環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理要注意以下問(wèn)題：

一忌不知已知彼，為規(guī)劃而規(guī)劃。如果不做深入細(xì)致的調(diào)研，沒(méi)有對(duì)企業(yè)和業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀以及發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行深思熟慮，倉(cāng)促行事，盲目地“著眼將來(lái)”，其針對(duì)性、指導(dǎo)性必將大打折扣，難避為規(guī)劃而規(guī)劃之嫌。

二忌另起爐灶、缺乏連貫。發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究、深思熟慮后的決策。交接后的班子必須正確地處理繼承與發(fā)展的關(guān)系?！案魯鄽v史”，另搞一套，看上去力度很大，勢(shì)頭很猛，實(shí)則容易造成發(fā)展思路上的斷裂和職工思想上的混亂，甚至有可能失信于職工。

三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包裝的精美，搞文字游戲，或空話套話成堆，不注重內(nèi)在的東西，是典型的“表面、表層、表演”，是“花架子”。

四忌盲目樂(lè)觀、頭腦過(guò)熱。搞戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程同時(shí)也是總結(jié)工作，分析形勢(shì)的過(guò)程，既要看到“形勢(shì)大好”的一面，又要看到困難和挑戰(zhàn)，既要充滿信心，又要力戒浮躁，求真務(wù)實(shí)。作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)尤其要審時(shí)度勢(shì)，冷靜客觀，為企業(yè)的健康穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展把好舵。

早在我廠《*1-*3年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》實(shí)施的后期，我們就組織力量對(duì)新的規(guī)劃進(jìn)行研究，同時(shí)對(duì)《*1-*3年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》進(jìn)行全面總結(jié)，哪些方面的工作超額完成了，原因何在；哪些方面的工作進(jìn)展緩慢，原因何在，一一分析清楚。同時(shí)，認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)公司有關(guān)文件精神，分析未來(lái)幾年我國(guó)電力行業(yè)的形勢(shì)和任務(wù)。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析研究，確定《*4-*8年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》的指導(dǎo)思想是：以落實(shí)四項(xiàng)責(zé)任制為核心，以創(chuàng)新發(fā)展為動(dòng)力，以目標(biāo)管理為手段，堅(jiān)持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業(yè)宗旨；堅(jiān)持“以電為主，綜合發(fā)展”，繼續(xù)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，堅(jiān)持“企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展同步，企業(yè)發(fā)展與環(huán)境協(xié)調(diào)”，不斷提高企業(yè)的向心力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，把鄒縣電廠建設(shè)成為更安全、更經(jīng)濟(jì)、更環(huán)保、更高效、更文明的具有國(guó)際影響力的現(xiàn)代化特大型火力發(fā)電廠。并明確了到*8年企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)是：裝機(jī)容量達(dá)到4540MW，固定資產(chǎn)原值180億元，構(gòu)造發(fā)電運(yùn)營(yíng)一體化管理體系和綜合產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)一體化管理體系，將技術(shù)、人才、管理和規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)火電廠中達(dá)到單位運(yùn)營(yíng)成本最低、規(guī)模效益最好、經(jīng)營(yíng)管理最優(yōu)，具有國(guó)際先進(jìn)管理水平的發(fā)電企業(yè)，成為中國(guó)發(fā)電行業(yè)的旗幟。

為了確保規(guī)劃的科學(xué)性、戰(zhàn)略性、前瞻性和可操作性。我們從以下幾個(gè)方面對(duì)規(guī)劃進(jìn)行了全面的討論和推演。

不能存在“重硬輕軟”的傾向。很多情況下，受考核體系的驅(qū)使，規(guī)劃往往容易過(guò)多地關(guān)注“看得見(jiàn)摸得著”的“硬”指標(biāo)，比如經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、工程項(xiàng)目、形象面貌等，而較少關(guān)注或容易忽視那些既看不見(jiàn)，又見(jiàn)效慢的方面，比如制度創(chuàng)新，機(jī)制建設(shè)、科技興企、企業(yè)文化等。我們的規(guī)劃不但包括了四期工程建設(shè)規(guī)劃綱要，而且就科技環(huán)保，信息化建設(shè)、安全管理、人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)文化建設(shè)等方面進(jìn)行了規(guī)劃。

不能存在“重短輕長(zhǎng)”的傾向。短期能出效益的工作往往成為人們競(jìng)相角逐的焦點(diǎn)，而涉及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、需要投入大量資金和精力的重大事項(xiàng)卻反而容易被丟在一邊。追求產(chǎn)出的速度本來(lái)也無(wú)可厚非，但如果因此而對(duì)長(zhǎng)期性項(xiàng)目漠不關(guān)心，或者只是口頭上強(qiáng)調(diào)，而不推動(dòng)不執(zhí)行，那就是典型的短期行為。為了給企業(yè)發(fā)展提供足夠的后勁，我們把科技環(huán)保和人力資源開(kāi)發(fā)作為重點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃，較好地貫徹了集團(tuán)公司“以人為本”的思想。

不能存在重顯輕隱的傾向。許多人重視顯性政績(jī)的創(chuàng)造，而輕視甚至忽視隱性政績(jī)的創(chuàng)造，愿意在地上蓋樓，不想在地下打基礎(chǔ)。為了避免這方面的問(wèn)題，我們提出了建立安全管理長(zhǎng)效機(jī)制、實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)長(zhǎng)治久安、確保安全生產(chǎn)“可控在控”，逐步實(shí)現(xiàn)“零傷害、零職業(yè)病、零設(shè)備事故、零環(huán)境損壞”的目標(biāo)。同時(shí)也適應(yīng)時(shí)代需要，把信息化建設(shè)作為重要的基礎(chǔ)工作納入規(guī)劃范疇，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)事業(yè)的高度重視。

不能存在重易輕難的傾向。一個(gè)時(shí)期的工作有難易之分。在一定的時(shí)空范圍內(nèi)對(duì)工作作出先后安排也是必要的。但是如果長(zhǎng)時(shí)間避重就輕、知難而退，必然造成矛盾的積累和問(wèn)題的激化。我們認(rèn)為一些地方之所以干群關(guān)系緊張隊(duì)伍不穩(wěn)定，很大程度上是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)決策或工作不到位造成的。工作重點(diǎn)和難點(diǎn)應(yīng)該是我們制定規(guī)劃的著眼點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。

不能存在重局部輕全局的傾向。有的干部習(xí)慣于站在本單位利益思考問(wèn)題，安排工作，一旦涉及部門利益與企業(yè)利益、局部利益與全局利益沖突時(shí)，就擺不正位置。比如，在環(huán)境保護(hù)方面，我們有的同志認(rèn)為花那么多錢不合算。我們及時(shí)進(jìn)行了引導(dǎo)、并把職工的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)保效益不能偏廢的認(rèn)識(shí)上來(lái)，維護(hù)了*集團(tuán)環(huán)保的形象。

不能存在重形式輕內(nèi)容的傾向。在有些人眼里，所謂規(guī)劃就是往臉上“貼金”，因此注重形式上的包裝，大話、空話、套話連篇，而實(shí)際內(nèi)容，卻放在了相對(duì)次要的位置。

第2篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

［關(guān)鍵詞］企業(yè)戰(zhàn)略管控；風(fēng)險(xiǎn)管理；可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)過(guò)“十二五”經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，不少企業(yè)抓住改革發(fā)展有利時(shí)機(jī)，通過(guò)結(jié)構(gòu)多元化，業(yè)務(wù)多樣化，快速發(fā)展壯大成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的組成部分，也逐步發(fā)展成為機(jī)構(gòu)龐大的集團(tuán)公司。但是由于集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)相對(duì)龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理層級(jí)多，人員多，與中小型企業(yè)相比，在管理上存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。為了提高集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化防御性風(fēng)險(xiǎn)管理，減少風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)造成的重大損失，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展，筆者通過(guò)總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)，圍繞集團(tuán)公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一課題進(jìn)行研究。

一、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

（一）集團(tuán)多層級(jí)架構(gòu)

集團(tuán)作為母公司，不僅自身直接對(duì)外參股投資項(xiàng)目多，同時(shí)擁有眾多下屬控股二級(jí)子公司，各二級(jí)子公司還擁有三級(jí)子公司，因此管理層級(jí)多，極易造成上下級(jí)內(nèi)部信息不對(duì)稱，從而影響集團(tuán)重大發(fā)展決策以及經(jīng)營(yíng)決策的及時(shí)性與正確性。集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團(tuán)設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理必須要通過(guò)層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也就容易被相應(yīng)地放大。

（二）集團(tuán)多主業(yè)經(jīng)營(yíng)

目前集團(tuán)公司多主業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象普遍存在，涉及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣，行業(yè)多，因此經(jīng)營(yíng)管理難度大，面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就更為復(fù)雜。經(jīng)營(yíng)管理人員需要了解業(yè)務(wù)流程才能進(jìn)行有效的管理，對(duì)各業(yè)務(wù)流程及板塊的學(xué)習(xí)也因經(jīng)營(yíng)管理人員個(gè)體的差異而不同，如果敬業(yè)精神不佳，沒(méi)潛心學(xué)習(xí)與研究，就不能深入掌握經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的流程與核心知識(shí)，就不能對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理，因此集團(tuán)公司多主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理難度大，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的概率大。

（三）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)公司一般都會(huì)制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，目標(biāo)包括代表企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)例如利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率等，也包括代表企業(yè)規(guī)模的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)等。中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)就是以企業(yè)營(yíng)業(yè)收入為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系，有些企業(yè)盲目追求營(yíng)收規(guī)模而弱化了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范，沒(méi)有真正理解中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的核心內(nèi)涵，應(yīng)該首先是在強(qiáng)化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)。

（四）實(shí)現(xiàn)資源的最佳經(jīng)濟(jì)價(jià)值

集團(tuán)公司實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，減少各類風(fēng)險(xiǎn)隱患，降低各類風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)造成的損失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最佳配置；通過(guò)系統(tǒng)的處置和控制風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)作出的決策科學(xué)化和合理化，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)性，保障企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；為企業(yè)提供一個(gè)穩(wěn)定安全的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有利于企業(yè)提升資信度，構(gòu)建良好的融資平臺(tái)，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境存在不確定性，集團(tuán)公司面臨更多更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)管理已成為大型企業(yè)賴以穩(wěn)健成長(zhǎng)的重要和必要的內(nèi)容。

(一)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，戰(zhàn)略制定與實(shí)施脫節(jié)，存在企業(yè)戰(zhàn)略管控風(fēng)險(xiǎn)

1.戰(zhàn)略制定存在偏差。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是引領(lǐng)集團(tuán)及子企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，集團(tuán)公司在戰(zhàn)略制定過(guò)程中存在急功近利的現(xiàn)象，片面地體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略是各個(gè)子公司戰(zhàn)略的總和。通過(guò)考察多家集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容幾乎是子企業(yè)戰(zhàn)略或板塊戰(zhàn)略規(guī)劃的綜合，即集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見(jiàn)。這種戰(zhàn)略制定沒(méi)有體現(xiàn)集團(tuán)站在更高層面提出的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對(duì)子公司不能起到指導(dǎo)及方向的引領(lǐng)作用，而是更多地體現(xiàn)為子公司自身的發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)定位。

2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在偏差。由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)隱患，極易導(dǎo)致子企業(yè)戰(zhàn)略定位模糊，發(fā)展方向不清，存在管理缺陷或問(wèn)題，主要體現(xiàn)為：不能從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃角度引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，不能從各自企業(yè)明晰的戰(zhàn)略定位來(lái)做好企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行即具體的經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中不難發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源配置等方面存在偏差的問(wèn)題，不能與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配。

3.戰(zhàn)略調(diào)整沒(méi)有引起重視。集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定后已經(jīng)成為文本文件，沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中必要的調(diào)整工作引起重視。集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境更復(fù)雜，對(duì)環(huán)境的控制能力會(huì)更弱，集團(tuán)及子公司在戰(zhàn)略執(zhí)行期會(huì)遭遇外部環(huán)境的影響而致使不能如期完成年度目標(biāo)。由于戰(zhàn)略調(diào)整工作缺位，造成集團(tuán)及子公司面對(duì)重要決策時(shí)迷失方向。

(二)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理偏離目標(biāo)運(yùn)作，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

1.存在短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)由于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，在實(shí)踐中年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)常常是子公司與集團(tuán)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，中長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)制定后時(shí)常被擱置一邊，沒(méi)有按戰(zhàn)略目標(biāo)始終予以貫之，因而造成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺乏方向及客觀，致使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)管控方面存在偏差，企業(yè)資源配置依據(jù)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而定，在具體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)方面難免存在盲目性，集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或獲取最大回報(bào)。

2.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局不合理的風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局中沒(méi)有進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)歸并或重組，多子公司之間存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)?；蛘呷狈Τ浞?、合理的信息來(lái)支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配，因此造成集團(tuán)內(nèi)部資源分配以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)研究作出的決策存在不合理性。

3.未能規(guī)避內(nèi)外部關(guān)鍵因素而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)兩大類。外部風(fēng)險(xiǎn)主要在于企業(yè)外部環(huán)境中與企業(yè)經(jīng)營(yíng)直接發(fā)生關(guān)系的個(gè)體(如顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等)給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部組織體系和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管控的風(fēng)險(xiǎn)、信息技術(shù)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、員工誠(chéng)信等方面的風(fēng)險(xiǎn)等等。外部風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理予以規(guī)避，但內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)一旦存在，沒(méi)有及時(shí)防范與規(guī)避，將使企業(yè)遭受不可挽回的損失。

