企業(yè)并購例子精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)并購例子范文
【關鍵詞】 企業(yè)并購 人力資源 整合
一、跨國并購人力資源跨文化整合概述
1、人力資源整合
所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價值觀，從而引導來自不同企業(yè)的組織成員的個體目標向組織總體目標。人力資源整合是引導組織內(nèi)各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發(fā)展。
2、人力資源跨文化管理
人力資源的跨文化管理是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。在此，跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過程的。人力資源的跨文化管理的層次：雙方母國（或民族）文化背景差異；雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異；個體文化差異。
二、跨國并購人力資源跨文化整合現(xiàn)狀研究
1、企業(yè)跨國并購人力資源管理現(xiàn)狀
并購是企業(yè)擴大規(guī)模，增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應實現(xiàn)財富與價值的增加。我國企業(yè)也加入到企業(yè)并購的大潮中來，它不僅是經(jīng)濟增長的又一推動力，而且成為企業(yè)實現(xiàn)低成本快速擴張的重要途徑。但學術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正促進了生產(chǎn)效率的提高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績提高這個問題歷來就存在爭議。國內(nèi)外許多學者就此問題進行了大量的實證調(diào)查研究。有數(shù)據(jù)表明導致并購失敗的主要成因有：20%是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應；25％是由于管理實踐中的運作方式不同；35％是由于企業(yè)理念的大相徑庭；30%是缺乏一個整體的通盤計劃。這是因為企業(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設備等因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。
2、企業(yè)跨國并購人力資源跨文化整合必要性
企業(yè)并購是企業(yè)實現(xiàn)低成本擴大規(guī)模，增強競爭實力，高速擴張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過并購，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)的資金實力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而大大增強其競爭力。然而，并非所有并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應，大多數(shù)的并購都以失敗告終。因此，在企業(yè)并購過程中，必須不斷地進行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從企業(yè)聲譽到企業(yè)文化，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，無不與人力資源狀況息息相關，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響。
三、代表性案例分析――海爾并購青島紅星與永樂并購大中
下面將通過正反兩個有代表性的案例，做相應的分析。
1、案例一：海爾并購青島紅星案例
今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯(lián)系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機生產(chǎn)廠，其設備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當時都是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾當時已經(jīng)以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)，公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。
2、案例二：永樂并購大中
作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂（中國）和大中電器，2005年底就開始籌劃進行一場轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實施了短短的兩個月后分道揚鑣。其中的原因何在？在2個月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動幅度過大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓不力等問題，引發(fā)多重危機。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。
