財務(wù)部績效獎勵方案精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算績效管理 管理方式 管理方法 企業(yè)管理水平 提高 企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

為了推進(jìn)預(yù)算績效管理，提高企業(yè)管理水平，對于企業(yè)的管理者需要對財務(wù)進(jìn)行實質(zhì)上的把控。根據(jù)企業(yè)高層來確定整個企業(yè)年度的預(yù)算和經(jīng)營的目標(biāo)，制作出企業(yè)的預(yù)算編制綱要，將企業(yè)的下一年度的預(yù)算編制的原則和要求一起公布出來，通知并要求各預(yù)算責(zé)任部門按照統(tǒng)一格式制作出具體的要求和方法。通過編制企業(yè)中各個部門的預(yù)算和策略，對整個企業(yè)進(jìn)行管理。通過對企業(yè)預(yù)算績效的管理方式，來提高企業(yè)管理水平的發(fā)生。以此來加速整個國家經(jīng)濟(jì)事業(yè)的發(fā)展，推進(jìn)國家社會經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步提升。

一、預(yù)算績效管理的實施與運(yùn)用

對于預(yù)算績效管理的實施，我們需要對企業(yè)管理者和執(zhí)行者不斷的加固預(yù)算績效的思想，在整個企業(yè)活動中將預(yù)算績效管理綜合的運(yùn)用出來。對于預(yù)算績效管理中的零基管理方法，對預(yù)算績效管理有著重要的作用。對于“零基”預(yù)算績效管理具體方式的優(yōu)缺點(diǎn)，闡述如下：

運(yùn)用“零基”預(yù)算方法有一部分優(yōu)點(diǎn)，就是通過零基預(yù)算方法能夠應(yīng)對企業(yè)改建中給環(huán)境帶來的變化，識別出不應(yīng)當(dāng)存在的問題并能去除在企業(yè)中不充分的行動。為了能夠更加合理、 有效地對企業(yè)管理進(jìn)行改進(jìn)，企業(yè)管理者需要對預(yù)算績效管理進(jìn)行充分的資源分配。加速企業(yè)管理者和執(zhí)行者對預(yù)算績效管理的廣泛認(rèn)知，提升企業(yè)管理者和執(zhí)行者對預(yù)算績效管理的參與。這不僅有助于企業(yè)內(nèi)部對績效管理的溝通和協(xié)調(diào)，更能激勵企業(yè)中的各部門的廣泛參與。從而體現(xiàn)出預(yù)算績效管理在企業(yè)應(yīng)用中的積極作用。推進(jìn)企業(yè)績效管理的適用目標(biāo)，從而區(qū)別企業(yè)中各方案的先后緩急，以此來調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)的資源分配和整合。而對于運(yùn)用“零基”預(yù)算方法還有一些缺點(diǎn)，主要是是企業(yè)零基預(yù)算方法是一個比較復(fù)雜的并且很是耗費(fèi)時間的過程，企業(yè)預(yù)算的工作量很較大，所需要的費(fèi)用也比較昂貴。這些并不是所有的企業(yè)都能夠承受的。對于預(yù)算績效管理中存在的這些問題，我們需要通過不斷的整合資源分、提高配具、并堅信預(yù)算績效的作用，堅持將預(yù)算績效的主觀性體現(xiàn)在整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中。從而引起企業(yè)管理者和員工們對預(yù)算績效管理的注重，并將預(yù)算績效管理在短期內(nèi)所得到的利益展現(xiàn)在企業(yè)員工的面前，讓每個人都堅信預(yù)算績效管理的存在將是企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算績效管理的方法多種多樣，我們需要通過不斷的創(chuàng)新和改進(jìn)來進(jìn)行完善。

二、提高企業(yè)管理水平的方式和作用

為了能夠提高企業(yè)管理水平，我們需要推進(jìn)預(yù)算績效管理。通過對各部門在考核小組考核時應(yīng)清理當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并提出需結(jié)轉(zhuǎn)下年度安排的本年未執(zhí)行完的項目及金額，送考核小組初審、匯總。將推進(jìn)預(yù)算績效管理運(yùn)用到各個考核小組編制當(dāng)年的公司預(yù)算執(zhí)行報告和考核結(jié)果，并提出獎懲名單和獎懲建議，逐級上報預(yù)算管理委員會和董事長審批。一經(jīng)審批，對未提出在下年度繼續(xù)安排的未執(zhí)行完預(yù)算項目予以注銷，并明確獎懲對象，凡獲獎的預(yù)算部門，在年度總結(jié)大會上予以表彰，并對預(yù)算單位相關(guān)部門實施獎勵，結(jié)合年度業(yè)績情況，給予績效年度獎勵資金，對年度各項檢查中存在的違規(guī)事項和問題，預(yù)算管理委員會書面告知該預(yù)算項目負(fù)責(zé)人，并在年度總Y大會上進(jìn)行通報批評，扣發(fā)年度績效獎勵資金，同時在審核下年度部門預(yù)算時從嚴(yán)核定，年度績效獎勵資金由財務(wù)部在當(dāng)年度財務(wù)預(yù)算中予以安排。財務(wù)部在監(jiān)督各部門嚴(yán)格執(zhí)行本部門的資金預(yù)算方面，必須較為徹底的了解各部門的運(yùn)作情況，特別是各個部門的費(fèi)用支出情況。建議可以利用電子計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各部門的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于公司內(nèi)部對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。每月25日各部門必須向財務(wù)部報送預(yù)算執(zhí)行計劃進(jìn)度和實際執(zhí)行情況，財務(wù)部匯總后上報“預(yù)算管理委員會”，這是“預(yù)算管理委員會”對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。財務(wù)部根據(jù)各部門提供的計劃和實際執(zhí)行情況，充分分析發(fā)現(xiàn)有的部門沒有按時間完成計劃任務(wù)，需要做出重點(diǎn)解釋與分析，最后形成預(yù)算執(zhí)行分析報表，逐級上報給預(yù)算管理委員會、董事長。如果突破了本部門的年初資金預(yù)算，財務(wù)部在付款前先審核是否有超過預(yù)算5%，如果有，超預(yù)算的支出一律不予放行，只有各部門先增補(bǔ)預(yù)算，交由預(yù)算管理委員會審批通過，后財務(wù)部才予以開支。

三、結(jié)束語

為了能夠不斷的提高企業(yè)管理水平，加速企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?，F(xiàn)階段我們必須對企業(yè)推進(jìn)預(yù)算績效管理方法。通過對各項企業(yè)發(fā)展項目的預(yù)算，來了解整個企業(yè)運(yùn)行的具體方向。以此來解決企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中所要面臨的各個問題，加速企業(yè)經(jīng)濟(jì)的提高，從而推進(jìn)國家社會經(jīng)濟(jì)前行的腳步。我們國家一直以來都是堅持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，堅持發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)，堅持將國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)作為現(xiàn)今社會建設(shè)的主要目標(biāo)。為了能夠?qū)崿F(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的現(xiàn)代化和重點(diǎn)化，我們需要不斷的推進(jìn)企業(yè)管理的發(fā)展，推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

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[3]彭雪飛.瘋狂的用人術(shù)[M].中國商業(yè)出版社，2012

[4]蔡軍.績效導(dǎo)向型公共預(yù)算管理研究[M].中國書籍出版社，2013

第2篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展，房產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本也在不斷增長。國家出臺了各項政策，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間逐步被壓縮，企業(yè)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，對收入、成本、費(fèi)用等各項指標(biāo)進(jìn)行分析，通過合理配置資源，幫助企業(yè)完成各項指標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理至關(guān)重要，它是房地產(chǎn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的積極意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種管理模式。通過預(yù)算管理，確定企業(yè)一段時間內(nèi)所需要的收入和支出；根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，對企業(yè)各個部門或項目進(jìn)行資源配置。預(yù)算數(shù)據(jù)作為定量指標(biāo)，是企業(yè)運(yùn)營的重要支撐，可以對企業(yè)資金進(jìn)行合理分配，避免資金浪費(fèi)，從而順利實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。1.有利于實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)全面預(yù)算管理對企業(yè)運(yùn)營非常重要。完善的全面預(yù)算管理體系對企業(yè)資金管理有著十分積極的作用，可以確定企業(yè)的流動資金情況，并且運(yùn)用到最需要的部門和項目，還可以為企業(yè)節(jié)約資金成本，避免出現(xiàn)資金短缺、資金供給不足的現(xiàn)象。企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，能夠保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營，順利實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，并且逐步落實長期戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。2.有利于優(yōu)化資源配置企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，優(yōu)化企業(yè)各部門的資源配置情況，減少不必要的浪費(fèi)，避免資源不足或資源過剩。企業(yè)建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)信息，管理層就可以了解各個部門、各個項目的資源分配信息，從而將資源優(yōu)先分配到重點(diǎn)項目，既節(jié)約了各項成本費(fèi)用，又能夠促進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展。3.有利于加強(qiáng)預(yù)算績效考核企業(yè)要想落實全面預(yù)算管理工作，需要加強(qiáng)預(yù)算績效考核。如果企業(yè)只有預(yù)算管理而沒有預(yù)算績效考核，那么企業(yè)的全面預(yù)算管理工作將流于形式，無法發(fā)揮積極作用。因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，需要加強(qiáng)預(yù)算績效考核。通過預(yù)算績效考核，發(fā)揮監(jiān)督作用，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作落實到位。同時，可以明確各部門和各崗位的工作職責(zé)和預(yù)算管理責(zé)任，確保權(quán)責(zé)清晰，從而督促工作人員積極參與全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理意識不強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)由于意識不強(qiáng)、經(jīng)驗欠缺、資金不充足、人員配備不合理等原因，造成企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，工作人員不太重視全面預(yù)算管理。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理工作中，最為核心的環(huán)節(jié)就是資金管理。如果全面預(yù)算管理不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)資金管理不完善，容易造成資金鏈斷裂，影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動，最終阻礙企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。部分企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理體系，但是由于認(rèn)識不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算監(jiān)督流于形式。2.預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確房地產(chǎn)企業(yè)在準(zhǔn)備投資一個項目之前，需要做一系列準(zhǔn)備工作。比如，項目立項、可行性論證、取得土地使用權(quán)、項目概預(yù)算及五證取得。在準(zhǔn)備階段，項目開發(fā)成本的預(yù)算方案是比較籠統(tǒng)的。在項目建設(shè)過程中，應(yīng)該確定總預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算，需要各個部門全面參與，進(jìn)行探討和分析，制訂詳細(xì)的預(yù)算方案。由于在項目開發(fā)建設(shè)過程中，變數(shù)比較多，預(yù)算常常需要調(diào)整。如何將預(yù)算調(diào)整幅度控制在一個合理范圍內(nèi)，也需要詳細(xì)分析和決策，最終形成科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算方案要想提升合理性和可操作性，各部門和各崗位應(yīng)該深度參與。如果僅僅靠財務(wù)部門去收集數(shù)據(jù)，其他部門不參與，那么相關(guān)數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)確的，相應(yīng)的預(yù)算方案也很難落實。3.預(yù)算編制方法不合理預(yù)算編制方法有很多種，目前很多企業(yè)采用的還是比較傳統(tǒng)的預(yù)算方式，這種預(yù)算方式是由管理層與財務(wù)部門制定數(shù)據(jù)，各個部門按預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行，因為大部分員工沒有參與，缺乏工作積極性；同時，預(yù)算數(shù)據(jù)與實際情況不符，在實際工作中預(yù)算方案很難有效落實，需要頻繁調(diào)整。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制工作流于形式，常常按照上一年的數(shù)據(jù)或者行業(yè)歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡單修改，和企業(yè)當(dāng)前的情況并不相符，這樣的預(yù)算方案是不合理的。如果按照這樣的預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算方案執(zhí)行，后續(xù)的工作中會遇到很多困難，造成預(yù)算管理工作無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。4.預(yù)算執(zhí)行力度不足房地產(chǎn)企業(yè)的管理層不重視，使得預(yù)算管理工作流于形式，并未有效實施。房地產(chǎn)企業(yè)未建立預(yù)算績效考核機(jī)制，無法充分發(fā)揮預(yù)算績效考核的約束作用；未對預(yù)算數(shù)據(jù)與實際結(jié)果進(jìn)行比較分析；預(yù)算數(shù)據(jù)不合理，與實際情況脫節(jié)，無法順利執(zhí)行；預(yù)算部門或財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督力度不夠。預(yù)算執(zhí)行不到位，導(dǎo)致預(yù)算與實際情況脫節(jié)，無法發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用，企業(yè)管理層不清楚企業(yè)存在的具體問題，往往當(dāng)問題較為嚴(yán)重時才發(fā)現(xiàn)，造成決策錯誤或延遲，阻礙了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。中小型房地產(chǎn)企業(yè)可能不會設(shè)立專門的預(yù)算部門，因此，預(yù)算匯總及監(jiān)督工作就落在了財務(wù)部門。由財務(wù)部門包攬預(yù)算工作，不僅僅加大了財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，而且預(yù)算工作可能存在不夠細(xì)致和完善的情況。除了對預(yù)算進(jìn)行匯總和監(jiān)督，財務(wù)部門還需要對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算方案的差異進(jìn)行分析，定期向管理層匯報預(yù)算執(zhí)行情況。由于財務(wù)部門人手不足，或者對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)不夠真實、不夠全面或者報送不及時等情況，財務(wù)部門通常沒有參與管理決策，發(fā)現(xiàn)問題時無法及時解決；同時，管理層也無法在第一時間了解預(yù)算信息和預(yù)算執(zhí)行情況，不能及時采取有效措施。5.預(yù)算績效考核不完善房地產(chǎn)企業(yè)的管理層對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，可能導(dǎo)致預(yù)算績效考核流于形式，起不到相應(yīng)作用，造成預(yù)算績效考核無法促進(jìn)預(yù)算管理工作落實。首先，沒有設(shè)立有效的績效標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)合理的績效指標(biāo)，造成預(yù)算績效考核缺乏必要的基礎(chǔ)。其次，沒有關(guān)注預(yù)算差異，未設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層無法及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。最后，只對企業(yè)的部門目標(biāo)進(jìn)行考核，未對整體目標(biāo)進(jìn)行考核，考核指標(biāo)設(shè)立不全面。一項工作如果要調(diào)動員工的積極性，必須要獎懲分明，全面預(yù)算管理工作也是如此。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想完善全面預(yù)算管理體系，需要完善企業(yè)的預(yù)算績效考核制度，在預(yù)算績效考核機(jī)制的約束下，提升全體員工的工作積極性，促進(jìn)預(yù)算管理工作順利開展，并且不斷完善工作流程。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

