生產(chǎn)計劃的好處精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

銷售差異分析這個方法是用來衡量各個因素對造成銷售出現(xiàn)差異的影響程度。產(chǎn)品銷售量分析：選擇不同的產(chǎn)品，選擇相應(yīng)的時間，生成相應(yīng)業(yè)績分析數(shù)據(jù)。例如，某公司年度計劃要求在第一季度銷售4000件產(chǎn)品，售價為1元，售額為4000元。季度末卻只銷了3000個產(chǎn)品，而且售價僅為0.8元，銷售額為2400元。實際比計劃銷售額少40%，差異為1600元。造成這一差異的因素是銷售額下降和價格降低，問題是這兩個因素對造成銷售額差異的影響程度如何，從計算結(jié)果可知，造成銷售額差距主要是由于沒有實現(xiàn)銷售量預(yù)定目標。微觀銷售分析通過對產(chǎn)品，銷售地區(qū)以及其他方面考察來分析未完成銷售目標的原因。選擇不同的片區(qū)，選擇相應(yīng)的時間，可對選中的片區(qū)生成業(yè)績分析報告。如假設(shè)某公司在3個地區(qū)市場銷售，銷售目標分別為1500件、500件和2000件，總數(shù)為4000件，而實際銷售量分別是1400件、525件和1075件。三個地區(qū)市場完成的銷售量與計劃目標差距分別為7%、+5%、-46%?？梢姡貐^(qū)市場差異是造成銷售差距的主要原因。

實證分析

1.公司簡介菖菖有限責任公司，主要從事機床、機器零部件加工、法蘭制作。公司組織機構(gòu)嚴密，經(jīng)理層負責日常生產(chǎn)、銷售，在全國較有名氣，產(chǎn)品銷往華北、華南地區(qū)，個別零部件遠銷海外。2.菖菖公司基本生產(chǎn)銷售情況菖菖公司是一家制造業(yè)的企業(yè)，主要生產(chǎn)三種不同型號的機床零部件xa5012、xa502、xa602。下文中我們將分別以甲、乙、丙來代稱。在工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟活動分析中，產(chǎn)品產(chǎn)量是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為社會提供的產(chǎn)品數(shù)量，一般有三種指標來衡量即實物量、價值量、勞動量指標。所謂實物量指標是指用適合產(chǎn)品特征、性能并能夠體現(xiàn)產(chǎn)品使用價值的計量單位計算的產(chǎn)量指標。他能夠比較鮮明的體現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值量，但是卻不能綜合反映整個企業(yè)的產(chǎn)量規(guī)模。價值量指標是以貨幣為計量單位表示的根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量計量的指標，通常稱為產(chǎn)值。勞動量指標是用小時表現(xiàn)的產(chǎn)品產(chǎn)量，一般用定額工時計算。3.產(chǎn)品品種計劃完成情況分析由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不止一種，不同品種的產(chǎn)品之間是不可相互替代的，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅影響企業(yè)對社會需求的滿足也影響企業(yè)未來的銷售狀況。因此，對產(chǎn)品品種的分析也是產(chǎn)品生產(chǎn)計劃完成情況的一個重要方面。在分析產(chǎn)品品種計算實際產(chǎn)值時，對完成或超額完成計劃的產(chǎn)品按計劃產(chǎn)值計算，不計算超額部分；對沒有完成計劃的產(chǎn)品，按實際產(chǎn)值計算，也就是不能用超產(chǎn)品種多完成的產(chǎn)值抵補未完成計劃品種少完成的產(chǎn)值。下面將展開分析：產(chǎn)品品種計劃完成率=完成計劃產(chǎn)量的品種數(shù)/列入考核對象的全部品種數(shù)品種計劃完成程度=按不抵補原則計算的實際產(chǎn)量/計劃總產(chǎn)量由以上模型套入相應(yīng)數(shù)據(jù)分析可以看出，企業(yè)分析期三種產(chǎn)品全都在考核對象之列，可以清楚的知道甲產(chǎn)品、乙產(chǎn)品和丙產(chǎn)品哪個產(chǎn)品沒有完成計劃任務(wù)，哪個產(chǎn)品完成了計劃任務(wù)。4.全部產(chǎn)品銷售完成情況分析銷售在傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理理論中被認為是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的三階段之一，是企業(yè)能夠保證連續(xù)運營的基本條件。因此，對產(chǎn)品銷售的分析也就有著不尋常的意義。全部產(chǎn)品銷售完成情況分析就是通過對銷售收入總額是否完成計劃，以及對產(chǎn)品各個品種銷售的分析來為企業(yè)擴大產(chǎn)品銷售，提高經(jīng)濟效益提供依據(jù)。產(chǎn)品銷售計劃完成率=不抵補銷售收入/計劃銷售收入=36250000/37350000≈97.1%從上表可以看出，企業(yè)全部產(chǎn)品銷售量和銷售額都完成了計劃任務(wù)。其主要原因是甲產(chǎn)品和丙產(chǎn)品的大幅超額完成計劃，甲產(chǎn)品比計劃增加540000元完成任務(wù)，超額2.4%；丙產(chǎn)品實際比計劃增加了950000元完成計劃，超額37.3%。總銷售收入增加了390000元，比計劃增加1.04個百分點。但按不抵補原則，企業(yè)的銷售計劃完成程度卻沒有達到預(yù)期目標，他的產(chǎn)品銷售計劃完成率為97.1%，僅差2.9%未完成計劃，但沒有影響銷售業(yè)績。

第2篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

正確認識庫存

既然庫存在企業(yè)管理中占有相當大的份量，我們必然要從庫存的分類說起。

從時間角度出發(fā)，庫存可分為周期庫存、安全庫存和閑置庫存。周期庫存是指企業(yè)經(jīng)過需求預(yù)測產(chǎn)生計劃，并要求供應(yīng)商按計劃進行補貨而形成的庫存，此庫存是計劃產(chǎn)生的。安全庫存是指根據(jù)一段歷史時間或生產(chǎn)需求的不確定性，將某種或多種貨品保存在一定數(shù)量內(nèi)而形成的庫存。閑置庫存是指無法用于生產(chǎn)的庫存、逐漸形成呆滯貨品的庫存，這種類型的庫存是最浪費成本的。

從空間角度出發(fā)，庫存可分為在途庫存、在手庫存和網(wǎng)絡(luò)庫存。其中，在途庫存是指在運輸過程中貨品的數(shù)量值形成的庫存。在手庫存是指倉庫內(nèi)實際存儲的貨品數(shù)量值。網(wǎng)絡(luò)庫存(供應(yīng)鏈庫存)是指在供應(yīng)鏈上各個庫存點形成的庫存總和。

從投資策略角度出發(fā)，庫存可分為投資庫存和季節(jié)性庫存。投資庫存是指由特定事件造成的滿足物價上漲或物料短缺囤積的庫存。季節(jié)性庫存是指為了滿足某貨品在某季節(jié)需求大量增加或減少而形成的庫存，通常是企業(yè)根據(jù)歷史經(jīng)驗預(yù)測而準備的庫存。

雖然庫存的種類多樣，但無論是什么原因產(chǎn)生的庫存，都會對企業(yè)帶來一定影響。隨著庫存量的增加，企業(yè)支付的成本也相應(yīng)增加，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1　資金占有成本　庫存的貨品本身有價值，庫存的數(shù)量越多，占用企業(yè)的資金成本就越大。減少庫存，可以使這些資金用于其他活動從而創(chuàng)造新的價值。而庫存增加，則使這部分資金閑置起來，造成機會損失。

2　倉儲運營成本　庫存量的增加勢必需要建造倉庫或增加存儲面積，增加配備設(shè)備(如供暖、照明、修理、保管、維護)以及人員管理等開支，因此增加了倉儲的運營費用。

3　質(zhì)量維護成本　在貨品的閑置過程中，貨品的質(zhì)量有可能隨著時間的延長而發(fā)生變質(zhì)和陳舊，如食品腐爛、金屬生銹、藥品過期、油漆褪色、鮮貨變質(zhì)等。為防止貨品質(zhì)量下降，必然增加貨品質(zhì)量的控制成本。

4　保險成本　當庫存越高時，除了防止人為的盜竊，還要減少可能由于失火、失水、雷擊等自然災(zāi)害造成的損失，為此企業(yè)必然增加在貨品保險方面的投入。

影響庫存的因素

影響庫存的因素很多，總體來說包括以下幾個方面，如圖1所示。

1　客服水平

客戶的心態(tài)永遠是：我需要貨品時，貨品就能及時送達，及時幫自己補充貨源。如果真要實現(xiàn)這樣的想法，那么供貨企業(yè)需要準備充足的貨品庫存，來滿足客戶的這種需求，但這顯然增加了供應(yīng)企業(yè)的備貨庫存。對于備貨企業(yè)來講，客服水平是提高了，但同時庫存成本也增加了。所以客服水平在相當程度上影響庫存水平的控制。