從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是通過有關措施取得員工的信任；二是鼓勵溝通；三是確定了一個整體性目標，并緊緊圍繞這一目標制定了相關的措施；四是留住關鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點：一是對于被并購企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認真的安排；二是前期并購的成功并不意味著以后的經(jīng)營會一帆風順。相反，有時因并購的盲目性或并購后的經(jīng)營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機，結(jié)果得不償失。不可否認，并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但如何盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動原有員工人力資源的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，是任何一家進行并購的企業(yè)都要必須認真探討的問題。
四、高績效企業(yè)集團的跨國文化特點
對于一個高績效跨國公司的企業(yè)文化，是吸收了企業(yè)發(fā)展精華、超越民族文化的一種合金文化，跨國企業(yè)的合金文化應包含以下特點：首先，具有較強的文化包容性?？鐕髽I(yè)的經(jīng)營面對著全球大市場，它的員工、客戶、經(jīng)銷商、供應商都是世界的，企業(yè)管理的對象也是世界的，這就要求企業(yè)文化必須具有很強的包容性，以適應不同地域文化的要求。其次，鼓勵創(chuàng)新的思想。在全球市場日新月異的時代，成功者往往是那些敢于突破傳統(tǒng)游戲規(guī)則、敢于大膽創(chuàng)新的人。創(chuàng)新成了企業(yè)的生命源泉，所以企業(yè)自上而下，每個毛孔都必須充滿著創(chuàng)新，通過自身主體創(chuàng)新的確定性來應對明天的不確定性。創(chuàng)新文化涵蓋了產(chǎn)品、管理、服務等各個方面，應成為企業(yè)的主導文化。再次，引導學習型組織的建立。創(chuàng)新的起點在于學習，環(huán)境的適應依賴學習，應變的能力來自學習，這就需要一種重視學習、善于學習的文化氛圍。高績效的企業(yè)文化必須引導、鼓勵組織成員的學習，在企業(yè)中樹立良好的學習氛圍，引導“學習型的組織”建設。最后，具有較強的適應性。由于信息革命和經(jīng)濟全球化的時代變革，要求跨國公司的企業(yè)文化必須具有較強的適應性，以滿足公司在各個區(qū)域廣泛開展業(yè)務的需要。適應型文化要求企業(yè)、團隊以及每個員工，都要努力適應國際社會各個區(qū)域不同的經(jīng)營環(huán)境，包括文化環(huán)境、語言環(huán)境、自然環(huán)境以及科技環(huán)境等。
五、企業(yè)人力資源整合與高績效企業(yè)集團的跨國文化構(gòu)建
1、跨國企業(yè)并購人力資源整合策略
對于跨國企業(yè)并購后人力資源的整合應該具有事先謀略性，主要從以下幾方面去做。
（1）文化兼容策略
企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟文化及組織文化。從企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理理念等方面，確認文化是否具有兼容性。為了保證企業(yè)并購的成功，在選擇并購對象方面的重要原則之一就是雙方的文化應是相容的。
（2）激勵策略
在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵應當與精神激勵適當結(jié)合，經(jīng)濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵了，當然物質(zhì)激勵應當與精神激勵有機結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。
（3）員工的溝通策略
及時、坦率的溝通是并購順利進行的劑。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于增加企業(yè)并購成功的機會。
（4）穩(wěn)定關鍵人才策略
并購過程中的一項主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對并購投資的保護。如果在并購過程中人力資本不斷流失，那么并購的目的顯然不能完全實現(xiàn)，很多的例子證明，關鍵人才的大量流失會使并購達不到預期效果。
2、并購后高績效企業(yè)集團的跨國文化機制構(gòu)建
（1）立足本公司整合企業(yè)價值觀
美國學者彼德斯與沃特曼曾經(jīng)指出，所有優(yōu)秀的公司都很清楚它們主張什么，缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確的企業(yè)是很難獲得成功的。他們在做過大量的研究后發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的公司大都信奉這樣的價值觀：相信自己是最佳的經(jīng)營者、注重對人的關注，認識到優(yōu)質(zhì)服務和高質(zhì)量的重要性、注重溝通等等。例如IBM公司的價值觀是“IBM就是服務”、“注重客戶服務、力爭用戶滿意”，這種價值觀注重以人為本的思想，體現(xiàn)了面向人、重視人的精髓。企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的重要基礎，是企業(yè)文化最核心的內(nèi)容?？鐕髽I(yè)應對企業(yè)現(xiàn)有的價值觀進行整合，剔除企業(yè)價值觀中短期的、狹隘的、阻礙企業(yè)跨國經(jīng)營的因素，吸收包容的、開放的、創(chuàng)新的因素和優(yōu)秀跨國企業(yè)價值觀的精華，并結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點，形成一種合金的企業(yè)價值觀。這種合金的價值觀應該體現(xiàn)公司的資源優(yōu)勢，是企業(yè)在長期的實踐、學習、借鑒中所形成的，是企業(yè)所特有的、其他企業(yè)無法模仿的，它對統(tǒng)一組織成員的思想具有重大影響作用。
（2）吸收異域文化的精華
