人力資源規(guī)劃分析精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃分析范文

關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；規(guī)劃管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

前言

任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置,人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導。對于企業(yè)來說，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的重要性已經(jīng)被企業(yè)所承認和重視。

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的重要性

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理是企業(yè)根據(jù)自身實際情況，對內(nèi)部員工定性定量分析，預測人力資源供需狀況，運用科學的績效考核機制和激勵機制實現(xiàn)對人員的有效管理，以提高員工素質(zhì)，增加其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時加強內(nèi)部凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)在長期發(fā)展過程中制定的生產(chǎn)經(jīng)營目標，獲得最大化收益的活動。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理：①表現(xiàn)在人力資源管理部門在國家政策、社會政策和企業(yè)政策的指導下制定的對企業(yè)計劃時期內(nèi)對人力資源管理的總體目標、政策、實施、預算等方面的規(guī)劃與管理；②它表現(xiàn)在人力資源管理部門在充分調(diào)研、分析企業(yè)內(nèi)部員工實際情況的基礎上制定的細化標準，包括人員調(diào)配、升遷、培訓、補充、工薪、獎懲等方面的具體規(guī)劃與管理?，F(xiàn)階段，越來越多企業(yè)迫切期望通過實施有效的人力資源管理措施來提高員工的工作積極性，從而最終提升組織的競爭力。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃的目的與任務陳述

人力資源規(guī)劃方案的設計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結(jié)果，并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃。每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)。2、確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素

對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業(yè)務總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、勞動力市場情況等進行分析，從而形成規(guī)劃報告。3、確定實施人力資源規(guī)劃的方法

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。4、規(guī)劃人力資源需求量

根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業(yè)人力資源需求量進行預測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

三、提高人力資源規(guī)劃管理的措施

1、完善人力資源信息系統(tǒng)，提高規(guī)劃制訂效率

管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現(xiàn)代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

 2、健全人力資源招聘、培訓渠道，提高人力資源素質(zhì)由于電力企業(yè)的長期壟斷性，其人才招聘以及培養(yǎng)方面存在著許多漏洞。比如在電力企業(yè)中，計劃管理模式長期占有主導地位，其招聘員工優(yōu)先選擇職工子女、同一統(tǒng)所辦學校畢業(yè)生，這就拒絕了許多對口優(yōu)秀人才的納入，從而不能激活電力企業(yè)員工的新鮮活力。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優(yōu)秀人才的吸收，再加上企業(yè)內(nèi)部職工培訓的單調(diào)與冗長，更凸顯出了電力企業(yè)員工素質(zhì)水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學合理的培訓渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質(zhì)，將為電力企業(yè)注入無限活力，為其發(fā)展鑄造一道夯實的基礎。

3、建立獎罰分明的薪酬管理制度

薪酬管理制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。潞安集團先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術能手”榮譽稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團公司為他們給予了榮記一等功等榮譽，極大地激發(fā)了大家的工作熱情。

4、推進企業(yè)人力資源培訓標準化建設基于崗位工作分析，開發(fā)并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質(zhì)標準及培訓人綱，統(tǒng)一制定新入職人員和轉(zhuǎn)崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內(nèi)容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業(yè)素養(yǎng)。

5、從長遠出發(fā)，形成完整的人力資源發(fā)展計劃在人力資源管理過程中應該提高人力資源規(guī)劃的意識，認識到員工在企業(yè)中的核心地位。同時，在企業(yè)的人力資源規(guī)劃過程中要將之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，以企業(yè)的長、短期發(fā)展目標為基礎，形成對應的人力資源發(fā)展規(guī)劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業(yè)能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規(guī)劃過程中，要將之與市場需求緊密聯(lián)系起來，通過實時調(diào)整的方式與手段使得企業(yè)的人力資源產(chǎn)時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整。

6、科學合理的用人機制企業(yè)中招聘人才，是為了發(fā)揮人才的最大作用，更好的為企業(yè)服務，從而提高企業(yè)的競爭力水平，促進企業(yè)的發(fā)展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結(jié)合本企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展來制定一個行之有效的人力發(fā)展規(guī)劃，并且隨著企業(yè)環(huán)境和發(fā)展規(guī)劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進行完整的培訓計劃也是比不可少的?？茖W合理有效的用人機制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻。

7、提高人力資源規(guī)劃管理者的素質(zhì)加強企業(yè)人力資源規(guī)劃管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。

四、結(jié)束語

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的順利實施不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，需要企業(yè)管理者、人力資源規(guī)劃者和企業(yè)員工的共同努力。

參考文獻：

[1]呂彪，常亞平.基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃研究[J].商場現(xiàn)代化，2009（01）.

第2篇：人力資源規(guī)劃分析范文

在經(jīng)過市場經(jīng)濟的改革和企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型，近年來我國中小企業(yè)在經(jīng)濟增長上取得了極大的發(fā)展。但是在企業(yè)從粗放型向精細型變革的過程中，一些中小企業(yè)在人力資源的管理上還相對滯后，這對于中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展極為不利。為此，中小企業(yè)必須正確認識到自身在人力資源的規(guī)劃和管理上存在的問題和不足，并針對這些問題和不足，積極地找尋應對之道，不斷促進企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的發(fā)展。

關鍵詞：

中小企業(yè)；人力資源；問題；治理

一、中小企業(yè)人力資源管理影響因素

1、全球化發(fā)展和教育狀況

21世紀人才最重要，要促進企業(yè)的發(fā)展就要在人才儲備和人才管理上多下功夫，這不僅是國內(nèi)企業(yè)順應市場經(jīng)濟的要求，也是全球經(jīng)濟發(fā)展對于科技人才需求的一個極大體現(xiàn)。為此中小企業(yè)要得到進一步發(fā)展，就要在人才的管理機制上進行科學的管理和規(guī)劃。然而在全球經(jīng)濟的大潮中，我國中小企業(yè)人才的選用和招聘幾乎都是來自本土化，為此企業(yè)員工的綜合素質(zhì)與國際化人才還有一定的差距。而受國內(nèi)人力資源總體狀況的影響，我國中小企業(yè)人力資源管理水平和國際人力資源管理水平還存在極大的差距，這種差距主要反映在國民教育水平方面仍有欠缺。改革開放以來，我國一直在加強科教興國的步伐，對于教育事業(yè)的投入也是逐年提高，在人力資源的開發(fā)上也有了長足的進步。根據(jù)社會經(jīng)濟的發(fā)展和我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，各種科技人才和企業(yè)管理人才開始興起，這是我國當前社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是國內(nèi)人力資源市場的需要。而國內(nèi)人力資源水平的整體提升將有利于中小企業(yè)人力資源狀況的改善，推動這些中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的順利制定與實施。

2、歷史文化的影響

中華文明源遠流長，一些文化根深蒂固地影響著人們的做事方法和行為準則。不可否認，中國傳統(tǒng)文化講究“中庸之道”，這種思維方式不可避免地影響到中小企業(yè)人力資源的管理。而且“官僚”社會體制依然在延續(xù)，這使得一些中小企業(yè)在人力資源管理上過多考慮從道德層面上對企業(yè)員工進行管理。對于員工的考核與評價，更多的是看重員工的忠誠度和信用度，而不是采用科學的績效管理模式。正是在這種制度下，企業(yè)的員工在日常的工作中，不是把更多的精力放在踏實肯干上，而是通過琢磨領導的喜好，觀察領導的言語和臉色來進行工作。千方百計的討領導歡心，從不輕易發(fā)表自己在工作中的建議和想法，這使得企業(yè)員工的責任意識和創(chuàng)造力不斷的降低，極大地束縛了企業(yè)的正常發(fā)展。