2　訂購周期

訂購周期是指從確定對某種商品有需求到需求被滿足之間的時間間隔，也稱為提前期。其中包括訂單傳輸時間、訂單處理和配貨時間、額外補充存貨時間、訂購裝運交付運輸時間四個變量。這些因素都在一定程度上對庫存水平產(chǎn)生影響。

3　生產(chǎn)過程

生產(chǎn)過程對庫存的影響非常大。即使是兩個企業(yè)生產(chǎn)同樣的計劃，其最后生產(chǎn)的成品數(shù)量肯定不～致。這主要是由于每個企業(yè)對生產(chǎn)過程的控制力度和控制水平不完全相同而造成的。

4　運輸模式

運輸時間(長短、出車頻繁度)、運輸費用(時間段內(nèi)的油費、路橋費等)、運輸方法(空運、海運、陸運等)、運輸路徑(配送路徑的優(yōu)化等)對庫存水平的影響也很大。

5　銷售渠道

銷售渠道對庫存影響也較為顯著，環(huán)節(jié)越多，總庫存水平就會越高。反之，減少流通環(huán)節(jié)就可以減少流通過程中的庫存。

實際上，影響庫存的因素可歸納為兩個層面：由橫向的供應(yīng)鏈以及縱向的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)生。這種庫存稱之為網(wǎng)絡(luò)庫存(又稱供應(yīng)鏈庫存)，如圖2所示。

網(wǎng)絡(luò)庫存的管理是相當復雜的，特別是那些在多個地方都擁有好幾萬種商品的企業(yè)。當這些商品處于企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)時，這種挑戰(zhàn)就更為突出。在執(zhí)行一個銷售訂單時，就需要充分合理地使用網(wǎng)絡(luò)庫存、安排生產(chǎn)計劃、及時補貨以及調(diào)度配送。下面以煙草行業(yè)為倒進行分析，如圖3所示。

煙草行業(yè)的原料和輔料庫存點為：收購站、輔料廠、復烤廠、煙廠。成品煙庫存點為：煙廠、市公司(縣)、零售店。從網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上看，無論是輔材、原料以及成品，各個物品的庫存分散在不同的網(wǎng)絡(luò)層中，面臨著復雜的網(wǎng)絡(luò)庫存、復雜的計劃安排、復雜的配送調(diào)度以及復雜的補貨路徑，是煙草行業(yè)急需解決的問題。

實現(xiàn)庫存優(yōu)化的途徑

庫存優(yōu)化不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的庫存優(yōu)化，還涉及到供應(yīng)鏈層面上的組織實體(如原料供應(yīng)商、分銷商、零售商等)的網(wǎng)絡(luò)庫存優(yōu)化。在考慮庫存優(yōu)化時。應(yīng)從以下幾個方面進行思考。

1　供應(yīng)商管理庫存

制造企業(yè)的貨品庫存包括輔料(原材料)庫存及成品庫存。嚴格來講，供應(yīng)商管理庫存(vendor Managed lnventory，VMl)是指站在企業(yè)的供應(yīng)商的角度來定義，主要目的是使供應(yīng)商準確了解下游客戶的需求，從而進行快速有效的補貨，達到下游客戶生產(chǎn)的連續(xù)性，減少客戶的原料庫存。

實施vMl給供應(yīng)商帶來的好處包括：

(1)通過預(yù)測下游客戶的庫存能更好地了解需求，合理安排生產(chǎn)計劃；

(2)可以了解產(chǎn)品的銷售情況，從而制定相應(yīng)的促銷計劃；

(3)可以減少客戶的訂貨偏差，并且減少自身的退貨率；

(4)可以合理有效地安排配送計劃，提高配送效率；

(5)提高企業(yè)的服務(wù)水平。

實施VMI給生產(chǎn)商或銷售公司帶來的好處包括：

(1)由于供應(yīng)商根據(jù)庫存情況進行補貨，可以使庫存數(shù)量降低；

(2)通過及時補貨，提高了企業(yè)的供貨速度，快速滿足生產(chǎn)作業(yè)需求；

(3)減少生產(chǎn)缺貨；

(4)將計劃和訂貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低運營費用；

(5)供應(yīng)商更專注于提升物流服務(wù)水平。

當然，單純的VMl也存在一定弊端，比如由于生產(chǎn)企業(yè)計劃的調(diào)整，可能無法及時通知供應(yīng)商而增加供應(yīng)商盲目補貨。造成供應(yīng)商浪費和生產(chǎn)商庫存增加。同時。對于成品庫存還是無法進行有效控制。

2　聯(lián)合庫存管理

聯(lián)合庫存管理(jojntIy ManagedInventory，JMI)是在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式，強調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，使供應(yīng)鏈中各個節(jié)點間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。其中庫存計劃包括原材料庫存計劃和產(chǎn)銷庫存計劃。

聯(lián)合庫存管理概念的產(chǎn)生給供應(yīng)鏈上各個組織實體提出一個問題，即誰來主導管理、更新、維護這個計劃。實際上，這與供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)有關(guān)。通常情況下。建議具有制造性質(zhì)的企業(yè)來承擔主導這個計劃，并稱其為核心企業(yè)。

實施JMI的好處在于：

(1)可以更好地優(yōu)化企業(yè)的庫存。實施JMI能將供應(yīng)鏈上的各個組織實體的庫存進行統(tǒng)一計劃、管理和調(diào)度，消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導致的庫存波動。這給核心企業(yè)有效地控制各種原材料庫存、成品庫存提供了一個很好的平臺，從而使企業(yè)更好地優(yōu)化庫存。

(2)可以降低物流配送成本。通過對供應(yīng)鏈的庫存點進行計劃和控制，企業(yè)可以根據(jù)庫存水平合理有效地調(diào)度運輸車輛，使企業(yè)運輸成本大幅下降。

(3)可以快速補貨，保持生產(chǎn)企業(yè)的連續(xù)性，從而將企業(yè)的缺貨率降到最低。

VMl與JMI的實施

實施VMl、JMI時，需要注意幾個戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面的關(guān)鍵點。

在戰(zhàn)略方面，首先要建立合作契約。雙方都是為了減少供應(yīng)鏈上庫存成本目標而結(jié)合成一個戰(zhàn)略有機體，為此雙方基于平等互利的原則簽訂合作契約，在戰(zhàn)略上解決了后續(xù)的糾紛問題。其次要建立持續(xù)改進原則。在建設(shè)初期，或多或少地會出現(xiàn)問題，供需雙方應(yīng)共同努力逐步改進，最后達到共贏。

戰(zhàn)術(shù)問題包括雙方協(xié)商建立支持VMI、JMI信息系統(tǒng)，由誰組建、如何組建等；庫存點的選擇，貨品存放的位置、管理費等；對物權(quán)進行定義，確定結(jié)算標準和方式等。

在煙草行業(yè)實施JMl或VMI是可行的。

首先，從煙草行業(yè)行政體制來講，無論是現(xiàn)在工業(yè)的集團公司、商業(yè)的市銷售公司，還是復烤廠以及部分輔料廠，都隸屬于煙草系統(tǒng)。所以多家公司在協(xié)調(diào)實施JMI時就具備了“信任”的先決條件，為實施JMI掃清了最大的障礙。

其次，設(shè)立庫存點。原材料的庫存點可以設(shè)置在輔料廠、復烤廠、煙廠或集團公司的倉庫。但是具體設(shè)置在哪個點或哪幾個點，都需要進行仔細地調(diào)研和雙方協(xié)商而定。成品的庫存點則需要根據(jù)產(chǎn)品銷售的歷史數(shù)據(jù)分析以及煙草專賣的計劃確定(如煙廠、集團倉庫、市公司)。

第三，在煙草行業(yè)中，煙草工業(yè)集團公司是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，所以庫存計劃的管理、執(zhí)行、維護應(yīng)由工業(yè)集團公司來負責。工業(yè)集團公司可以根據(jù)銷售計劃、生產(chǎn)計劃等數(shù)據(jù)制定庫存計劃，從而使原材料、成品的庫存降低到合理的水平并達到優(yōu)化各個企業(yè)(包括輔料廠、復烤廠、煙廠、市公司)庫存的目的。

第四，建立優(yōu)秀的信息系統(tǒng)。實施JMI需要借助計算機輔助系統(tǒng)，但并不是只有一個系統(tǒng)就能解決問題，需要多個定位不同的系統(tǒng)共同執(zhí)行。首先要有完善的倉儲管理系統(tǒng)(WMS)，管理每個庫存節(jié)點的實際業(yè)務(wù)操作，達到實時更新庫存；其次要在供應(yīng)鏈上建立物流管理信息系統(tǒng)(LMl5)，管理各個節(jié)點的庫存計劃。