(三)人才資源短板形成集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展的瓶頸

1.集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能否實(shí)施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業(yè)大部分集團(tuán)及企業(yè)人力資源配置存在缺陷：有的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，導(dǎo)致只能應(yīng)付日常事務(wù)性的工作，不能深入分析發(fā)現(xiàn)隱患問(wèn)題；有的單位機(jī)構(gòu)人員膨脹，但真正深諳企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費(fèi)。戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要人力資源去實(shí)現(xiàn)，一旦人力資源短缺，就會(huì)造成經(jīng)營(yíng)能力不足，各類風(fēng)險(xiǎn)隱患不能及時(shí)察覺(jué)并糾正，不可避免的風(fēng)險(xiǎn)損失就找上門來(lái)了。

2.內(nèi)外部監(jiān)督機(jī)制弱化相對(duì)單體公司而言，集團(tuán)內(nèi)部存在大量受托經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，受托經(jīng)營(yíng)必須強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制衡機(jī)制，加大對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層及法人權(quán)利的監(jiān)督，但是往往很多集團(tuán)內(nèi)部對(duì)監(jiān)督機(jī)制不重視，監(jiān)督部門責(zé)任不明確，人員配備不足。由于集團(tuán)層級(jí)多，導(dǎo)致信息的傳遞速度及準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大。

（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問(wèn)題

1.集團(tuán)母公司只是單一出資人集團(tuán)母公司對(duì)子公司僅僅只是資金輸送，而不能發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的作用，母公司對(duì)子公司的發(fā)展發(fā)揮的作用不大，在風(fēng)險(xiǎn)隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風(fēng)險(xiǎn)的作用。

2.重籌融資、輕資金使用管理集團(tuán)層面集中各類財(cái)務(wù)資源，具有籌融資優(yōu)勢(shì)，能夠贏得金融機(jī)構(gòu)的青睞，利用集團(tuán)良好的資信條件，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，為集團(tuán)子公司提供資金渠道，以支撐公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的資金需求，但絕不可因?yàn)榧瘓F(tuán)融資能力的優(yōu)勢(shì)，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。

三、完善集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的若干對(duì)策

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)也將必然艱巨。鑒于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提出如下對(duì)策。

（一）完善戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

1.以發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為綱領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。首先，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃到哪里，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理就要到哪里。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施會(huì)涉及到企業(yè)資源的分配與投入，必須從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定就開(kāi)始考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，要根據(jù)集團(tuán)的各方面能力來(lái)制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，而不是盲目好大好強(qiáng)。超越企業(yè)自身實(shí)力制定發(fā)展規(guī)劃，勢(shì)必帶來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行的難度，以致亂作為，失去戰(zhàn)略規(guī)劃作為綱領(lǐng)性文件的核心作用。其次，集團(tuán)公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)就有聯(lián)通和放大的危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)要求進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級(jí)風(fēng)控體系運(yùn)作，同時(shí)要求集團(tuán)母公司派出足夠的專業(yè)人員牽頭進(jìn)行該體系的建設(shè)、運(yùn)作與監(jiān)督。

2.對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤。從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理角度入手，解決戰(zhàn)略因外部環(huán)境的變化而進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整，這種調(diào)整是必要的，比如某些行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)就要及時(shí)做出退出的決策。集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控的目的是解決集團(tuán)大的發(fā)展方向問(wèn)題。

3.針對(duì)投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策。應(yīng)從資本準(zhǔn)入制度、企業(yè)所有制形式、本土化政策、產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)政策、勞動(dòng)法律制度、環(huán)保以及土地使用等方面，加強(qiáng)對(duì)投資所在地法律政策的了解與掌握，對(duì)投資所在地法律環(huán)境以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境作盡職調(diào)查，制定投資方案，擬定詳細(xì)的法律文件，確保投資能進(jìn)能退，有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)。在投資項(xiàng)目決策方面要注意避免產(chǎn)能過(guò)剩，投資項(xiàng)目的生成基本是歸屬企業(yè)來(lái)決策，投資項(xiàng)目可行性研究是系統(tǒng)工程，要防止做成可批性研究。在基建項(xiàng)目建設(shè)工程立項(xiàng)之初就要開(kāi)始謀劃經(jīng)營(yíng)招商工作，堅(jiān)持項(xiàng)目建設(shè)與經(jīng)營(yíng)并重的原則，重視投資項(xiàng)目投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）完善經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

1.開(kāi)展經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)政策、運(yùn)營(yíng)程序的調(diào)查報(bào)告研究分析，結(jié)合監(jiān)管部門以及有關(guān)專家的廣泛交流，確定企業(yè)所面臨的各種內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)因素，提前對(duì)經(jīng)營(yíng)作出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，查找潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，隨時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方案，預(yù)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在實(shí)際運(yùn)作中完善風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，從流程管控上保證每一個(gè)可能的風(fēng)險(xiǎn)因素都有效監(jiān)控，每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊都有管理規(guī)范。

2.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)機(jī)制，構(gòu)筑防范風(fēng)險(xiǎn)的屏障。建立靈敏準(zhǔn)確的、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，必須加大對(duì)外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)的投入，密切關(guān)注企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行狀況及變化趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部要有深諳經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，成為把脈具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的能手，各個(gè)子公司在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)執(zhí)行中及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)隱患，及時(shí)列入風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警的范圍，并及時(shí)向上一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)報(bào)告，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。

3.做好對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。對(duì)預(yù)測(cè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之前，或已有苗頭時(shí)，采取應(yīng)急對(duì)策來(lái)規(guī)避，使其減少或消除風(fēng)險(xiǎn)侵害和損失。對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過(guò)評(píng)估后發(fā)生的概率較大時(shí)，應(yīng)采取的對(duì)策：（1）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險(xiǎn)、履約保證書、擔(dān)保書和保證書等，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防、控制甚至扭轉(zhuǎn)的目的。（2）分散風(fēng)險(xiǎn)。分散風(fēng)險(xiǎn)是從內(nèi)部減少風(fēng)險(xiǎn)，常用的分散風(fēng)險(xiǎn)主要有產(chǎn)品多樣化組合，經(jīng)營(yíng)渠道多樣化組合，資產(chǎn)運(yùn)作多樣化，從而將風(fēng)險(xiǎn)在不同的領(lǐng)域里分散。

（三）加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍建設(shè)，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供人力資源保障。

1.組建一支具備風(fēng)險(xiǎn)管理能力的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。有一個(gè)具備經(jīng)營(yíng)管理能力高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)邁向成功的重要條件之一。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，才能不間斷地審視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，不至于在經(jīng)營(yíng)管理上出現(xiàn)重大的差錯(cuò)。企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)者要能夠尊重各方意見(jiàn)，聽(tīng)得進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)之前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)測(cè)而作出的提示或判斷。

2.加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍的建設(shè)集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化培養(yǎng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才，做好風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍建設(shè)。公司可聘請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理專職、兼職人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補(bǔ)充的全員風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。集團(tuán)公司安排專業(yè)人員定期跟進(jìn)研究國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)形勢(shì)，并分享國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作打造一個(gè)更好的信息交流與經(jīng)驗(yàn)分享的平臺(tái)。風(fēng)險(xiǎn)管理人員整體數(shù)量與素質(zhì)要與集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理難度相適應(yīng)，如果人員不足，將造成集團(tuán)上下風(fēng)險(xiǎn)管理力不從心的后果，最終因風(fēng)險(xiǎn)管理資源的不足而失去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)糾正風(fēng)險(xiǎn)偏差的機(jī)會(huì)，造成因小失大的嚴(yán)重后果。

3.增加風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，組建風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。集團(tuán)公司有必要設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，機(jī)構(gòu)到位才能開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的一系列工作，集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理的部門與機(jī)構(gòu)，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)人員和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)成員還應(yīng)當(dāng)熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有豐富的企業(yè)管理素質(zhì)以及全局管理理念，具備風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍、監(jiān)管部門多崗位轉(zhuǎn)崗鍛煉，有利于經(jīng)營(yíng)人才的成長(zhǎng)，改善公司風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營(yíng)管理整體素質(zhì)。

（四）完善資金風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

1.遵循集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。近年來(lái)，有些集團(tuán)特別是國(guó)有企業(yè)涉足大宗貿(mào)易，資金需求量大，在盲目擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中已經(jīng)造成部分項(xiàng)目資金積壓沉淀，在資金預(yù)算安排方面已經(jīng)偏離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的方向。因此，集團(tuán)母公司層面要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，根據(jù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略布局資金預(yù)算，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的高度，管理集團(tuán)及子公司資金使用風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或投資項(xiàng)目予以資金扶持，對(duì)于存在風(fēng)險(xiǎn)隱患的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或投資項(xiàng)目減少投入或禁止資金投入。

2.合理控制投融資規(guī)模，籌融資規(guī)模不求大只求合理。目前金融機(jī)構(gòu)存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對(duì)集團(tuán)公司特別是國(guó)企、上市公司等的資金投放，這類企業(yè)相對(duì)資源豐富，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。因此集團(tuán)企業(yè)首先要認(rèn)清籌融資的目的是為了彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需求缺口而不是多多益善，過(guò)量的籌融資規(guī)模容易助長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)者低效率使用資金。同時(shí)明確認(rèn)識(shí)到企業(yè)最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業(yè)資金使用效率。要嚴(yán)格控制出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)回報(bào)率低于資金成本率的情況，更要及時(shí)防范資金投入造成損失的情況，因此集團(tuán)公司要合理控制籌融資規(guī)模。

第3篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：逆向物流 保障機(jī)制

物流系統(tǒng)規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容之一。一個(gè)戰(zhàn)略性的物流系統(tǒng)規(guī)劃要能在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)滿足企業(yè)在物流領(lǐng)域的一系列特定要求，能夠在需要的時(shí)間和地點(diǎn)為需要的客戶提供需要的物流服務(wù)，并在這一過(guò)程中實(shí)現(xiàn)物流成本與物流服務(wù)水平的最佳均衡。

一、逆向物流系統(tǒng)的類型及構(gòu)建

一般意義上，企業(yè)逆向物流系統(tǒng)具有逆向物流物品回收、檢測(cè)與分揀、再處理、廢棄物處置、再分銷等功能。因此，對(duì)企業(yè)逆向物流系統(tǒng)構(gòu)建的關(guān)鍵是要處理好這些功能節(jié)點(diǎn)的設(shè)置。從逆向物流系統(tǒng)的功能來(lái)看，其涉及了消費(fèi)、流通、生產(chǎn)制造等各領(lǐng)域，并且不同功能間存在著協(xié)調(diào)與合作關(guān)系，要實(shí)現(xiàn)整體效應(yīng)最優(yōu)，就應(yīng)當(dāng)從全局的視角來(lái)設(shè)計(jì)，而不是將每一環(huán)節(jié)分開(kāi)單獨(dú)考慮。

從逆向物流產(chǎn)生的動(dòng)因出發(fā)，可以將逆向物流系統(tǒng)歸結(jié)為三大類：一是以可循環(huán)利用資源的回收再利用為目的的資源回收型逆向物流系統(tǒng)；二是以提高客戶滿意度為宗旨實(shí)施商品回收維修、調(diào)換維修的退貨型逆向物流系統(tǒng)；三是廢棄物資危害生態(tài)環(huán)境、國(guó)家法律強(qiáng)制要求回收的廢棄物逆向物流系統(tǒng)。由于三種逆向物流系統(tǒng)其存在的目的性不同，在進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建時(shí)構(gòu)建策略也存在較大的差異。

（一）資源回收型向逆向物流系統(tǒng)構(gòu)建

對(duì)可循環(huán)利用資源的回收再利用是構(gòu)建企業(yè)逆向物流的主要?jiǎng)右蛑?。這些可循環(huán)利用資源表現(xiàn)為生產(chǎn)過(guò)程的邊角余料、產(chǎn)品的包裝物、產(chǎn)品的構(gòu)件、產(chǎn)品所含貴重金屬元素、翻新后可重新投入使用的產(chǎn)品部件等。這類逆向物流系統(tǒng)的構(gòu)建策略重點(diǎn)在于價(jià)值恢復(fù)的分揀與處理中心。

（二）維修退貨型逆向物流系統(tǒng)

通過(guò)開(kāi)展企業(yè)逆向物流活動(dòng)，向客戶提品維修、產(chǎn)品調(diào)換等服務(wù)已成為當(dāng)今企業(yè)穩(wěn)定既有客戶群和爭(zhēng)取新客戶群的重要競(jìng)爭(zhēng)手段，逆向物流成為企業(yè)從事產(chǎn)品銷售活動(dòng)后的重要企業(yè)活動(dòng)延伸。在這類型的逆向物流系統(tǒng)中，對(duì)缺陷部件的更換、對(duì)配送錯(cuò)誤商品的調(diào)換和對(duì)消費(fèi)者的不滿意退貨接收是其主要的功能，因此，這類逆向物流系統(tǒng)的功能主要是針對(duì)回收物資進(jìn)行再次配送，其系統(tǒng)設(shè)計(jì)的策略重點(diǎn)在于供應(yīng)鏈下游的二次轉(zhuǎn)運(yùn)功能。

（三）廢棄物逆向物流系統(tǒng)

對(duì)威脅人類社會(huì)生存環(huán)境，引起居民健康環(huán)境惡化和企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境惡化的廢油、廢渣、硫酸、電池、過(guò)期藥品等廢棄物需要進(jìn)行強(qiáng)制回收。這類廢棄物的回收難度最大在，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很難從該廢棄物的回收中獲利，因而這類廢棄物的逆向物流系統(tǒng)構(gòu)建應(yīng)由政府承擔(dān)，構(gòu)建為社會(huì)公共服務(wù)型廢棄物逆向物流系統(tǒng)。

第4篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

（一）小微企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

1.小微企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理的觀念和思想

在人力資源管理方面缺乏科學(xué)規(guī)劃和準(zhǔn)確的定位。導(dǎo)致企業(yè)招聘的人力資源與崗位需求不匹配，即使暫時(shí)匹配也難以滿足企業(yè)對(duì)人才的長(zhǎng)期需求，不能保證小微企業(yè)做大做強(qiáng)。