3、政府影響

政府對于中小企業(yè)人力資源的影響也很深，企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營不能違背政府的政策，在二者相互關系中，政府總是占有絕對的主導地位。中小企業(yè)在制定人力資源管理制度時，必須要和政府有關政策和制度相吻合。同時政府某些行業(yè)性政策的變化，也會極大地影響到中小企業(yè)人力資源政策的制定，也就是說中小企業(yè)人力資源的規(guī)劃和政府各項制度的出臺和落實息息相關。為此中小企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略的制定上必須嚴格的遵守政府的各項法律和規(guī)章制度。

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃不當對企業(yè)的影響

1、影響企業(yè)工作績效

企業(yè)要在競爭日益激烈的市場中生存，就需要不斷加強企業(yè)內(nèi)部管理，保持和不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是由于一些企業(yè)人力資源規(guī)劃不當，導致企業(yè)績效非常不合理。這使得一些人才得不到重用，從而導致一些人才離職，其中會涉及一些核心技術人員，這種人才不能被重用是企業(yè)人力資源規(guī)劃不當?shù)闹匾憩F(xiàn)，極大地影響了企業(yè)績效工作的發(fā)展。

2、影響其他員工士氣

人力資源規(guī)劃不合理，是對員工工作熱情的一個最為嚴重的打擊。有些員工自身可能懷才不遇，而在企業(yè)工作中也看不到任何晉升的希望，這必然導致員工工作熱情的降低，也使得企業(yè)的凝聚力精神得不到最大化的體現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的不合理使得一些在崗人員在自己的工作崗位上不敬業(yè)，得過且過，極大地影響了企業(yè)的正常運營和發(fā)展。當然也有一些員工，不甘于現(xiàn)狀，選擇離職，造成人才的流失。當然企業(yè)間人才相互流動，對于整個行業(yè)的發(fā)展也具有深遠意義。但是因為人力資源的因素導致員工離職，對于企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益的提高都具有一定的負面作用，而且有些離職員工多少對企業(yè)有些不滿的情緒，很容易散發(fā)一些不利于公司發(fā)展的言論，這種言論不論真實度有多高，但是對于企業(yè)和諧力和凝聚力的破壞是顯而易見的。這是一個員工流失對企業(yè)士氣的影響，如果有多名員工同時或者相繼離職，這會極大地影響到一個企業(yè)的團隊士氣，人心會開始分散，不思于工作，也開始考慮離職的意向，所以說無論是一個人或者多人的離職都會影響到企業(yè)人心的背向，因此也很有可能會有更多的人開始離職，造成“離職潮”，這顯然會極大地影響到企業(yè)的正常運營。

3、增加企業(yè)成本更迭

企業(yè)之間發(fā)生一些員工的流動，在一定范圍內(nèi)是合理的，這說明我國的勞動力市場的配置正逐步走向市場化，也是發(fā)展社會主義經(jīng)濟體制的必然結(jié)果。但是企業(yè)人員流失率如果過高，也將極大的影響到該企業(yè)的正常發(fā)展，甚至給一些企業(yè)帶來致命的打擊，因為企業(yè)人員流失過于頻繁，導致人力資源部不得不花更多的精力和財力去進行人員的招聘，而在人員篩選、培訓和安置的過程中顯然會增加一些顯性的成本。而一些新入員工在勞動技能和工作經(jīng)驗上顯然和老員工有著一些差距。為此企業(yè)對于新入員工還需要不斷進行培訓，給其更多的實習機會，這無形之中使得企業(yè)的成本再次加大。

三、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、人力資源規(guī)劃認識不清，存在嚴重的規(guī)劃缺失現(xiàn)象

很多中小企業(yè)對于人力資源規(guī)劃不是十分的重視，認為這是人力資源部門的事情，和其他各個部門沒有太大的關聯(lián)，也認識不到人力資源規(guī)劃對整個企業(yè)具有的重要性和實效性。因此在人力資源的規(guī)劃上不論是從工作的內(nèi)容還是執(zhí)行的步驟在理解上都存在著一些誤區(qū)和偏見。同時一些中小企業(yè)的管理者對于人力資源規(guī)劃也存在認識上不足，這使得中小企業(yè)在人力資源的規(guī)劃上相當落后，甚至存在嚴重的缺失現(xiàn)象。

2、企業(yè)的戰(zhàn)略和目標存在模糊性

企業(yè)要發(fā)展，必須要有一個明確的目標和規(guī)劃，而各種規(guī)劃都建立在人的基礎上，為此人力資源的規(guī)劃可謂是企業(yè)各項規(guī)劃的基礎，但是許多企業(yè)在發(fā)展規(guī)劃上是盲目的，不知道該招聘什么樣的人才，不知道該制定什么福利制度，更無從制定人才晉升和激勵制度，這嚴重地影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)和運營。

3、缺乏人力資源管理的專門技術與人才

雖然當下的中小企業(yè)都普遍設有人力資源部，但是卻極度缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。在具體的人力資源的實務管理中，一些從業(yè)人員素質(zhì)低下，辦事不講效率，專業(yè)性不強，工作經(jīng)驗和工作能力缺乏，極大地制約著企業(yè)人力資源的規(guī)劃和發(fā)展，而且有些人容易通過主觀思想進行人力資源的管理，這不僅使得企業(yè)的人力資源被嚴重的浪費，也為企業(yè)造成巨大的負面影響。

4、人員的招錄和使用存在很大隨意性

很多企業(yè)在人才的選用和錄用上隨意性很強，對于自身需要什么樣的人才缺乏一種長遠的規(guī)劃。具體哪個崗位需要什么樣的技術人員，要招收多少人才，要招什么樣的人才都一無所知，比較迷茫。而且還存在臨時抱佛腳的現(xiàn)象，當企業(yè)缺乏人才了才盲目到人才市場去招聘，這樣所選用人才不一定適用，同時在人才的選用上隨意性很大，這些都不利于企業(yè)管理效率的提高，也嚴重干擾了企業(yè)生產(chǎn)活動的正常進行。

四、解決中小企業(yè)人力資源規(guī)劃問題的對策

1、增強對規(guī)劃的科學全面認識，整體開展規(guī)劃工作

對人力資源進行全面、具體、科學的規(guī)劃是解決中小企業(yè)人力資源缺失和滯后的有效手段，為此對人力資源進行有效的規(guī)劃，為人力資源的建設打造暢通的渠道極為重要。因此，中小企業(yè)在人力資源的調(diào)配上要對相關的人員進行培訓，要讓各個部門對自身組織情況有清晰的了解，知道自己的人力資源的需求，這樣才能讓人力資源管理工作落到實處。

2、制定明確的面向未來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標

在人力資源管理與開發(fā)活動中，應以戰(zhàn)咯目標為指導原則和出發(fā)點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，根據(jù)各個階段的目標制定與之相配套的舉措。

3、加強人力資源管理的專門技術與人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)人力資源落后的一個主要原因就是缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才，為此中小企業(yè)要積極加強人力資源管理的人才的培養(yǎng)和引進。一方面將企業(yè)人力資源部管理人員送出去學習和培訓，以提高其在人力資源管理方面的素質(zhì)和水平。另一方面也可以聘請一些有經(jīng)驗的學者和教授來企業(yè)傳授一些人力資源管理方面的知識，以此來促進和提高中小企業(yè)人力資源管理水平。