實踐證明，企業(yè)實施VMI或JMI是比較先進的庫存控制辦法，都能使供應(yīng)鏈庫存獲得同步優(yōu)化。但VMI和JMI也有以下缺點：

第一，VMI是通過供應(yīng)商庫存達到及時補貨，行動是單向的過程；而JMl雖是聯(lián)合庫存管理，但僅僅是對供應(yīng)鏈上的庫存進行管理，缺乏與預(yù)測、生產(chǎn)計劃進行聯(lián)動，容易在決策過程中缺乏協(xié)商，難免造成失誤。

第二，VMI過度地以客戶為中心，雖然客服水平高，但企業(yè)的經(jīng)營成本也很高；由于與預(yù)測、計劃之間的脫節(jié)，JMI有可能更進一步地造成庫存的增加或生產(chǎn)的浪費。

CPFR管理在煙草行業(yè)的應(yīng)用

隨著科技的發(fā)展和管理技術(shù)的提升，提出了新的供應(yīng)鏈庫存管理模式――CPFR(協(xié)同計劃、預(yù)測與補給)，有效解決了VMI和JMI的不足。CPFR能同時降低銷售商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。

以煙草行業(yè)為例，CPFR的具體應(yīng)用如下：

(1)協(xié)同(Collabo rative)。要求整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)互相協(xié)助、統(tǒng)一步調(diào)。協(xié)同的內(nèi)容包括：協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)同的銷售策略和提升的計劃、協(xié)同的需求和供應(yīng)計劃、協(xié)同執(zhí)行配送等。由于這種經(jīng)營模式要求買賣雙方企業(yè)公開、共享相關(guān)的商業(yè)信息。所以不僅要求雙方以信任為基礎(chǔ)，更要求企業(yè)之間根據(jù)這些行為形成契約和標準。這些契約和標準可能包括秘密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應(yīng)鏈記分卡的確立以及共同激勵目標的提出。對于中國煙草行業(yè)來講，只要從國家煙草專賣局層面提出，那么各個煙草集團、市公司以及復烤廠、輔料廠之間都會達到步調(diào)一致，這給協(xié)同創(chuàng)造了相當有利的條件。

(2)計劃(Planning)。要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)形成合作、共同制定相關(guān)計劃。即臺作計劃品牌(高、中、低的品牌規(guī)劃)、銷售計劃、庫存計劃、促銷計劃、定價等，使各個企業(yè)協(xié)同執(zhí)行這些計劃，從而優(yōu)化各個企業(yè)的庫存、訂單滿足率、倉庫周轉(zhuǎn)率等。此外，所有相關(guān)企業(yè)根據(jù)實際情況建立相關(guān)的流程標準。如計劃終止流程、產(chǎn)品導入流程等，這樣就能使各個企業(yè)步調(diào)一致。在煙草行業(yè)，煙草工業(yè)集團完全可以根據(jù)生產(chǎn)計劃，生成庫存計劃、促銷計劃等給各個市公司，同時將原料計劃給復烤廠、輔料計劃給輔料廠，使整個供應(yīng)鏈完全可以實現(xiàn)在計劃下聯(lián)動協(xié)作、共同控制。

(3)預(yù)測(Forecasting)o要求買賣雙方根據(jù)市場情況協(xié)同預(yù)測產(chǎn)品的銷售情況。有的企業(yè)預(yù)測的數(shù)據(jù)不準確，計劃改動幅度較大，這給部分人造成“需求預(yù)測是華而不實”的印象。其實這種觀念是錯誤的，關(guān)鍵是雙方如何建立預(yù)測模型(包括歷史銷售數(shù)據(jù)、季節(jié)因素、政策因素以及趨勢等相關(guān)數(shù)據(jù))。當然，預(yù)測數(shù)據(jù)很難百分百準確，但是接近準確的預(yù)測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個供應(yīng)鏈的資源。煙草行業(yè)在這方面也可以做到預(yù)測，每個市公司可以根據(jù)本地區(qū)的人口數(shù)量、零售點的銷售數(shù)據(jù)、零售點的庫存情況等預(yù)測當年的銷售目標，并提供給工業(yè)集團進行訂單預(yù)測以進一步制定各個節(jié)點的生產(chǎn)計劃、庫存計劃、采購計劃、補貨計劃等。

第3篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

摘要工業(yè)企業(yè)的會計二級核算制度是工業(yè)核算制度的一種，基于會計處理核算制度程序和考核辦法，并根據(jù)本企業(yè)的實際情況發(fā)展演變而來的，其符合中國特色的責任會計制度的要求，對企業(yè)的管理起了積極的作用。

關(guān)鍵詞工業(yè)企業(yè)的二級核算制度處理程序企業(yè)管理

一、工業(yè)企業(yè)會計二級核算的主要形式形式

1、非封閉式的車間核算。非封閉式的車間種類的劃分主要是根據(jù)車間是否出成品，一類是車間在采購好材料后，車間可以將原材料加工成成品，在此過程中缺少的零部件何以向其他的車間尋求；另一類車間是不出成品只向其他車間提供班車成品。由于這種非封閉式的車間中存在相互提供零部、半成品件的現(xiàn)象，企業(yè)中也就存在“內(nèi)部價值轉(zhuǎn)移”的經(jīng)濟現(xiàn)象。內(nèi)部價值轉(zhuǎn)移的存在也就出現(xiàn)了計算其中高于或低于計劃價的方法――“內(nèi)部價值轉(zhuǎn)移核算法”，內(nèi)部價值核算就是核算同一企業(yè)中流向不同車間部門價值，其有以下三個步驟：

一是，不論實物是以材料還是半成品轉(zhuǎn)移到另一個車間，其價值轉(zhuǎn)移大多是以支票的形式來結(jié)算的；二是，提供價值轉(zhuǎn)移的車間會把轉(zhuǎn)移出半成品或者原料的價值通過轉(zhuǎn)賬的方式體現(xiàn)在了明細專戶中；三是，企業(yè)轉(zhuǎn)賬結(jié)算是企業(yè)把價值轉(zhuǎn)移的差異轉(zhuǎn)至企業(yè)管理費的主要途徑。

在計算考核各個生產(chǎn)步驟產(chǎn)生的利潤時，企業(yè)可以根據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)分步法，逐步的計算車間半成品價值轉(zhuǎn)移上的差異，在此過程中企業(yè)要認清經(jīng)濟責任的問題，為了使差異更加的明顯，企業(yè)可以在核算的時候列出上一步驟價值轉(zhuǎn)移的差異，進行單獨的體現(xiàn)。

平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法和逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法之間是存在較大的差別的，用平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法計算半成品的成本，其產(chǎn)生的成本是平行流向財會部門的，其中最大的好處就是在匯總的過程中不會發(fā)生價值的轉(zhuǎn)移，最后財會部門能夠輕松地計算出產(chǎn)品的成本。但是該方法為了考核利益的完成指標，把產(chǎn)品的銷售、稅金、成本、利潤等作為了半成品的指標。

提供零件的車間部門的利潤情況和產(chǎn)品的銷售利潤計劃成反比，而提供半成品的車間利潤完成情況和價轉(zhuǎn)收入與價轉(zhuǎn)成本的差成正比，因此企業(yè)在生產(chǎn)的過程中價值轉(zhuǎn)移生產(chǎn)和產(chǎn)品價值生產(chǎn)在企業(yè)考核中擁有相同的地位。

2、輔助生產(chǎn)的核算。輔助生產(chǎn)的核算目的在于達到收支平衡、收大于支，輔助生產(chǎn)的過程會對外收取一定的費用，這種結(jié)算方式可以看做是一種對外費用的分配；對于企業(yè)內(nèi)部之間的勞務(wù)交換，采用的是“交互分配”的結(jié)算方式，輔助生產(chǎn)的勞務(wù)單價是定員定量和定額費用，這就沒有創(chuàng)造出相應(yīng)的產(chǎn)品價值，其作用體現(xiàn)在了收支方面，對于利潤的創(chuàng)造作用相對微弱。其具體會計處理如下：