1.增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識全面預(yù)算管理是一項全員共同參與的綜合性管理工作。房地產(chǎn)企業(yè)的全體員工需要對全面預(yù)算管理引起足夠的重視，無論是高層、中層，還是普通員工，都需要對全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的管理層，更要深刻地理解全面預(yù)算管理的內(nèi)容，以及全面預(yù)算管理的積極作用，并且結(jié)合企業(yè)需求和行業(yè)特點(diǎn)，選擇適合的全面預(yù)算管理方法。只有增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識，才能提升工作效率，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)的管理層必須發(fā)揮帶頭作用，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，確保全面預(yù)算管理工作順利落實。2.加強(qiáng)精細(xì)化管理在全面預(yù)算管理的工作過程中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)非常重要。房地產(chǎn)企業(yè)需要準(zhǔn)備大量翔實的基礎(chǔ)資料，各個部門都需要準(zhǔn)備詳細(xì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，作為預(yù)算編制工作的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠全面或真實性不足，會對后續(xù)的預(yù)算管理工作造成阻礙。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要做好準(zhǔn)備工作，提前布局，積極收集相關(guān)數(shù)據(jù)資料。預(yù)算數(shù)據(jù)作為全面預(yù)算管理的有效依據(jù)，一定要保證數(shù)據(jù)的真實性、有效性，才能為全面預(yù)算管理工作提供有效支持。有了全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，房地產(chǎn)企業(yè)還需要根據(jù)企業(yè)需要，確定預(yù)算編制方法。企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，可以采用多種預(yù)算方法，如固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法、項目預(yù)算法、生命周期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、持續(xù)改進(jìn)預(yù)算法。房地產(chǎn)企業(yè)選擇的預(yù)算方法，必須契合實際工作需求，有助于提升企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)需要根據(jù)實際情況，選擇合適的預(yù)算方法。確認(rèn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和預(yù)算方法，房地產(chǎn)企業(yè)才能高效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。同時，企業(yè)在獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時，也需要進(jìn)行精細(xì)化管理，詳細(xì)的資料分類會使預(yù)算數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，使得預(yù)算分析更加科學(xué)有效。3.完善預(yù)算編制房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算編制過程中，一線人員一定要積極參與，由于在建工程存在工程量增減變化，工程設(shè)計也可能更改，引起一系列的成本變動。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，預(yù)算管理的難度更大，這就需要預(yù)算人員、監(jiān)理人員、工程人員等積極參與全面預(yù)算管理。另外，財務(wù)人員也需要重點(diǎn)了解工程成本的構(gòu)成情況。只有這些部門的工作人員充分了解全面預(yù)算管理的目的和作用，才能做好預(yù)算編制工作。這是整個預(yù)算執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)，重要性不言而喻。同時，在預(yù)算編制的過程中，要注意防范預(yù)算松弛。各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)心不能完成預(yù)算方案，可能人為地調(diào)整收入、成本、利潤等數(shù)據(jù)，從而順利完成預(yù)算指標(biāo)，因此需要進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理。除了在建工程這一塊，期間費(fèi)用、稅金、收入等各個類別的預(yù)算數(shù)據(jù)也很重要。房地產(chǎn)企業(yè)的各個部門都要深度參與，每一個員工都應(yīng)對全面預(yù)算管理進(jìn)行學(xué)習(xí)，這是完善全面預(yù)算管理體系的前提。同時，全面預(yù)算管理工作也需要保持一定的靈活性，在嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案的同時，也要保持預(yù)算方案的適用性和靈活性。4.建立獎懲制度房地產(chǎn)企業(yè)需要建立完善的獎懲制度。獎懲制度應(yīng)與員工薪資掛鉤，對于完成預(yù)算目標(biāo)的工作人員進(jìn)行獎勵，未完成預(yù)算目標(biāo)的員工將扣減薪資。這樣可以提高員工的積極性，督促每一個員工積極參與全面預(yù)算管理工作。當(dāng)然，房地產(chǎn)企業(yè)制定的獎懲制度應(yīng)該科學(xué)合理，否則可能適得其反。同時，管理層在重視財務(wù)指標(biāo)的同時，也需要關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，兼顧短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，從而強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行。5.明確預(yù)算職責(zé)中小型房地產(chǎn)企業(yè)可能存在部門設(shè)置不夠完善的情況，因此需要進(jìn)一步完善部門設(shè)置。人員可以精簡，但是部門職責(zé)必須劃分清晰，部門負(fù)責(zé)人需要對本部門的預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)，將預(yù)算工作任務(wù)分解，落實到每一個工作人員，確保分工明確、責(zé)任到人，并且設(shè)置預(yù)算工作完成的時間節(jié)點(diǎn)。每個部門完成預(yù)算工作后，需要將預(yù)算數(shù)據(jù)等上報給預(yù)算部門或財務(wù)部門，數(shù)據(jù)經(jīng)過整理分析后上報給管理層，為企業(yè)管理層決策提供參考。預(yù)算數(shù)據(jù)真實、全面、準(zhǔn)確，可以幫助企業(yè)管理層進(jìn)行有效決策，提升企業(yè)的管理水平。6.完善預(yù)算績效考核機(jī)制房地產(chǎn)企業(yè)需要完善預(yù)算績效考核機(jī)制。通過預(yù)算績效考核，可以評估各個部門及崗位的預(yù)算工作情況。同時，通過完善預(yù)算績效考核機(jī)制，管理人員會更加重視全面預(yù)算管理，重點(diǎn)分析預(yù)算差異及其原因。根據(jù)預(yù)算差異的內(nèi)容，可以不斷完善預(yù)算管理方案，提高全面預(yù)算管理水平。在完善預(yù)算績效考核機(jī)制的過程中，既要注重財務(wù)數(shù)據(jù)，也要關(guān)注非財務(wù)信息，在進(jìn)行預(yù)算績效考核時需要兼顧。房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算績效考核的過程中，可以運(yùn)用平衡計分卡，從而平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡有四個維度，分別是財務(wù)維度、客戶指標(biāo)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。平衡積分卡是一個完善的管理系統(tǒng)，并結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略，避免單一財務(wù)數(shù)據(jù)的不足。通過引入平衡計分卡，房地產(chǎn)企業(yè)能夠完善預(yù)算績效考核機(jī)制，并且提升全面預(yù)算管理工作質(zhì)量。

五、結(jié)語

在新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)必須提高管理水平，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，否則會在激烈的市場競爭中被淘汰。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識，完善預(yù)算編制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，建立獎懲制度，加大預(yù)算績效考核力度，不斷對全面預(yù)算管理體系進(jìn)行完善，從而提升綜合競爭力。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

摘 要 財務(wù)管理是企業(yè)單位管理體系中的重要基礎(chǔ)，績效管理是財務(wù)管理的重要組成部分，績效管理的效果直接影響著財務(wù)管理的效率，甚至影響著企業(yè)的管理和發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各大中小型企業(yè)如雨后春筍般拔地而起，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時，很多企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理也逐漸暴露出一些問題，一些企業(yè)沒有引起對財務(wù)管理中的績效管理的重視，在財務(wù)管理中沒有進(jìn)行業(yè)績考核和激勵，這在很大程度上降低了員工的工作積極性，這種管理模式不適應(yīng)新形式下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 財務(wù)管理 企業(yè)發(fā)展 績效管理

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨著巨大的競爭和挑戰(zhàn)。要在這激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中立于不敗之地，就必須要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理。首先要改變財務(wù)管理理念，提高對績效管理的認(rèn)識，引起對績效管理在財務(wù)預(yù)算管理的重視，發(fā)揮績效管理在財務(wù)管理中的作用和價值，以此實現(xiàn)財務(wù)管理為企業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、績效管理

績效管理是企業(yè)實施內(nèi)部管理中對員工的一種激勵方式，一般采一套規(guī)范的制度對員工在工作中的表現(xiàn)進(jìn)行考核，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工予以物質(zhì)上或精神上進(jìn)行獎勵。以此來對員工進(jìn)行監(jiān)督管理和提高員工的工作積極性?？冃Ч芾硎且环N企業(yè)的內(nèi)控管理手段，它除了對員工實施獎懲，也是建立的一種與員工溝通的平臺，對于員工來說，也是為自己提供的一個發(fā)展和提高自己經(jīng)濟(jì)收入的平臺。員工是企業(yè)最寶貴的財富，只有充分的調(diào)動起員工的積極性，才能讓員工切實的為企業(yè)服務(wù)，也才能發(fā)揮員工的潛能。因此，績效管理不論是對企業(yè)的財務(wù)管理還是企業(yè)的全面內(nèi)控管理都有著至關(guān)重要的作用。