2.高離職率導(dǎo)致企業(yè)人才不能滿足發(fā)展需要

員工流失的現(xiàn)象在小微企業(yè)中十分普遍，其中核心員工的嚴(yán)重流失已經(jīng)成為制約小微企業(yè)發(fā)展的重要障礙。較小比例的員工流失是小微企業(yè)可以承受的，但是小微企業(yè)員工頻繁離職，跳槽則會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重影響。為保證員工的穩(wěn)定性，企業(yè)需要進(jìn)行多次招聘和考核。

3.核心人才不足導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展動(dòng)力不足

核心人才對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要，因?yàn)樗麄冋莆罩髽I(yè)的核心能力，只有保證這些核心人才的穩(wěn)定，才能培養(yǎng)出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能生產(chǎn)出核心產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)需求，進(jìn)而贏得企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。小微企業(yè)招聘的員工以基層員工為主，只能完成日常工作，而沒(méi)有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和大局意識(shí)。

4.缺乏適當(dāng)?shù)募?lì)導(dǎo)致員工的歸屬感差

由于缺少歸屬感，必然導(dǎo)致員工的忠誠(chéng)度不高。尤其是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采用集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，員工更多的是為了完成工作任務(wù)，難以將個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相結(jié)合，無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的激勵(lì)作用。久而久之，當(dāng)企業(yè)的危機(jī)和問(wèn)題暴露出來(lái)后，多數(shù)員工選擇觀望或者離開(kāi)，不會(huì)自主的幫助企業(yè)解決矛盾和危機(jī)。

（二）小微企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題的原因

1.戰(zhàn)略性人力資源觀念落后

大部分小微企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，沒(méi)有深入分析企業(yè)的人力資源狀況，更沒(méi)有充分考量企業(yè)的人力資源體系能否長(zhǎng)久有效的支持企業(yè)發(fā)展。在人力資源管理的具體實(shí)踐過(guò)程中，以各部門的人力資源需求計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，僅僅完成人力資源的招聘與甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬與激勵(lì)和績(jī)效考核與評(píng)價(jià)等工作，而缺乏企業(yè)人力資源需求與發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，不能真正理解戰(zhàn)略在人力資源管理過(guò)程中的作用，無(wú)法真正參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程，因此，根本不能保證人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略的契合匹配性。由于觀念的落后，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)無(wú)法真正成為培養(yǎng)企業(yè)核心能力、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段，難以實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略。

2.沒(méi)有制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

小微企業(yè)沒(méi)有立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源管理工作中，將人才看作成本而不是資源，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)計(jì)劃和培養(yǎng)體系，存在只考慮當(dāng)前利益的短期行為，導(dǎo)致當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高的層次，需要更加高素質(zhì)的人才來(lái)滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，沒(méi)有強(qiáng)有力的人才儲(chǔ)備。人力資源的儲(chǔ)備不能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需求，是導(dǎo)致眾多小微企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)的主要因素。

3.人力資源管理活動(dòng)開(kāi)展的生態(tài)環(huán)境不夠健全

對(duì)于小微企業(yè)而言，首先，在其發(fā)展的初期階段，往往采用集權(quán)的管理方式，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)員工的投入程度下降，生產(chǎn)效率降低、顧客滿意度下降，成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。其次，小微企業(yè)多數(shù)關(guān)注物質(zhì)建設(shè)，忽略精神建設(shè)。再次，專業(yè)人才短缺直接導(dǎo)致保護(hù)人力資源生態(tài)環(huán)境的力量薄弱。

4.人力資源管理體系尚未科學(xué)構(gòu)建

小微企業(yè)往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)各種人力資源活動(dòng)的整合，科學(xué)體系尚未構(gòu)建。在招聘環(huán)節(jié)，由于人力資源規(guī)劃不健全，導(dǎo)致企業(yè)缺乏科學(xué)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，而盲目地以高學(xué)歷、高職稱作為招聘條件，忽視其專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、人員素質(zhì)等要求。在進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)時(shí)，把對(duì)人才的培養(yǎng)當(dāng)成企業(yè)成本，忽視了人才在培養(yǎng)成功后所能創(chuàng)造的價(jià)值。在績(jī)效管理過(guò)程中，企業(yè)把簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)視為績(jī)效管理，缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)量和產(chǎn)量，忽視產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保和安全等指標(biāo)?？荚u(píng)結(jié)束后，忽視信息反饋過(guò)程。在激勵(lì)機(jī)制上，以簡(jiǎn)單的工資、獎(jiǎng)金和福利等形式來(lái)激勵(lì)員工。然而，企業(yè)員工，尤其核心員工和老員工，更希望多種激勵(lì)方式并存，如目標(biāo)激勵(lì)、晉升激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)方面的激勵(lì)。同時(shí)，由于缺乏企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)，導(dǎo)致小微企業(yè)的文化建設(shè)更多的沿襲企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，缺乏員工與企業(yè)共同遵守的價(jià)值理念，嚴(yán)重影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、小微企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合匹配

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理的核心是戰(zhàn)略的契合匹配

契合匹配有內(nèi)部匹配和外部匹配兩種形式。內(nèi)部匹配也稱“橫向匹配”，強(qiáng)調(diào)人力資源管理的內(nèi)容和功能上的內(nèi)在一致性，也強(qiáng)調(diào)相關(guān)理論和實(shí)踐活動(dòng)上的內(nèi)在一致性。外部匹配也稱“縱向整合”、“縱向匹配”，強(qiáng)調(diào)在企業(yè)發(fā)展的任何一個(gè)階段，都要保證人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。這就要求企業(yè)高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇時(shí)，既要人力資源管理活動(dòng)有科學(xué)的理論為指導(dǎo)，又要保證任何一個(gè)階段的企業(yè)活動(dòng)都要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。同時(shí)保證戰(zhàn)略的實(shí)施效果和企業(yè)的執(zhí)行力?？傊?，戰(zhàn)略匹配的形成過(guò)程和執(zhí)行過(guò)程非常復(fù)雜，只有戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)真正的橫向和縱向匹配，才能發(fā)揮戰(zhàn)略性人力資源管理的作用。

（二）企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是戰(zhàn)略匹配

企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要依賴于企業(yè)的核心能力，而企業(yè)的核心能力要依靠企業(yè)的核心員工來(lái)體現(xiàn)，企業(yè)的核心員工只有真正理解并執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才能創(chuàng)造出有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，越來(lái)越多的管理者和學(xué)者都意識(shí)到，小微企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略契合匹配。依據(jù)這一觀點(diǎn)可以看出：企業(yè)的人力資源所具有的知識(shí)、技能和能力等特質(zhì)使其成為企業(yè)的重要資產(chǎn)，是保證企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵因素。人力資源戰(zhàn)略通過(guò)管理部門和人力資源部門的協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，維持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、戰(zhàn)略契合匹配的實(shí)現(xiàn)途徑

（一）健全企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略

契合匹配的規(guī)劃通過(guò)汲取并總結(jié)企業(yè)在人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略契合匹配方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，將這些內(nèi)容進(jìn)行整合，并將其融入到企業(yè)的人力資源規(guī)劃中，進(jìn)而建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的人力資源規(guī)劃。同時(shí)，企業(yè)高層管理者要充分發(fā)揮其概念技能，能夠根據(jù)環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，發(fā)現(xiàn)人力資源管理體系中存在的問(wèn)題及面臨的困難，從而準(zhǔn)確的制定企業(yè)使命和目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，構(gòu)建并完善企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。

（二）將戰(zhàn)略思想落實(shí)到人力資源管

理的所有模塊中小微企業(yè)首先要進(jìn)行系統(tǒng)、詳細(xì)的崗位分析，制定科學(xué)合理的崗位說(shuō)明書和崗位規(guī)范。做好戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，掌握人力資源的需求、供給及變化情況。在招聘方面，制定嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)，既要做好當(dāng)前所需人力資源的招聘、甄選工作，又要保證有足夠的人力資源儲(chǔ)備，保證人力資源可以適應(yīng)環(huán)境的變化。在培訓(xùn)方面，要對(duì)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)，不要將培訓(xùn)看成是成本的支出，而應(yīng)將培訓(xùn)看作是人力資源提升能力的途徑和方法。在績(jī)效管理中，要將績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)透明化，公平化，適當(dāng)采取KPI、BSC等新型績(jī)效考核方法，并及時(shí)進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的反饋。在薪酬方面，一方面以工資、獎(jiǎng)金等作為激勵(lì)，同時(shí)采取目標(biāo)激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)等多種方式。企業(yè)人性化的激勵(lì)機(jī)制，無(wú)疑員工有很大的發(fā)揮空間，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的忠誠(chéng)度。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，被組織成員接受和認(rèn)可的價(jià)值觀念、行為規(guī)范的總和。小微企業(yè)想要做大做強(qiáng)或?qū)で箝L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就要逐步提升文化建設(shè)意識(shí)，構(gòu)建員工與組織共同認(rèn)可的價(jià)值理念，建立并不斷發(fā)展企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（四）最大限度的留住人才

1.樹(shù)立“以人為本”觀念

小微企業(yè)應(yīng)更新觀念，樹(shù)立“以人為本”觀念，明確人才是企業(yè)的重要資產(chǎn)，要充分的尊重人、信賴人和發(fā)展人，這是企業(yè)留住人才的先決條件。要有育才之方、用才之膽、重才之舉、愛(ài)才之心、惜才之情、容才之懷、廣開(kāi)進(jìn)賢之路。在人才開(kāi)發(fā)、引進(jìn)和使用中，堅(jiān)持不唯學(xué)歷而重實(shí)效，貫徹“效益第一”的原則，在用人時(shí)一定要“用人不疑”，“以誠(chéng)求賢”，真正形成尊重知識(shí)、尊重人才、尊重個(gè)性的企業(yè)氛圍。同時(shí)，改變對(duì)員工的認(rèn)知意識(shí)?，F(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)當(dāng)僅僅把員工當(dāng)作勞動(dòng)力來(lái)看待，應(yīng)把他們當(dāng)作是以自身體力或腦力為企業(yè)出資的合作者。讓員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更有發(fā)言權(quán)，鼓勵(lì)員工用自己的聰明才智，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。

2.做到以德留人

管理者要嚴(yán)于律己，加強(qiáng)自己的職業(yè)道德修養(yǎng)。在工作上秉公執(zhí)政，在作風(fēng)上正道直行，追求集體利益，做到公平、公正和公開(kāi)，不搞“近我者親，遠(yuǎn)我者疏”，更不搞小團(tuán)體主義。切忌為了拉攏住一小部分人，導(dǎo)致引起全體的反抗力量，產(chǎn)生離心作用，產(chǎn)生人才危機(jī)。以德留人，還要能容忍，不是對(duì)歪風(fēng)邪氣的容忍，而是不嫉妒、無(wú)偏見(jiàn)、善于團(tuán)結(jié)人。

3.做好各類培訓(xùn)工作

第5篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

個(gè)人簡(jiǎn)歷模板:人事總監(jiān) 個(gè)人信息姓名：*** 性別：女 出生日期：70后

居住地：北京 工作年限：10年以上 電子郵件：********

自我評(píng)價(jià)豐富的人力資源理論與操作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)人力資源規(guī)劃與配置、績(jī)效管理平臺(tái)、薪酬管理與統(tǒng)籌、員工發(fā)展管理、能力評(píng)鑒等經(jīng)驗(yàn)豐富，善于結(jié)合企業(yè)實(shí)際制訂可持續(xù)發(fā)展的推行方案；具有良好溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、解決問(wèn)題的能力和領(lǐng)導(dǎo)力；具有豐富的企業(yè)文化塑造，素質(zhì)提升和員工關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉雇傭政策和程序；具有戰(zhàn)略、策略化思維，在企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)策略、組織發(fā)展與組織診斷、管理和文化變革、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資本開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)等方面具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；穩(wěn)重、實(shí)干、敬業(yè)。

求職意向工作性質(zhì)：全職

希望行業(yè)：廣告；環(huán)保；文字媒體/出版；多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)公司

目標(biāo)地點(diǎn)：北京

期望薪水：面議

目標(biāo)職能：人事總監(jiān)；總監(jiān)；總裁助理/總經(jīng)理助理

工作經(jīng)驗(yàn)2008/3--至今：北京****廣告?zhèn)髅接邢薰?少于50人)　所屬行業(yè)：廣告　人力資源部——人力資源總監(jiān)兼總經(jīng)理助理1、崗位簡(jiǎn)述：

公司規(guī)章制度的監(jiān)督執(zhí)行；公司文化的建設(shè)和傳播；制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；對(duì)公司績(jī)效管理制訂評(píng)價(jià)政策，組織實(shí)施績(jī)效管理；負(fù)責(zé)人力資源的招聘、培訓(xùn)、管理等工作；

2、崗位職責(zé)：(該職位較長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作職責(zé)，)

1)公司規(guī)章制度的監(jiān)督執(zhí)行，制度的完善和建設(shè)；

2)公司文化的建設(shè)和傳播；

3)參與制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；

4)組織實(shí)施績(jī)效管理；對(duì)各部門的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制，并不斷完善體系內(nèi)容；

5)負(fù)責(zé)人力資源的招聘、培訓(xùn)、管理等工作；根據(jù)各部門人員需求情況，提出內(nèi)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇髖浞槳?，经总经理审批后实施，促进人凿^撓嘔渲茫?/p>6)負(fù)責(zé)處理公司的勞動(dòng)用工關(guān)系，搞好員工的薪酬和福利，組織提薪評(píng)審和晉升評(píng)審，執(zhí)行公司福利政策，辦理社會(huì)保障福利；

7)員工思想溝通，員工前景設(shè)計(jì)，了解員工動(dòng)態(tài)并及時(shí)提交情況匯報(bào)；

8)公司合同的評(píng)審運(yùn)作程序的監(jiān)控，合同的整理、保管、編號(hào)、存檔及跟蹤工作；

9)公司日常行政管理，預(yù)算管理、辦公設(shè)備、固定資產(chǎn)等管理；

10)指導(dǎo)部門內(nèi)員工工作，并對(duì)其進(jìn)行目標(biāo)和業(yè)績(jī)管理。

3、總經(jīng)理助理職責(zé)：

1)在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)辦公室的全面工作，努力作好總經(jīng)理的參謀助手，起到承上啟下的作用，認(rèn)真做到全方位服務(wù)。