①企業(yè)本月發(fā)生的各項直接輔助生產(chǎn)費用

借：生產(chǎn)成本（輔助生產(chǎn)成本）

貸：原材料

銀行存款

應(yīng)付工資

應(yīng)付福利費等

②月終，分攤計入輔助生產(chǎn)成本的制造費用

借：生產(chǎn)成本（輔助生產(chǎn)成本）

貸：制造費用

③月終，輔助生產(chǎn)成本按一定分配標準分配給各受益對象

借：生產(chǎn)成本（基本生產(chǎn)成本）

管理費用

產(chǎn)品銷售費用

產(chǎn)品銷售成本

其他業(yè)務(wù)支出

在建工程等

貸：生產(chǎn)成本（輔助生產(chǎn)成本）

二、結(jié)算的程序和賬簿組織

1、內(nèi)部結(jié)算的程序。企業(yè)會計二級核算的主要內(nèi)容內(nèi)部結(jié)算，總的可以概括為三種類型：一是，以支票結(jié)算為主的結(jié)算程序，這種類型的主要適用于由點到面的匯總，即單個的車間費用向利潤中心歸集全過程的總費用，收方向付方發(fā)出結(jié)算通知單，在付方核算屬實后通過內(nèi)部支票的形式支付，收方則將內(nèi)部支票送到陳本中心進行匯總，如果審核沒有出現(xiàn)問題則將回執(zhí)聯(lián)退回收方，最后報送到財會部門進行審核；二是，備用資金方式下的結(jié)算程序，車間在進行生產(chǎn)的過程中可以合理的根據(jù)實際需要動用備用資金，在進行核算后可以向財會部門匯報，之后將支付的賬目換成現(xiàn)金；三是轉(zhuǎn)賬結(jié)算方式，轉(zhuǎn)賬主要涉及了銷售兌金、結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本等。

2、賬簿組織。監(jiān)督成本計算和利益核算是會計二級核算的只要組成部分，成本計算是根據(jù)基本生產(chǎn)科目和輔助生產(chǎn)科目下的相應(yīng)的二級帳組成的，而利益核算是體現(xiàn)在了備查賬上。不管是總分帳下的基本生產(chǎn)科目和輔助生產(chǎn)科目，還是備查賬其最終體現(xiàn)在了車間產(chǎn)品二級帳下的明細分類賬上。通過成本和利益的計算，二級帳和明細賬的劃分，車間收支賬目變得更加明了，有益于企業(yè)的管理措施的實施。

①現(xiàn)金日記賬一般企業(yè)只設(shè)1本現(xiàn)金日記賬。但如有外幣，則應(yīng)就不同的幣種分設(shè)現(xiàn)金日記賬。

②銀行存款日記賬一般應(yīng)根據(jù)每個銀行賬號單獨設(shè)立1本賬。如果企業(yè)只有1個基本賬戶，則就設(shè)1本銀行存款日記賬。

現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬均應(yīng)使用訂本賬。根據(jù)單位業(yè)務(wù)量大小可以選擇購買100頁的或200頁的。

③總分類賬一般企業(yè)只設(shè)1本總分類賬。外形使用訂本賬，根據(jù)單位業(yè)務(wù)量大小可以選擇購買100頁的或200頁的。這1本總分類賬包含企業(yè)所設(shè)置的全部賬戶的總括信息。

④明細分類賬明細分類賬要使用活頁的，所以不能直接買到現(xiàn)成的。存貨類的明細賬要用數(shù)量金額式的賬頁；收入、費用、成本類的明細賬要用多欄式的賬頁；應(yīng)交增值稅的明細賬單有賬頁；其他的基本全用三欄式賬頁。因此，要分別購買這4種賬頁，根據(jù)所需每種格式賬頁大概頁數(shù)分別取部分出來，外加明細賬封皮及經(jīng)管人員一覽表，再以鞋帶系上即可。

當然，本數(shù)的多少依然是根據(jù)單位業(yè)務(wù)量等情況而不同。業(yè)務(wù)簡單且很少的企業(yè)可以把所有的明細賬戶設(shè)在1本明細賬上；業(yè)務(wù)多的企業(yè)可根據(jù)需要分別就資產(chǎn)、權(quán)益、損益類分3本明細賬；也可單獨就存貨、往來各設(shè)1本……（實務(wù)中無固定情況，完全視企業(yè)管理需要來設(shè)。）另外，有些大公司固定資產(chǎn)明細賬用卡片賬。一般小公司都是和其他資產(chǎn)類合在一起。

三、內(nèi)部利潤的計算、計劃、考核

1、內(nèi)部利潤的計算。內(nèi)部利潤即只代表了企業(yè)內(nèi)部利潤的一種預(yù)測，沒有把市場因素考慮在內(nèi)，內(nèi)部利潤簡單的就是企業(yè)的成品數(shù)量定位內(nèi)部的銷售數(shù)量，產(chǎn)品的出廠價格作為內(nèi)部參考價格，在去除內(nèi)部稅率內(nèi)部成本等，這就是簡單的內(nèi)部利潤。企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售平衡的時候，企業(yè)預(yù)測的利潤才會和真實的利潤向持平，在預(yù)測的過程中市場因素往往是不確定的，這就導致了內(nèi)部利潤知識一個參考值。

2、內(nèi)部利潤計劃。編制內(nèi)部利潤計劃的依據(jù)是生產(chǎn)計劃。由于內(nèi)部利潤計劃是考核車間工作成績的主要經(jīng)濟指標，因而生產(chǎn)計劃必須按定員定額編制。在實際工作中，變動生產(chǎn)計劃的情況是經(jīng)常發(fā)生的，應(yīng)該注意，在變動生產(chǎn)計劃時，應(yīng)相應(yīng)變動內(nèi)部利潤計劃，使各個車間的利潤計劃經(jīng)。企業(yè)在制定出生產(chǎn)計劃后會制定出相應(yīng)的利潤計劃，車間對于一個企業(yè)的貢獻度主要是在創(chuàng)造利潤方面表現(xiàn)出來，因此內(nèi)部利潤計劃也就成了企業(yè)考核車間的一個指標，在定額定員的編制條件下車間工作的好壞可以直接從內(nèi)部利潤方面體現(xiàn)出來。企業(yè)在現(xiàn)實中的經(jīng)營過程是時刻變動的，這樣才能夠因時因地的適應(yīng)市場，當生產(chǎn)計劃變動以后，企業(yè)應(yīng)該及時的調(diào)整內(nèi)部利潤計劃，從而能夠把生產(chǎn)和利潤保持穩(wěn)定。

3、內(nèi)部利潤考核。內(nèi)部利潤考核相對比較簡單，在進行內(nèi)部利潤考核的過程中要注意計劃利潤、產(chǎn)品利潤、價值轉(zhuǎn)移差異，通過將各個車間的計劃利潤、產(chǎn)品利潤、價值轉(zhuǎn)移差的匯總，最后可以計算出企業(yè)內(nèi)部利潤。收支差的考核是內(nèi)部利潤考核的一種輔助，其主是了解收支之間的關(guān)系。

四、獎金的分配

企業(yè)是贏利為目的的，只有在贏利的前提下才會有獎金的分配，會計二級核算制度是企業(yè)核算利潤的主要體制，利潤時獎金的分配標準。獎金的分配分為縱向和橫向的分配，其中縱向分配是以車間利潤為標準的分配，在車間的基礎(chǔ)上按照車間的組成部分進行一級一級的分配，而以企業(yè)利潤為分配標準的橫向分配，是以企業(yè)的各部門依次向下進行獎金的派分，該分配過程可以分為兩個步驟：

一是，確定獎金的總額，之后再根據(jù)車間和管理部門的分配比例進行派分，在此過程中分配比例是獎金分配的關(guān)鍵，決定了車間和部門分配獎金的多少，在分配基數(shù)和分配率確定的前提下就可以確定每個工人的獎金分配值。

二是，確定各個車間的獎金數(shù)額，其中常用的方法是全額發(fā)和差額法，全額法主要是根據(jù)車間在一定時期內(nèi)利潤的完成率作為分配標準，另一種則是根據(jù)車間利潤超額完成率為標準進行分配的。獎金分配方法決定了獎金分配是否公平，公平是企業(yè)必須考慮的問題，不管是全額法還是差額法，獎金的差距和基數(shù)有一定的聯(lián)系，基數(shù)的大小對于差額起到來的一定的限制，獎金的分配方法比較靈活，對于會計二級核算的影響較小。

五、結(jié)論

實踐證明，上述會計二級核算，數(shù)字真實可靠，方法簡便易行，形式比較規(guī)范，并具有較強的應(yīng)變功能，有利于企業(yè)實行以提高經(jīng)濟效益為中心內(nèi)容的內(nèi)部經(jīng)營承包責任制。

企業(yè)通過會計二級核算，使相應(yīng)的財政數(shù)字更加的規(guī)范可靠，有效的提高了企業(yè)的經(jīng)營管理能力。

參考文獻：

[1]陳鳳奎.新編基礎(chǔ)會計.吉林大學出版社.2010.8.