二、財務(wù)管理

企業(yè)財務(wù)管理是對企業(yè)的收入支出和各經(jīng)濟(jì)活動的管理，在企業(yè)管理中有著不可替代的作用，它直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.企業(yè)財務(wù)管理工作嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的財務(wù)管理主要是對于企業(yè)的收入支出進(jìn)行管理和控制。涉及到了企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部各部門在利用資金的過程中都需要財務(wù)部門的協(xié)作。財務(wù)部門對各部門的經(jīng)濟(jì)活動作出合理的預(yù)算和控制，有效的為企業(yè)節(jié)約了成本，因此企業(yè)財務(wù)管理工作已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容。

2.企業(yè)的財務(wù)管理工作影響著企業(yè)的發(fā)展決策。通過各類財務(wù)管理數(shù)據(jù)可以有效的反映企業(yè)的實際發(fā)展經(jīng)營情況，因此可以借助于對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，準(zhǔn)確的掌握企業(yè)的狀態(tài)，并對進(jìn)一步的發(fā)展經(jīng)營做出相應(yīng)的指導(dǎo)。促進(jìn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營水平的提高。

三、財務(wù)管理對績效管理的重要性

1.績效指標(biāo)的制定需要財務(wù)部門的參與?？冃Ч芾淼膱?zhí)行首先需要一個績效考核指標(biāo)，這個指標(biāo)是需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營狀況來決定，大多數(shù)的績效考核指標(biāo)是依據(jù)數(shù)據(jù)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、稅收、經(jīng)營效益等等，而作為企業(yè)獨(dú)掌專業(yè)管理經(jīng)濟(jì)的財務(wù)部門，對這些數(shù)據(jù)的規(guī)劃制定有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。財務(wù)部門對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)濟(jì)效益、成本、預(yù)算等方面都有著非常準(zhǔn)確的掌握，對企業(yè)的各項歷史財務(wù)資料也相對齊全，這些資料都是企業(yè)制定部門或個人績效時的參考依據(jù)。同時，績效管理目標(biāo)也間接的影響著企業(yè)的利潤，而作為企業(yè)利潤計算者的財務(wù)部門，對利潤的計算及各方面因素的影響都能夠比較全面的掌握。所以說，企業(yè)的績效管理需要財務(wù)部門的參與，這樣才能制定出符合企業(yè)實際情況的績效考核指標(biāo)。

2.企業(yè)財務(wù)預(yù)算是績效目標(biāo)分解的基礎(chǔ)。企業(yè)財務(wù)預(yù)算的主要目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，獲得預(yù)期利潤，從而進(jìn)行的一系列對企業(yè)在未來的一定時期內(nèi)為實現(xiàn)利潤目標(biāo)所需的各項資源的規(guī)劃活動，比如說應(yīng)達(dá)到的銷售量、價格、材料消耗、成本（材料、工資、各種費(fèi)用）、資金等，然后要將這個目標(biāo)進(jìn)行分解，具體劃分到每個部門、環(huán)節(jié)上，為它們制定應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)，也就是將企業(yè)利潤目標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的條件逐個分解到各個時期、各個部門、各個人身上，通過這種方式來提高企業(yè)利潤目標(biāo)實現(xiàn)的有效性，績效管理同預(yù)算管理一樣，都是按照相應(yīng)的指標(biāo)一級一級的分解，并根據(jù)各人和部門承擔(dān)的任務(wù)制定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)。從而實現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)從人挑，人人身上有指標(biāo)”。當(dāng)然，企業(yè)預(yù)算管理所分解出來的指標(biāo)并不能完全替代企業(yè)績效管理所需的指標(biāo)，因為預(yù)算管理分解出來的指標(biāo)都是可以用貨幣計量的，而績效指標(biāo)還包括了員工平日的表現(xiàn)，如遲到、早退、曠工、加班等等?？冃Ч芾砼c財務(wù)管理都須根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來分解指標(biāo)，績效管理中很多工作都是與企業(yè)預(yù)算管理相重疊的，特別是在以價值為基礎(chǔ)的所有計量指標(biāo)都是相同的，這兩項工作完全可以結(jié)合起來，也只有結(jié)合起來才能使企業(yè)的所有管理工作都統(tǒng)一到企業(yè)目標(biāo)上來。

四、結(jié)束語

績效管理在企業(yè)的財務(wù)管理中有著至關(guān)重要的作用，如果將企業(yè)經(jīng)營管理比喻為建設(shè)一項建筑工程，除了需要鋼筋水泥外，還需要施工方案及圖紙，財務(wù)管理和績效管理就相當(dāng)于其中的兩張圖紙，同等重要。在企業(yè)的管理中，財務(wù)部門應(yīng)積極參與到企業(yè)績效管理之中，要充分的利用自身對企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況熟練掌握和核算的優(yōu)勢，配合企業(yè)績效管理部門工作，參與到其中，以發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)管理中的最大效用。

參考文獻(xiàn)：

[1]無.強(qiáng)化機(jī)制建設(shè)支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型引領(lǐng)價值創(chuàng)造――貴州分行績效管理體系建設(shè)調(diào)研報告.貴州城鄉(xiāng)金融.2013（1）：19-23.

[2]顧海華，周田惠.淺析高校企業(yè)財務(wù)管理中的風(fēng)險控制.青島科技大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）.2006.01：66-68.

第4篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；戰(zhàn)略；績效；責(zé)任預(yù)算

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0065-02

收稿日期：2013-08-17

作者簡介：李華麗（1967-），女，廣西容縣人，高級會計師，從事財務(wù)管理研究。

隨著高等教育的飛速發(fā)展，中國高等學(xué)校的規(guī)模已達(dá)到了空前高值，而高等教育適齡人口卻開始了逐步下降，由此帶來的高校生源競爭將日益加劇，中國高等學(xué)校均將面臨一場生死攸關(guān)的嚴(yán)峻考驗。面對激烈的市場競爭，面對多樣化的高等教育模式，高校必須給自己一個正確的定位，明確自己的發(fā)展方向、制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，積極探求有利于自身發(fā)展特色的管理模式，才能立于不敗之地。而此時，如何將高校有限的財力、物力統(tǒng)籌起來發(fā)揮最大的效用就顯得更為重要，積極探求有利于高校戰(zhàn)略目標(biāo)充分實現(xiàn)的高校預(yù)算管理模式成了高校管理者面臨的一個重要課題。本文針對中國高校預(yù)算管理的現(xiàn)狀，探討基于戰(zhàn)略視角下的高校績效預(yù)算管理新模式。

一、中國高校預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.預(yù)算管理觀念陳舊，理財意識缺乏。由于長期以來高校經(jīng)費(fèi)一直都是來源于國家財政撥款，以致于在高校擴(kuò)招后市場競爭激烈的今天，高校理財意識仍相當(dāng)缺乏，具體表現(xiàn)在三方面：一是高校管理層，對預(yù)算缺乏全局觀念，對分管部門的經(jīng)費(fèi)需求，只要認(rèn)為可行就簽字同意報財務(wù)部門立項，不考慮學(xué)校的總體收入情況和學(xué)校支出項目的輕重緩急，更不說長遠(yuǎn)規(guī)劃了；二是預(yù)算執(zhí)行單位，各院、部對預(yù)算缺乏管理意識，在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，不明白自己的職責(zé)和權(quán)限，不知道自己在預(yù)算管理中的角色，對學(xué)校預(yù)算經(jīng)費(fèi)是“有錢就用，不夠再要”，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃；三是高校基層員工，沒有主動參與理財?shù)囊庾R，領(lǐng)導(dǎo)讓怎么做就怎么做，資金浪費(fèi)嚴(yán)重。

2.預(yù)算編制方法落后，分配不合理。長期以來，高校預(yù)算的編制僅由學(xué)校財務(wù)處一個部門、僅使用“增量預(yù)算法”一種方法、憑經(jīng)驗靠感覺分配預(yù)算和核定支出。對學(xué)校整體運(yùn)行、建設(shè)發(fā)展與預(yù)算的關(guān)系缺乏研究，無法可靠地確定哪些目標(biāo)可以達(dá)到，哪些目標(biāo)無法達(dá)到，難以對學(xué)校預(yù)算管理提出細(xì)致可靠的依據(jù)，而編制的年度預(yù)算更是與高校的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。另外，由于 “增量預(yù)算法”過于依賴歷史資料和經(jīng)驗，導(dǎo)致了兩種極端現(xiàn)象的產(chǎn)生：不是某些不合理的支出繼續(xù)存在，就是“越節(jié)約就越?jīng)]錢用”。既不利于教育資源的充分利用，也不利于調(diào)動院系、部處管理的積極性，更不利于高校的發(fā)展。

3.預(yù)算執(zhí)行和控制機(jī)制不完善，約束力不強(qiáng)。目前大多數(shù)高校預(yù)算管理體制不健全，高校預(yù)算經(jīng)費(fèi)下達(dá)之后，資金的使用權(quán)便歸由各部門負(fù)責(zé)人掌握，財務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行的過程難以實施控制；有的高校在預(yù)算執(zhí)行中隨意進(jìn)行調(diào)整、追加，陷入“年初多預(yù)算，年中加預(yù)算，年末超預(yù)算”惡性循環(huán)；而一些高校雖然建立了相關(guān)的預(yù)算管理制度，也是有章不循，預(yù)算的控制力度不夠、約束力不強(qiáng)，預(yù)算的監(jiān)管流于形式。

4.缺乏預(yù)算績效評價機(jī)制，內(nèi)部激勵不足。目前，高校預(yù)算管理工作僅僅局限于簡單的經(jīng)費(fèi)分配和會計核算，不重視對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，更不重視對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核。編制預(yù)算就是分錢，基本不與責(zé)任、績效掛鉤，這就造成了大家都伸手要錢，而不管用錢效果的局面。而且由于缺乏有效的預(yù)算管理激勵機(jī)制，績優(yōu)沒有獎勵，績差沒有懲罰，于是各院系部門忙于爭奪預(yù)算資金，財務(wù)部門忙于平衡，等資金一撥了事，無力追蹤查效，因此，高校有限的資金得不到有效的利用，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，教職員工的積極性不高，極不利于高校的穩(wěn)定和發(fā)展。

二、構(gòu)建基于戰(zhàn)略視角的高校績效預(yù)算管理模式的基本思路

基于戰(zhàn)略視角的高校績效預(yù)算管理模式是一種將高校的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門責(zé)任預(yù)算和績效評價充分地有機(jī)結(jié)合在一起的新型的高校預(yù)算管理方法和流程。在這種新型的高校預(yù)算管理模式下面，高校首先將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、落實為各院系部處的責(zé)任目標(biāo)；各部門再將責(zé)任目標(biāo)量化成應(yīng)完成的年度績效指標(biāo)，并編制完成相關(guān)績效指標(biāo)所需的年度預(yù)算，報校預(yù)算委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行；年度終了按績效指標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)績效完成情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整下一年度的預(yù)算。就這樣，采用滾動預(yù)算的方法，從高校的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，不斷地改進(jìn)高校的預(yù)算管理，提高資源的使用效率，增強(qiáng)高校的核心競爭力，促進(jìn)高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、基于戰(zhàn)略視角的高?？冃ьA(yù)算管理的具體實施方案

1.預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。基于戰(zhàn)略視角的高?？冃ьA(yù)算管理模式，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)設(shè)置在黨委會，由校長親自擔(dān)任主任，委員由各院系部處負(fù)責(zé)人、專家教授及技術(shù)人員等組成?？冃ьA(yù)算管理的專門辦事機(jī)構(gòu)設(shè)置在財務(wù)處，專人負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)分解。高校將學(xué)?？倯?zhàn)略分解下達(dá)到各院系、部處，各院系、部處根據(jù)學(xué)校下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂本部門三至五年的工作計劃和年度目標(biāo)，使本部門的具體工作與學(xué)校的總體發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系，達(dá)到部門目標(biāo)和學(xué)校的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的目的，充分調(diào)動各院系、部門以及每一個教職員工的責(zé)任心和積極性，促使高校健康、有序的發(fā)展。