2)在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)企業(yè)具體管理工作的布置、實(shí)施、檢查、督促、落實(shí)執(zhí)行情況。

3)協(xié)助總經(jīng)理作好經(jīng)營(yíng)服務(wù)各項(xiàng)管理并督促、檢查落實(shí)貫徹執(zhí)行情況。

4)協(xié)助總經(jīng)理調(diào)查研究、了解公司經(jīng)營(yíng)管理情況并提出處理意見(jiàn)或建議，供總經(jīng)理決策。

5)做好總經(jīng)理辦公會(huì)議和其他會(huì)議的組織工作和會(huì)議紀(jì)錄。做好決議、決定等文件的起草、。

6)簽批經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)的文件和公司費(fèi)用；

7)領(lǐng)導(dǎo)下屬完成年度管理目標(biāo)和總經(jīng)理交辦的其它工作任務(wù)。

匯報(bào)對(duì)象：總經(jīng)理

下屬人數(shù)：5

2004/3--2008/3：北京****科技有限公司(50-150人)　所屬行業(yè)：環(huán)?！∪肆π姓俊偙O(jiān)所就職的企業(yè)為一家民營(yíng)企業(yè)，主營(yíng)環(huán)保設(shè)備，根據(jù)企業(yè)準(zhǔn)備股份制改造的戰(zhàn)略，完成了以下工作：

1.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；

2.優(yōu)化人員配置，幫助企業(yè)制定科學(xué)、合理的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)；

3.完善企業(yè)規(guī)章制度，最大程度減少企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)，降低成本；

4.制定績(jī)效考核體系，針對(duì)制造型企業(yè)的特點(diǎn)，以營(yíng)銷職系、生產(chǎn)職系、管理職系制定績(jī)效考核方案并監(jiān)督實(shí)施，在實(shí)際的操作中取得了一定的效果；

5.完善企業(yè)薪酬福利制度，建立激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

2000/4--2004/2：北京****信息技術(shù)發(fā)展有限公司(50-150人)　所屬行業(yè)：貿(mào)易/進(jìn)出口　總務(wù)課(財(cái)務(wù)+行政人事)——總監(jiān)1.日常賬務(wù)處理工作；

負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)報(bào)表、并按要求進(jìn)行財(cái)務(wù)資料整理、分析、納稅申報(bào)；帳務(wù)、結(jié)算及會(huì)計(jì)核算，填制和審核會(huì)計(jì)憑證，登記明細(xì)帳和總帳；公司固定資產(chǎn)的財(cái)務(wù)管理；各項(xiàng)會(huì)計(jì)核算工作的組織、分配、管理與實(shí)施；審核、合并公司財(cái)務(wù)報(bào)表，確保其準(zhǔn)確性；協(xié)助完成內(nèi)外部各類審計(jì)工作等。

2.負(fù)責(zé)建立和完善企業(yè)人力資源管理體系，使企業(yè)的人事管理制度化、流程化和系統(tǒng)化，并維護(hù)和監(jiān)督其實(shí)施；

完成了公司內(nèi)部定崗定編工作、部門職責(zé)及崗位說(shuō)明書的編制工作；控制人力資源成本、合理配置人力資源；拓寬人才招聘渠道，并負(fù)責(zé)實(shí)施人才招聘工作；組織員工崗前培訓(xùn)、技能培訓(xùn)，有效提高員工基礎(chǔ)素質(zhì)；制訂績(jī)效考核方案，提高了員工工作的積極性；負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工對(duì)個(gè)人價(jià)值和公司價(jià)值相統(tǒng)一的認(rèn)知和認(rèn)同；負(fù)責(zé)部門年度預(yù)算；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)部門之間的工作及負(fù)責(zé)與政府機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)和溝通并與之保持良好的關(guān)系。

匯報(bào)對(duì)象：總裁

直接下屬：部門經(jīng)理

下屬人數(shù)：6人

離職/轉(zhuǎn)崗原因：日方投資人退出中國(guó)

經(jīng)歷公司成立、運(yùn)營(yíng)、分公司設(shè)立、業(yè)務(wù)高峰期、業(yè)務(wù)低潮期的人員配置管理，財(cái)務(wù)行政開(kāi)支的管理、分公司管理等。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致克服困難收獲成果。

批注：“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致克服困難收獲成果?！苯ㄗh類似這樣虛無(wú)的描述還是不要出現(xiàn)了，多一些實(shí)際一點(diǎn)的案例和數(shù)字總結(jié)的成果，效果會(huì)更好一些。

1995/8--1999/12：****審計(jì)師事務(wù)所(50-150人)　所屬行業(yè)：會(huì)計(jì)/審計(jì)　審計(jì)部——審計(jì)經(jīng)理/主管審計(jì)工作內(nèi)容：會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、改制審計(jì)、離任審計(jì)、決算審計(jì)、清產(chǎn)核資審計(jì)、清算審計(jì)、收支審計(jì)、司法鑒證、其他審計(jì)。

教育經(jīng)歷2000/6--2002/3對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)投資經(jīng)濟(jì)管理碩士

培訓(xùn)經(jīng)歷2005/11--2006/1：勞動(dòng)社會(huì)保障部——人力資源面試考官中級(jí)

第6篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)

企業(yè)管理要解決兩個(gè)問(wèn)題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決做正確的事這個(gè)問(wèn)題；企業(yè)管理機(jī)制主要是解決如何正確地做事。企業(yè)戰(zhàn)略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業(yè)的一切都是空談。所以，企業(yè)要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的方法來(lái)做事。也就是說(shuō)，企業(yè)既要有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有支持這種戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機(jī)制。

戰(zhàn)略管理就是將戰(zhàn)略規(guī)劃與管理機(jī)制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)建立和調(diào)整管理機(jī)制，形成以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，完全支持戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為主要目標(biāo)的管理機(jī)制。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)帥管理機(jī)制，管理機(jī)制支持戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃：分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源及能力，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈中營(yíng)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

4.戰(zhàn)略導(dǎo)向組織再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，并結(jié)合流程再造的要求，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

5.戰(zhàn)略導(dǎo)向崗位設(shè)計(jì)：在流程再造和組織再造之后，對(duì)企業(yè)的崗位重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要來(lái)確定各個(gè)崗位的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和作業(yè)方法。

6.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)設(shè)計(jì)：在治理結(jié)構(gòu)再造、流程再造、組織再造和崗位設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)針對(duì)每個(gè)組織和每個(gè)崗位的數(shù)量化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，發(fā)揮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用。

7.戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕冻暌蛩氐募?lì)機(jī)制體系，使各個(gè)組織和各個(gè)崗位所得報(bào)酬與它們的貢獻(xiàn)相一致。

二、與戰(zhàn)略管理相配合的數(shù)量化體系的總體設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)為我們構(gòu)建為之服務(wù)的數(shù)量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數(shù)量化體系，我們對(duì)這一管理模式作如下調(diào)整：

1.將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為兩個(gè)部分，一是資源，也就是外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境；二是戰(zhàn)略選擇，包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略及支持上述戰(zhàn)略的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目。

2.將公司治理、公司組織、業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)計(jì)歸結(jié)為內(nèi)部過(guò)程，也就是將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過(guò)程。

3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反映的是各管理主體的產(chǎn)出，也就是各管理主體將資源通過(guò)內(nèi)部過(guò)程所產(chǎn)生的結(jié)果。

4.激勵(lì)機(jī)制就是以各管理主體的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，以數(shù)量化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的分配機(jī)制。所以，企業(yè)是通過(guò)內(nèi)部過(guò)程將資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（業(yè)績(jī)）的機(jī)制。

根據(jù)這一模式，與戰(zhàn)略管理模式相匹配的數(shù)量化體系包括以下五個(gè)部分：

1.戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各種外部資源和內(nèi)部資源表現(xiàn)出來(lái)。

2.戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將戰(zhàn)略選擇表現(xiàn)出來(lái)。

3.內(nèi)部過(guò)程數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將內(nèi)部過(guò)程表現(xiàn)出來(lái)。

4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各管理主體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出來(lái)。

5.激勵(lì)機(jī)制數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)出來(lái)。

三、戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。

（一）外部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

按照戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響層級(jí)不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個(gè)層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：

一般戰(zhàn)略環(huán)境：無(wú)論其產(chǎn)業(yè)分布如何，對(duì)所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒(méi)有產(chǎn)業(yè)特性，它對(duì)一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響。

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對(duì)產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒(méi)有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對(duì)特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，不同的企業(yè)會(huì)有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。

1.一般戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化指標(biāo)

（1）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價(jià)控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)總需求狀況。

（2）政治環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；就業(yè)立法。

（3）社會(huì)文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預(yù)期；保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)；結(jié)婚率；人口增長(zhǎng)率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。

（4）技術(shù)環(huán)境：包括國(guó)家研究開(kāi)發(fā)支出；科技研究重點(diǎn)；專利保護(hù)；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。

2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境數(shù)量化體系

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境往往決定該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式和利潤(rùn)前景，對(duì)于那些毫無(wú)吸引力的產(chǎn)業(yè)，最好的公司也難以獲得滿意的利潤(rùn)；相反，有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括以下內(nèi)容：

（1）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性：市場(chǎng)規(guī)模；市場(chǎng)增長(zhǎng)率；生產(chǎn)力過(guò)?；蚓o缺；產(chǎn)業(yè)盈利水平；進(jìn)入退出障礙；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度；技術(shù)變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品革新速度。

（2）產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素：與技術(shù)相關(guān)的成功因素；與制造相關(guān)的成功因素；與分銷相關(guān)的成功因素；與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的成功因素；與技能相關(guān)的成功因素；其他成功因素。

（3）產(chǎn)業(yè)生命周期：引入期；成長(zhǎng)期；成熟期；衰退期。

（4）產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素：產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率變化；產(chǎn)品使用方式變化；產(chǎn)品革新；技術(shù)創(chuàng)新；營(yíng)銷革新；廠商進(jìn)入或退出；技術(shù)擴(kuò)散；產(chǎn)業(yè)全球化；成本和效率變化；購(gòu)買者偏好變化；社會(huì)關(guān)注焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式變化。

3.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境

（1）特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者各自的市場(chǎng)占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力；供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力。

（2）主要競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素狀況：與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素狀況；與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；其他關(guān)鍵成功因素狀況。

（3）主要競(jìng)爭(zhēng)者核心競(jìng)爭(zhēng)力：用指標(biāo)將主要競(jìng)爭(zhēng)者的核心競(jìng)爭(zhēng)力反映出來(lái)，并予以跟蹤。

4.外部戰(zhàn)略環(huán)境綜合評(píng)價(jià)

將三層次的外部環(huán)境因素進(jìn)行總結(jié)，確定外部機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，并用評(píng)分的方法予以數(shù)量化評(píng)價(jià)。

（二）內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境主要是企業(yè)內(nèi)部資源，表示企業(yè)能有什么。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系就是要用一系列的指標(biāo)體系將這些資源反映出來(lái)，并予以跟蹤。

1.實(shí)物資源

（1）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（2）經(jīng)營(yíng)設(shè)備：主要經(jīng)營(yíng)設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（3）能源：控制能源和數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（4）礦產(chǎn)資源：控制礦產(chǎn)資源的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

2.財(cái)務(wù)資源

（1）現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金凈流量。

（2）再籌資能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資本利潤(rùn)率。

3.技術(shù)資源

（1）專利技術(shù)：專利技術(shù)數(shù)量和等級(jí)。

（2）非專利技術(shù)：非專利技術(shù)數(shù)量和等級(jí)。

（3）科研成果：科研成果數(shù)量和質(zhì)量。

4.人力資源

（1）全部人力資源：全部人力資源數(shù)量、全部人力資源質(zhì)量結(jié)。

（2）核心人力資源：核心人力資源數(shù)量、核心人力資源質(zhì)量結(jié)構(gòu)。

5.社會(huì)資源

（1）企業(yè)知名度：業(yè)內(nèi)知名度；大眾知名度。

（2）企業(yè)美譽(yù)度：業(yè)內(nèi)美譽(yù)度；大眾美譽(yù)度。

（3）企業(yè)重要度：行業(yè)排名名次；地區(qū)排名名次。

6.內(nèi)部環(huán)境綜合評(píng)價(jià)

將五方面的內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行總結(jié)，確定內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并用評(píng)分的方法予以數(shù)量化評(píng)價(jià)。

（三）外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境綜合評(píng)價(jià)

將外部機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)綜合起來(lái)，進(jìn)行SWOT分析做出環(huán)境因素的綜合數(shù)量化評(píng)價(jià)。

四、戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系

（一）公司戰(zhàn)略選擇

1.公司愿景：在定性描述的基礎(chǔ)上，以定量指標(biāo)將公司愿景表現(xiàn)出來(lái)。

2.公司目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)體系將公司目標(biāo)體系表現(xiàn)出來(lái)，形成目標(biāo)指標(biāo)體系。

3.公司產(chǎn)業(yè)組合：用數(shù)量化指標(biāo)將各產(chǎn)業(yè)在公司全部產(chǎn)業(yè)中的地位表現(xiàn)出來(lái)，如營(yíng)業(yè)收入比例、利潤(rùn)比例和資產(chǎn)比例等。

（二）業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略選擇

1.戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：將業(yè)務(wù)單元所選定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略用數(shù)量化指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

3.核心競(jìng)爭(zhēng)力：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)出來(lái)。