4、在人才的招聘上更加具有針對性

一些中小企業(yè)在人才儲備上嚴重不足，在人才的招聘上具有太大的隨意性。因此為了進一步改善和提高中小企業(yè)在人力資源管理上的混亂性，有必要細致地規(guī)劃人才管理。對于人才的選用和招聘上要做到有針對性，確保新招聘的人才適合企業(yè)的發(fā)展，也要確保所錄用的人才可以在自身的崗位上發(fā)揮其應有的作用。這樣才可以不斷地促進和提高企業(yè)的人力資源管理。

五、結(jié)論

中小企業(yè)要發(fā)展，必須要制定正確的發(fā)展目標，才可以順利的成長和提高。當前的一些中小企業(yè)重經(jīng)濟，輕管理，尤其是忽視人力資源的規(guī)劃和管理，這使得該企業(yè)在人才儲備和人力資源的合理使用都不盡人意，這極大地削弱了企業(yè)凝聚力和發(fā)展力。因此，中小企業(yè)不斷加強人力資源的管理和規(guī)劃意義極為重大。當然人力資源的規(guī)劃和管理不是一早一夕的事情，必須要進行科學、細致的長遠規(guī)劃，才可以進一步促進企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益的共同發(fā)展和共同進步。

參考文獻

[1]朱玉新：淺談人力資源規(guī)劃及管理[J].新疆化工，2008（3）.

[2]趙秋野：企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀與制定對策措施[J].中國市場，2011（1）.

[3]陸賢清：淺談中小企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的問題及對策[J].經(jīng)營管理者，2011（1）.

第3篇：人力資源規(guī)劃分析范文

【關鍵詞】人力資源結(jié)構(gòu)；優(yōu)化策略；疾控中心

【中圖分類號】R-0 【文獻標識碼】A 【文章編號】1671-8801（2016）03-0185-03

人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的內(nèi)涵十分寬泛，既涵蓋人力資源性別、學歷、專業(yè)、職稱、年齡結(jié)構(gòu)等優(yōu)化配置，也可以延伸至人力資源知識結(jié)構(gòu)、能力（個體）結(jié)構(gòu)、能級（團隊）結(jié)構(gòu)，乃至組織機構(gòu)內(nèi)部人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)或人力資源團隊個性傾向等諸方面結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。[1]衡量疾病預防控制能力的核心要素是人才，加強人才隊伍建設是疾控能力建設的關鍵環(huán)節(jié)，而人力資源結(jié)構(gòu)合理與否直接關系到疾控事業(yè)能否持續(xù)發(fā)展[2]，而疾控機構(gòu)人才隊伍建設，其首要任務是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，不僅有利于疾控機構(gòu)人力資源的有效整合，而且能為人力資源預測、規(guī)劃及合理配置提供參考依據(jù)。

一、市疾控中心概況

貴陽市疾病預防控制中心（以下簡稱市疾控中心），是2001年依據(jù)衛(wèi)生部衛(wèi)辦發(fā)〔2001〕112號《關于印發(fā)和的通知》，在衛(wèi)生防疫站基礎上將衛(wèi)生監(jiān)督職能劃出后，整合貴陽市衛(wèi)生防疫站、貴陽市結(jié)核病防治所、貴陽市勞動衛(wèi)生職業(yè)病防治所、貴陽市皮膚病防治所和貴陽市健康教育所組建而成。市疾控中心是在貴陽市政府衛(wèi)生行政部門領導下，組織實施貴陽市所轄“三縣一市六城區(qū)”衛(wèi)生防病工作的技術保障，是貴陽市衛(wèi)生和計劃生育委員會所屬正縣級全額撥款事業(yè)單位，中心人員編制數(shù)176人，其中：專業(yè)技術人員160人、管理人員10人、工勤人員6人。市疾控中心在承擔全市疾病預防與控制、突發(fā)公共衛(wèi)生事件預警與處置，疫情監(jiān)測與報告、檢測檢驗與衛(wèi)生學評價，慢性非傳染性疾病和健康危害因素的預防控制、地方病及寄生蟲病防治，預防醫(yī)學科研、健康教育及健康促進等工作的基礎上，還承擔對所轄區(qū)、縣（市）疾控中心的業(yè)務指導培訓、考核和技術示范工作。

二、市疾控中心人力資源結(jié)構(gòu)分析

本文以市疾控中心人事科存檔的2016年5 月31日在職在編人員信息資料為基礎數(shù)據(jù)，對人力資源結(jié)構(gòu)進行描述統(tǒng)計分析。

（一）類別結(jié)構(gòu)

按照國家相關規(guī)定，疾病預防控制中心應配備保證工作必需的相關專業(yè)技術人員，專業(yè)技術人員所占編制不得低于編制總額的85%，其中衛(wèi)生技術人員不得低于70%”[3]。根據(jù)國家要求，市疾控中心早在2006年就向市編委辦提出調(diào)整人員類別結(jié)構(gòu)比例的申請并獲批準，目前中心在職在編人員共計161人（表1），其中：專業(yè)技術人員149人，占職工總數(shù)的92.55%（衛(wèi)生專業(yè)技術人員138人，占職工總數(shù)的85.71%）；管理人員7人，占職工總數(shù)的4.35%；工勤人員5人，占職工總數(shù)的3.10%?？梢?，市疾控中心專業(yè)技術人員類別結(jié)構(gòu)已符合國家規(guī)定，結(jié)構(gòu)較為合理。

（二）年齡結(jié)構(gòu)

在職在編人員平均年齡 40.80歲。以 35―45 歲人員所占比例最大，為 32.92%（表2）；25―35 歲人員，占 32.30%；45―54歲人員，占27.95%；55歲及以上人員，占6.21%；25歲以下人員所占比例最小，為 0.62%。預計2016年至2020年自然減員人數(shù)將達到35人，平均7人/年，其中：男性8人，女性27人，均為專業(yè)技術人員。未來5年，市疾控中心在職人員平均年齡將呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，25―45歲的職工將成為疾控事業(yè)發(fā)展的中堅力量。

（三）性別結(jié)構(gòu)

從職工性別結(jié)構(gòu)看，女性職工為105人，占職工總數(shù)高達65.22%；男性職工56人，僅占職工總數(shù)的34.78%，男女職工比例為 0.53：1。顯然，市疾控中心男女比例失衡，性別結(jié)構(gòu)不盡合理，亟待優(yōu)化。

（四）學歷結(jié)構(gòu)

從在職在編人員初始學歷結(jié)構(gòu)看（表3），研究生、本科、?？?、中專、高中及以下學歷占比分別為：9.32%、47.87%、17.39%、23.60%、1.86%；從最高學歷結(jié)構(gòu)看，以上五種學歷占比分別為：13.67%、62.73%、22.36%、1.24%、0.00%。可見，初始學歷與最高學歷均以本科為主，整體學歷結(jié)構(gòu)較為合理且趨于優(yōu)化。

（五）專業(yè)結(jié)構(gòu)

在職在編職工初始學歷中（表4），公共衛(wèi)生、檢驗、其他醫(yī)學、非醫(yī)學專業(yè)的職工分別占職工總數(shù)的34.17%、18.01%、26.09%、21.74%；在最高學歷中，具有以上四類專業(yè)的職工分別占總?cè)藬?shù)的29.19%、16.77%、24.85%、29.19%。根據(jù)疾控機構(gòu)性質(zhì)，對公共衛(wèi)生及檢驗專業(yè)占比要求相對較高，而市疾控中心最高學歷專業(yè)構(gòu)成中公共衛(wèi)生和檢驗專業(yè)占比僅為45.96%。初始學歷與最高學歷所學專業(yè)相比較，在最高學歷專業(yè)構(gòu)成中，除了非醫(yī)學專業(yè)比例增加外，其余專業(yè)比例均下降，市疾控中心在鼓勵職工在職教育提升學歷層次時，僅注重學歷提升而未對所學專業(yè)加以限制，從而使得專業(yè)結(jié)構(gòu)與疾控機構(gòu)要求還存在一定差距。