3.目標(biāo)量化，確定績效指標(biāo)。高校戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，而預(yù)算目標(biāo)則是高校戰(zhàn)略的充分體現(xiàn)。各院系部門的工作計劃都應(yīng)在學(xué)校整體戰(zhàn)略目標(biāo)詳細(xì)分解成年度目標(biāo)后，量化成為績效指標(biāo)，作為編制責(zé)任預(yù)算和績效考核的依據(jù)。

基于戰(zhàn)略視角的高校預(yù)算績效指標(biāo)可設(shè)置為下面四大類：（1）財務(wù)評價指標(biāo)：生均收入、生均成本、生均收益率、生均資產(chǎn)使用率、人均科研收入。（2）社會評價指標(biāo)：生源報考錄取比、學(xué)生滿意度，用人單位滿意率，畢業(yè)生就業(yè)率。（3）內(nèi)部管理評價指標(biāo)：學(xué)生英語四、六級考試通過率、計算機(jī)等級考試通過率、學(xué)生參加各類比賽獲獎情況、優(yōu)秀教學(xué)成果獎和國家級成果獎獲獎情況、SCI、El收錄的論文數(shù)、著作數(shù)。（4）學(xué)科建設(shè)評價指標(biāo)：教師滿意度、教師培訓(xùn)率、教師教授率、教師博士率、“雙師型”教師持有率等。博士點(diǎn)數(shù)、碩士點(diǎn)數(shù)、省部級重點(diǎn)實驗室數(shù)。

我們可以把學(xué)校分解下來的各部門目標(biāo)具體量化成以上四類績效指標(biāo)，然后將指標(biāo)層層分解到崗、到人，并建立與績效指標(biāo)相配套的激勵機(jī)制，將高校的整體發(fā)展與部門及個人利益相結(jié)合，使高校成為一個由共同目標(biāo)聯(lián)系起來的、積極向上的有機(jī)整體。

4.責(zé)任預(yù)算的編制。各院系、部處根據(jù)年度計劃中完成以上四類績效指標(biāo)所需的人力、物力和財力編制責(zé)任預(yù)算。高校應(yīng)根據(jù)自身的實際情況選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，對于人員經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算的編制，可按定員和工資標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實核定并匯總； 對于公用經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算的編制，各高校則應(yīng)在編制學(xué)校財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過對各財務(wù)預(yù)算指標(biāo)在有關(guān)部門之間的分解、匯總等方式編制出各責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算。比如對于教學(xué)科研型的院系，首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)全校培養(yǎng)學(xué)生的人數(shù)、教學(xué)工作量等相關(guān)因素，確定分配標(biāo)準(zhǔn)和系數(shù)，將學(xué)校財務(wù)預(yù)算確定的業(yè)務(wù)費(fèi)等教學(xué)經(jīng)費(fèi)分解到各教學(xué)部門，形成各院系的教學(xué)工作責(zé)任預(yù)算；同樣地，把學(xué)校財務(wù)預(yù)算確定的學(xué)生治理費(fèi)用、教學(xué)水電費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、使用的房屋設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等用于教學(xué)部門的所有費(fèi)用均按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和系數(shù)在各院系之間中分配，形成各院系相應(yīng)工作的責(zé)任預(yù)算。然后，把所有項目費(fèi)用預(yù)算分解的結(jié)果進(jìn)行匯總，最后形成該院系的責(zé)任預(yù)算總額。

各部門把編制好的責(zé)任預(yù)算和績效指標(biāo)上報學(xué)校預(yù)算職能部門，預(yù)算職能部門根據(jù)預(yù)算匯總審核制度和流程采取科學(xué)的方法審核、匯總各部門運(yùn)作計劃和預(yù)算，交預(yù)算管理委員會審定、調(diào)整后下發(fā)各部門修改；各部門按要求調(diào)整本部門預(yù)算并上報預(yù)算職能部門；匯總結(jié)果如果與學(xué)?？傤A(yù)算目標(biāo)有差距，應(yīng)由預(yù)算職能部門牽頭協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌考慮和綜合平衡，最后由預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)，連同績效指標(biāo)一起下發(fā)執(zhí)行，最終形成一個自上而下和自下而上、上下結(jié)合的校級目標(biāo)績效預(yù)算。

5.預(yù)算的執(zhí)行與控制。高校財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)學(xué)校預(yù)算管理委員審批下達(dá)的各單位的二級財務(wù)預(yù)算進(jìn)行建賬立項，并組織開展相應(yīng)的會計核算和預(yù)算控制工作。在學(xué)校整個的預(yù)算執(zhí)行過程中，學(xué)校財務(wù)部門除了做好財務(wù)核算工作之處，還應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和管理職能。首先，財務(wù)部門應(yīng)利用財務(wù)軟件對學(xué)校各個部門的預(yù)算計劃及執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)資金用款異常，立刻提出預(yù)警并禁止執(zhí)行，對超限額的項目需報預(yù)算管理委員會審批，再按嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序來確定；其次，財務(wù)部門應(yīng)定期對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析，并充分利用學(xué)校網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化信息工具及時將預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和有關(guān)情況傳遞給學(xué)校決策者和相關(guān)部門，使他們能及時了解相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行信息、迅速合理地做出相應(yīng)決策，保證預(yù)算計劃的順利完成。學(xué)校的各院系、部處應(yīng)當(dāng)積極配合，主動做好本部門的預(yù)算管理工作，按照本部門的實際情況及目標(biāo)責(zé)任，安排好預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差，及時查找并改進(jìn)。通過信息的及時傳遞和反饋，加強(qiáng)財務(wù)部門和各部門之間的聯(lián)系和合作，增強(qiáng)預(yù)算控制的時效性和準(zhǔn)確性，確保預(yù)算目標(biāo)的順利完成。

為了嚴(yán)格預(yù)算的剛性和約束力，預(yù)算方案一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行。如有特殊情況確需調(diào)整，須報預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)。

6.績效評價與激勵。對各院系、部處的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行績效考核和獎懲是基于戰(zhàn)略視角的高校績效預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，只有通過科學(xué)合理的考核和賞罰分明的獎懲，才能充分調(diào)動各院系、部處的積極性，確保高校的戰(zhàn)略目標(biāo)管理落到實處。每個預(yù)算年度終了，應(yīng)當(dāng)由學(xué)校預(yù)算管理委員會依據(jù)預(yù)算下達(dá)前確定的目標(biāo)績效考核指標(biāo)對各院系部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核及評價，分績優(yōu)、一般、績差等級，以此為據(jù)對下年度預(yù)算進(jìn)行分配和調(diào)整。對于績優(yōu)的部門給予預(yù)算調(diào)增獎勵，鼓勵其繼續(xù)保持良好的績效，并做出更好的成績；而對績效差的部門，則要扣減其下年度一定比例的預(yù)算，以示懲罰，同時要幫助其分析存在問題，總結(jié)經(jīng)驗，不斷提高。只有這樣，通過適當(dāng)?shù)募詈蛻土P，才能激發(fā)大家的積極性，增強(qiáng)理財意識，加強(qiáng)管理，促進(jìn)高校整體預(yù)算的優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

強(qiáng)有力的執(zhí)行

外資企業(yè)在編制預(yù)算時通常是以自身的財務(wù)年度而不是日歷年度為準(zhǔn)，比如有的公司財務(wù)年度使用的是從當(dāng)年11月1日至次年10月31日?！罢麄€流程的時間節(jié)點(diǎn)需要嚴(yán)格遵守并詳細(xì)規(guī)劃，至少提前半年開始準(zhǔn)備，策劃、制定出詳細(xì)的時間表并遵守?！崩畹そ榻B。與此同時，公司總部會要求中國區(qū)各大業(yè)務(wù)部門制定3～5年的中長期計劃。鑒于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化，預(yù)算編制通常采用滾動編制并不斷調(diào)整延續(xù)的方式，在每一財務(wù)年結(jié)束之后，財務(wù)部門對下一年的預(yù)算進(jìn)行更新并跟進(jìn)新的中長期預(yù)算。此外，為了保證預(yù)算的準(zhǔn)確性，公司出具季度預(yù)算，即以季度為單位，提供從當(dāng)月開始隨后5個月的預(yù)算，與年度預(yù)算對標(biāo)，比較分析各數(shù)據(jù)之間的橫向差異，同時合理解釋游離點(diǎn)產(chǎn)生的原因。

“由于財務(wù)部門需要參與不同部門的業(yè)務(wù)流程控制，很多企業(yè)目前的預(yù)算尚停留在財務(wù)層面，而從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來說，預(yù)算的制定一定要服務(wù)于公司的整體戰(zhàn)略，也就意味著，預(yù)算編制一定要上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度?！崩畹と缡钦f。

當(dāng)然，戰(zhàn)略的確定需要先于預(yù)算。在預(yù)算編制之前，公司管理團(tuán)隊需要就次年發(fā)展的重點(diǎn)與核心方向達(dá)成一致：是擴(kuò)大企業(yè)知名度、推廣品牌影響力、擴(kuò)大市場份額，還是從內(nèi)部出發(fā)提高收入、利潤等。由于戰(zhàn)略方向的不同定位，相應(yīng)的預(yù)算編制重點(diǎn)就會有所不同。同時，“牽一發(fā)而動全身”，任何細(xì)微的調(diào)整都會導(dǎo)致整體資源配置的變動。

以2014年銷售收入預(yù)算編制為例，公司總部會根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對全球及亞太區(qū)域分別提出下一年度需要完成的指標(biāo)，但就中國市場而言，經(jīng)濟(jì)增長放緩及外部市場調(diào)控等種種原因有可能給指標(biāo)的實現(xiàn)帶來很大難度，因此會根據(jù)自身情況提出總部下達(dá)指標(biāo)的巨大挑戰(zhàn)之處，進(jìn)而要求對指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和改動，這一過程一般持續(xù)1～2個月的時間。待中國區(qū)指標(biāo)與總部達(dá)成一致之后，管理層需要將任務(wù)向下分配到不同的業(yè)務(wù)部門。“這個時候，公司管理層的角色就發(fā)生了微妙的變化，為了保證公司整體預(yù)算指標(biāo)的完成，通常采用的做法是將預(yù)算指標(biāo)通過加成的方法拆分下放給不同的部門，且各部門指標(biāo)總和略大于公司需要完成的總指標(biāo)數(shù)，畢竟，需要留出上下浮動的空間?！崩畹ふf。

外資企業(yè)預(yù)算編制的另一個特點(diǎn)，是預(yù)算的最終確定需遵循非常清晰的既定流程和時間節(jié)點(diǎn)，且受益于公司成熟完備的預(yù)算體系，預(yù)算編制可實現(xiàn)不同市場、不同公司之間的對比和參照校正。“總部會通過電話會議等各種方式參與整個流程，保證在預(yù)先設(shè)定的最后期限之前確定最終的預(yù)算方案，這通常是一個周折往復(fù)的博弈過程?！崩畹そ忉尩?。整個過程當(dāng)中，為了使預(yù)算明晰化，市場部門、產(chǎn)品部門需提供大量的歷史數(shù)據(jù)資料，并結(jié)合對次年的經(jīng)濟(jì)形勢、市場份額的預(yù)判，比如將市場份額增加一個百分點(diǎn)與銷售增量對應(yīng)關(guān)系數(shù)量化，供財務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)層參考。生產(chǎn)成本方面，參考?xì)v史數(shù)據(jù)、市場價格估算生產(chǎn)和費(fèi)用的變化。同時，銷售收入的增長必然會帶來人力成本的增長，一個銷售可能帶來多少收入、轉(zhuǎn)化為多少利潤、增加多少成本，都需要一一計算，進(jìn)而判斷是否需要增加或縮減運(yùn)營團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊等。