第4篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

關(guān)鍵詞：SPA系統(tǒng) 醫(yī)藥銷售行業(yè) 業(yè)務(wù)流程

【中圖分類號】R3 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2013）06-0408-02

醫(yī)藥銷售行業(yè)中ERP的信息化的現(xiàn)狀存在著一定的問題，這就導致了一些具有代表性的特殊業(yè)務(wù)流程的信息化需求，既有對醫(yī)藥試劑能夠進行優(yōu)化的管理，同時又能夠?qū)λ幈O(jiān)局所認證的信息在產(chǎn)品的流通中達到自動配對的要求，還能夠保證醫(yī)藥儀器套件具有區(qū)分確認的需求。在醫(yī)藥銷售的業(yè)務(wù)流程重組過程中，對于特殊配制和二次開發(fā)等各手段的研究，都能夠在SAP系統(tǒng)中成功的實現(xiàn)。

1 SAP系統(tǒng)概述

SAP系統(tǒng)是全球企業(yè)管理軟件與解決方案的主要的軟件系統(tǒng)，同時也是市場的主要的領(lǐng)導者。近幾年來，SPA系統(tǒng)通過自身的應(yīng)用軟件、服務(wù)和支持，不斷的向全球的各個行業(yè)的企業(yè)都提供了較為全面的企業(yè)級管理軟件解決方案。隨著SAP系統(tǒng)作為新的商業(yè)智能應(yīng)用，受到了所有企業(yè)用戶的喜愛，SAP在中國的用戶也得到了迅速的增長，具備了最終用戶或內(nèi)部顧問應(yīng)該掌握的基本SPA技能的人才需求數(shù)量也相應(yīng)的增加。

SAP的全稱是systems applications and products in data processing。其既是企業(yè)管理解決方案的軟件名稱，同時也是全世界排名第一的ERP軟件。SAP系統(tǒng)的優(yōu)缺點分別是：

優(yōu)點：第一，SAP是全球所有ERP產(chǎn)品中對企業(yè)構(gòu)架和財務(wù)控制考慮得最細致的系統(tǒng)，也是整體控制邏輯和整體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是最嚴謹?shù)南到y(tǒng)，可以讓企業(yè)引進先進的管理理念；第二，對產(chǎn)品在各種行業(yè)的適用性考慮得最多的系統(tǒng)，既應(yīng)用的行業(yè)最廣；第三，SAP系統(tǒng)是整體穩(wěn)定性最好的系統(tǒng)；第四，企業(yè)想要在整個企業(yè)全面的展開各個專業(yè)、統(tǒng)一的ERP實施，SAP系統(tǒng)是唯一的一個能夠適合的系統(tǒng)；第五，SAP系統(tǒng)應(yīng)用最為廣泛。

缺點：第一，與其它幾個國外著名的ERP系統(tǒng)相比，在具體模塊中，其它幾個系統(tǒng)都有比SAP強許多的模塊，SAP的很多模塊確實不值得稱道，比如在排產(chǎn)方面、在解決能力瓶頸的功能方面、在解決具體行業(yè)的特殊性方面，SAP都有大不如其它系統(tǒng)的地方；第二，在靈活性方面，SAP比其它幾個著名系統(tǒng)也有很大欠缺，可以說SAP鋼性很強而柔性不足。

2 SAP系統(tǒng)在醫(yī)藥銷售行業(yè)特殊業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)

2.1 藥品研發(fā)。SAP系統(tǒng)所提供的是對新產(chǎn)品概念、市場需求、客戶要求信息的一整套的管理方法。這些方法可以根據(jù)系統(tǒng)所提供的價值進行相應(yīng)的設(shè)計。在任何的對企業(yè)來說都重大的投資前，都要進行一定的市場投資評估，對新產(chǎn)品的可行性和市場所反映的結(jié)果來進行投資，避免資金的浪費。

等到對投資進行相關(guān)的評估之后，要將設(shè)計人員、生產(chǎn)計劃和制造人員和質(zhì)量工程師想結(jié)合起來，以最短的時間對新產(chǎn)品進行開發(fā)。SAP系統(tǒng)所能夠提供的是一具互聯(lián)網(wǎng)的項目管理工具，并將設(shè)計的需求和文檔等進行共享，能夠允許高級管理人員對多個項目進行控制，并進行項目的相匹配。

2.2 生產(chǎn)計劃與控制。SAP系統(tǒng)所提供的生產(chǎn)計劃和控制管理始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的整個過程，不論是從產(chǎn)品的設(shè)計，還是到最后產(chǎn)品的完工收貨，都要按照預(yù)定的生產(chǎn)制造系統(tǒng)框架來進行。其主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：第一，通過需求管理功能，將來自生產(chǎn)、銷售和計劃等各個部門的產(chǎn)品信息進行相統(tǒng)一。第二，運用一定的邏輯理論，例如MRP理論，對產(chǎn)品所需要的材料清單進行傳遞，上面要滿足原材料的需求，形成物料的計劃訂單。第三，通過將一定的計劃訂單進行轉(zhuǎn)換，是訂單能夠成為流程訂單或者是計劃生產(chǎn)訂單，從而進行采購，并確定外購物料的供應(yīng)計劃和資產(chǎn)物料的生產(chǎn)安排計劃。第四，運用流程訂單對已經(jīng)生成的訂單進行生產(chǎn)過程的控制，并對生產(chǎn)相關(guān)的時間、物料、成本和操作信息等進行精確的記錄。

2.3 流程訂單。流程訂單在整個藥品的生產(chǎn)周期中主要起到生產(chǎn)控制數(shù)據(jù)的載體，在my SAP ERP系統(tǒng)中，系統(tǒng)可以根據(jù)流程以進行流程定單的業(yè)務(wù)，其中，流程訂單的業(yè)務(wù)主要包括以下幾種：第一，在計劃確定之后，要建立起一定的流程訂單，并對生成的時間、數(shù)量、工藝批次等進行相應(yīng)的信息記錄。第二，在產(chǎn)能評估和生產(chǎn)i接調(diào)度時可以對流程訂單進行相應(yīng)的調(diào)整，并根據(jù)流程的訂單信息對產(chǎn)能的訂單信息進行檢查。

2.4 物流管理。SAP系統(tǒng)在藥品銷售行業(yè)中的物流管理主要是對企業(yè)所有的包括收貨、放貨等所有的進向物流和外向物流的管理，其中還包括出貨的策略和流程，以及在倉庫中所有的增值活動。SAP倉庫管理系統(tǒng)可以支持基于RF條碼或是RFID對所有的進出廠產(chǎn)品進行的跟蹤，中間節(jié)省了人工數(shù)據(jù)的輸入工作，從而進一步的提高了流程的效率，并簡化了倉庫的管理性質(zhì)。SAP倉庫管理系統(tǒng)主要支持的是高效的物流流程，其中還包含了交叉碼放、堆場刮泥以及任務(wù)資源管理等。SAP倉庫管理系統(tǒng)可以和倉庫自動化設(shè)備進行一定的集成。

3 總結(jié)

綜上所述，SAP系統(tǒng)得以成功的實現(xiàn)醫(yī)藥銷售行業(yè)的特殊的業(yè)務(wù)流程，這期間不僅涉及到了業(yè)務(wù)流程的重組，同時還對特殊配置和二次開發(fā)等手段進行了相應(yīng)的研究。SAP系統(tǒng)在醫(yī)藥銷售方面的應(yīng)用，對整個的醫(yī)藥行業(yè)都起到的關(guān)鍵的作用，從而也提高了企業(yè)的運營能力和經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1] 完涇平，謝若承，鄭建新.SAP與NET平臺接口技術(shù)研究[J].電力信息化，2011（05）：89―92

第5篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

關(guān)鍵詞：裝配式建筑；工藝設(shè)計；工具設(shè)計；工廠生產(chǎn)；施工組織

0前言

目前建筑產(chǎn)業(yè)化特別是裝配式建筑發(fā)展已成為大勢所趨，發(fā)展裝配式建筑是建造方式的重大變革，全國各地大力推進裝配式住宅，但目前很多總承包單位還未有裝配式建筑的總承包施工管理經(jīng)驗。基于此，本文通過裝配式建筑工藝設(shè)計、工具設(shè)計、工廠生產(chǎn)、施工組織4個方面淺談裝配式建筑技術(shù)管理要點,以期為裝配式建筑施工管理提供一些參考。

1工藝設(shè)計方面

（1）工藝設(shè)計需要進行策劃，工藝設(shè)計要遵循原先審圖合格的圖紙，如存在重大變更需報原設(shè)計確認，有重大變化必須重新審圖合格。杜絕私自變更。（2）工藝設(shè)計結(jié)合原圖紙設(shè)計的同時，要同步考慮工廠生產(chǎn)、現(xiàn)場施工組織、后期工具設(shè)計配合（如架體預(yù)留洞或預(yù)埋件、吊鉤和外掛架等），進行圖紙分解、拆分細化。盡可能拆分成規(guī)格少以方便現(xiàn)場施工。工藝設(shè)計，需要統(tǒng)籌建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備和裝修等專業(yè)進行一體化設(shè)計，每塊預(yù)制構(gòu)件的尺寸、洞口預(yù)留、水電預(yù)埋、各種連接件、保溫板、配筋圖、需要準備的材料品種、規(guī)格、型號一覽表、各種視面圖等均要有所反應(yīng)，要使工廠拿到圖紙時就明白如何生產(chǎn)，每個板每個位置都表達的非常清晰。反過來工藝設(shè)計也是裝配式建筑由設(shè)計轉(zhuǎn)向生產(chǎn)，由圖紙變?yōu)閷嵨锏年P(guān)鍵核心，工藝設(shè)計能力也是整個裝配式產(chǎn)業(yè)設(shè)計的核心競爭力。（3）國家目前沒有關(guān)于工藝設(shè)計的規(guī)范性文件，工廠工藝和布局存在較大差異，在場地選擇和布置之前，需明確預(yù)制工藝的各項細節(jié)問題。