第4篇：人力資源規(guī)劃分析范文

關鍵詞：人力資源規(guī)劃 問題 研究

一、人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀

國內(nèi)人力資源規(guī)劃的研究起步相對較晚，主要原因是人力資源管理規(guī)劃的重要性并沒有引起企業(yè)管理者足夠的重視，在人力資源管理中人力資源規(guī)劃的重視程度也不如績效管理、薪酬管理。還存在人力資源規(guī)劃的研究不全面、不系統(tǒng)，只注重規(guī)劃的技術與方法，而忽視了規(guī)劃體系整體的構(gòu)建，所以這樣對人力資源規(guī)劃的有效性有一定的影響。企業(yè)的管理組織人員對規(guī)劃的重視參與程度并沒有達到規(guī)定的要求，對人力資源規(guī)劃的編制只局限于人事管理部門的內(nèi)部開展工作，對外部的一些信息掌握得不夠及時、全面，因此在企業(yè)內(nèi)部很難形成具有指導性的規(guī)劃意見。

二、人力資源規(guī)劃對人力資源開發(fā)與管理的關系

人力資源開發(fā)與管理是以人力資源規(guī)劃為依據(jù)的。人力資源規(guī)劃的一項基本任務是對組織的現(xiàn)有能力進行分析，對員工預期達到的能力與期望進行估計與分析。人力資源規(guī)劃的各項業(yè)務計劃將為工作分析提供依據(jù)。組織根據(jù)工作分析的結(jié)果與對員工現(xiàn)有的工作能力的分析，決定人員的配置的數(shù)量與質(zhì)量，并對人力資源的需求做出必要的修正，然后根據(jù)人力資源的供需計劃和人員配置的結(jié)果，即根據(jù)剩余人員或短缺人員的數(shù)量來決定招募與解雇員工的數(shù)量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎。人力資源規(guī)劃對員工的培訓也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數(shù)量與質(zhì)量提出了要求，組織上可根據(jù)目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓的范圍與內(nèi)容，決定培訓的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大效益的目的。

三、現(xiàn)代化人力資源管理研究方向

1.戰(zhàn)略目標。現(xiàn)代化企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境的變化，并結(jié)合自身的資源及經(jīng)營實力去選擇適合發(fā)展的經(jīng)營領域及產(chǎn)品，從而形成本企業(yè)的核心競爭力，通過差異化的經(jīng)營在市場競爭中取勝。隨著經(jīng)濟一體化進程的快速發(fā)展，伴隨而來的是企業(yè)之間競爭的加劇，這就對企業(yè)競爭能力的要求越來越高。企業(yè)戰(zhàn)略目標是建立長遠目標和對能夠?qū)崿F(xiàn)目標的途徑進行總體性和指導性的規(guī)劃，是宏觀管理的范疇，并且有全局性、指導性和競爭性。

2.人力資源管理。是在現(xiàn)代管理學及“以人為本”的思想指導下，通過選聘、留用、培訓、調(diào)配、報酬等管理形式對企業(yè)相關的人力資源進行有效的運用，滿足當前企業(yè)發(fā)展及未來發(fā)展規(guī)劃的需要，保障企業(yè)發(fā)展目標的順利實現(xiàn)和企業(yè)員工發(fā)展的最大化。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃出人力資源的需求，同時做出人力資源的需求計劃，并保證招聘企業(yè)員工工作有效的開展，績效考核、報酬支付能夠進行有效的激勵，要結(jié)合企業(yè)與員工的需要開展有效的開發(fā)，從而實現(xiàn)人力資源管理的最優(yōu)組合。

3.人力資源規(guī)劃。指的是企業(yè)從戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃角度出發(fā)，制定規(guī)劃目標，并按照制定的發(fā)展目標去努力，同時依據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，來分析規(guī)劃企業(yè)在以后發(fā)展中對人力資源的需求，保證企業(yè)發(fā)展目標順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃廣義的概念是企業(yè)所有人力資源規(guī)劃的總稱。

4.人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。主要是指企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標而制定的與人力和人力資源開發(fā)有關的總體規(guī)劃，它對企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展起到了主要作用，同時也能掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標和目的，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一的、不可分割的、有效的員工管理計劃與政策，從人力資源管理的可行性入手，保證“質(zhì)”與“ 量”。

四、現(xiàn)代化人力資源管理研究方法

1.現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理規(guī)劃問題的研究。不僅僅是人事管理的范疇，還與企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展有著密切的關聯(lián)，把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標細化，作為研究人力資源供需關系的基礎，這樣能夠得到準確、詳盡的企業(yè)人力資源規(guī)劃分析。我們通過這種方法得到的規(guī)劃是與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相一致的，同時也是為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而服務的。突破傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理約束，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度去審視人力資源規(guī)劃，能夠顯著提升人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的作用。

2.做好人力資源管理規(guī)劃監(jiān)督與反饋。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，計算機是不可缺少的現(xiàn)代化辦公設備，其作為信息系統(tǒng)的管理，尤其是人力資源信息系統(tǒng)的管理已經(jīng)被許多企業(yè)采用。利用信息管理系統(tǒng)能夠?qū)θ肆Y源管理規(guī)劃的執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督，也能夠準確及時地反饋人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況和實施情況，能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展做好服務工作。

參考文獻

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[2]鄭遠霞.企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對策[J].中外企業(yè)家，2009，10

[3]王利儉.企業(yè)制定人力資源規(guī)劃應注意的幾個問題[J].人才資源開發(fā)，2008，6

第5篇：人力資源規(guī)劃分析范文

【關鍵詞】中小企業(yè) 收縮戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃

對于抵御惡劣經(jīng)營環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來說，在危機到來之時，只有實施收縮戰(zhàn)略，并借機做好戰(zhàn)略調(diào)整，才能把危機轉(zhuǎn)化為機遇。人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略時，必須做好人力資源規(guī)劃，并依之進行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和目標。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而制定、用于指導人力資源管理的綱領性文件。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。人力資源總體規(guī)劃，包括計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排；人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務計劃，包括人員補充計劃、人員使用計劃、提降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、勞動關系計劃等等。

人力資源規(guī)劃按其用途及時間跨度，可分為五年以上的戰(zhàn)略性長期規(guī)劃、二到五年的策略性中期規(guī)劃以及一至兩年的作業(yè)性短期計劃。人力資源規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務。

在戰(zhàn)略層次上，人力資源規(guī)劃涉及分析組織外部因素、預計未來組織對人力資源的總需求、估計遠期的組織內(nèi)部人力資源的總數(shù)量、確定人力資源管理的總目標以及方針政策。