以上所有的假設(shè)，財務(wù)人員都需要花費(fèi)大量時間結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)的分析預(yù)測、并結(jié)合模擬情境幫助管理層做出正確決策。在預(yù)算分析層面，預(yù)測數(shù)據(jù)的出具已不會消耗過多時間，在現(xiàn)有的系統(tǒng)之下，只需通過前端將部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行修改和錄入，常用的財務(wù)報表就可以即時出具，相對而言，如何分析解讀這些數(shù)據(jù)和實際經(jīng)營的偏差才是真正的難點(diǎn)和考驗。相比一些大型國有企業(yè)，外資企業(yè)已于早先搭建起全面成熟的財務(wù)共享服務(wù)中心，服務(wù)于整個區(qū)域，為預(yù)算的執(zhí)行提供了及時有效的數(shù)據(jù)支持?！爸袊鳛榭鐕颈姸嗍袌鲋械囊粋€，需要和同一區(qū)域的不同市場的平均水平進(jìn)行對標(biāo)，盡管我們在預(yù)算編制時會根據(jù)中國國情向總部做出一些解釋，但總部始終還是會采用相對統(tǒng)一的指標(biāo)對同級市場一起衡量，比如中國經(jīng)常被用來和印度對比。再進(jìn)一步，跨國公司在中國市場也有若干分公司，這些公司之間相同指標(biāo)也會進(jìn)行對比參照，如果存在很大差異，要有充足合理的解釋進(jìn)行支撐。以此為循環(huán)，預(yù)算編制不斷更改調(diào)整，這也是年度預(yù)算大抵需要持續(xù)半年時間的主要原因?！崩畹ふf。

拒搭“空中樓閣”

預(yù)算受到內(nèi)外部環(huán)境的共同制約，而外部環(huán)境的變化不可避免地對預(yù)算的達(dá)成產(chǎn)生影響，因此，企業(yè)必須通過內(nèi)部管理水平的提升，提高預(yù)算的執(zhí)行度。對任何企業(yè)來說，預(yù)算指標(biāo)的下放都是預(yù)算執(zhí)行過程中的難題所在。

實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的兌現(xiàn)，引入合理的績效考核指標(biāo)尤為重要。李丹告訴記者，“預(yù)算執(zhí)行有效與否，向下溝通是一個決定性的步驟。每個部門、每個個體都希望承擔(dān)盡可能少的銷售指標(biāo)，這樣在績效考核之時就更容易達(dá)標(biāo)。但站在管理層的立場，公司需要實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，這便導(dǎo)致了不同角色之間的博弈和對壘?？冃Э己说囊?，在預(yù)算編制之初確定與績效掛鉤的量化標(biāo)準(zhǔn)，比如設(shè)定最低線和最高線，規(guī)定指標(biāo)完成度低于50%如何懲罰，超過120%如何破格獎勵，提供最直接的量化獎勵。同時，諸如‘360度績效考核’以及‘員工之聲’等覆蓋多維度主客觀因素在內(nèi)的評價體系也將預(yù)算完成的程度作為最基本考量要素之一?！?/p>

第6篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞:高校 全面預(yù)算 管理體系

中圖分類號：G647文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2010）12-109-02

高校財務(wù)預(yù)算是高校根據(jù)教育事業(yè)發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)編制的年度財務(wù)收支計劃，也是學(xué)校組織收入、控制支出的依據(jù)。隨著高等教育體制改革的不斷深化，高校資金來源和支出日益多元化，如何提升高校預(yù)算管理水平已成為高校積極探索的重要課題。近年來，財政部門對高校實行了“部門預(yù)算”、“國庫集中收付制度”等公共財政體制改革。2008年1月為深化預(yù)算管理制度改革，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理，實現(xiàn)預(yù)算管理的科學(xué)化、精細(xì)化，財政部《財政部關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理的通知》(財庫[2008]1號);2010年6月21日通過的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020年)》在“加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)管理”這一章中強(qiáng)調(diào):“建立科學(xué)化、精細(xì)化預(yù)算管理機(jī)制，科學(xué)編制預(yù)算，提高預(yù)算執(zhí)行效率”。由此可見創(chuàng)新預(yù)算管理理念，構(gòu)建科學(xué)的高等學(xué)校預(yù)算管理體系勢在必行。

一、目前高校預(yù)算管理存在的主要問題

1.高校財務(wù)預(yù)算意識不強(qiáng)。目前大部分高校尚未建立健全財務(wù)預(yù)算管理制度。校內(nèi)各學(xué)院、部門對預(yù)算管理工作認(rèn)識不足,認(rèn)為學(xué)校預(yù)算編制工作只是財務(wù)部門的事，沒有積極主動地參與預(yù)算編制，只是被動地接受學(xué)校下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，或是盲目的爭資源、爭預(yù)算。財務(wù)部門在編制預(yù)算時，也只是按照上級財政批準(zhǔn)的撥款計劃，力求維持年度收支平衡, 既沒有考慮學(xué)校的中長期發(fā)展規(guī)劃,也沒有各學(xué)院、部門以及教務(wù)、科研、人事等職能部門共同參與，缺少一種自下而上，再自上而下的過程，使財務(wù)部門編制的預(yù)算缺乏細(xì)致可靠的依據(jù)和夯實的基礎(chǔ), 預(yù)算管理流于形式，無法適應(yīng)財政部門預(yù)算管理改革的要求。

2.預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性。目前高校大都實行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的財務(wù)管理模式，財務(wù)部門根據(jù)上級財政批復(fù)的預(yù)算編制校內(nèi)預(yù)算時，大多采用的是“基數(shù)+增長”的方法，即主要以上年（或往年）正常收支為基數(shù)，考慮當(dāng)年可能發(fā)生的收支變動因素，來確定當(dāng)年的預(yù)算收支數(shù)，這種方法容易操作。但是，由于預(yù)算編制時過于依賴上年度收支基數(shù)，缺少對基數(shù)合理性和績效分析，有可能固化了高校資金在各部門之間的分配格局，致使各部門想方設(shè)法爭項目，爭預(yù)算，不合理支出長期存在。對專項資金的預(yù)算，未能實行專項項目滾動預(yù)算，也缺乏對專項資金使用的績效評價，使專項資金預(yù)算未能與學(xué)?？傮w規(guī)劃相適應(yīng)，導(dǎo)致專項資金使用效益不高。

3.預(yù)算執(zhí)行控制不嚴(yán)，預(yù)算監(jiān)督機(jī)制不鍵全?！爸仡A(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行”是高校普遍存在的現(xiàn)象。按照現(xiàn)行部門預(yù)算管理的要求,財務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行，未經(jīng)法定程序不得隨意變更或調(diào)整。但是，由于在高校預(yù)算管理中，沒有建立科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)算管理及監(jiān)督機(jī)制，缺乏完整的預(yù)算控制系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行的約束力不強(qiáng)，許多高校執(zhí)行時只將其作為一種“計劃數(shù)據(jù)”來參考，在預(yù)算執(zhí)行中不斷調(diào)整、追加或補(bǔ)充預(yù)算，甚至有的項目是先施工、后立項，然后再追加預(yù)算,導(dǎo)致整個預(yù)算有名無實。另外預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時間滯后，無法進(jìn)行事前、事中控制，致使預(yù)算成為一種事后預(yù)算，失去了預(yù)算編制的作用。

二、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

1.目的與意義。全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。

與傳統(tǒng)的管理模式相比，全面預(yù)算管理的主要思想和最大優(yōu)勢在于建立了一種權(quán)責(zé)利相結(jié)合的管理體系，明確各部門的責(zé)任分工，并賦予與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)的權(quán)力，對其工作業(yè)績進(jìn)行考核決定獎懲，真正建立權(quán)責(zé)相符、利益驅(qū)動的管理新模式。

學(xué)校財務(wù)預(yù)算管理體系應(yīng)以實現(xiàn)二級單位的全面預(yù)算為核心，以有效的績效評價及激勵為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)學(xué)校資源的優(yōu)化配置，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)、提高財務(wù)績效、提升學(xué)校財務(wù)運(yùn)籌能力。

2.基本內(nèi)容及方法。全面預(yù)算管理體系由學(xué)院預(yù)算體系、機(jī)關(guān)和教輔部門預(yù)算體系以及財務(wù)績效評價體系三部分構(gòu)成。

（1）學(xué)院預(yù)算的基本內(nèi)容。{1}常規(guī)經(jīng)費(fèi)。預(yù)算收入由學(xué)校按生均定額和績效下?lián)艿慕?jīng)費(fèi)和學(xué)院自籌經(jīng)費(fèi)兩部分構(gòu)成。按生均定額下?lián)艿慕?jīng)費(fèi)包括本科生教育經(jīng)費(fèi)、研究生教育經(jīng)費(fèi)和學(xué)生活動經(jīng)費(fèi),績效撥款包括教學(xué)績效撥款、科研績效撥款和人才培養(yǎng)績效撥款三部分。自籌經(jīng)費(fèi)指的是各學(xué)院社會服務(wù)分配的收益。預(yù)算支出主要包括：教學(xué)支出、科研支出、師資隊伍建設(shè)支出、學(xué)生事務(wù)支出、招待支出、社會服務(wù)成本支出、獎勵和福利支出和其他支出。學(xué)院應(yīng)根據(jù)經(jīng)確定的預(yù)算收入總額，結(jié)合學(xué)院下年度的工作計劃按以上支出明細(xì)編制預(yù)算。{2}專項經(jīng)費(fèi)。專項經(jīng)費(fèi)是指學(xué)校在預(yù)算安排中有特定用途的、按項目進(jìn)行管理的預(yù)算經(jīng)費(fèi)。專項經(jīng)費(fèi)主要包括校外專項經(jīng)費(fèi)和校內(nèi)專項經(jīng)費(fèi)。校外專項經(jīng)費(fèi)收支編制按照上級主管部門專項申報時要求編制；校內(nèi)專項經(jīng)費(fèi)由各學(xué)院向職能部門申請，各職能部門按照項目的輕重緩急程度進(jìn)行排序，提出預(yù)算方案報學(xué)校財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審批。學(xué)校各項撥款定額標(biāo)準(zhǔn)（包括績效撥款）由學(xué)校財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)學(xué)校不同時期的發(fā)展需要制定。

（2）機(jī)關(guān)和教輔部門預(yù)算的基本內(nèi)容。預(yù)算由業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)、行政經(jīng)費(fèi)和專項經(jīng)費(fèi)三部分組成。業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要指部門常規(guī)業(yè)務(wù)所需經(jīng)費(fèi)，由各部門根據(jù)下年度工作事務(wù)需要，結(jié)合以前年度實際支出情況進(jìn)行測算；行政經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要指為保證部門日常事務(wù)所必須的支出，由財務(wù)處根據(jù)部門定編數(shù)及相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)確定；專項經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要指部門用于特定的專項工作、創(chuàng)新工作等所需的經(jīng)費(fèi)，由各部門根據(jù)實際工作需要逐項進(jìn)行詳細(xì)測算。業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)與專項經(jīng)費(fèi)預(yù)算方案報學(xué)校財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