2工具設(shè)計方面

（1）裝配式建筑涉及的工具較多，如吊裝工具、安裝工具、連接工具和防護工具等，每個分類下都有許多具體工具，如斜支撐、掛架等（如圖3所示）。（2）所有的工具設(shè)計和工藝設(shè)計、工廠生產(chǎn)及后續(xù)施工組織都是相輔相成、不斷改進的。比如原先實踐發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)換層鋼筋定位精準度較難控制，就發(fā)明了定位鋼板（如圖5所示）。由于裝配式建筑外墻基本全部預(yù)制，沒有搭設(shè)腳手架的必要，但是外墻塞縫不好處理及安全維護不能同步，所以就設(shè)計了外掛架，外掛架選用哪種類型、如何布置要根據(jù)工藝設(shè)計、現(xiàn)場施工組織結(jié)合設(shè)計。

3工廠生產(chǎn)方面

（1）工廠參照構(gòu)件詳圖，進行模具設(shè)計并開模。按照工藝設(shè)計圖紙和工具設(shè)計圖紙準備好材料和工具，根據(jù)工期要求、工廠堆場要求、現(xiàn)場堆場要求統(tǒng)籌好生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃含啟用幾條生產(chǎn)線、流水計劃和人員安排等。（2）工廠所使用的材料必須要有質(zhì)量可追溯機制。工藝圖紙對生產(chǎn)工人進行交底。生產(chǎn)過程中提前通知監(jiān)理公司參加隱蔽驗收?？紤]到預(yù)制構(gòu)件尺寸、預(yù)埋預(yù)留精準度，模具使用超過規(guī)定數(shù)量頻次需要更換。（3）工廠生產(chǎn)對工藝設(shè)計提出的許多細部節(jié)點要重點關(guān)注和控制，如圖4所示的防水企口、空調(diào)板及窗臺滴水槽、內(nèi)墻接縫處預(yù)留凹槽、后澆接縫處毛面處理、廚衛(wèi)間墻板內(nèi)側(cè)拉毛、現(xiàn)場安裝臨時固定預(yù)埋件等。

4施工組織方面

（1）做好各種工序交底，如轉(zhuǎn)換層定位鋼筋施工交底、裝配式工具認識和吊裝交底、斜支撐技術(shù)交底、套筒灌漿施工交底、鋼筋綁扎注意事項交底、各種接縫處理交底、水電管線施工交底、防水防開裂工藝交底等。重點以以上交底的工藝為控制重點。以轉(zhuǎn)換層鋼筋定位工序為例。工序為：頂模搭設(shè)完畢（未綁鋼筋）、測量放線、插筋施工、安放水平梯子筋、放置定位鋼板、軸線復測（復測率100%）、定位鋼筋點焊、混凝土澆筑（同步校正鋼筋）。（2）做好現(xiàn)場的成品保護，尤其是預(yù)制構(gòu)件，如成品樓梯、圖4防水企口等。（3）引入精細化管理，全面推行質(zhì)量責任終身制和作業(yè)實名制，參與到建筑行業(yè)的每個工作者，都有應(yīng)有的權(quán)利，同時承擔相應(yīng)義務(wù)，讓大家對建筑、對自己的工作有敬畏之心。

結(jié)語

以上通過4個方面簡要介紹了裝配式建筑技術(shù)管理要點，因篇幅有限沒有做過多深入說明，其實每個方面都蘊含著眾多值得深入研究的工作，希望有更多同行致力于裝配式建筑的研究，并做好各個關(guān)口和環(huán)節(jié)的打通。希望本文對同行同業(yè)有可供參考與借鑒的內(nèi)容，并歡迎批評指正。

參考文獻

第6篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

[關(guān)鍵詞]大豆；播種；技術(shù)

中圖分類號：S2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）31-0167-01

高產(chǎn)和穩(wěn)產(chǎn)是我國大豆科研和生產(chǎn)發(fā)展的首要方向，過去，對大豆品種的評價過分注重高肥水條件下的高產(chǎn)指標，而忽視一般生產(chǎn)條件下的產(chǎn)量表現(xiàn)，通過高效栽培，把多項增產(chǎn)措施組裝配套，使適合于大面積生產(chǎn)的穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)品種達到優(yōu)質(zhì)、生態(tài)、安全生產(chǎn)的目的。不違農(nóng)時，適時播種，保證播種質(zhì)量，才能達到苗齊、苗勻、苗壯的目的。

1 制訂生產(chǎn)計劃

大豆是我國重要的經(jīng)濟作物。安排生產(chǎn)計劃時，首先應(yīng)考慮市場前景。其次，安排生產(chǎn)計劃時還應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，從全年高產(chǎn)高效的原則出發(fā)，合理安排好種植面積。第三，要根據(jù)合理輪作的原則，盡可能做到不連作，用地養(yǎng)地相結(jié)全，以保持土壤的生態(tài)平衡。第四，合理安排好茬口。因此，要根據(jù)當?shù)氐臍夂蛱攸c，前后作物生育期和農(nóng)事季節(jié)力安排情況，安排好茬口，做到環(huán)環(huán)緊扣，才能獲得最好的經(jīng)濟效益。

2 土壤準備

2.1 播前整地：播前整地包括前進行的土壤耕作及耙、耪、壓等。由于采用了不同的整地技術(shù)，因此，播前整地工作也有所不同。如平翻、壟作、耙茬、深松等。

2.2 播前灌溉：對于墑情不好的地塊，有灌溉條件的，可在播前1～2天灌水1次，浸濕土壤即可，以利播后種子發(fā)芽。

2.3 播前封閉除草：我國東北大豆主產(chǎn)區(qū)一些大型農(nóng)場，大豆栽培面積大，如管理不及時，則雜草為害嚴重，常在播前采用機械噴施除草劑，進行大田封閉除草。氟樂靈、拉索等除草劑可在播前進行土壤噴霧。

3 精選種子

具有良好播種品質(zhì)的種子，發(fā)芽率和發(fā)芽勢高，苗整齊茁壯。所以，在播種應(yīng)將病粒、蟲蛀粒、小粒、秕粒和破瓣粒揀出。同時還要根據(jù)本品種固有的典型特征，如粒型、粒色、種子大小、種臍大小和顏色深淺，剔除混雜的異品種種子，以提高種子純度。

4 種子測定和發(fā)芽試驗

經(jīng)過精選的種子在播種前應(yīng)測定粒重和做發(fā)芽率試驗。這兩項工作是計算播種量的根據(jù)。將經(jīng)過精選的種子，隨機取樣3份，每份隨機抽出100粒種子，各自稱重并求出平均數(shù)，即為該品種的百粒重。其單位用克表示。種子發(fā)芽率測定：將上述3份各100粒種子，分別放入3個小蝶或發(fā)芽皿中，下墊草紙或河沙。加水至薄水層，然后將種子均勻擺好，放在20℃左右溫暖處（灶旁或保溫箱內(nèi)）吸水膨脹發(fā)芽。經(jīng)過5～7天計算能正常長根發(fā)芽的種子數(shù)，并將3個樣本加以平均，即為該種子的發(fā)芽率。要求發(fā)芽率在95%以上。

5 種子處理

為防治蠐螬、地老虎、根蛆、根腐病等苗期病蟲害，常用種子量0.1%～0.15%辛硫或0.7%靈丹粉或0.3%～0.4%多菌靈加福美雙（1：1），或用0.3%～0.5%多菌靈加克菌丹（1：1）拌種。藥劑拌種與鋁酸鉸微肥拌種同時進行時，需在鑰酸鉸拌種陰干后進行。要注意采用根瘤菌拌種后，不能再拌殺蟲劑和殺菌劑。

6 播種量的確定

第一步，將已測定的某品種百粒重換算成每千克粒數(shù)。

第二步，計算每間667播種粒數(shù)。根據(jù)實際情況計算出每667保苗株數(shù)，然后按照當?shù)馗鳁l件和管理水平，加上一定數(shù)量的損失率（如機械、人、畜在田間管理過程中和人工間苗所造成的損失），一般田間損失率可按15%～20%計算。