（三）職能戰(zhàn)略

1.企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

2.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

3.企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

4.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

5.企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

6.企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

7.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

8.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

9.企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。

五、內(nèi)部過(guò)程數(shù)量化體系

（一）公司治理數(shù)量化體系

1.股東結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來(lái)。

2.經(jīng)營(yíng)者綜合結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來(lái)。

3.董事會(huì)數(shù)量化體系：董事會(huì)結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將董事會(huì)的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來(lái)）；董事會(huì)開(kāi)會(huì)次數(shù)；董事會(huì)成員到會(huì)率；董事會(huì)表決率；董事會(huì)決策正確率；董事會(huì)提案通過(guò)率；董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

4.監(jiān)事會(huì)數(shù)量化體系：監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將監(jiān)事會(huì)的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來(lái)）；監(jiān)事會(huì)開(kāi)會(huì)次數(shù)；監(jiān)事會(huì)成員到會(huì)率；監(jiān)事會(huì)表決率；監(jiān)事會(huì)決策正確率；監(jiān)事會(huì)提案通過(guò)率；監(jiān)事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

5.經(jīng)理班子數(shù)量化體系：經(jīng)理班子結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來(lái)）；經(jīng)理班子開(kāi)會(huì)次數(shù)；經(jīng)理班子成員到會(huì)率；經(jīng)理班子決策正確率；經(jīng)理班子提案通過(guò)率；經(jīng)理班子規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

（二）公司組織數(shù)量化體系

1.管理層次：組織層級(jí)；領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)。

2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。

3.副職配置：高層副職指數(shù)；中層副職指數(shù)；基層副職指數(shù)。

4.功能作業(yè)分解：功能分解率；作業(yè)分解率。

5.關(guān)鍵功能設(shè)置：關(guān)鍵功能指數(shù)；關(guān)鍵作業(yè)指數(shù)。

6.集權(quán)程度：企業(yè)整體集權(quán)指數(shù)；單位（部門）集權(quán)指數(shù)。

7.專業(yè)化程度：?jiǎn)挝唬ú块T）專業(yè)化指數(shù)；崗位專業(yè)化指數(shù)。

8.規(guī)范化程度：功能規(guī)范化指數(shù)；作業(yè)規(guī)范化指數(shù)。

（三）業(yè)務(wù)流程數(shù)量化體系

1.價(jià)值鏈

（1）價(jià)值鏈寬廣度：企業(yè)價(jià)值鏈寬度（企業(yè)產(chǎn)業(yè)種類數(shù)量）；企業(yè)價(jià)值鏈長(zhǎng)度指數(shù)（某一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)價(jià)值鏈基本功能數(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈基本功能數(shù)之比）。

（2）價(jià)值鏈成本結(jié)構(gòu)：基本功能成本結(jié)構(gòu)；支持功能成本結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈成本結(jié)構(gòu)。

（3）價(jià)值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：基本功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支持功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（4）價(jià)值鏈人力資源結(jié)構(gòu)：基本功能人力資源結(jié)構(gòu)；支持功能人力資源結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈人力資源結(jié)構(gòu)。

2.基本流程

（1）原材料儲(chǔ)運(yùn)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（2）生產(chǎn)制造流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（制造質(zhì)量穩(wěn)定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（3）產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（工作質(zhì)量穩(wěn)定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（4）營(yíng)銷流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（5）服務(wù)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

3.支持流程

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（2）行政管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（3）企業(yè)文化建設(shè)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（4）會(huì)計(jì)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（5）財(cái)務(wù)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（6）人力資源管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（7）采購(gòu)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（8）技術(shù)開(kāi)發(fā)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（9）設(shè)備管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（10）安全管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（四）崗位設(shè)計(jì)數(shù)量化體系

1.崗位調(diào)查分析數(shù)量化體系崗位各類工時(shí)消耗；崗位勞動(dòng)強(qiáng)度；崗位工作環(huán)境相關(guān)數(shù)據(jù)（空氣流速、噪音等級(jí)、粉塵等級(jí)、有毒物質(zhì)等級(jí)、高空等級(jí)等等）；員工要求相關(guān)數(shù)據(jù)（學(xué)歷、資歷、身體狀況等等）。

2.崗位設(shè)計(jì)數(shù)量化體系作業(yè)工時(shí)定額率；作業(yè)消耗定額率；作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化率；作業(yè)結(jié)果數(shù)量化率；作業(yè)信息化率；崗位豐富化指數(shù)。

3.崗位評(píng)價(jià)數(shù)量化體系在崗位評(píng)價(jià)中，將勞動(dòng)業(yè)績(jī)、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和社會(huì)心理因素一般分為五個(gè)方面22個(gè)指標(biāo)。

（1）勞動(dòng)技能：技術(shù)知識(shí)要求；操作復(fù)雜程度；看管設(shè)備復(fù)雜程度；產(chǎn)品品種與質(zhì)量要求的程度；處理預(yù)防事故復(fù)雜程度。

（2）勞動(dòng)業(yè)績(jī)：質(zhì)量業(yè)績(jī)；產(chǎn)量業(yè)績(jī)；看管業(yè)績(jī)；安全業(yè)績(jī)；消耗業(yè)績(jī)；管理業(yè)績(jī)。

（3）勞動(dòng)強(qiáng)度：體力勞動(dòng)強(qiáng)度；工時(shí)利用率；勞動(dòng)姿勢(shì)；勞動(dòng)緊張程度；工作班制。

（4）勞動(dòng)環(huán)境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。

（5）社會(huì)心理因素：社會(huì)心理因素主要采用人員流向指標(biāo)。人員流向?qū)儆谛睦硪蛩兀怯捎趰徫坏墓ぷ餍再|(zhì)和地位對(duì)職工在社會(huì)心理方面產(chǎn)生的影響而形成人員流動(dòng)的趨勢(shì)。

（6）崗位系數(shù)：以每個(gè)崗位為對(duì)象，按上述五個(gè)方面22個(gè)指標(biāo)分別做出評(píng)價(jià)之后，將評(píng)價(jià)結(jié)果綜合起來(lái)，就是崗位系數(shù)，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復(fù)雜性。

六、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)數(shù)量化體系

（一）高層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

1.管理結(jié)果數(shù)量化：就是將企業(yè)作為一個(gè)整體的經(jīng)營(yíng)結(jié)果用數(shù)量化的指標(biāo)體系反映出來(lái)。很顯然，不同的公司戰(zhàn)略，會(huì)有不同的要求，從而也就會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。所以，管理結(jié)果數(shù)量化實(shí)際上是通過(guò)企業(yè)整體預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)的，預(yù)算值就是整體管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是整體管理結(jié)果的實(shí)際值。

2.管理過(guò)程數(shù)量化：通過(guò)數(shù)量化的指標(biāo)，將企業(yè)整體狀況表現(xiàn)出來(lái)。根據(jù)企業(yè)整體管理的內(nèi)容，整體管理過(guò)程指標(biāo)包括總體戰(zhàn)略管理過(guò)程指標(biāo)、企來(lái)治理過(guò)程指標(biāo)和組織管理過(guò)程指標(biāo)。

（二）中層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

1.單位管理結(jié)果數(shù)量化：就是用數(shù)量化指標(biāo)將單位的管理結(jié)果表現(xiàn)出來(lái)。事實(shí)上，管理結(jié)果的數(shù)量化是通過(guò)單位預(yù)算實(shí)現(xiàn)的，單位預(yù)算中的預(yù)算值就是管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是管理結(jié)果的實(shí)際值。不同的單位會(huì)有不同的管理結(jié)果指標(biāo)，同一單位在不同戰(zhàn)略指導(dǎo)下，也會(huì)有不同的管理結(jié)果指標(biāo)。

2.單位管理過(guò)程數(shù)量化：?jiǎn)挝还芾磉^(guò)程數(shù)量化就是通過(guò)一些指標(biāo)，將單位的管理狀況表現(xiàn)出來(lái)，不同的單位其管理過(guò)程的組成內(nèi)容不同，對(duì)這些過(guò)程進(jìn)行數(shù)量化的指標(biāo)也會(huì)不同。一般來(lái)說(shuō)，要根據(jù)單位的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于重要的管理過(guò)程采用數(shù)量化指標(biāo)來(lái)反映，并根據(jù)這些指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

（三）普通員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

1.崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化

崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化，就是用一些數(shù)量化指標(biāo)將各個(gè)崗位的作業(yè)結(jié)果反映出來(lái)。崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下三條原則：

（1）數(shù)量化指標(biāo)要與崗位功能相匹配：數(shù)量化指標(biāo)要體現(xiàn)崗位功能，讓指標(biāo)促使崗位功能的實(shí)現(xiàn)，不能設(shè)置影響崗位功能發(fā)揮的數(shù)量化指標(biāo)。

（2）全面考慮突出重點(diǎn)。對(duì)崗位業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)要考慮到員工作業(yè)的各個(gè)方面，但又必須突出重點(diǎn)，以崗位功能確定主要數(shù)量化指標(biāo)和輔助數(shù)量化指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)都應(yīng)該包括作業(yè)數(shù)量指標(biāo)、作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)和作業(yè)消耗指標(biāo)三個(gè)方面，而作業(yè)數(shù)量指標(biāo)和作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)是主要指標(biāo)，作業(yè)消耗指標(biāo)是輔助指標(biāo)。

（3）分類設(shè)置。由于基本作業(yè)、輔助作業(yè)的創(chuàng)新作業(yè)是不同性質(zhì)的作業(yè)，基本作業(yè)是完成本崗位功能所必須完成的作業(yè)，這些作業(yè)的數(shù)量越多、質(zhì)量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業(yè)是與崗位的功能相關(guān)但不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，輔助作業(yè)雖然不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，但絕不是可有可無(wú)，而是必須完成的作業(yè)；創(chuàng)新作業(yè)是員工對(duì)現(xiàn)實(shí)的一種超越。所以，對(duì)上述三類作業(yè)要分別設(shè)置數(shù)量化指標(biāo)。

2.崗位作業(yè)過(guò)程數(shù)量化

崗位作業(yè)過(guò)程數(shù)量化就是以數(shù)量化指標(biāo)來(lái)反映崗位作業(yè)過(guò)程。我們提出崗位作業(yè)過(guò)程要素計(jì)分的辦法，即對(duì)崗位作業(yè)過(guò)程的具體內(nèi)容進(jìn)行計(jì)分。計(jì)分的具體辦法如下：

（1）設(shè)定一個(gè)總分值，一般定為100分。

（2）根據(jù)每項(xiàng)作業(yè)要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設(shè)定的總分，即100分。

（3）評(píng)價(jià)人員定期按如下公式計(jì)算崗位作業(yè)過(guò)程相符程度：

C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業(yè)過(guò)程相符程度，D表示評(píng)價(jià)期扣分總數(shù)，T表示評(píng)價(jià)期的天數(shù)。

七、激勵(lì)機(jī)制數(shù)量化體系

（一）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制總體狀況

薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長(zhǎng)期率（長(zhǎng)期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵(lì)人次數(shù)；非金錢激勵(lì)員工比率。

（二）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)數(shù)量化體系

經(jīng)營(yíng)者薪酬總額；經(jīng)營(yíng)者人均薪酬額；經(jīng)營(yíng)者薪酬水平（經(jīng)營(yíng)者人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；經(jīng)營(yíng)者薪酬比率（經(jīng)營(yíng)者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；經(jīng)營(yíng)者薪酬彈性率（經(jīng)營(yíng)者彈性薪酬額占經(jīng)營(yíng)者全部薪酬額的比例）；經(jīng)營(yíng)者薪酬長(zhǎng)期率（經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期薪酬額占經(jīng)營(yíng)者全部薪酬額的比例）。

（三）管理者激勵(lì)數(shù)量化體系

管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長(zhǎng)期率（管理者長(zhǎng)期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵(lì)管理者人次數(shù)；非金錢激勵(lì)管理者比率。

第7篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞:低碳經(jīng)濟(jì) 中小企業(yè) 財(cái)務(wù)

一、低碳經(jīng)濟(jì)下中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

(一)低碳經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵

低碳經(jīng)濟(jì)有著豐富的內(nèi)涵。最早的提法源于英國(guó)在2003 年的能源白皮書《我們未來(lái)的能源：創(chuàng)建低碳經(jīng)濟(jì)》。目前，國(guó)際上關(guān)于低碳經(jīng)濟(jì)的定義為“人類通過(guò)技術(shù)手段和制度設(shè)計(jì)，降低化石能源（主要是煤、石油、天然氣）的消耗，減少溫室氣體的排放，遏制全球氣候變暖，從而減少由此帶來(lái)的各類自然災(zāi)害的發(fā)生和生態(tài)環(huán)境的惡化，保護(hù)人類的生存安全?！?/p>

根據(jù)我國(guó)專家學(xué)者的研究，低碳經(jīng)濟(jì)是以低排放、低能耗、低污染為標(biāo)志的綠色生態(tài)經(jīng)濟(jì)模式。其目標(biāo)是控制碳排放，維持生物圈碳平衡；實(shí)質(zhì)是提高能源利用效率和創(chuàng)建清潔能源結(jié)構(gòu)；核心是技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和發(fā)展觀的轉(zhuǎn)變。

(二)中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

1、宏觀政策及市場(chǎng)規(guī)則變化，競(jìng)爭(zhēng)激烈，加大生存壓力

我國(guó)是世界上第一大碳排放國(guó)，工業(yè)化、城市化步伐的加快帶來(lái)了能源消耗的大幅度增長(zhǎng)。“高碳發(fā)展”是我國(guó)絕大數(shù)企業(yè)的基本特征。哥本哈根會(huì)議以來(lái)，我國(guó)出臺(tái)各種政策，積極踐行低碳經(jīng)濟(jì)模式。宏觀政策的變化勢(shì)必會(huì)給規(guī)模小、實(shí)力弱、缺乏核心技術(shù)和資金供給的中小企業(yè)帶來(lái)更大的生存壓力。而且這種影響是長(zhǎng)期持續(xù)性的。另一方面，低碳經(jīng)濟(jì)下，發(fā)達(dá)國(guó)家正試圖通過(guò)碳關(guān)稅和碳足跡等相關(guān)低碳技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)引導(dǎo)貿(mào)易規(guī)則的演化。這將在一定程度增加了發(fā)展中國(guó)家的出口難度，使企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈。我國(guó)中小企業(yè)資金不足，科研開(kāi)發(fā)能力有限，如何整合企業(yè)資源，降低能耗，最大限度提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為當(dāng)前要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