在戰(zhàn)術層次上，人力資源規(guī)劃需要對企業(yè)人力資源需求與供給量進行預測，并根據(jù)人力資源管理的總目標和方針政策制定具體的行動方案。

因此，企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時，一要與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接，確保人力資源規(guī)劃的準確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，分析預測各種不確定因素和企業(yè)可能出現(xiàn)的狀況，并提前制定應對策略，提高人力資源規(guī)劃的可實施性；三要強調(diào)共同發(fā)展，把員工的職業(yè)發(fā)展目標和公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標結(jié)合起來，把公司發(fā)展與個人發(fā)展統(tǒng)一起來。同時，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定，還應遵守以下原則：一是穩(wěn)定原則，即規(guī)劃要以支撐企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展為出發(fā)點；二是成長原則，即規(guī)劃的立足點應該是企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大；三是可持續(xù)原則，即規(guī)劃應以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標；四是動態(tài)性原則，即要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化對規(guī)劃進行適度調(diào)整。

中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略時的人力資源風險

中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮、放棄發(fā)展，而是為了借此減輕負擔、調(diào)整結(jié)構(gòu)、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產(chǎn)品?？傊?，是要為未來做好準備，等到經(jīng)濟復蘇、市場轉(zhuǎn)旺時，去搶占更大的市場份額，使企業(yè)快速擴張，實現(xiàn)跨越式成長。當然，在危機到來時，中小企業(yè)由于沒有長遠的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，對人力資源規(guī)劃不夠重視，不能依據(jù)人力資源規(guī)劃進行有序調(diào)整，往往會存在三大人力資源風險：

一是由于沒有清晰的價值定位和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，不能分清哪些人是企業(yè)的負擔，哪些人是企業(yè)未來發(fā)展所必需儲備的人才。在精簡人員時，導致核心員工流失，使企業(yè)遭受巨大的人力資源損失。

二是由于沒有進行價值鏈重塑和流程再造，使企業(yè)不知哪些環(huán)節(jié)應該削弱，哪些環(huán)節(jié)應該加強，在導致資源再配置不當?shù)耐瑫r，錯失了人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員素質(zhì)提升的最佳時機，進而錯失危機過后快速擴張和發(fā)展的機會。

三是由于沒有進行科學的組織設計和制定組織調(diào)整規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃失去實際依據(jù)，導致危機中的中小企業(yè)不能進行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)的人才培養(yǎng)和人才隊伍建設無法適應企業(yè)未來發(fā)展的需要。

實施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃重點

企業(yè)戰(zhàn)略從運營角度可分為擴張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。中小企業(yè)為了度過危機而實施收縮戰(zhàn)略，是要以退為進，在有序收縮的同時，為將來的快速擴張做好準備。因此，在制定人力資源規(guī)劃時要注意把握以下幾個方面：

厘清企業(yè)的使命和愿景。中小企業(yè)在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該著眼于危機過后如何抓住機遇，更好地實現(xiàn)發(fā)展愿景。因此，在制定規(guī)劃之前，一要思考清楚企業(yè)要通過為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造什么價值來實現(xiàn)自身的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價值定位；二要思考清楚要努力成長為一個什么樣的企業(yè)，如何通過為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造價值來成為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。

再造企業(yè)的價值鏈和流程。中小企業(yè)在明確自己是依靠創(chuàng)造哪些價值來生存和發(fā)展，最終理想是成為一個什么樣的企業(yè)之后，一要對現(xiàn)有的價值鏈、業(yè)務流程和管理流程進行梳理和檢討，分析哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造非常重要但資源配置不足或者需要加強和完善，哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造并不重要卻配置了過多的資源或者需要削弱和精簡，以此確定結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標；二要依據(jù)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標，明確哪些部門和人員是要借實施收縮戰(zhàn)略之機削弱和減除的，哪些部門和人員是需要加強和儲備的。這樣制定出來的人力資源規(guī)劃，在實施以后，才能使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理，更加適合危機過后企業(yè)快速成長和跨越式發(fā)展的需要。

確定未來組織的目標模式。中小企業(yè)根據(jù)自身的價值定位，在價值創(chuàng)新的基礎上，再造價值鏈、業(yè)務流程和管理流程以后，一要通過工作分析，列出各個環(huán)節(jié)需要做的工作；二要把所有工作按照職能進行歸類，并根據(jù)具體職能歸類情況重新劃定部門；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四要把劃分到各個部門的工作任務，按照職責進行歸類，并根據(jù)具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六要根據(jù)每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數(shù)，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體目標。當然，對中小企業(yè)而言，所謂的“未來”，一般指三至五年。

設計組織過渡模式。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應該是一個漸進的過程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，可以將組織調(diào)整規(guī)劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調(diào)整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調(diào)整到最終的目標模式。而企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，也應該隨之確定為三個階段，并根據(jù)各階段的組織模式，預測不同戰(zhàn)略階段企業(yè)人力資源的需求和供給情況，以此作為調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務的依據(jù)。

第6篇：人力資源規(guī)劃分析范文

［關鍵詞］　國有企業(yè)；人力資源；規(guī)劃；培訓；監(jiān)控

［作者簡介］　葛維春，廣西水利電力建設集團有限公司宜州水力發(fā)電廠人力資源部社會保險管理中級師，經(jīng)濟師，廣西　宜州，546300

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）05-0072-0003

任何企業(yè)或組織，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。這是因為：任何企業(yè)或組織的內(nèi)外部環(huán)境都處在不斷變化和運動狀態(tài)，面對這些變化，只有通過人力資源規(guī)劃等手段來適時調(diào)整。當前，國有企業(yè)應當高度重視人力資源規(guī)劃和管理，建設高素質(zhì)的人才隊伍，對促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展，為國民經(jīng)濟和社會發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)服務，具有十分重要的意義。

一、人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃也可稱為是人力資源計劃，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。自20世紀70年代起，人力資源規(guī)劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，它認為人力資源規(guī)劃就是把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規(guī)劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從哪種觀點上看，為實現(xiàn)組織的目標與任務，人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)必須符合組織特定的物質(zhì)技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業(yè)的經(jīng)營指導思想。

二、國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

（一）國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

在現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀存在的問題主要有以下幾個方面，這是許多國有企業(yè)存在的“通病”：

1. 企業(yè)人力資源總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存。在國有企業(yè)中，普遍存在冗員，經(jīng)常是幾個人干一個人的活。但在一些關鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選，結(jié)構(gòu)性短缺嚴重，比例失調(diào)。

2. 企業(yè)缺乏拔尖的技術人才。這類人才有能力開發(fā)與跨國大企業(yè)相抗衡的新技術、新產(chǎn)品，是企業(yè)核心能力持有者。其中包括高級管理專家，諸如財務總監(jiān)、人事總監(jiān)、市場總監(jiān)、信息總監(jiān)等，這樣的人才相對較少。

3. 企業(yè)缺乏熟練的骨干技術工人。企業(yè)的培訓機制不完善，熟練的骨干技術工人難以成長及脫穎而出。企業(yè)為降低成本而過多使用廉價臨時工擔任技術工作，也使骨干技術工人缺乏的問題加重。

4. 國有企業(yè)員工的“身份”問題仍未解決。原國有企業(yè)所謂的“全民身份”員工能進不能出，工作能力及工作態(tài)度較差，而報酬待遇卻不能少，計劃經(jīng)濟觀念依然存在。在某些壟斷國有企業(yè)，“全民身份”員工與勞務派遣制員工的工作雖一樣，但報酬待遇卻差別甚大，“全民身份”員工的報酬待遇是勞務派遣制員工的幾倍，同工不同酬現(xiàn)象的存在使國有企業(yè)的人力資源開發(fā)增加困難。

5. 企業(yè)員工缺乏精神支柱。在原有的計劃經(jīng)濟體制下，以主人翁精神為核心的價值體系，至今已風光不再。而新的、有效的價值體系尚未完全建立起來，在一些企業(yè)中存在著信仰真空、信念危機，使企業(yè)內(nèi)部的精神發(fā)動機難以正常啟動。