（3）財務(wù)績效評價體系。為了保證預(yù)算管理改革取得預(yù)期成效，學(xué)校應(yīng)建立相應(yīng)的財務(wù)績效評價體系，并建立良好的激勵機(jī)制。財務(wù)績效評價體系的核心是評價指標(biāo)的確定，可采用多目標(biāo)理論建立指標(biāo)體系，指標(biāo)體系建立后，評價工作的成敗主要取決于工作流程設(shè)計和具體方式方法。通過績效評價體系，對預(yù)算管理進(jìn)行績效評價和質(zhì)量評估，為下年度預(yù)算編制提供調(diào)整依據(jù)。

3.預(yù)算編制時間與預(yù)算審定。各二級單位預(yù)算按公歷年度編制，預(yù)算年度為每年的1月1日至12月31日。各二級單位應(yīng)在每年7月底向財務(wù)處提交下一年度預(yù)算方案。由財務(wù)處進(jìn)行初步審核，并和各二級單位交換意見；10月底財務(wù)處將預(yù)算草案提交校財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審議；12月底預(yù)算方案經(jīng)黨委常委會（校務(wù)會議）審定后下達(dá)各二級單位。

4.預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算一經(jīng)審定，各二級預(yù)算執(zhí)行單位在年度內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行。除重大突發(fā)性事項外，原則上不隨意進(jìn)行調(diào)整。

各二級單位的負(fù)責(zé)人是各單位預(yù)算執(zhí)行的第一責(zé)任人，經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)人應(yīng)按照事權(quán)與財權(quán)相結(jié)合的方法審批執(zhí)行各項支出預(yù)算，嚴(yán)格按照預(yù)算中列明的項目和金額辦理有關(guān)結(jié)算手續(xù)。

三、實現(xiàn)高校全面預(yù)算管理的保障措施

1.預(yù)算管理組織架構(gòu)是做好預(yù)算管理工作的前提。學(xué)校應(yīng)成立由校長掛帥，財務(wù)、人事、審計、設(shè)備、后勤等部門組成的學(xué)校財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一對學(xué)校各項預(yù)算制定、執(zhí)行、分配等一系列事項進(jìn)行監(jiān)督管理和咨詢、指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)處，作為預(yù)算的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的日常工作。要充分發(fā)揮預(yù)算管理組織的作用,確保預(yù)算工作的開展和實施。通過各種途徑宣傳預(yù)算工作的重要性，以引起學(xué)校各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，各二級單位的負(fù)責(zé)人是各單位預(yù)算執(zhí)行的第一責(zé)任人，使預(yù)算管理工作做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，財權(quán)和事權(quán)相統(tǒng)一。

2.建立健全預(yù)算管理制度，提高預(yù)算執(zhí)行的剛性。預(yù)算執(zhí)行的剛性直接關(guān)系到高校預(yù)算管理的嚴(yán)肅性、有效性和權(quán)威性。高校要根據(jù)上級的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合學(xué)校的實際，制定出適合本學(xué)校的預(yù)算管理制度，做到有法可依，有章可循，嚴(yán)格執(zhí)行。校內(nèi)各預(yù)算單位的經(jīng)費(fèi)支出必須在年度預(yù)算經(jīng)費(fèi)中列支，特殊情況下的超預(yù)算支出應(yīng)按照規(guī)定申請調(diào)整預(yù)算，調(diào)整預(yù)算須經(jīng)學(xué)校最高行政領(lǐng)導(dǎo)會議集體討論；要建立大額資金審批制度，重大的財經(jīng)決策和大額資金使用，必須組織科學(xué)論證，并經(jīng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)集體討論，不能個人專斷。應(yīng)增加預(yù)算管理的透明度，實行財務(wù)公開制度，及時公布預(yù)算信息，接受審計、紀(jì)委、職代會的監(jiān)督。

3.建立財務(wù)預(yù)算信息化平臺，強(qiáng)化預(yù)算管理。財務(wù)信息化平臺是強(qiáng)化預(yù)算管理的技術(shù)保障，高校應(yīng)建立“財務(wù)核算與預(yù)算一體化”的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，一方面，對各二級單位的預(yù)算計劃及執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控，嚴(yán)格控制資金流向，一旦發(fā)現(xiàn)超計劃或無計劃用款現(xiàn)象等，系統(tǒng)就發(fā)出預(yù)警,停止支付。另一方面, 各二級單位還可通過校園網(wǎng)及財務(wù)查詢系統(tǒng)實時掌握各單位的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和情況,及時做出相應(yīng)決策，以保證預(yù)算計劃的順利完成。

注：[本文為江蘇省教育廳2009年高校哲學(xué)社會科學(xué)基金項目“高校財務(wù)系統(tǒng)與國庫支付系統(tǒng)對接的實現(xiàn)與應(yīng)用”（編號09SJA630011）的基金項目]

參考文獻(xiàn)：

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2.《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020年)》2010.6

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5.俞春云.高等學(xué)校財務(wù)預(yù)算問題研究,經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009(35)

6.王化成.全面預(yù)算管理,中國人民大學(xué)出版社,2003

第7篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞：高中學(xué)校；預(yù)算管理；學(xué)校財務(wù)

預(yù)算管理不僅是高中資金管理的基礎(chǔ)，也是高中財務(wù)管理的重點(diǎn)，其對各項教育活動的開展有重要影響。但當(dāng)前，我國高中學(xué)校的整體預(yù)算管理水平較低，積極探究高中學(xué)校預(yù)算管理的科學(xué)方案，具有重要指導(dǎo)意義。

一、高中學(xué)校預(yù)算管理的困境

（一）預(yù)算管理工作質(zhì)量不高

從整體上來說，高中學(xué)校預(yù)算管理工作質(zhì)量不高，缺乏精準(zhǔn)性與全面性。具體表現(xiàn)如下：預(yù)算的資金額度與實際情況不符，部分支出沒有硬性規(guī)定和具體指標(biāo)，這就不可避免地導(dǎo)致不同項目預(yù)算不精準(zhǔn)等問題，甚至還會出現(xiàn)刻意虛報預(yù)算等問題。

（二）預(yù)算執(zhí)行力不到位

很多高中學(xué)校的預(yù)算管理執(zhí)行力度不足，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。部分學(xué)校至今尚未設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，雖然部分學(xué)校設(shè)立了這一部門，但由于管理人員、管理制度等不到位，使得預(yù)算管理的執(zhí)行力度大打折扣。

（三）缺乏完善的評價體系

預(yù)算績效評價是預(yù)算管理工作的重點(diǎn)，但我國大部分高中學(xué)校的預(yù)算評價體系不完善，各項獎懲對策不健全，這就使得學(xué)校在進(jìn)行評價監(jiān)督、績效考核時難以做到賞罰分明，長久下去勢必會引發(fā)資金矛盾，進(jìn)而影響學(xué)校各項工作的開展。

二、高中學(xué)校預(yù)算管理的突破方案

（一）預(yù)算編制科學(xué)化

為了進(jìn)一步提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、全面性與及時性，高中學(xué)校財務(wù)管理部門必須加大信息化建設(shè)力度，引入專門的財務(wù)軟件與數(shù)據(jù)系統(tǒng)，提高預(yù)算編制的信息化水平和分析力度。其次，財務(wù)預(yù)算部門為主，其他部門為輔共同展開預(yù)算工作。各部門提供本部門管轄的事項的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，例如，教務(wù)處提供準(zhǔn)確的就讀學(xué)生人數(shù)，辦公室提供學(xué)校接待費(fèi)、辦公經(jīng)費(fèi)，總務(wù)處提供學(xué)校水電費(fèi)、維修費(fèi)等開支，以及本部門教職人員教學(xué)計劃、外出培訓(xùn)、必需項目的支出等匯總到財務(wù)預(yù)算部門，使得預(yù)算數(shù)據(jù)來源真實、可靠、完整。最后，逐級逐項分類匯總各項預(yù)算數(shù)據(jù)，用于學(xué)生的開支，用于教職工的福利待遇，用于提高教學(xué)質(zhì)量的費(fèi)用等，便于分析，便于領(lǐng)導(dǎo)做出預(yù)算決策。

（二）建立健全預(yù)算管理體制

積極建立健全預(yù)算管理體制是全面加強(qiáng)預(yù)算編制執(zhí)行力的重點(diǎn)，新形勢下，高中學(xué)校的財務(wù)部門應(yīng)做好如下改革：①高中學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對財務(wù)預(yù)算管理的重視，強(qiáng)化預(yù)算管理理念，加大對財務(wù)管理人員的監(jiān)督審查力度，為各項工作的開展奠定基礎(chǔ)。②成立專門的預(yù)算管理部門，并配置專門的財務(wù)管理人員。與此同時，加大對財務(wù)相關(guān)人員的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)力度，通過定期、不定期的考核全面提升財務(wù)工作人員的專業(yè)技能與綜合水平。③高中學(xué)校預(yù)算管理部門應(yīng)結(jié)合高中學(xué)校的性質(zhì)、特點(diǎn)以及特殊性，制定可操作性強(qiáng)的預(yù)算管理制度，結(jié)合學(xué)校情況制定合理的規(guī)章制度與預(yù)算程序。預(yù)算編制必須程序明晰、目標(biāo)明確，全面提升預(yù)算管理成效。嚴(yán)格按照預(yù)算程序開展各項預(yù)算管理工作，明確學(xué)校不同部門在預(yù)算編制、執(zhí)行方面的責(zé)任與義務(wù)，進(jìn)一步提升預(yù)算管理的規(guī)范性與延續(xù)性。④將預(yù)算方案嚴(yán)格落到實處，如果沒有特殊情況，不得隨意調(diào)整。與此同時，設(shè)立預(yù)算預(yù)警體系，對于超出限額的資金支出部分，要在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)部門的共同努力下，認(rèn)真分析具體支出的必要性與合理性，嚴(yán)格按照相關(guān)程序進(jìn)行審批和調(diào)整。

（三）積極引入激勵機(jī)制

高中學(xué)校在預(yù)算管理過程中，應(yīng)及時引入績效管理理念與機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算資金的管理與分配工作，及時增加考核指標(biāo)。在具體工作過程中應(yīng)做到如下方面：①積極引入績效考核機(jī)制。結(jié)合高中學(xué)校的具體情況以及經(jīng)費(fèi)支出情況，制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。引入績效考核機(jī)制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，也是高中學(xué)校良性發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。②將經(jīng)費(fèi)分配與工作效果、業(yè)績、任務(wù)等掛鉤，從而形成彈性激勵制度，將高中學(xué)校各個部門的工作目標(biāo)與預(yù)算管理相結(jié)合，給予預(yù)算執(zhí)行良好的部門一定的精神與物質(zhì)獎勵，對預(yù)算執(zhí)行較差或違背預(yù)算管理制度的部門進(jìn)行嚴(yán)厲通報批評。將考核與獎懲相結(jié)合，積極建立“講約束、講實效、管理規(guī)范”的預(yù)算管理新機(jī)制。

（四）結(jié)合多種預(yù)算法共同展開

目前，學(xué)校教職工工資由財政局統(tǒng)發(fā)，因為編制人數(shù)已經(jīng)確定，即使人來人往，但從整體上來說變動不大，適用于增量預(yù)算法，省時省力。但目前學(xué)校辦公經(jīng)費(fèi)，生均撥款方式過于單一，不同學(xué)校的辦學(xué)規(guī)模不同，其對經(jīng)費(fèi)需求也不相同。建議，應(yīng)結(jié)合學(xué)校實際辦學(xué)水以及辦學(xué)規(guī)模進(jìn)行合理撥款，從而更好地保障學(xué)校各項工作的順利開展。新形勢下，應(yīng)積極推廣多種預(yù)算法結(jié)合共同開展，包括零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、固定預(yù)算法、增量預(yù)算法、定期預(yù)算法、彈性預(yù)算法等多種預(yù)算互相配合開展工作。在編制年度預(yù)算時，應(yīng)從必須項目到可能項目逐步預(yù)算，盡可能降低不必要的開支，不斷優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)預(yù)算管理精細(xì)化管理。與此同時，加強(qiáng)預(yù)算編制實施的監(jiān)督與檢查力度，加強(qiáng)預(yù)算編制的內(nèi)外部監(jiān)督，盡可能避免預(yù)算超支問題。

三、結(jié)語

綜上所述，本文以高中學(xué)校預(yù)算管理的困境為切入點(diǎn)，從預(yù)算編制信息化建設(shè)、預(yù)算管理體制、激勵機(jī)制等方面入手，詳細(xì)論述了高中學(xué)校預(yù)算管理的突破方案，多方面入手，旨在橐幌吖ぷ魈峁├礪壑傅肌

參考文獻(xiàn)：

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[2]李映霞.技工學(xué)校預(yù)算管理存在的問題與解決對策[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2012（16）.

