽訂了任務(wù)書，明確任務(wù)，落實責任，把各項工作落到實處。

2．組織干部職工認真堅持中心組學(xué)習和政治理論學(xué)習，院領(lǐng)導(dǎo)親自做黨課專題輔導(dǎo)；聘請了省社科院副院長楊學(xué)義教授來院做“學(xué)習實踐“三個代表”重要思想”的專題輔導(dǎo)報告；組織近300名職工分別收看《任宏茂同志先進事跡》電視片和大型紀錄片《信天游》；聘請××交大管理學(xué)院胡書孝教授來院作《如何加強醫(yī)患之間的溝通》專題講座；通過一系列的教育活動，提升全院職工的思想道德素質(zhì)和職業(yè)道德水平。

3．堅持實行“一書一表”制，即：每位患者入院時，發(fā)給承諾書和住院須知，出院時征求患者意見，填寫評價表，每月下科室收集、征求意見，匯總后，及時將收集情況及患者意見在院周會上反饋，并責成相關(guān)科室加以改進。堅持一年兩次的患者滿意度調(diào)查，全年患者滿意度調(diào)查滿意率均為98%以上；按期召開一年二次的工休座談會。在門診和住院大廳公布投訴電話，各樓層設(shè)立意見箱，由專人及時接待和處理患者投訴。

4.為了加大糾風專項治理力度，醫(yī)院多次召開會議，研究部署此項工作，并且每次院周會上都要反復(fù)強調(diào)，要求全院職工繼續(xù)嚴格執(zhí)行衛(wèi)生部“八不準”和省衛(wèi)生廳的“九條禁令”。醫(yī)院有關(guān)部門經(jīng)常下科室進行行風督察，從工作人員的衣著到掛牌上崗、服務(wù)態(tài)度、診療秩序、有無“四亂”以及醫(yī)藥代表在院活動等情況進行明察暗訪，公布監(jiān)督投訴電話。

5．加強經(jīng)濟活動的監(jiān)督力度,嚴格各項招投標工作和審計工作程序。醫(yī)院各種大型醫(yī)療設(shè)備、建設(shè)材料、維修工程等均采取招標或議標的形式公開完成，并由紀檢、工會全程監(jiān)督。

二、狠抓落實，管理年活動初見成效

通過管理年活動的開展和一系列有效措施的實施，全院規(guī)范了醫(yī)療行為，提高了醫(yī)療質(zhì)量，取得了一定的成績。

（一）醫(yī)院各項指標再創(chuàng)歷史新高

2005年是第十個五年規(guī)劃的最后一年，在管理年各項措施的實施和全院職工的共同努力下，全年醫(yī)院的經(jīng)濟收入突破了1.2億元，純結(jié)余達1678萬元，與“十五”規(guī)劃的第一年相比，收入增長70%，純結(jié)余翻了近5倍，國有資產(chǎn)增值1.4億元，實際開放床位數(shù)增長了220張，在600張床位的基礎(chǔ)上病床使用率始終保持在91.9%以上，門診量增長2萬余人次，住院人數(shù)增長了7000余人，手術(shù)例數(shù)增長了5000余例。

以上各項數(shù)據(jù)均呈現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢，說明醫(yī)院管理年活動已收到了良好的成效。

（二）人本意識增強，醫(yī)院文化建設(shè)成績顯著

1．在全省醫(yī)院中率先實行vi管理，塑造醫(yī)院對外形象，提高了職工凝聚力。根據(jù)新時期醫(yī)院發(fā)展的需要，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，確定了“創(chuàng)新、敬業(yè)、奉獻、合作”的醫(yī)院精神、“勤奮、嚴謹、仁愛、謙和”的工作作風和“創(chuàng)立品牌、追求卓越”的奮斗目標，為醫(yī)院長期的發(fā)展提供了明確的思路和發(fā)展方向。

2．對院刊《廣仁醫(yī)管》進行了全面改版，使之成為指導(dǎo)醫(yī)院發(fā)展的綜合性醫(yī)院管理雜志，其高質(zhì)量的文章和精美的設(shè)計，成為陜西省衛(wèi)生系統(tǒng)目前唯一的醫(yī)院管理專業(yè)大型內(nèi)部期刊。申辦了《西部眼科》雜志，成為聯(lián)絡(luò)西部地區(qū)友好醫(yī)院的紐帶。

3．率先在市衛(wèi)生系統(tǒng)實現(xiàn)了院內(nèi)局域網(wǎng)的各類文件網(wǎng)上傳閱，大大降低了紙張和文印耗材的浪費，初步實現(xiàn)了機關(guān)的無紙化辦公。完成了醫(yī)院網(wǎng)站的建設(shè)，為醫(yī)院的對外宣傳提供了嶄新的平臺，進一步提高了醫(yī)院知名度，樹立了醫(yī)院的良好品牌形象。

（三）服務(wù)設(shè)施到位，醫(yī)療環(huán)境顯著改善

1．完成了舊住院樓及行政辦公樓的裝修和改造工程，為病員和工作人員創(chuàng)造了良好的就醫(yī)、辦公環(huán)境，

2．為改善眼科門診地方狹小、就診患者擁擠不堪的現(xiàn)象，將原特診樓作為眼科門診進行了改造。改造后的眼科門診每層設(shè)收費、藥房、衛(wèi)生間并建有開放式的候診廳和視力檢查廳。同時，為了進一步規(guī)范各專業(yè)的醫(yī)療就診程序，對急診科、超聲診斷中心、ct室、放射科、收費處等進行了改造擴建。

3．完成了醫(yī)院大門的整體改造工程，對門診、舊住院樓廣場進行了重新鋪設(shè)；院內(nèi)新增綠化面積約400平方米，購置各種花卉10余種，大大改善了院容院貌，美化了醫(yī)院環(huán)境。