6. 企業(yè)缺乏強有力的主要經(jīng)營者激勵約束機制，早有的無私奉獻機制收效不大，而新的以年薪制、股權、期權為特征的物質(zhì)激勵約束機制也難以奏效。

7. 作為企業(yè)外部利益相關者，政府的管理與服務職能也相對缺乏，政府公務員的管理業(yè)務水平、廉潔自律等綜合素質(zhì)有待加強，從而使政府服務于企業(yè)做得不到位。

三、國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的措施

（一）更新觀念

國有企業(yè)人力資源規(guī)劃要更新觀念。首先，要樹立以人為本、人力資源是第一資源觀念，樹立人是最重要、可開發(fā)創(chuàng)造利潤、活的資源觀念，力求企業(yè)發(fā)展目標與員工發(fā)展目標一致，共同實現(xiàn)企業(yè)與員工的價值。其次，樹立整體性人力資源開發(fā)觀念。再次，樹立人才效益、效率觀念，在人力資源管理規(guī)劃中，要從增強企業(yè)的經(jīng)濟效益、工作效率出發(fā)，加強人力成本管理。

（二）完善用人機制

1. 切實把住錄用人員入口關，確保人員素質(zhì)。要改變以往在人員招聘、甄選時缺乏需求分析的狀況，根據(jù)企業(yè)自然減員、技術改造、生產(chǎn)發(fā)展及人才儲備等情況，做好人才需求預測。

2. 加強人員交流，全面提高員工技術水平。建立人才流動制度，鼓勵人才向生產(chǎn)一線流動，開展關鍵崗位人員跨部門輪崗交流。改善知識結(jié)構(gòu)，提高員工的實踐經(jīng)驗和操作能力，改變一些部門、班組技術力量薄弱、后勁不足，人才短缺現(xiàn)象。

3. 建立關鍵人才儲備制度?，F(xiàn)代國有企業(yè)，對技術含量、技術水平提出了更高的要求。在企業(yè)中，一些崗位需要有較高管理、技術、技能水平的高層次人才，僅從企業(yè)外“求賢納才”是不夠的。關鍵崗位人才空位，猶如遇到“陷阱”，勢必影響企業(yè)正常生產(chǎn)和經(jīng)營，因此要建立關鍵人才的儲備制度，按工作流程，對企業(yè)關鍵崗位進行等級劃分，培養(yǎng)、儲備一批品質(zhì)好、年紀輕、學歷高、業(yè)務強的后備人才。通過適當?shù)娜瞬艃?，避開“人才陷阱”，避開一個或幾個連續(xù)年點出現(xiàn)關鍵人才“空位”的狀況。

第7篇：人力資源規(guī)劃分析范文

關鍵詞：人力資源；人力資源規(guī)劃；人員招錄；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）11-0149-02

隨著市場經(jīng)濟進程的持續(xù)深入以及經(jīng)濟全球化時代的來臨，我國的企業(yè)正處于越來越激烈的競爭之中，企業(yè)的發(fā)展壯大也與人力資源的質(zhì)量變得息息相關。企業(yè)的綜合素質(zhì)與競爭能力均來自人力資源，可以說這是一個企業(yè)最為關鍵的資源，是企業(yè)發(fā)展的根基所在。怎樣才能使企業(yè)的人力資源得到最優(yōu)化的配置，從而使其人力資源的規(guī)模與結(jié)構(gòu)滿足企業(yè)進一步發(fā)展的需求，是一個企業(yè)必須面對的問題。所謂企業(yè)的人力資源規(guī)劃，其目的在于通過員工管理的科學化與規(guī)范化，為企業(yè)構(gòu)建一個堅實可靠的人才保障，從而推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。本文基于企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，在分析企業(yè)發(fā)展實際的基礎上，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃政策和措施、人員的招錄和使用、企業(yè)關鍵人才幾個方面闡述了企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的主要問題，并給出了具有針對性的解決方案。本文的成果可以為當前的企業(yè)理清人力資源規(guī)劃的關鍵意義，使其構(gòu)建科學合理的人力資源規(guī)劃制度，在競爭環(huán)境中取得進一步的發(fā)展

壯大。

1 企業(yè)人力資源規(guī)劃問題分析

1.1 未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

對于一些尚未認識到人力資源規(guī)劃重要性的企業(yè)而言，由于處在激烈的競爭環(huán)境中，因此往往將更多的精力與資源投入到規(guī)模的擴張、市場的拓展以及商業(yè)業(yè)態(tài)的多元化發(fā)展方面，而一部分企業(yè)在擴張過程中沒有積累足夠的管理經(jīng)驗，因而并未能明確企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)由于過度關注規(guī)模擴張，卻忽略了從科學發(fā)展的角度謀劃擴張領域的環(huán)節(jié)。由于沒能確定自身的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的人力資源規(guī)劃便難以做到精準，人力資源的規(guī)劃應該緊密結(jié)合企業(yè)競爭戰(zhàn)略，二者的脫節(jié)將導致人力資源和企業(yè)目標難以配套發(fā)展。雖然人力資源規(guī)劃的重要性是毋庸置疑的，然而不少企業(yè)的運營者還沒有意識到其重要性，因此未能在管理體制和資源上為人力資源規(guī)劃作出傾斜，這已經(jīng)對企業(yè)的進一步健康發(fā)展帶來了隱患。

1.2 政策和措施的激勵性不足

在我國的不少國企中，其分配制度往往遵循著平均主義的做法，企業(yè)人才所得到的收益實際上與其勞動價值并不匹配。一名員工付出了比別人多的努力，獲得的報酬或獎勵卻與其他人相同，則員工會因為沒有“多勞多得”而導致心理上的失衡，進而影響到自己的工作積極性。如果這種現(xiàn)象蔓延開去，便容易在整體上造成企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)量下降，而員工本人則很有可能離開企業(yè)，使企業(yè)蒙受損失。也有一些企業(yè)沒能重視薪酬對員工的激勵作用，出于降低成本的考慮而不斷縮減員工的工資，導致企業(yè)對于人才沒有吸引力，現(xiàn)有的人才則面臨著更大的流失風險。還有一些企業(yè)已經(jīng)開始重視薪酬的激勵效應，然而由于關鍵崗位的員工與一些“閑職”薪酬相差不大，也會導致員工積極性受挫，影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

1.3 員工招聘不夠科學嚴謹

一些企業(yè)在招聘員工時隨意性太強，未能充分分析企業(yè)具體崗位對于從業(yè)者的實際要求，也沒有制定出詳細的特定崗位說明。人力資源部門進行員工招聘時，沒能理解企業(yè)的實際需求，無法確定企業(yè)需要的人員素質(zhì)構(gòu)成以及人員水平層次分布、崗位之間的匹配。其中最重要的原因便是企業(yè)沒能做好人力資源招聘的前期規(guī)劃，招聘工作沒能充分準備。這樣的招聘行為一方面容易在流程上出現(xiàn)失誤，由于招聘的標準不夠明晰而導致企業(yè)難以找到合適的人員，另一方面也會給求職者留下負面的印象，影響了企業(yè)在市場中的形象。此外，對于已經(jīng)招聘進企業(yè)的人員，一些企業(yè)也未能對其所處的崗位職責進行精確的劃分與界定，導致工作效率降低。