第8篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

一、引入成功因素、杜絕不成功因素

在績效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見表1。

表1 績效管理改造成功與否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&領(lǐng)導(dǎo)親自抓，上下認(rèn)識統(tǒng)一＼&領(lǐng)導(dǎo)不重視，員工不支持＼&戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，各環(huán)節(jié)持續(xù)溝通＼&未建戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部“閉門造車”＼&有理論支撐，又切合實際＼&就事論事，又解決不了問題＼&管理者與員工是合作伙伴關(guān)系＼&管理者與員工是對立沖突關(guān)系＼&按制度辦，持續(xù)改進(jìn)完善＼&執(zhí)行力差，人為因素嚴(yán)重＼&]

按照以下方法設(shè)計績效管理體系才能得到廣大員工的認(rèn)同和支持。見表2。

表2 按照以下方法設(shè)計績效管理體系

才能得到廣大員工的認(rèn)同和支持

[要求＼&說明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執(zhí)業(yè)能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡單＼&指標(biāo)不宜過多，員工最好自己就能計算出業(yè)績表現(xiàn)＼&結(jié)果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)＼&員工通過努力可以完成工作目標(biāo)＼&獎勵要兌現(xiàn)＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全績效閉環(huán)系統(tǒng)，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

目前多數(shù)企業(yè)只有績效計劃和績效考核兩個環(huán)節(jié)，績效結(jié)果的應(yīng)用也只有發(fā)放獎金或績效工資。有的企業(yè)職能部門把考核當(dāng)做“秋后算賬”，制訂了考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)值，你完不成任務(wù)，我就扣你的，沒有發(fā)揮職能部門指導(dǎo)和服務(wù)的職責(zé)，在實施環(huán)節(jié)給予部門和員工提供幫助。所以，要關(guān)注前面所講的績效考核6個頂端要素的設(shè)計，特別要建立健全閉環(huán)管理系統(tǒng)，合理運(yùn)用績效考核結(jié)果，端正目的、強(qiáng)化目的、服務(wù)目的、實現(xiàn)目的。

戰(zhàn)略有時是企業(yè)的核心秘密，又看似高深莫測，所以有的企業(yè)把戰(zhàn)略“隱藏起來”。據(jù)資料記載，國外90%以上的員工不知道本企業(yè)的戰(zhàn)略，90%的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，具體分析，85%的執(zhí)行人員每月花在討論戰(zhàn)略的時間少于半小時，60%的組織對戰(zhàn)略無預(yù)算，只有25%的經(jīng)理們致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行，僅有5%的人員理解戰(zhàn)略。要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，引導(dǎo)和激勵員工努力的方向，才能確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地?！澳愫饬渴裁矗憔偷玫绞裁?；你檢查什么，員工就做什么。”

三、把握好通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的手段

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映員工和組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)。利用平衡計分卡的設(shè)計理念，尋找各級組織和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視，通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理，獲得“事半功倍”的效果。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取主要運(yùn)用戰(zhàn)略分解法，利用“高層頭腦風(fēng)暴法”和“魚骨圖法”梳理企業(yè)的使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)此梳理企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和經(jīng)營發(fā)展中的短板，從中提取出企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。例如，某煤炭企業(yè)的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業(yè)的領(lǐng)先者；發(fā)展戰(zhàn)略是以煤炭洗選加工為主業(yè)，兼顧其他輔業(yè)。據(jù)此，根據(jù)“魚骨圖法”分析企業(yè)的關(guān)鍵成功因素有利潤和增長、資源控制、安全、質(zhì)量、市場領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新等。其中，對應(yīng)“資源控制”可以提取“掘進(jìn)進(jìn)尺指標(biāo)”“單位制造成本”“單位完全成本”；對應(yīng)“質(zhì)量”可以提取“煤質(zhì)（灰分）指標(biāo)”和“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)”，依此類推。

四、掌握設(shè)計BSC—KPI系統(tǒng)的流程設(shè)計

企業(yè)績效管理改革運(yùn)用BSC—KPI系統(tǒng)的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)、關(guān)鍵成功領(lǐng)域；第二步：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解公司級和部門級BSC—KPI指標(biāo)系統(tǒng)；第三步：將所有公司級和部門級BSC—KPI指標(biāo)按照重要性賦予相應(yīng)的權(quán)重；第四步：運(yùn)用職責(zé)導(dǎo)入法確定員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系并編制員工績效考核表；第五步：制訂績效管理制度。

五、績效考核要實行得分制和獎勵制

績效管理制度要實行積極的導(dǎo)向作用和正面激勵作用，但一些企業(yè)在績效管理制度中習(xí)慣規(guī)定實行扣分制，而且只罰不獎，員工對此很有意見。其實扣分制和得分制是一個意思，扣分制是沒完成多少任務(wù)扣多少分，得分制是完成多少任務(wù)得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據(jù)完成工作的情況獲得績效考核分值和相應(yīng)的績效工資；獎勵制是指通過建立總經(jīng)理獎勵基金，獎勵業(yè)績表現(xiàn)突出的員工。獎勵制可以包括三方面內(nèi)容：一是獎勵超額完成生產(chǎn)工作任務(wù)的員工（績效考核是指恰好完成生產(chǎn)任務(wù)）；二是獎勵考核分?jǐn)?shù)超過平均分值以上的員工；三是獎勵作出重要貢獻(xiàn)的員工。

六、職責(zé)的寬嚴(yán)決定了考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)值是否從嚴(yán)設(shè)計

同一工作的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值可以有多種設(shè)計方案。比如，對薪酬管理崗位，考核指標(biāo)可以為“薪酬發(fā)放及時準(zhǔn)確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)值是指完成崗位職責(zé)的程度或工作任務(wù)完成率，比如，對工會工作的“文體活動開展次數(shù)”這個考核指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)值可以大些，也可小些，即可以多開展一些文體活動，也可以少開展一些文體活動，要求有松有緊。這些主要都是工作職責(zé)的寬嚴(yán)決定的，當(dāng)然，也取決于其他因素，如環(huán)境季節(jié)、管理水平、經(jīng)費(fèi)充足度。

七、選擇指標(biāo)的思路要考慮員工對風(fēng)險的偏好

按照委托—理論，業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)具有一致性和準(zhǔn)確性，與被考核員工的風(fēng)險偏好有很大關(guān)系。對承擔(dān)風(fēng)險較小的普通員工，應(yīng)選擇具體、易衡量、可控制的考核指標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)具有這些性質(zhì)。非生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標(biāo)，但又是十分需要的，也就是說，對承擔(dān)風(fēng)險較大的經(jīng)營管理者，要有非生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的考核，普通員工簡單考慮非生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的考核，具體通過考核指標(biāo)權(quán)重大小的設(shè)計解決經(jīng)營管理者與普通員工對非生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)考核的區(qū)別。

八、合理解決管理人員和技術(shù)人員指標(biāo)不量化的問題

管理人員和專業(yè)技術(shù)人員指標(biāo)不量化是企業(yè)績效考核中常見的問題，這是由其工作性質(zhì)和特點(diǎn)決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業(yè)績貢獻(xiàn)主要以質(zhì)量衡量，專業(yè)技術(shù)人員大多從事研發(fā)設(shè)計型工作，業(yè)績貢獻(xiàn)主要以創(chuàng)新衡量，而以質(zhì)量和以創(chuàng)新衡量的業(yè)績確實難以用數(shù)量表示，因此造成了難以量化的問題。解決問題的途徑是如何將質(zhì)量和創(chuàng)新量化，另外，有些工作不用數(shù)量指標(biāo)反而更能體現(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)的大小。對這兩類人員還要進(jìn)行分類，如將專業(yè)技術(shù)人員分為研發(fā)型、設(shè)計型、應(yīng)用型、工藝型、管理型、服務(wù)型，按照前后順序，量化考核指標(biāo)的比例逐漸增多。比如，對研發(fā)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行量化考核指標(biāo)的設(shè)置為：推出新產(chǎn)品的速度（每年有幾個新產(chǎn)品上市）和成功率（新產(chǎn)品凈盈利占全部產(chǎn)品凈盈利的百分比）。

九、正確對待360度考核

360度考核的使用需要簡單解決以下三個問題：一是在一個單位內(nèi)由誰來考核員工最為合適？——誰管誰考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標(biāo)適宜實行360度考核？——有相互往來業(yè)務(wù)關(guān)系的指標(biāo)適宜實行360度考核，比如，配合其他部門工作、合理指導(dǎo)員工開展工作等指標(biāo)適宜360度考核。

十、對績效考核失敗結(jié)果都要承擔(dān)責(zé)任

有個經(jīng)典例子，某企業(yè)在年終總結(jié)會上，銷售部門說：“我們沒完成銷售任務(wù)，但責(zé)任不在我們，是我們的產(chǎn)品落伍了，才賣不出去的。”研發(fā)部門馬上回應(yīng)道：“不是我們沒有研發(fā)新產(chǎn)品，是沒有資金支持我們搞研發(fā)?！必攧?wù)部門不高興了：“不是我們不給你們研發(fā)費(fèi)用，是銷售部門沒有把貨款催要回來?！鞭D(zhuǎn)了一大圈，互相推諉，結(jié)果誰都沒了責(zé)任。那么到底誰該負(fù)責(zé)呢？三個部門都負(fù)有不可推卸的責(zé)任，銷售部門早就應(yīng)該了解并反饋市場競爭情況，研發(fā)部門也應(yīng)該早就洞察到產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，財務(wù)部門不應(yīng)該是簡單的資金出納部門，而應(yīng)該進(jìn)行投資活動的分析。當(dāng)然，三個部門所負(fù)的責(zé)任還是要有大小區(qū)別的，銷售部門責(zé)任占30%，研發(fā)部門責(zé)任占50%，財務(wù)部門責(zé)任占20%。因為，在一個企業(yè)，研發(fā)部門的作用很重要，研發(fā)人員應(yīng)該始終跟蹤新產(chǎn)品發(fā)展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發(fā)新產(chǎn)品，銷售部門和財務(wù)部門的作用排在其后。最重要的是，該企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，合理安排和配置技術(shù)、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問題的出現(xiàn)。

十一、區(qū)分自評和自己考核自己的區(qū)別

有些企業(yè)讓員工自評，目的是為了讓員工正確認(rèn)識自己，這是可取的，而且自評只是起參考作用，最多自評分?jǐn)?shù)占考核總分?jǐn)?shù)的一個比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業(yè)反映，他們企業(yè)的考核指標(biāo)成體系，制度也健全，就是每個部門都是自己考核自己，大家的考核分?jǐn)?shù)每次都很好，根本起不到考核激勵與約束的作用。一般誰都不會自己給自己打不好的分?jǐn)?shù)，所以要堅決杜絕自己考核自己的現(xiàn)象。