第三步，計算每667播種量。其公式如下：每667播種量（千克）=每667播種粒數(shù)/（每千克種子粒數(shù)×發(fā)芽率）。例如，計劃每667播種30000粒，已測得每千克種子粒數(shù)為5000粒，已測得發(fā)芽為95%。代人公式：每667播種量：30000/（50000×0.95）=6.3（）。

7 播種期

播種期早晚對產(chǎn)量和品質(zhì)的影響非常大。播種過早、過晚，對大豆生長發(fā)育均不利。適時播種，保苗率高，出苗整齊、健壯，生育良好，莖稈粗壯。播種過晚，出苗雖快，但苗不健壯，如遇墑情不好，還會出苗不齊。北方區(qū)，晚熟品種易遭早霜危害，有貪青晚熟減產(chǎn)的危險。在東北地區(qū)，由于土壤溫度低，發(fā)芽遲緩，播種過早易發(fā)生爛種現(xiàn)象。

地溫與土壤水分是決定春播大豆適宜播種期的兩個主要因素。一般認為，北方春播大豆區(qū)，土壤50～10厘米深的土層內(nèi)，日平均地溫8～10℃時，土壤含水量為20%左右，播種為適宜。所以，東北地區(qū)大豆適宜播種期在4月下旬播種，南部4月下旬至5月中旬播種。

夏播和秋播大豆由于生長季節(jié)較短，適期早播很重要。另外，播種期也可根據(jù)品種生育期數(shù)型、地塊的地勢等加以適當調(diào)整。晚熟品種可早播，中、早熟品種可適當后播。春早，地溫、地勢高的，可早些播種，土壤墑情好的地塊可晚些播，崗平地可以早些播種。

8 播種方法

現(xiàn)在生產(chǎn)上應(yīng)用的大豆的播種方法有：窄行密植播種法、等距穴播法、60雙條播、精量點播法、原壟播種、耬播、麥地套種、板茬種豆等。

8.1 窄行密植播種法

縮壟增行、窄行密植，是國內(nèi)外都在積極采用的栽培方法。改60～70寬行距為40-50窄行密植，一般可增產(chǎn)10%～20%。從播種、中耕管理到收獲，均采用機械化作業(yè)。機械耕翻地，土壤墑情較好，出苗整齊、均勻。窄行密植后，合理布置了群體，充分利用了光能和地力，并能夠有效地抑制雜草生長。

8.2 等距穴播法

機械等距穴播提高了播種的工效和質(zhì)量。出苗后，株距適宜，植株分布合理，個體生長均衡。群體均衡發(fā)展，結(jié)莢密，一般產(chǎn)量較條播增產(chǎn)10%左右。

8.3 60雙條播

在深翻細整地或耙茬細整地基礎(chǔ)上，采用機械平播，播后結(jié)合中耕起壟。優(yōu)點是，能搶時間播種，種子直接落在濕土里，播深一致，種子分布均勻，出苗整齊，缺苗斷壟少機播后起襲，土壤疏松，加上精細管理，故雜草也少。

8.4 精量點播法

在秋翻耙地或秋翻起壟的基礎(chǔ)上刨凈茬子，在原壟上用精量點播機或改耙單粒、雙粒平播或壟上點播。能做到下籽均勻，播深適宜，保墑、保苗，還可集中施肥，不需間苗。

第7篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

大多數(shù)我見過的企業(yè),其行業(yè)增長率都在15%以上,有的甚至高達50%,2007年風電的行業(yè)增長率居然高達138%。在企業(yè)發(fā)展的快車道上,我們經(jīng)常面對速度與完美、標準化與個性化、組織能力與個人能力的抉擇與考驗,事實上,這也是企業(yè)快車道上的3個信號燈,關(guān)鍵看你如何去解讀它。

速度第一,完美第二

借著稍縱即逝的機遇,將盡量多的資源聚攏在自己的門下,向來是我國企業(yè)的長項。盡管也曾出現(xiàn)過德隆那樣捉襟見肘的窘迫,但是多數(shù)成功的企業(yè)都是這樣借助良機完成了“驚險的一跳”。

機不可失,時不再來,市場不等人。

在市場高速成長也就是市場格局形成之時,企業(yè)的主題就是做大,就是跑馬圈地,占領(lǐng)有利的地形并且建立戰(zhàn)略控制點保護自己的利潤池。一旦錯過這個機遇,機會窗口就會關(guān)閉,這時市場格局基本確定下來之后,留給企業(yè)的就只有望洋興嘆了。

當然,作為管理顧問,我理解盲目擴張有多危險以及加強管理多么重要。但我仍然覺得,在發(fā)展的機遇期,發(fā)展就是硬道理;此時,風險控制、成本控制、客戶服務(wù)都可以是粗線條的,發(fā)現(xiàn)問題只要能迅速處理就行。

標準化第一,個性化第二

在高速發(fā)展時期,下屬分支機構(gòu)會跟隨市場遍地開花;每個地區(qū)或者業(yè)務(wù)都難免有獨到之處,比如廣東人喜歡吃好的,東北人喜歡穿好的,如果強行統(tǒng)一,就會鬧出笑話。

保留下屬單位的自主性和獨特性十分重要,但是在高速發(fā)展時期,標準化的價值仍然高于個性化。

個性化就像開卡車,而標準化的管理則像開火車。

駕駛卡車目標和激勵明確,而且開車也是一件快樂的事,但是由于每個人的駕駛經(jīng)驗不同,或者有時路況不一樣,最終的業(yè)績差異就開始顯現(xiàn)出來。而火車的好處是速度快而且運量大,最關(guān)鍵的是現(xiàn)在大家都按照統(tǒng)一的作業(yè)標準在一條鐵軌上行進,步調(diào)一致,同進同出,減少了原來卡車車隊的五花八門。

但問題是,你的那些卡車司機伙伴們在變成火車車廂管理員之后,激情和動力消失了。最讓你苦惱的是,你一個火車頭要拉著好幾十節(jié)的車廂,實在是辛苦得很。終于,你想到了動車組。動車組有一臺大功率的車頭,與此同時,每節(jié)車廂上也都有動力系統(tǒng)。這樣同時解決了三個管理上的問題:目標和戰(zhàn)略牽引、共同遵守的標準流程,以及創(chuàng)造和發(fā)揮的空間。

組織能力第一,個人能力第二

我在拜訪一家規(guī)模不小的企業(yè)時,參加了他們的一次管理例會。會上董事長指責員工的責任心不夠。他舉的例子是,采購專員不去主動了解產(chǎn)品銷售情況、生產(chǎn)計劃、原材料庫存就盲目采購了許多不急需的材料,而有些急需的原材料又沒有買來。

會后我就專門跟董事長談這個問題。我反問他,如果你沒有一個基本的信息系統(tǒng)及時通知采購專員有關(guān)市場預(yù)測和銷售計劃、生產(chǎn)計劃和原材料需求計劃的信息,你憑什么要求一名普通員工主動而且全面地掌握這些資料?不斷提升我們個人自身的能力與責任感固然重要,可是更重要的是建立一套組織能力。一套好的組織體系可以讓普通人像天才一樣工作,反之天才也會在環(huán)境中被磨損。

幸運的是,董事長接受了我的分析。該公司開始放棄尋找和培養(yǎng)天才的努力,轉(zhuǎn)而簡化項目公司的管理,并把管理和運營上需要處理的復雜問題交給后臺。我們把這種模式稱為“簡單的前臺+標準化的后臺”。也就是說,盡量簡化前臺的業(yè)務(wù),以降低對前臺人員的能力要求,進而支持業(yè)務(wù)的快速復制;同時,盡量標準化后臺的管理,并且利用信息技術(shù)處理管理的復雜性,以便提高效率和降低成本。

第8篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

一、實行財務(wù)主管委派制

在吸取了以往經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上，乾通公司提出了對化油器廠的財務(wù)主管實行委派制。財務(wù)主管由財務(wù)部提名，經(jīng)公司領(lǐng)導討論，由總經(jīng)理聘任。財務(wù)主管的人選必須具備能堅持國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)和會計法，堅持原則，業(yè)務(wù)水平、政策水平較高，具有較高的職業(yè)道德水平和能獨擋一面的同志擔任。

1．實行財務(wù)主管委派制的好處

①財務(wù)主管代表乾通公司對化油器廠實行財務(wù)監(jiān)控，具有權(quán)威性。財務(wù)主管的工資福利待遇是由乾通公司制定并發(fā)放，克服了以往財務(wù)主管從屬于經(jīng)營者，職責權(quán)限也有限，往往是聽命于經(jīng)營者的狀況，解決了財務(wù)主管的后顧之憂，可以放手大膽工作。

②實行財務(wù)主管委派制，保證財務(wù)主管能進入化油器廠的決策，監(jiān)督經(jīng)濟活動，使其在具體運作中能夠發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控作用，并體現(xiàn)及時性、有效性、經(jīng)常性等特點，可以改變對財務(wù)監(jiān)控乏力的局面。