1.4 企業(yè)關鍵人才的流動性太大

與一些成熟的企業(yè)相比，不少企業(yè)的關鍵人才常常發(fā)生流動，人才的流失使企業(yè)運營的效率受到影響。究其原因，首先和員工的職業(yè)道德有一定的關系，但是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作不到位，也是難以回避的一個因素。由于人力資源管理的模糊，導致企業(yè)文化無法將員工的歸屬感和價值感體現(xiàn)在日常的管理中，企業(yè)關鍵人才便很容易流失，是企業(yè)的實力受損。而員工的流動并非能夠單純以提高薪酬來改變，這關系到企業(yè)人力資源理念的深層次問題。企業(yè)只有在進行科學合理的人力資源規(guī)劃的前提下，通過挖掘員工的內(nèi)在需求，以合理的激勵制度來滿足員工自我實現(xiàn)的需要，才能使員工將自身的發(fā)展和企業(yè)的壯大緊密結(jié)合起來，并感受到企業(yè)對于自己的需求，建立起與企業(yè)在情感上的聯(lián)系。

2 企業(yè)人力資源規(guī)劃的對策

2.1 分析企業(yè)結(jié)構(gòu)，合理配置人才

企業(yè)應該樹立科學的經(jīng)營觀和發(fā)展觀，結(jié)合自身的發(fā)展方向與競爭策略，優(yōu)化目前的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，改變影響企業(yè)競爭實力和人才激勵的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對各個部門的責任和權限進行合理配置。企業(yè)對于自身的每一個人員職位，應制定一個詳細的職位說明書，在實施人才招聘時，密切結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與競爭策略，提升錄用人才的精準性。在此基礎上，增強對人才發(fā)展的關注和對人才考核的重視。企業(yè)應該結(jié)合自身的發(fā)展階段與競爭環(huán)境，有針對性地招聘、引進和培養(yǎng)人才，對于一些關乎企業(yè)生存的重要崗位，應該謹慎遴選，安排兼具經(jīng)驗性、學識水平和職業(yè)操守的人才。在招聘之初，便要詳細統(tǒng)計關鍵崗位對于人才數(shù)量與種類的具體需求，在做好人力資源供需預測的前提下進行人力資源的規(guī)劃。

2.2 結(jié)合企業(yè)發(fā)展的具體階段規(guī)劃自身的人力資源體系

企業(yè)的組建、發(fā)展與壯大會經(jīng)歷一個生命周期。結(jié)合其所處的不同階段，對人力資源規(guī)劃應該采取相應的措施。對于處在創(chuàng)立時期的企業(yè)，由于員工數(shù)量不足，因此其人力資源的重點之一是盡量吸引更多具備技術和管理能力的員工。在這一階段，企業(yè)應利用多種媒體主動地宣傳自身的潛力和發(fā)展愿景來吸引人才，同時對于已有的人才應積極溝通，合理激勵，留住人才。對于處在發(fā)展階段的企業(yè)，會因為業(yè)務規(guī)模的增加而經(jīng)歷人才短缺的過程。這個階段同樣面臨大量人才的引入，企業(yè)應盡量避免由于人力資源規(guī)范程度不足而導致的員工流失，同時為企業(yè)的進一步發(fā)展做好充足的人才儲備，并使員工充分感受到企業(yè)對于人才的需求以及人員管理的公平與公正，增加員工的歸屬感。對于處在成熟期的企業(yè)，由于企業(yè)的各方面配置均已趨近于完善，這一階段可以結(jié)合企業(yè)的競爭環(huán)境，通過組織培訓加強對現(xiàn)有員工能力的提升，并制定合理的薪酬體系和激勵計劃留住關鍵人才，也可以用成熟的企業(yè)文化夯實人力資源體系，達到吸引人才的目的。而對于一些離職員工，企業(yè)則應通過深入的溝通弄清其離開公司的真正原因，并進一步改進自身的人力管理。對于處于衰退期的企業(yè)，則應充分分析當前的人力資源供求現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的實際經(jīng)營業(yè)績和對人才的需求情況，對人員進行定崗，從而確定裁員的人數(shù)或者招聘的人數(shù)。

2.3 制定詳細的人力資源計劃

企業(yè)在對自身的人力資源進行規(guī)劃和管理的過程中，詳細的人力資源計劃是不可或缺的。尤其是對于一些處于起步階段的企業(yè)或者處于資金、技術薄弱階段的企業(yè)，更應結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細的計劃。計劃內(nèi)容應該涵蓋人力資源補充規(guī)劃、人力資源配備規(guī)劃、人才使用規(guī)劃、人力資源培訓體系以及薪酬配置等。在實施規(guī)劃的過程中，還應結(jié)合具體情況做到靈活配置，企業(yè)可以結(jié)合員工的考核結(jié)果與薪酬發(fā)放，以薪酬的杠桿激活員工的工作積極性，還可以結(jié)合崗位的重要性來為之制定不同的薪酬體系。對于技術要求高、工作量大的企業(yè)一線員工，可以結(jié)合計件工資與基本工資來確定其具體薪酬數(shù)額；而對于強調(diào)業(yè)績的營銷崗位則可以引入提成工資來增強其積極性，通過對“能者為先”的人才激勵原則的強調(diào)，在企業(yè)中激發(fā)員工的奮斗意識。

3 結(jié)語

當前，不少企業(yè)還遠遠沒有將人力資源規(guī)劃與自身的發(fā)展壯大聯(lián)系起來，不少企業(yè)的規(guī)劃尚處在初級層次，規(guī)劃方案比較簡單，沒能緊密結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，在市場經(jīng)濟環(huán)境之下，企業(yè)應盡快重視自身的人力資源規(guī)劃，通過進一步加大投入，使企業(yè)的人力資源管理體制得到理順和優(yōu)化，從而為核心人才的引進和培養(yǎng)打下堅實的基礎。企業(yè)應結(jié)合自身的發(fā)展現(xiàn)狀與戰(zhàn)略走向，積極進行兼具實用性與可行性的人力資源規(guī)劃，為自身的競爭實力添磚加瓦。

參考文獻

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第8篇：人力資源規(guī)劃分析范文

主要是建立和完善四大體系：決策領導體系、管理監(jiān)控體系、信息服務體系、后勤保障體系。

（一）決策領導體系

明確人員組成、職責劃分、議事規(guī)則等

（二）管理監(jiān)控體系

可設四個部門：人事與文化部、生產(chǎn)與銷售部、市場與調(diào)研部、質(zhì)控與考評部。

明確各部門有所屬人員職責。

（三）信息服務體系

主要負責市場信息的收集整理、匯總分析、評估報告，包括公司業(yè)績統(tǒng)計分析。

（四）后勤保障體系

主要負責公司日常管理，類似于行政單位的辦公室。

二、人力資源的重新規(guī)劃

（一）診斷現(xiàn)有人力資源狀況

結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況進行分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。

建議做以下幾步工作：

1、現(xiàn)有部門設置統(tǒng)計、各部門人員配備情況統(tǒng)計分析，看是否存在職責重疊、職責不明、推諉扯皮現(xiàn)象；現(xiàn)有人員配備對公司發(fā)展存在哪些明顯的矛盾和沖突，主要根源是什么。