2、低碳經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理提出了新要求

低碳經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)會(huì)計(jì)核算內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)充，加入相關(guān)的碳核算。要求企業(yè)不僅要站在自身的立場(chǎng)著想，更要著眼于地區(qū)、全國(guó)乃至全球環(huán)境，要體現(xiàn)國(guó)家公布的有關(guān)環(huán)保節(jié)能的方針、政策和法律的要求；體現(xiàn)高能源利用率、清潔能源使用現(xiàn)狀和水平，及時(shí)發(fā)現(xiàn)能源使用對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約作用，并提供預(yù)警。

根據(jù)人民銀行的統(tǒng)計(jì)資料：中小企業(yè)因財(cái)務(wù)因素而失敗的占47．3％，居各項(xiàng)失敗原因之首。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平已經(jīng)成為束縛中小企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。低碳經(jīng)濟(jì)下中小企業(yè)面臨著嚴(yán)格的環(huán)境政策和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，從資金籌集、投放到利潤(rùn)分配實(shí)現(xiàn)全過(guò)程戰(zhàn)略管理，充分利用自身資源發(fā)揮財(cái)務(wù)的“造血”功能，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略促進(jìn)整體戰(zhàn)略的發(fā)展。

3、低碳經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)流程再造提出新要求

目前的生產(chǎn)技術(shù)、能源選擇、資源利用率等都與低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不相吻合。無(wú)論從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度還是從履行溫室氣體減排國(guó)際責(zé)任的角度考慮，進(jìn)行生產(chǎn)流程再造、產(chǎn)品升級(jí)轉(zhuǎn)型、以及開(kāi)放新能源技術(shù)，都十分必要。以“高碳發(fā)展”為主要形式的中小企業(yè)應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)積極改造技術(shù),引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備,學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，解決技術(shù)瓶頸，真正實(shí)現(xiàn)自身與經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)

(一)構(gòu)建低碳會(huì)計(jì)計(jì)量模式

低碳經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)充會(huì)計(jì)核算內(nèi)容，完善對(duì)低碳資產(chǎn)、低碳負(fù)債、低碳權(quán)益等低碳資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目以及低碳收入、低碳費(fèi)用、低碳利潤(rùn)等利潤(rùn)表項(xiàng)目的核算。引入標(biāo)準(zhǔn)煤作為輔助計(jì)量單位，引入節(jié)能機(jī)會(huì)成本，對(duì)低碳節(jié)能的經(jīng)營(yíng)模式付出的代價(jià)，及所放棄的非低碳節(jié)能經(jīng)營(yíng)模式下的最高收益進(jìn)行準(zhǔn)確反映，從而促使人們比較合理地分配和使用資源。

(二)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)共進(jìn)

注意企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性，關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)能力及與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)共進(jìn)的預(yù)期財(cái)務(wù)能力的培育、形成和發(fā)展。注重財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)、激勵(lì)與聚積，使其具備與企業(yè)戰(zhàn)略要求相協(xié)調(diào)匹配的財(cái)務(wù)技能。

2、樹(shù)立新的成本管理理念

樹(shù)立戰(zhàn)略管理成本意識(shí)，從戰(zhàn)略高度來(lái)完善成本管理與控制。企業(yè)成本管理要縱橫擴(kuò)展，構(gòu)成一項(xiàng)系統(tǒng)工程。強(qiáng)調(diào)整體與全局，形成全企業(yè)參與，全過(guò)程分析，全方位控制的成本管理體系；樹(shù)立宏觀成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變；樹(shù)立科技驅(qū)動(dòng)型成本管理觀念，中小企業(yè)通過(guò)新產(chǎn)品研、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高等措施，實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化，將降低成本與實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合。

3、加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理

加強(qiáng)現(xiàn)金管理，留置適當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金滿足預(yù)防性需要，以保證日常資金運(yùn)用的周轉(zhuǎn)靈活，預(yù)防經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和貸款困難的影響；建立科學(xué)的庫(kù)存儲(chǔ)備，并實(shí)行就近采購(gòu)和銷售，以節(jié)約流通費(fèi)和交易費(fèi)；建立和完善應(yīng)收賬款管理體系，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)予以識(shí)別和控制；建立和健全營(yíng)運(yùn)資金的歸口管理責(zé)任制，明確責(zé)任單位及其責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立合理有效、操作性強(qiáng)的責(zé)任評(píng)級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，促進(jìn)營(yíng)運(yùn)資金的最大效率使用。

4、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算

充分發(fā)掘預(yù)算文化的價(jià)值導(dǎo)向作用。企業(yè)預(yù)算文化具有價(jià)值導(dǎo)向作用，能夠提高企業(yè)員工對(duì)預(yù)算管理的重視程度，充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理能夠給企業(yè)帶來(lái)的效益，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量，同時(shí)，預(yù)算文化具有行為導(dǎo)向作用．能夠使企業(yè)員工在日常的生產(chǎn)、銷售過(guò)程中明確預(yù)算目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算管理的執(zhí)行成為他們自覺(jué)的行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)成本的降低，盈利水平的上升。

增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力。落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程就是把戰(zhàn)略分解為一個(gè)個(gè)具體的預(yù)算指標(biāo)，并形成企業(yè)預(yù)算管理方案的過(guò)程。從這個(gè)角度講財(cái)務(wù)預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要戰(zhàn)術(shù)。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)在細(xì)致的基礎(chǔ)上具有一定的柔性，能夠隨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的滾動(dòng)調(diào)整。此外增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力也是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要內(nèi)容。執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接影響到財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]劉宇.中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與控制[J].會(huì)計(jì)之友,2008(16)

第8篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

二、職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具有高尚的職業(yè)道德、強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，對(duì)企業(yè)要有極高的忠誠(chéng)度。為什么把職業(yè)道德放在首位呢？清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在談到職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德的建設(shè)時(shí)，講過(guò)曾經(jīng)在他身邊發(fā)生的一件事情：“有一次有一個(gè)董事長(zhǎng)到北京來(lái)開(kāi)會(huì)請(qǐng)我吃飯，結(jié)果剛坐下來(lái)董事長(zhǎng)有事要走，就讓自己的副老總陪我吃飯，我看著買單，算了2300元，結(jié)果這個(gè)副老總告訴那個(gè)服務(wù)員：給開(kāi)9700元。第二天我琢磨了一天，為什么開(kāi)9700元，看來(lái)是有空子可鉆的，因?yàn)槎麻L(zhǎng)請(qǐng)我吃飯，你花了錢寫上請(qǐng)誰(shuí)吃飯了，他也不會(huì)問(wèn)我吃了多少錢，這就是制度失效了，不應(yīng)該這么干他就干了。后來(lái)我見(jiàn)到這個(gè)董事長(zhǎng)，就告訴他你這個(gè)企業(yè)有問(wèn)題，副老總都這樣干，那還了得，干脆把他換了。本以為這能激起這位老板的極大憤怒，但讓我吃驚的是老板沒(méi)有吭聲，而且平靜地告訴我不用換，換了張三，李四來(lái)了也還是一樣的?！币虼?，高尚的職業(yè)道德、強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感、極高的忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，非常非常的重要。再比如我們知道的著名的英特爾，英特爾的技術(shù)是哪兒來(lái)的？他的核心技術(shù)是從費(fèi)爾徹斯（音譯）公司偷來(lái)的。羅伯特·諾伊斯（英特爾公司創(chuàng)始人之一）當(dāng)時(shí)是這家公司的總經(jīng)理，摩爾（英特爾公司創(chuàng)始人之一）是這個(gè)公司研究部的主任，這個(gè)研究部的技術(shù)人員發(fā)明了一種芯片，諾伊斯和摩爾拿著這個(gè)芯片就跳出來(lái)，創(chuàng)辦現(xiàn)在的英特爾，這個(gè)技術(shù)就變成了現(xiàn)在的英特爾公司最初的技術(shù)來(lái)源?，F(xiàn)在的英特爾公司已經(jīng)變成一個(gè)很大的公司了，而費(fèi)爾徹斯公司呢？世人恐怕已經(jīng)不知道了（注：留美同學(xué)會(huì)主席劉亞平博士之言）。據(jù)500家大企業(yè)統(tǒng)計(jì)，71%的經(jīng)理人的技術(shù)或者一些重要的資源都來(lái)自于他原來(lái)的雇主，所以在西方有一句警告的話，“從來(lái)不要讓你的員工曾經(jīng)對(duì)你的老板干過(guò)的事?！彼哉f(shuō)，當(dāng)企業(yè)老板在雇傭職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，就怕獲得本企業(yè)技術(shù)秘密、市場(chǎng)渠道或者其他資源的雇員自己站出來(lái)，變成本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就涉及到職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德問(wèn)題。這也難怪我國(guó)判斷人才時(shí)的優(yōu)良傳統(tǒng)，是以能否"以德馭才"為準(zhǔn)，而世界500強(qiáng)的GE公司是以“誠(chéng)信”為選才的基準(zhǔn)之一（2000年1月，在GE最上層550名高級(jí)經(jīng)理的一次會(huì)議上，GE公司的高級(jí)副總裁、首律師小本杰明W·海內(nèi)曼說(shuō)：GE公司沒(méi)有任何事情可以阻止我們不斷向前發(fā)展，惟獨(dú)誠(chéng)信。GE選人時(shí)，首先要求為人誠(chéng)實(shí)，誠(chéng)實(shí)比能力更重要，面試一個(gè)人是否誠(chéng)實(shí)是由許多面試考官共同決定）。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們，如果一個(gè)管理人員的職業(yè)道德素質(zhì)低下，即使他的個(gè)人能力很強(qiáng)，但對(duì)企業(yè)不認(rèn)同或認(rèn)同感較差，與企業(yè)所提倡的背道而馳，或者別有用心，雖然他們能夠高水平地完成企業(yè)交給的任務(wù)，但，有時(shí)卻故意把事情做得一團(tuán)糟，最終也會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大損失。正如張維迎教授所說(shuō)的，職業(yè)經(jīng)理人雖然沒(méi)有必要有自己的企業(yè)歸屬，但是一定要有自己的道德歸屬。實(shí)際上職業(yè)經(jīng)理人與一家企業(yè)簽約，等同于夫妻結(jié)婚。結(jié)婚是可以離婚的，但是離婚后將前配偶的個(gè)人隱私公布于眾是不道德的。恪守職業(yè)經(jīng)理人的道德是職業(yè)經(jīng)理人的品格所在。最近暴露出來(lái)的鄭州百文股份有限公司就是一個(gè)典型的例子。鄭州百文在國(guó)內(nèi)許多地方有分公司或連鎖店，比如在杭州建立的分公司，杭州分公司的總經(jīng)理利用鄭州百文的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，所有的收入流進(jìn)了自己的帳戶，而所有的成本卻進(jìn)入了鄭州百文的帳戶，這樣，鄭州百文不垮才怪呢？！因此，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)克勤克儉，廉潔奉公，工作認(rèn)真，生活正派，平易近人，言而有信。

三、職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備必須的管理技能：諸如企業(yè)管理的基本原理和知識(shí)、國(guó)際企業(yè)管理運(yùn)作方式；掌握財(cái)務(wù)管理的基本知識(shí)及相關(guān)技能、相關(guān)財(cái)務(wù)制度和法規(guī)；熟知投資的基本理論知識(shí)，熟悉國(guó)家有關(guān)宏觀政策及經(jīng)濟(jì)法規(guī)。作為職業(yè)經(jīng)理人，必須清楚的認(rèn)識(shí)到，大部分的時(shí)間應(yīng)處于管理者的層面，避免陷入具體事物里面。"管理者"是"企業(yè)老板"的"替身"，即企業(yè)的投資者將自己部分的權(quán)利及責(zé)任委任給管理者，由管理者代替他執(zhí)行自己想要進(jìn)行的工作?！袄习濉备嗟氖顷P(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境，在激烈動(dòng)蕩變幻莫測(cè)的環(huán)境里時(shí)刻關(guān)注著企業(yè)的生存與發(fā)展。而管理者則站在“老板”的角度思考問(wèn)題的同時(shí)，更多的關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，部門、分公司的日常工作是否將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不折不扣的執(zhí)行了；本部門的工作是否滿足了客戶或者后手（企業(yè)內(nèi)部的后續(xù)部門）；是否提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等。

四、職業(yè)經(jīng)理人要熟知現(xiàn)代人力資源管理的基本知識(shí)、基本理論和方法以及相關(guān)的法律法規(guī)，掌握人力資源管理的基本程序和方法，善于用人，能夠團(tuán)結(jié)人，凝聚人心。"爭(zhēng)天下者必先爭(zhēng)人，取市場(chǎng)者必先取人"。企業(yè)勝衰的決定因素是企業(yè)人才，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底還是企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。被稱為日本經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助，他創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)的松下電器公司，總資產(chǎn)超過(guò)4兆日元，總銷售額近5兆日元，員工總數(shù)25萬(wàn)人。愛(ài)才如命、求賢若渴的他說(shuō)："擁有優(yōu)秀的人才，事業(yè)就會(huì)繁榮；反之就會(huì)衰微。松下電器公司能有今日的發(fā)展，就是因?yàn)楸葎e人稍微懂得用人的緣故"。識(shí)別、選拔、任用、考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)人才的能力，是職業(yè)經(jīng)理人所必須具有的，無(wú)論職業(yè)經(jīng)理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔(dān)任高級(jí)管理和經(jīng)營(yíng)職位。因此，做為職業(yè)經(jīng)理人，要尊重員工、重視員工、知人善任、心胸開(kāi)闊，樹(shù)立人本意識(shí)，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用，使員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展融為一體，實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