十二、運(yùn)用好考核結(jié)果以加強(qiáng)培訓(xùn)和人才隊伍培養(yǎng)

第9篇：財務(wù)部績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；重點(diǎn)內(nèi)容；對策

隨著我國改革開放的不斷深入，各行各業(yè)的經(jīng)濟(jì)得以快速的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模也在難得的機(jī)遇中不斷的壯大，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，便會出現(xiàn)其在管理層次、權(quán)力分配、成本費(fèi)用的控制、部門之間及員工績效考評等的一系列問題，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。此時，就需要對企業(yè)原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，突破原有企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展，在所有因素中，財務(wù)管理體制是最重要，也是最直接的制約因素。

一、企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容及對策

（一）建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的財務(wù)管理模式

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制是指，企業(yè)內(nèi)部對考核責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績考核，采用制訂考核指標(biāo)、核定主要經(jīng)營業(yè)績基數(shù)任務(wù)指標(biāo)，對超額完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予超產(chǎn)獎勵，對未完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予相應(yīng)扣減或取消企業(yè)基本獎金的一種考核制度。其考核指標(biāo)的內(nèi)容、應(yīng)扣除的項目、管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)、獎懲辦法、指標(biāo)制定辦法是：

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的考核財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容及范圍

企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì)特點(diǎn)來設(shè)定經(jīng)營業(yè)績的考核財務(wù)指標(biāo)。一般來說，財務(wù)指標(biāo)主要包括：“營業(yè)收入”、“創(chuàng)利額”、“催收長期應(yīng)收賬款額度”、“部分費(fèi)用開支額度”等財務(wù)指標(biāo)。其中考核部門的“創(chuàng)利額”應(yīng)作為最重要的考核業(yè)績指標(biāo)，因為企業(yè)的核心價值是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2.企業(yè)對考核部門“創(chuàng)利額”業(yè)績財務(wù)指標(biāo)應(yīng)扣除的項目

一般包括：一是考核部門存在當(dāng)年“業(yè)務(wù)招待費(fèi)”超限額開支的，相應(yīng)給予扣減其超支額所應(yīng)繳納稅金的創(chuàng)利額；二是按考核部門當(dāng)年新增的逾期應(yīng)收賬款金額(一般按逾期欠款長達(dá)二年以上時間)的適當(dāng)比例，相應(yīng)給予扣減其當(dāng)年創(chuàng)利額(作暫扣款項處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應(yīng)收賬款的年度再給予相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年的創(chuàng)利額)；三是扣減應(yīng)由考核部門承擔(dān)的因主觀原因造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失及其他損失。

3.企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的財務(wù)管理模式，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么

其優(yōu)點(diǎn)是：把經(jīng)營主要業(yè)績財務(wù)指標(biāo)直接分解下達(dá)到企業(yè)各考核部門，使各考核部門負(fù)責(zé)人明確了本部門當(dāng)年應(yīng)完成的基本目標(biāo)任務(wù)，積極帶領(lǐng)本部門工作團(tuán)隊，努力開拓市場，增收節(jié)支，能夠比較充分地調(diào)動企業(yè)經(jīng)營人員的積極性，樹立起經(jīng)營效益與規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險同樣重要之理念，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。其缺點(diǎn)是：不能具體體現(xiàn)出在同一考核部門內(nèi)每個經(jīng)營人員的個人業(yè)績，且個人業(yè)績不能直接與其個人獎金掛鉤，對個人經(jīng)營積極性的調(diào)動產(chǎn)生不利影響。

4.企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的獎懲辦法

第一，企業(yè)獎金的分配辦法。企業(yè)考核部門獎金的分配辦法：考核部門完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則分配給基本獎金額?？己瞬块T超額完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則分配給超產(chǎn)獎金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎金額為考核部門超產(chǎn)利潤額乘以超產(chǎn)獎金提成比率的乘積?？己瞬块T未完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則扣減或取消分配給基本獎金額。企業(yè)后勤管理部門獎金的分配辦法：企業(yè)未完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的，則分配給基本獎金額。企業(yè)超額完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的，分配給超產(chǎn)獎金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤額乘以總超產(chǎn)獎金提成比率的乘積。企業(yè)高級管理人員獎金的分配辦法：按企業(yè)平均基本獎金額度的若干倍數(shù)分別分配給每位高級管理人員的基本獎金額。應(yīng)分配給每位高級管理人員的超產(chǎn)獎金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤額乘以總超產(chǎn)獎金提成比率的乘積。

第二，企業(yè)獎金的提取與發(fā)放辦法。財務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年制定的“企業(yè)基本獎金分配方案”和基本獎金總額度，給予提取、發(fā)放執(zhí)行。財務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年應(yīng)分配企業(yè)超產(chǎn)獎金總額度給予提取現(xiàn)金。超產(chǎn)獎金的發(fā)放方式：一是考核部門和企業(yè)后勤管理部門的超產(chǎn)獎金分配權(quán)應(yīng)歸屬于各部門負(fù)責(zé)人，即財務(wù)部門把超產(chǎn)獎金以現(xiàn)金形式交給各部門負(fù)責(zé)人，由其在本部門內(nèi)制訂具體分配方案，并付諸實施。二是屬于企業(yè)高級管理人員的超產(chǎn)獎金，由財務(wù)部門直接發(fā)放即可。

5.企業(yè)實行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的業(yè)績指標(biāo)制定辦法

業(yè)績指標(biāo)制定的原則：第一，合理性原則。業(yè)績指標(biāo)制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標(biāo)制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數(shù)任務(wù)，這樣會打擊業(yè)務(wù)人員積極性，反之，指標(biāo)制訂得偏低，可能會產(chǎn)生企業(yè)賬面利潤為虧損的情況下，面臨承受支付較多超產(chǎn)獎勵金的壓力。第二，公平性原則。制訂指標(biāo)時，要綜合考慮各種因素，要一視同仁，盡量做到公平，不可采用“鞭打快?！钡淖龇ǎ駝t，可能會引起業(yè)績做得較好考核部門由于指標(biāo)制訂偏高而不滿。第三，平衡性原則。在核定“創(chuàng)利額”指標(biāo)時，一般情況下，企業(yè)所有考核部門“創(chuàng)利額”核定基數(shù)總合計金額與企業(yè)公共費(fèi)用金額要基本平衡，即兩個金額要相接近，這樣，才能滿足企業(yè)年度利潤保本經(jīng)營的要求。

6.業(yè)績指標(biāo)的制定方法與步驟

第一，確定設(shè)置考核部門個數(shù)，分配各考核部門的員工人數(shù)。第二，確定各考核部門的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營區(qū)域。第三，財務(wù)部門編制單位公共費(fèi)用總額預(yù)算。公共費(fèi)用主要包括公共管理費(fèi)用和公共財務(wù)費(fèi)用等。第四，財務(wù)部門制訂業(yè)績考核指標(biāo)初步方案。制訂初步方案時，需要考慮各考核部門前三年業(yè)績平均數(shù)、各考核部門人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)以及市場情況的變化等相關(guān)因素。第五，業(yè)績考核指標(biāo)初步方案上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體審定。第六，經(jīng)審定通過的業(yè)績考核指標(biāo)方案下達(dá)通知到企業(yè)各部門、科室，并加以認(rèn)真實施。

二、搞好對變動成本費(fèi)用實施有效內(nèi)部控制的財務(wù)管理

企業(yè)成本費(fèi)用的管理重點(diǎn)是，企業(yè)對變動成本費(fèi)用實施有效的內(nèi)部控制的財務(wù)管理。所謂企業(yè)變動成本費(fèi)用，是指可用企業(yè)管理人員的主觀意愿來調(diào)整的而非固定不變的成本費(fèi)用支出。其管理目標(biāo)是：堵塞管理漏洞，降低成本費(fèi)用支出，增加企業(yè)利潤，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

企業(yè)的變動成本費(fèi)用的主要內(nèi)容包括企業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)(含車輛使用費(fèi))等。對變動成本費(fèi)用實行有效控制的具體措施如下：

1.制訂相關(guān)變動費(fèi)用的管理辦法。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況制訂各項變動費(fèi)用的財務(wù)管理辦法，比如，要制訂《本單位業(yè)務(wù)招待費(fèi)差旅費(fèi)辦公費(fèi)管理辦法》、《本單位福利費(fèi)教育經(jīng)費(fèi)管理辦法》等相關(guān)內(nèi)部控制的財務(wù)管理制度。

2.嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)審批制度。企業(yè)審批人員要嚴(yán)格按內(nèi)部財務(wù)制度規(guī)定，按照各自權(quán)限、職責(zé)范圍給予審批，比如，企業(yè)員工出差應(yīng)按規(guī)定經(jīng)過哪些審批程序，員工教育經(jīng)費(fèi)支出使用如何審批。屬于超標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用開支的，應(yīng)經(jīng)授權(quán)審批人批準(zhǔn)同意后，財務(wù)部門方可給予辦理報銷支付手續(xù)。

3.做好變動成本費(fèi)用的財務(wù)分析工作。財務(wù)負(fù)責(zé)人可定期做本企業(yè)變動成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況分析，提供給企業(yè)高層管理者作為經(jīng)營決策重要的參考依據(jù)。

4.建立備查登記、領(lǐng)用登記等相關(guān)管理制度。企業(yè)員工通訊費(fèi)、交通費(fèi)的使用，可由辦公室指定專人負(fù)責(zé)專項補(bǔ)貼費(fèi)用報銷備查記錄工作。企業(yè)日常辦公用品的領(lǐng)用，由辦公室指定專人辦理發(fā)放、領(lǐng)用登記等手續(xù)。

5.建立車輛統(tǒng)一管理制度。企業(yè)應(yīng)把所有車輛(包括子公司車輛)實行統(tǒng)一管理，應(yīng)由單位辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一安排與統(tǒng)一維護(hù)。比如，對車輛油料使用的管理，可由辦公室負(fù)責(zé)到中石化辦理Ic加油卡，按“一車一卡”給予使用，對車輛維護(hù)的管理，可實行定點(diǎn)維修與保養(yǎng)。

6.建立定額或限額開支費(fèi)用的管理制度。若產(chǎn)生超限額開支的，則給予扣減責(zé)任部門考核業(yè)績指標(biāo)，采用定額管理的變動費(fèi)用主要有員工的通訊費(fèi)、交通費(fèi)補(bǔ)貼費(fèi)等項目，企業(yè)員工的通訊費(fèi)(如電話費(fèi))、交通費(fèi)實行定額包干管理。企業(yè)按照員工不同崗位，設(shè)定為若干檔次的通訊費(fèi)補(bǔ)貼、交通費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。享受費(fèi)用補(bǔ)貼的員工，需要等費(fèi)用開支的，則由單位辦公室負(fù)責(zé)控制管理。防止費(fèi)用提供相關(guān)發(fā)票作為費(fèi)用報銷憑證，采用限額管理的變動費(fèi)用主要有考核部門的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車輛油料費(fèi)等項目。

7.把好變動費(fèi)用支出的財務(wù)審核關(guān)。財務(wù)部門在審核各項變動費(fèi)用報銷時，在審核費(fèi)用報銷發(fā)票內(nèi)容的真實性、完整性、合法性的基礎(chǔ)上，同時還要審核費(fèi)用開支是否存在超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍情況，費(fèi)用報銷程序是否存在越權(quán)審批情況，對費(fèi)用報銷不符合本單位財務(wù)管理制度規(guī)定的，財務(wù)部門則不予辦理支付手續(xù)。

參考文獻(xiàn)：