2、當前存在哪些緊缺的人才？緊缺的原因有哪些？什么是客觀原因、什么是公司內(nèi)部原因造成的？

3、對當前公司內(nèi)部人力資源進行分類統(tǒng)計。為便于分析，大致可以這樣分類：

從管理層次上分：決策層領導、部門領導、一般管理員、業(yè)務員、其他人員各多少人；

從專業(yè)特長上分：勝任部門以上領導、勝任專業(yè)設計、勝任市場營銷（開拓）、勝任生產(chǎn)管理者各多少人。分別列出名單。

從工作態(tài)度上分：業(yè)績十分突出的多少、業(yè)績一般的多少、業(yè)績較差的多少？分別是哪些人，列出具體名單。

以上分析可采用平時考察法、直接面談法、調(diào)查問卷法、舉行技術討論會等形式進行。

（二）預估將來人力資源需求

在做好前述第一項工作的基礎上，對將來（可以是今年內(nèi)或是1-3年內(nèi)）人力資源需求進行預估。

做好這項工作，還有一個前提，那就是確定未來企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。大多數(shù)情況下，以組織總目標和基于此進行的營業(yè)規(guī)模預測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。需要注意的問題是：

（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務計劃指標，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結(jié)構(gòu)性指標；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。

在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動、提升和解雇。

（三）人力重組

在做好前述兩項工作的基礎上，對人員配備進行重組。按照人力資源需求、現(xiàn)有人力資源狀況進行調(diào)整配備。這項工作要十分慎重，要反復進行對比分析，做到人盡其才，克服人情化用人、印象化用人的現(xiàn)象。

還要注意兩個方面的問題：

第一、在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規(guī)劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。

第二、在做人力資源規(guī)劃的時候要明確：人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。企業(yè)需要實行員工總額控制。由公司定編，其原則為精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，才可能更好地做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。

第9篇：人力資源規(guī)劃分析范文

論文摘要：本文在提出人力資源管理對企業(yè)績效在不同的層面上有影響的基礎上，對個體層面上人力資源管理對企業(yè)績效的影響進行了具體探索和總結(jié)。

論文摘要：企業(yè)績效人力資源管理工作

1企業(yè)績效和人力資源管理密切相關

人力資源管理是一個以獲取組織持續(xù)競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)績效為目的，并和組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察摘要：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優(yōu)勢，即組織通過人力資源管理來獲取優(yōu)勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理來形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動過程中發(fā)展組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢，增進企業(yè)績效。因此，通過分析人力資源管理對企業(yè)績效的影響也要從個人和組織這兩個層面來分析二者之間的關系。個體層面上的人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面上的人力資源管理又可劃分為三個階段—招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。

當然，功能于企業(yè)績效的個體層面上的人力資源管理活動和企業(yè)績效的相關性還涉及到許多方面，包括工作環(huán)境、企業(yè)文化和激勵機制等。一個好的激勵機制可以激勵員工提高生產(chǎn)率，同時可以促進公司的招聘成功率。激勵不僅包括物資激勵，還包括精神激勵，如通過分配承擔極具挑戰(zhàn)性的工作使員工獲得良好的感覺等。這些都是人力資源管理和企業(yè)績效正向相關性的具體分析和證實。

2招聘前的人力資源管理

主要包括工作分析和工作設計、人力資源規(guī)劃。它們直接或間接的對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。

2.1人力資源規(guī)劃和企業(yè)績效人力資源規(guī)劃的目標是要讓企業(yè)預見其未來人力資源管理的需要，識別幫助它們滿足這些需要的實踐。人力資源規(guī)劃活動提高企業(yè)績效的途徑是摘要：①把人力資源管理實踐和企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。蘇珊·杰克遜和蘭道爾·舒勒(SusanJackson＆RandallSchuler，1995)指出，人力資源規(guī)劃是“把企業(yè)所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動和組織的其余活動整合起來的線”。②為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的功能。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依靠于細致的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的使用讓企業(yè)能通過對可能發(fā)生的事件進行預備，來獲得對其未來的控制。通過人力資源規(guī)劃，一個企業(yè)能夠確定它未來所需要的技能組合，然后通過招募、挑選以及培訓和開發(fā)等制定計劃，使組織招募到所需要的人才，充實各個崗位，使得組織正常運轉(zhuǎn)。而且，通過人力資源規(guī)劃實現(xiàn)有效的晉升，使員工看到發(fā)展前景，將會對員工產(chǎn)生激勵功能，提高員工的士氣和工作績效。另外，健全完善的內(nèi)部競爭機制和健康的競爭氛圍可正確的引導員工的工作績效行為，為企業(yè)績效的提高起著直接的推動功能。

2.2工作分析、設計和企業(yè)績效工作分析和工作設計是人力資源管理及整個企業(yè)管理的基礎性工作，其工作質(zhì)量的高低對各個環(huán)節(jié)的人力資源管理均產(chǎn)生直接的、重要的影響。首先，工作分析和設計直接關系到員工間的分工協(xié)作，關系到工作中的協(xié)調(diào)成本。國際上優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗表明，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是對市場的快速反應能力，工作關系必然是“團隊”；其次，良好的工作分析和工作設計有助于組織尋找到最適合的人員，做到員工和其崗位相匹配，減少人力成本及各種費用的浪費；最后，工作分析和設計直接關系到員工的工作動機、滿足度、忠誠度等，因為在自己適合的崗位上更能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)績效的提高做出更大的貢獻。

3招聘中的人力資源管理

招聘和甄選是一個企業(yè)尋找或吸引求職者來填補空缺崗位的過程，包括對企業(yè)外部人員實行的招募活動和企業(yè)內(nèi)部職務變動而采取的挑選任用活動。有效的招聘和甄選方法能幫助企業(yè)利用有限的人力資源成功地展開競爭，使競爭優(yōu)勢最大化。招聘和選拔對企業(yè)績效的影響是多方面的，也正因為其影響力越來越大，許多企業(yè)在招聘、選拔人員時慎之又慎。因此，能否招募到認同企業(yè)價值觀和目標追求的員工，能否招募到高素質(zhì)的員工，對組織來說是至關重要，而這些必須要借助于嚴格的招聘和選拔程序來實現(xiàn)。

招聘和選拔對企業(yè)績效的影響首先體現(xiàn)在招聘、選拔環(huán)節(jié)的成本。假如招募到不合適的人員，組織還要重新招聘、選拔，就要付出替代成本。其次，對于那些關鍵崗位招聘到合適人選，對組織本身而言就意味著財富的增加。再者，通過有效的招聘、選拔后，雇用到合適人選能夠降低，乃至完全節(jié)省培訓費用，迅速為企業(yè)績效創(chuàng)造效益，反之則為組織帶來效益的損失。

4招聘后的人力資源管理

主要包括員工培訓開發(fā)、激勵、績效評估、薪酬、企業(yè)文化建設等方面。以上環(huán)節(jié)在個體層面上以不同的方式對企業(yè)績效產(chǎn)生不同的影響。

4.1培訓開發(fā)和企業(yè)績效即使招聘到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工，即使是那些在受聘時高度合格的人，也需要一些額外的培訓來更好地完成他們的工作。一個企業(yè)的培訓和開發(fā)活動保證了員工們得到必要的指導。培訓集中于現(xiàn)在的工作，而開發(fā)則是員工們對未來工作的預備。一個企業(yè)的培訓和開發(fā)實踐能夠通過提高人員的能力和減少不希望的人員流動來對企業(yè)績效做出貢獻，當然培訓和開發(fā)方案也應該講究成本效率。

4.2激勵和企業(yè)績效授權是激勵的主要手段之一。通過向下授權，使得被授權員工承擔了更大的責任和業(yè)務，被賦予以前所未曾擁有的權利，使得員工的自尊和自我實現(xiàn)得到滿足，其必然會出色的完成工作，成就感油然而生，產(chǎn)生較強的忠誠度和獻身精神，調(diào)動員工的工作積極性，從而有利于企業(yè)績效的提高。