五、職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織實(shí)施能力，能夠正確制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃，把握未來(lái)，是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的本質(zhì)，然而，由于未來(lái)的不確定性，它帶給公司的，不僅僅有機(jī)會(huì)，而且還往往伴隨著風(fēng)險(xiǎn)與威脅。由于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境單純而固定，由于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者（職業(yè)經(jīng)理人）受傳統(tǒng)觀念的影響下，普遍忽視了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的推動(dòng)作用。不少管理者認(rèn)為企業(yè)有無(wú)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)重要，只要盈利就行，沒(méi)有戰(zhàn)略照樣能生存。有的管理者雖然承認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略離企業(yè)很遙遠(yuǎn)，短期內(nèi)還用不上。而在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已大大不同往日：新技術(shù)、新工藝、新材料和新產(chǎn)品層出不窮，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化和全球化、顧客消費(fèi)需求多樣化、復(fù)雜化和高級(jí)化等等，種種因素相互交織、相互影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜化和動(dòng)蕩化已是明顯的特征，它迫使企業(yè)生產(chǎn)向多品種小批量和高科技方向發(fā)展。市場(chǎng)要求企業(yè)供應(yīng)高質(zhì)量、多功能、多品種、時(shí)尚化及環(huán)?；漠a(chǎn)品，企業(yè)必須投入大量的資金研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，不斷縮短產(chǎn)品的交貨期，才能適應(yīng)千變?nèi)f化的市場(chǎng)。所有這些對(duì)于日常管理來(lái)說(shuō)是難以完成的，客觀上要求產(chǎn)生一種能夠在經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變的情況下主動(dòng)進(jìn)行變革、創(chuàng)新以保持企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代管理方法，這樣以應(yīng)變性、創(chuàng)新性為重要特征的企業(yè)戰(zhàn)略就應(yīng)運(yùn)而生了。企業(yè)戰(zhàn)略是與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系的，優(yōu)勝劣汰則是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律,企業(yè)戰(zhàn)略就是圍繞企業(yè)發(fā)展方向和所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行優(yōu)化配置資源，以及與此相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體制的設(shè)計(jì)。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織實(shí)施的能力，這是確保企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的必備素質(zhì)之一。競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)生存的重要條件，也是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力?，F(xiàn)今世界進(jìn)入了一個(gè)"無(wú)邊界的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代"，隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深化以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步接軌，我國(guó)企業(yè)不但面臨日益激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而且還面臨著與國(guó)外企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，如果企業(yè)管理人員沒(méi)有戰(zhàn)略頭腦，不能為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策，就會(huì)隨時(shí)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的海洋所淹沒(méi)。隨著信息產(chǎn)業(yè)的興起，知識(shí)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不僅是知識(shí)主導(dǎo)型產(chǎn)品，更重要的是無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)能否創(chuàng)造出信譽(yù)、名牌、知名度等無(wú)形資產(chǎn)，將決定企業(yè)的前途與命運(yùn)。這就要求職業(yè)經(jīng)理人必須樹(shù)立戰(zhàn)略投資觀念，由過(guò)去主要投資于機(jī)器、設(shè)備、廠房、生產(chǎn)線等有形資產(chǎn)上轉(zhuǎn)到投資于更具戰(zhàn)略性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的無(wú)形資產(chǎn)上。

由此來(lái)看，職業(yè)經(jīng)理人在制定企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)要有市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)、顧客至上意識(shí)，應(yīng)開(kāi)闊視野，洞察未來(lái)，具有戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略眼光和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，迅速轉(zhuǎn)變觀念，逐步樹(shù)立起居安思危、高瞻遠(yuǎn)矚、銳意進(jìn)取、大膽創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、靈活多變等與企業(yè)戰(zhàn)略思想相一致的觀念與意識(shí)；職業(yè)經(jīng)理人要親自主持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)而不是讓下屬越俎代庖，要準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境現(xiàn)狀及對(duì)未來(lái)變化準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境經(jīng)常進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的分析，制定在復(fù)雜多變環(huán)境中求生存和發(fā)展的一系列戰(zhàn)略。

六、職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備洞察市場(chǎng)、捕捉商機(jī)的能力和出色的決策能力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，誰(shuí)能占據(jù)市場(chǎng)誰(shuí)就主動(dòng)，就勝利，爭(zhēng)奪市場(chǎng)的本質(zhì)是爭(zhēng)奪顧客。比如，在六十年代，瑞士鐘表產(chǎn)業(yè)由于沒(méi)有正確判斷未來(lái)鐘表市場(chǎng)需求發(fā)展的方向，雖早已掌握電子表生產(chǎn)技術(shù)，但未能及時(shí)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品，而坐失良機(jī)，致使七十年代有幾百家鐘表廠被迫倒閉。美國(guó)三大汽車公司七十年代末對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境估計(jì)不足，致使面對(duì)石油危機(jī)而不知所措。相反，日本的精工、豐田等公司由于準(zhǔn)確地把握了國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，捕捉了商機(jī)，取得了舉世矚目的成功。這就要求職業(yè)經(jīng)理人要善于洞察市場(chǎng)、捕捉商機(jī)，要有超前意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)。

七、職業(yè)經(jīng)理人要有營(yíng)造和諧氣氛、創(chuàng)造蓬勃向上企業(yè)文化的能力。企業(yè)是一個(gè)組織，是由許多員工組成的團(tuán)隊(duì)。我認(rèn)為企業(yè)文化就是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行為所體現(xiàn)的價(jià)值觀和信條，就是驅(qū)動(dòng)企業(yè)的基本原則。也許有些人認(rèn)為這太虛幻和捉摸不定，但文化的確實(shí)實(shí)在在地影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，無(wú)論是對(duì)市場(chǎng)、對(duì)員工，還是對(duì)變革創(chuàng)新等等。企業(yè)文化的主體是人，這里的人，既指企業(yè)內(nèi)的人包括決策者，又指企業(yè)外的人，包括顧客和社會(huì)。一個(gè)成熟的企業(yè)，要注重企業(yè)文化的建設(shè)，其文化必須為顧客群（員工和外部顧客）所認(rèn)可，接受，并推廣。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，管理和經(jīng)營(yíng)模式不盡相同，但其核心價(jià)值追求是一致的。就是說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值觀應(yīng)與顧客群保持一致。所以，我認(rèn)為，成熟的企業(yè)，就其文化而言，必須是共同的團(tuán)體達(dá)成一致的價(jià)值取向，是企業(yè)的員工和企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)及顧客共同認(rèn)可，接受并推廣的觀念和價(jià)值。而作為職業(yè)經(jīng)理人，其重要責(zé)任之一就是引導(dǎo)企業(yè)文化的建構(gòu)。仔細(xì)研究那些成功的企業(yè)，比如海爾“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，TCL“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”，美國(guó)GE追求“簡(jiǎn)單，速度，自信”等，往往是企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)精神在起決定作用。企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神的形成，很大程度上與職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人風(fēng)格有關(guān)。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，都有營(yíng)造和諧的企業(yè)內(nèi)部氛圍，創(chuàng)造蓬勃向上企業(yè)文化的能力。這種能力在四個(gè)方面有突出表現(xiàn)：首先是團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的形成；其次是團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)深入人心并成為團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的共同追求；再次是團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人追求的差異性與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一；最后是有宣傳鼓動(dòng)能力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱情。

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的企業(yè)應(yīng)由職業(yè)化的經(jīng)理人或企業(yè)家來(lái)從事企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，才能使企業(yè)成為"真正的企業(yè)"，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者成為"真正的企業(yè)家"。目前，職業(yè)經(jīng)理人在我國(guó)還是一個(gè)新事物，中國(guó)還沒(méi)有完全形成職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)階層，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還在萌芽狀態(tài)，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)評(píng)價(jià)還在探索，職業(yè)經(jīng)理人規(guī)則還有待建立。然而，我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化發(fā)展的迅猛態(tài)勢(shì)，以及對(duì)職業(yè)經(jīng)理人需求迅速增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)，這就要求我們必須盡快加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)、提高職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，健全職業(yè)經(jīng)理人制度。

本文關(guān)鍵詞：企業(yè)高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人

摘要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)正在醞釀一場(chǎng)變革，最明顯的標(biāo)志就是職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)化。職業(yè)經(jīng)理人是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)的社會(huì)階層，運(yùn)用全面的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立對(duì)一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織(或一個(gè)部門)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)或進(jìn)行管理。職業(yè)經(jīng)理人就是企業(yè)的“保姆”。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該非常重視能力的培養(yǎng)和職業(yè)道德的修行；職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備較高的專業(yè)技能和管理才能，較強(qiáng)的敬業(yè)精神、創(chuàng)新意識(shí)、冒險(xiǎn)精神；職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備自信果斷和強(qiáng)烈的事業(yè)心；職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備洞察能力、決策能力，以及組織協(xié)調(diào)能力、知人善任的用人能力。

關(guān)鍵詞：職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德專業(yè)技能管理技能人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

第9篇：環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

春天到來(lái)，人心萌動(dòng)。近來(lái)頻繁有人離職，從百度新聞搜索“離職”關(guān)鍵詞，所見(jiàn)皆IT業(yè)界中人，比如《迅雷全國(guó)銷售總監(jiān)王小松辭職》、《AMD大中華區(qū)市場(chǎng)、銷售總監(jiān)雙雙離職》、《Sun大中國(guó)區(qū)總裁離職》、《SAP高層變動(dòng) 執(zhí)行董事夏嘉曦離職》、《網(wǎng)易銷售副總裁江志強(qiáng)離職》、《NVIDIA副總裁賴一龍離職 是否回歸INTEL未知》等等。頻繁的人員變動(dòng)，一時(shí)甚囂塵上，企業(yè)無(wú)不人人自危。不過(guò)也并非所有企業(yè)都面臨這樣的問(wèn)題。我們可以看看下面的例子：

M化工集團(tuán)是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產(chǎn)、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工集團(tuán)，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23家子公司，員工的人數(shù)從幾百人增長(zhǎng)到了幾千人。如何建立一套長(zhǎng)效機(jī)制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)項(xiàng)目中。兩年來(lái)，通過(guò)開(kāi)展一系列的人才保留激勵(lì)工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國(guó)行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎(jiǎng)”，2007年榮獲“中國(guó)人力資源管理杰出 企業(yè)獎(jiǎng)”。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國(guó)內(nèi)有分量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)稍微有點(diǎn)名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團(tuán)人力資源中心有這樣一項(xiàng)考核指標(biāo)，即季度離職率≤3%，主動(dòng)離職率≤2%；同時(shí)M化工集團(tuán)還制訂了多項(xiàng)政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過(guò)這種機(jī)制，不但培養(yǎng)了人才也留住了人才。

離職管理：人力資源部由事務(wù)職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴

一般來(lái)講人力資源管理在整個(gè)企業(yè)要扮演的角色是六維角色，核心來(lái)講你必須是個(gè)專家，圍繞專家來(lái)講要通過(guò)人力資源管理專業(yè)化的活動(dòng)扮演好戰(zhàn)略伙伴角色，變革推動(dòng)者角色，員工服務(wù)者角色，業(yè)務(wù)伙伴角色，知識(shí)管理者角色。就是說(shuō)人力資源管理要扮演好六種角色，這六種角色首先你要是個(gè)專家，其次你能夠成為戰(zhàn)略伙伴，制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)都處在系統(tǒng)變革期，你如何成為變革的推動(dòng)者，如何真正成為員工的服務(wù)者，你如何為員工提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，如何把人才當(dāng)客戶，這個(gè)就涉及你如何成為員工的服務(wù)者。另外就是人事經(jīng)理，如果你幫助一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)線提升業(yè)績(jī)，如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去帶隊(duì)伍，去提升他的能力，這個(gè)就涉及到如何成為業(yè)務(wù)伙伴的問(wèn)題。現(xiàn)在來(lái)講，我們所面臨的員工很多都是知識(shí)型員工，我們?nèi)绾螌?duì)一個(gè)人的智慧進(jìn)行管理。我們以前主要是對(duì)員工的行為進(jìn)行管理，現(xiàn)在來(lái)講尤其是面對(duì)知識(shí)型員工的時(shí)候，我們?nèi)绾螌?duì)員工進(jìn)行管理，這個(gè)不再是要簡(jiǎn)單的留住這個(gè)人，更重要是把這個(gè)人的智力資源留下來(lái)，這樣我們就要進(jìn)行知識(shí)管理。這個(gè)是人力資源管理新的發(fā)展階段，就是如何對(duì)人的智力進(jìn)行有效的管理。

人力資源成為戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志

人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的話，首先要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點(diǎn)，就是什么叫做戰(zhàn)略伙伴，戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志是什么。人力資源管理者，或者是人力資源部門真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話有兩個(gè)最基本的標(biāo)志：

第一個(gè)就是你能不能影響并參與企業(yè)的戰(zhàn)略角色，也就是人力資源部門能不能通過(guò)人力資源的解決方案影響企業(yè)的高層決策，甚至參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，這是一個(gè)標(biāo)志。

第二個(gè)就是你能不能支撐一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略落地，在企業(yè)戰(zhàn)略落地的過(guò)程中通過(guò)什么樣的人力資源解決方案可以支撐一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，能夠通過(guò)人力資源的解決方案幫助這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略落地，這個(gè)就是戰(zhàn)略執(zhí)行。

這里面關(guān)鍵是什么呢，是人力資源管理者，要參與戰(zhàn)略決策執(zhí)行的話就涉及你作為人力資源部門在人力資源管理方面能做出什么樣的戰(zhàn)略性的價(jià)值貢獻(xiàn)。最關(guān)鍵的就是你能不能成為戰(zhàn)略伙伴，你能不能為企業(yè)的決策、執(zhí)行做出你人力資源的戰(zhàn)略性價(jià)值貢獻(xiàn)。換句話說(shuō)，作為人力資源部門的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專業(yè)職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰(zhàn)略人員領(lǐng)域，從整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問(wèn)題。我們必須要從這個(gè)角度思考，如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略結(jié)合在一起然后制成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