③可以賦予財務(wù)主管一定的權(quán)限，并把責、權(quán)、利結(jié)合起來，更好更有效地實行財務(wù)監(jiān)督控制，防止資產(chǎn)流失，以及違規(guī)違紀，甚至違法亂紀現(xiàn)象的發(fā)生，有利于提高會計信息的質(zhì)量與可信度。

2．財務(wù)主管的主要職責

①遵守《會計法》及有關(guān)財政財經(jīng)法規(guī)，制定化油器廠的會計制度，作為化油器廠經(jīng)濟活動準則；

②編制財務(wù)收支計劃，參與企業(yè)其他各項經(jīng)濟計劃的制定；

③制定企業(yè)內(nèi)部控制制度；

④做好會計核算工作；

⑤與公司資產(chǎn)管理委員會共同制定廠長任期目標、經(jīng)營責任制、向公司資產(chǎn)管理委員會提出經(jīng)營目標及考核辦法；

⑥對財務(wù)收入情況進行監(jiān)督，其中一枚財務(wù)印章由財務(wù)主管保管，對不合法及有疑問的支出，可以停止支付或暫緩支付?？梢圆扇娭拼胧?，制止廠長，決策失誤及違反財經(jīng)法規(guī)的行為。對一切可能發(fā)生的嚴重后果，立即向公司資產(chǎn)管理委員會報告，并及時進行處置。

3．財務(wù)主管承擔的責任和風險

財務(wù)主管必須對以下事項承擔責任與

風險：

①不按《會計法》與財經(jīng)制度辦事；

②不執(zhí)行公司資產(chǎn)管理委員會的決議，與經(jīng)營者串通一氣，失去監(jiān)督職能，違法亂紀；

③在重大財務(wù)收支及內(nèi)控制度方面出現(xiàn)重大失誤，造成內(nèi)部控制弱化、財務(wù)管理混亂；

④應(yīng)該發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的損失，未及時采取強制措施而造成重大損失的；

⑤濫用權(quán)力，干涉企業(yè)正常經(jīng)營活動，造成企業(yè)重大經(jīng)濟損失的。

對投資企業(yè)的財務(wù)主管實行委派制，為對投資企業(yè)實行有效的財務(wù)監(jiān)控奠定了基礎(chǔ)，但由于這是一種新的嘗試，在實際操作過程中一定會碰到許多問題，需要不斷地完善與發(fā)展。

二、實行目標管理，強化考核指標體系

對投資企業(yè)的財務(wù)管理必須明確目標，確保資產(chǎn)能夠增值。原來對車間的考核，指標繁瑣，達不到考核的真正目的。考核指標必須反映經(jīng)營的實際狀況，現(xiàn)在對化油器廠的考核主要有以下兩個考核指標。

L．利潤總額指標。此指標是反映經(jīng)營成果的重要指標，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都必須圍繞此指標進行。這是衡量化油器廠資產(chǎn)能夠保值增值的重要指標。但在注重利潤最大化的同時，更要注重經(jīng)濟運行質(zhì)量能做到帳面利潤與實際相符，為此必須考核另一項指標。

2、現(xiàn)金流量指標。此指標綜合體現(xiàn)了企業(yè)資金營運的質(zhì)量，是測試企業(yè)資產(chǎn)盈利質(zhì)量的重要指標。如果沒有足夠的現(xiàn)金流量支撐利潤，那么利潤也是虛的，結(jié)果是后患無窮，所以現(xiàn)金流量指標，是實行財務(wù)監(jiān)控必不可少的指標。通過考核此指標．可以便化油器廠加強應(yīng)收帳款管理工作。同時也促使化油器廠認真做好生產(chǎn)計劃與準備工作，加強市場信息收集工作、分析工作，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，保證生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的有效銜接，減少庫存，提高資金利用效率。

該指標的計算公式為；經(jīng)營中的現(xiàn)金流入量／經(jīng)營中的現(xiàn)金流出量，該指標必須大于l。

三、實行全面預(yù)算管理

為了盡可能地做到事前控制，便于財務(wù)主管監(jiān)控的可操作性，必須執(zhí)行全面預(yù)算管理。具體做法是編制年度綜合計劃，包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、利潤計劃、財務(wù)收支計劃、勞動工資計劃、物資采購計劃等等。綜合計劃的制定圍繞考核指標進行，經(jīng)過各方面反復平衡后，由廠長頒布、下達。綜合計劃是化油器廠的經(jīng)濟運行大綱，一切經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生都必須以此為中心展開，任何人都不得跳開綜合計劃而另搞一套。對計劃的執(zhí)行情況，每月要進行匯總分析控制，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，獎優(yōu)罰劣，以形成預(yù)算是剛性的思想、人人必須認真貫徹、不折不扣地執(zhí)行。對計劃的修正，必須由廠長主持，經(jīng)多方面平衡后，確保考核指標的完成才能更改，否則財務(wù)主管有權(quán)拒絕變更。

第9篇：生產(chǎn)計劃的好處范文

沒有技術(shù)革新的升級

硬盤的革命性變化都有哪些？我們先來說說什么叫革新、質(zhì)變。如你所見的CPU，由單核心向雙核心轉(zhuǎn)變，仔細看看，現(xiàn)在市場上幾乎已經(jīng)沒有什么單核心的CPU產(chǎn)品了，雙核心處理器就是質(zhì)變；顯示器由普屏向?qū)捚赁D(zhuǎn)換（甚至現(xiàn)在已經(jīng)由16:10的寬屏向16:9的寬屏轉(zhuǎn)變），視野更開闊了，這是質(zhì)變；硬盤除了一個垂直記錄技術(shù)的應(yīng)用，讓容量迅速突破1TB外，至今沒有什么新的變化。

小提示：

什么是垂直記錄？

垂直記錄技術(shù)就是把原本磁盤內(nèi)的數(shù)據(jù)記錄方式由平行橫向的方式改為縱向排列，以獲得單位面積內(nèi)更多的存儲空間。

比如，5bit數(shù)據(jù)存儲到硬盤中，方式是這樣的：

傳統(tǒng)記錄技術(shù)：_ _ _ _ _

垂直記錄技術(shù)： |||||

容量無用論

容量的大幅度提升、價格的不斷下跌，真能讓我們享受到這種變化的快樂、好處嗎？答案可不一定就是肯定的。不妨讓我們看看硬盤都能做什么吧。首先，我們要安裝操作系統(tǒng)，這是硬盤存在的最最根本的用途。不過，一個龐大的Vista系統(tǒng)+Office 2007，乃至安裝一堆應(yīng)用軟件，系統(tǒng)分區(qū)有40GB也足夠了。那么，幾百GB容量的硬盤又有何用？存儲電影、存儲游戲，一部電影的容量是1GB（以RMVB、DVDRip格式電影計算）左右，640GB的硬盤在存放完系統(tǒng)后，還有將近550GB的容量存放電影、游戲，相信不是每個人都有能力把硬盤“撐爆”吧？所以說，價格無論如何去跌，從實際用途來講，大容量硬盤就未必真得“值”。

希捷的CEO比爾?沃特金斯曾表示：“醒醒吧，硬盤是不能改變這個世界的。它能做的就是幫助人們存儲更多的垃圾文件?！?正如他所說的，如果你沒有那么多垃圾文件，那么超大容量的硬盤真沒什么意義，至少現(xiàn)在是這樣。

固態(tài)硬盤尚需努力

不可否認，固態(tài)硬盤的出現(xiàn)著實讓人眼熱――沒有機械組件，不怕磕碰、沒有工作噪音、省電，這些好處都直指現(xiàn)在傳統(tǒng)機械硬盤的致命傷，如果從這個角度來看，無疑固態(tài)硬盤是一種質(zhì)變的產(chǎn)物。不過，這也不意味著它馬上就能進入普通消費者的視野。

首先是容量，普通固態(tài)硬盤的容量還介于100GB左右，容量偏小；其次是廠商的推進力度。傳統(tǒng)硬盤廠商，以希捷、西部數(shù)據(jù)、三星等廠商為主，對傳統(tǒng)硬盤還是充滿信心，這無疑是推動固態(tài)硬盤的一大阻力；其次是固態(tài)硬盤產(chǎn)品的生產(chǎn)成本過高，即便是像Intel、三星推出的廉價固態(tài)硬盤產(chǎn)品價格也遠遠高于傳統(tǒng)硬盤。

目前，固態(tài)硬盤的應(yīng)用也只限于筆記本應(yīng)用，畢竟這樣能省不少電?？梢灶A(yù)言，未來一年左右的時間里，固態(tài)硬盤還是只能用于筆記本領(lǐng)域，而且也達不到普及的程度。

硬盤價格還會持續(xù)走低