成為戰(zhàn)略伙伴對(duì)人力資源的要求

根據(jù)上述的標(biāo)志，對(duì)我們?nèi)肆Y源的管理者提出了新的要求。

首先你必須能解讀戰(zhàn)略，必須要理解企業(yè)的戰(zhàn)略。這時(shí)候作為人力資源管理者來(lái)講就必須要思考企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)我們?nèi)肆Y源的管理提出了什么樣的要求。第二個(gè)你必須要領(lǐng)悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖。如果企業(yè)沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是我們可以領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。任何一個(gè)企業(yè)都是有它的戰(zhàn)略思路的，有的可能戰(zhàn)略思路在企業(yè)家腦子里，有的戰(zhàn)略思路已經(jīng)變成文本了。但是作為人力資源管理如何去領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖，在這個(gè)更高的層面上理解企業(yè)家高層的戰(zhàn)略意圖，這個(gè)也為我們提出了更高的要求。

另外作為人力資源者要熟悉業(yè)務(wù)，因?yàn)槟阋蔀槠髽I(yè)戰(zhàn)略伙伴的話就必須要熟悉業(yè)務(wù)，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶，這個(gè)就對(duì)人力資源管理 的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、員工和客戶的角度去思考人的問(wèn)題。我認(rèn)為這是第一 點(diǎn)，真正要成為戰(zhàn)略伙伴角色的話事業(yè)必須要開(kāi)拓，眼界必須要開(kāi)拓。

然后你必須要有能力，必須要有制定企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專業(yè)管理能力。就是一個(gè)企業(yè)要真正扮演戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的話，你要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定你人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時(shí)通過(guò)你人力資源的專業(yè)工具和技術(shù)來(lái)支撐你的業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)就涉及到我們能力的建設(shè)問(wèn)題。目前來(lái)講人力資源部缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)技能，我想不光是我們從事實(shí)際工作的人力資源缺乏，包括我們做研究的也是缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃的能力?，F(xiàn)在教科書講的所謂能力資源的方法基本上是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看人力資源的規(guī)劃技術(shù)，這是比較理想的。很多學(xué)者在研究人力資源規(guī)劃模型的時(shí)候基本上還處在學(xué)者自?shī)首詷?lè)的階段，它不具備操作性。所以如何開(kāi)發(fā)出具有操作性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)，如何提升整個(gè)人力資源部門對(duì)人力資源規(guī)劃的專業(yè)能力，應(yīng)該說(shuō)這是我們目前的一個(gè)能力。所以你要扮演戰(zhàn)略伙伴的話，就必須提升我們的能力。

成為戰(zhàn)略伙伴的角色缺失

其實(shí)企業(yè)的人力資源管理有兩個(gè)層面。一個(gè)層面叫基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，一個(gè)叫做基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理。我們現(xiàn)在面臨的最大的一個(gè)問(wèn)題叫做基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，為什么這么講呢？

現(xiàn)在尤其很多民營(yíng)企業(yè)走到今天，妨礙企業(yè)發(fā)展的最大人力資源瓶頸，就是我們的企業(yè)家不能自我超越，我們整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力不能得到系統(tǒng)的提升。企業(yè)家如果還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，不能對(duì)企業(yè)完成思考的話，那么你靠人力資源部天天談人力資源使戰(zhàn)略伙伴也是沒(méi)有用的，因?yàn)槟阏也坏交锇椋驗(yàn)槔习寰筒皇菓?zhàn)略伙伴，他就沒(méi)有完成戰(zhàn)略思路。如果說(shuō)僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思路，如果我們的高層在用人上缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，高層本身的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，企業(yè)家不能自我超越，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能得到系統(tǒng)提升的話，企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源往往就是一句空話。

比如說(shuō)一個(gè)家電企業(yè)提出高層職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，首先第一個(gè)要素就是要有幫助開(kāi)發(fā)的心態(tài)，為什么強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢？因?yàn)檫^(guò)去中國(guó)很多企業(yè)都是單打獨(dú)斗慣了，你真正把他提高到企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)者，他首先就要有包容和開(kāi)放的心態(tài)，這樣他才能用比自己更能干的人，人力資源才能從常人的角度去思考問(wèn)題。作為高層你是不是有包容和開(kāi)放的心態(tài)，是不是有目標(biāo)追求，有決策能力、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)精神，這些都要求我們?nèi)肆Y源去提升的。所以我們說(shuō)首先要改造企業(yè)家，首先形成這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這個(gè)就是我們戰(zhàn)略型人力資源管理的前提。

最近不管是聯(lián)想、華為等企業(yè)都在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，就是通過(guò)這種方式開(kāi)發(fā)我們的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣可以使人力資源管理進(jìn)入戰(zhàn)略層面。這個(gè)是我們?nèi)肆Y源成為戰(zhàn)略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。

其次就是人力資源從業(yè)者自身的問(wèn)題。就是你戰(zhàn)略伙伴意識(shí)與能力的短缺，就是你能不能成為戰(zhàn)略合作伙伴的一個(gè)瓶頸。我們自身人力資源專業(yè)職能部門是不是真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)，你的人力資源戰(zhàn)略管理能力，尤其是我們的專業(yè)能力能不能得到系統(tǒng)的提升。這個(gè)就對(duì)我們?nèi)肆Y源部在能力、意識(shí)上提出了幾個(gè)要求。第一個(gè)要求，人力主動(dòng)性的關(guān)系。以前人力資源是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，你就必須要從被動(dòng)的執(zhí)行到主動(dòng)影響參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，能夠主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，能夠主動(dòng)參與和與內(nèi)部的客戶分享和協(xié)助他們，然后達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。作為人力資源部門的人員，我們說(shuō)過(guò)去是一種被動(dòng)的狀 態(tài)，必須要有積極主動(dòng)的狀態(tài)，然后參與到多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革當(dāng)中，能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性職能調(diào)整。你的行為就要從被動(dòng)走向主動(dòng)。

第三個(gè)就是前瞻性的問(wèn)題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規(guī)劃。我們現(xiàn)在如何制訂前瞻性的人力資源并購(gòu)整合計(jì)劃，如何在企業(yè)戰(zhàn)略確定的時(shí)候，通過(guò)人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時(shí)候，把人力資源真正納入整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當(dāng)中去，這個(gè)就要求我們?nèi)肆Y源的管理者必須要有前瞻性的意識(shí)，如果沒(méi)有前瞻性的思維，你就永遠(yuǎn)是滯后的，你是不可能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。這時(shí)候來(lái)講，人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。

第四個(gè)就是要有系統(tǒng)思考。我們過(guò)去講人力資源只是從人力資源專業(yè)職能模塊思考人的問(wèn)題，你真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話，你就要從第一的專業(yè)職能到基于戰(zhàn)略的，你本身職能的各個(gè)模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務(wù)體系要和整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，和整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)整合，就是要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合。這時(shí)候就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求對(duì)員工進(jìn)行全方位的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與管理，就是說(shuō)我們所制訂的人力資源的各種政策的出發(fā)點(diǎn)，不僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問(wèn)題，必須要跳出人力資源的專業(yè)職能，要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度、業(yè)務(wù)、模式和創(chuàng)新的角度思考人力資源管理的問(wèn)題，這時(shí)候人力資源管理就必須要進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)建。

應(yīng)對(duì)離職管理的具體措施

提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高工資

現(xiàn)在企業(yè)的任何人力資源活動(dòng)都在實(shí)實(shí)在在制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天都進(jìn)入了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革期，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對(duì)我們的人力資源管理提出了全新的要求。中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中，尤其在全球競(jìng)爭(zhēng)的格局當(dāng)中，我認(rèn)為未來(lái)要靠?jī)蓚€(gè)最基本的指標(biāo)。一個(gè)指標(biāo)就是人均率能不能得到提升，因?yàn)橹挥刑嵘司?，你將?lái)才能在給員工漲工資的條件下有競(jìng)爭(zhēng)力。最近東莞、江浙一帶為什么現(xiàn)在很多企業(yè)越來(lái)越缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，就是隨著人工成本的提升，隨著勞動(dòng)者薪酬、水平的提升以后，很多企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)橐郧翱康氖堑蛣趧?dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)，某種程度上是靠剝奪員工而有你的競(jìng)爭(zhēng)能力?，F(xiàn)在隨著員工薪酬體系的提升，越來(lái)越多的企業(yè)失去了這種競(jìng)爭(zhēng)能力。我們的企業(yè)現(xiàn)在還是靠低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有真正從低勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢(shì)。什么叫做人力資源，人力資本就是對(duì)剩余價(jià)值具有所取權(quán)的，某種意義上要分享企業(yè)的成功，分享企業(yè)的利益，某種意義隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)者的工資就得上升。未來(lái)講如何轉(zhuǎn)化到人力資源優(yōu)勢(shì)，然后提高你的效果，這個(gè)就是中國(guó)企業(yè)未來(lái)在全球產(chǎn)業(yè)當(dāng)中能不能從賣力氣走向賣產(chǎn)品、賣品牌的一個(gè)關(guān)鍵。

第二個(gè)，我們?cè)谌虍a(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中拼的是總成本能不能領(lǐng)先，總成本的領(lǐng)先就是你企業(yè)的系統(tǒng)效果。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的效率和外部?jī)r(jià)值鏈的效率，某種程度上也是你的供應(yīng)鏈效率，企業(yè)總體效率的提升才能使戴萊尼的總成本領(lǐng)先，只有總成本領(lǐng)先你在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候才能有盈利空間。如果你的總成本不能領(lǐng)先，靠打價(jià)格戰(zhàn)你一定是拼血本的。未來(lái)企業(yè)要想有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，你就必須要做到總成本能夠領(lǐng)先。從成本領(lǐng)先涉及企業(yè)總體系統(tǒng)效率的提升。

這兩點(diǎn)是中國(guó)很多企業(yè)都在面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)際上對(duì)我們的人力資源管理提出了全新的要求，這種要求我想主要體現(xiàn)在人力資源管理、戰(zhàn)略管理能力的提升。如果真正講人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力，然后制成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。未來(lái)企業(yè)來(lái)講最關(guān)鍵的就是如何提升人力資源的戰(zhàn)略管理，尤其我們現(xiàn)在很多企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來(lái)以后，背后所面臨的最大困惑就是人力，就是真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所實(shí)現(xiàn)的核心人才的短缺，是員工的態(tài)度和能力適應(yīng)不了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的要求。

建立可持續(xù)的人力資源體系――提高績(jī)效與漲薪的互動(dòng)

人力資源系統(tǒng)建設(shè)與人才整體競(jìng)爭(zhēng)能力需要提升。企業(yè)與企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)不再是靠力量了，它的背后是靠機(jī)制制度的競(jìng)爭(zhēng)，機(jī)制制度背后的競(jìng)爭(zhēng)是靠你人力資源管理的系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)走到今天要進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，要思考如何去優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源的機(jī)制，提高整個(gè)人力資源管理的系統(tǒng)整合和創(chuàng)新能力，確立一個(gè)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？恳粌蓚€(gè)能人的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，我們要靠組織、機(jī)制、制度和組織能力，要從各種能力轉(zhuǎn)向組織能力。這就涉及整個(gè)人力資源的機(jī)制與系統(tǒng)建設(shè)問(wèn)題，要改變企業(yè)過(guò)去那種“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的狀況，要優(yōu)化企業(yè)人力資源的機(jī)制與體系，構(gòu)建整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。人力資源管理要進(jìn)入到系統(tǒng)階段。

戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)作價(jià)值，然后做出戰(zhàn)略性的績(jī)效貢獻(xiàn)，這就需要人力資源部門有戰(zhàn)略性的行為。戰(zhàn)略人力資源管理專家彭劍鋒教授認(rèn)為，HR戰(zhàn)略性人力資源關(guān)鍵行為至少有九件事，通過(guò)干這九件事可以制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第一件事，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 的制訂與實(shí)施。這時(shí)候人力資源要研究、規(guī)劃、實(shí)施、溝通人力資源的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，建立與人力資源相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)在人力資源工作需要有滿足企業(yè)的三項(xiàng)需求，一個(gè)是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求；一個(gè)是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求；一個(gè)是基于核心人才隊(duì)伍建設(shè)的規(guī)劃需求。這三種不同的需求適合于不同的企業(yè)。

第二件事是人力資源部要通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效管理，就是從人力資源管理的角度提高公司的績(jī)效，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。人力資源要通過(guò)績(jī)效管理體系進(jìn)行全面績(jī)效管理，通過(guò)九個(gè)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)，然后去驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三件事是基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)與接班人的計(jì)劃。人力資源部可以通過(guò)技術(shù)建立這種模型，并以此提出領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)解決方案，計(jì)劃接班人的草案。

第四則是基于戰(zhàn)略的人才儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)。通過(guò)建立人才信息系統(tǒng)然后建立內(nèi)部的人才市場(chǎng)，這樣做也可以幫助一個(gè)企業(yè)推動(dòng)戰(zhàn)略。

第五件事就是并購(gòu)充足人力資源整合規(guī)劃，作為人力資源部來(lái)說(shuō)要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，配合企業(yè)的資本運(yùn)作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購(gòu)計(jì)劃是非常重要的。

第六件是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。我們現(xiàn)在人力資源部要提培訓(xùn)計(jì)劃，必須要從企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)和要求著眼，以及要在目前所面臨人力資源問(wèn)題盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)解決方案，針對(duì)核心人才提供個(gè)性能力的發(fā)展計(jì)劃。

第七件是基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。這項(xiàng)工作不再是簡(jiǎn)單發(fā)工資和獎(jiǎng)金的問(wèn)題，這時(shí)候人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開(kāi)發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙?lì)體系。