跨國企業(yè)經(jīng)營首先面臨的就是各國異域文化的沖突。異域文化的沖突是指跨國企業(yè)在進入不同國家市場的過程中，不同國家、不同地域、不同民族的文化在相互接觸、交流時所產(chǎn)生的碰撞、對抗和競爭。在文化碰撞的沖突期，跨國企業(yè)作為一種外來文化，與子公司所在國本土文化的沖突首先表現(xiàn)在心理上，對方對外來文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時就會出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過程，甚至在經(jīng)營決策、日常管理等方面都會出現(xiàn)種種不和諧。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應，這個時期的文化沖突處理得好不好，會影響企業(yè)管理工作的順利進行，也會影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認識到對方文化與我方文化的差異，要認識到尊重對方文化就是尊重對方個人，從而表現(xiàn)出對對方文化的理解和尊重。尊重對方文化是雙方心里溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對對方的民族性、國民性、行為方式、價值取向、風俗習慣有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，體會和捕捉對方的觀點以及在不同文化理念引導下的表達方式，達到真誠合作。
（3）開展企業(yè)文化創(chuàng)新
跨國企業(yè)在經(jīng)歷過異域文化的碰撞、交融之后，人們能夠接納和認可對方文化，能夠?qū)碜圆煌幕尘肮芾碚叩挠^念和行為方式表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點和對方文化的不足，又能認清自身文化的缺陷、對方文化的長處，形成互相學習、取長補短的局面。經(jīng)歷過兩種文化的全面交融，跨國公司具備了文化創(chuàng)新的條件，跨國公司應把握時機，適時開展企業(yè)文化的創(chuàng)新，形成適合跨國經(jīng)營的高績效企業(yè)文化，形成既有多元文化存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一價值觀和行為準則的企業(yè)文化。松下在進入中國20多年的時間里，取得了巨大的成功。松下公司的成功經(jīng)營，除了該公司充分發(fā)揮其在經(jīng)營和技術(shù)方面的特長，更得益于公司非常重視企業(yè)文化的建設，在吸收、借鑒中進行文化的創(chuàng)新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中國經(jīng)營的過程中，將頗具特色的松下文化帶到了在中國的合資企業(yè)中，與中國的文化逐漸融合，相互學習、相互借鑒，初步形成了富有中國特色的企業(yè)文化。在許多松下投資的中國企業(yè)內(nèi)都能強烈地感受到這種企業(yè)文化氛圍，成為跨國公司企業(yè)文化建設的經(jīng)典。
六、結(jié)束語
在世界經(jīng)濟發(fā)展中，因各國經(jīng)濟發(fā)展的不均衡、市場成熟程度的不同，一些國家因巨大的市場、良好的環(huán)境成為國際投資熱點。巨大的差異蘊藏了無限的商機和廣闊的市場，但差異也是把雙刃劍，在跨國企業(yè)利用其獲取競爭優(yōu)勢的同時，也為企業(yè)管理設置了文化差異的障礙。員工不同的文化背景，使文化差異成為影響跨國公司管理效果的一個重要因素，給績效管理帶來了難度?？冃Ч芾硎窃谥贫裙芾淼幕A上，努力去改變員工的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營績效，而要讓企業(yè)績效得到持續(xù)的改進和提高，則只有從文化管理的角度出發(fā)，來引導和改變員工的思想，使高績效的企業(yè)文化形成一種強勢驅(qū)動力。高績效的企業(yè)文化可以對員工的行為準則和價值觀進行調(diào)整，使他們在特定條件下采取正確的行動，促進組織績效的改進。因此，構(gòu)建適應于跨國經(jīng)營的高績效企業(yè)文化，以優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導員工的思想，規(guī)范員工的行為，改善員工的績效水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，已成為跨國企業(yè)成功經(jīng)營的必要條件。
【參考文獻】
第2篇：企業(yè)并購例子范文
[關鍵詞] 企業(yè) 并購 人力資源 整合
20世紀90年代以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟一體化等因素的推動下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，20世紀末21世紀初，全球性的企業(yè)并購此起彼伏，其規(guī)模之大，涉及國家之廣是任何一次全球并購浪潮都無法比擬的，出現(xiàn)了美國在線與時代華納合并，俄羅斯尤科斯公司通過換股方式收購Sibirskaya Neftyanaya公司這樣的超大型公司的并購行為。就是在這樣一個大環(huán)境下，伴隨著我國企業(yè)的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，企業(yè)并購數(shù)量劇增，2004年中國的并購交易總額達520億美元，較前年大幅增長50％。90年代全球并購浪潮的一個典型特征是有近四分之三的公司經(jīng)歷了多次并購過程，同時有60%～80%的并購活動至少在財務上看是失敗的。Mercer管理咨詢公司分析了270宗并購交易，其中130宗發(fā)生在20世紀80年代，140宗發(fā)生在20世紀90年代，并且設計的交易額均超過5億美元。調(diào)查分析表明，超過半數(shù)的被調(diào)查企業(yè)投資回報率遠低于企業(yè)并購之前的水平，如果從投資回報的角度看，僅有25%的并購案例可以稱作上是成功的。
一般來說,企業(yè)并購要涉及三個階段,即準備階段、談判階段、整合階段。并購中,許多企業(yè)比較重視財務結(jié)構(gòu)與并購后的商機、獲利能力等，容易忽略一個極其重要的因素――人力資源。事實上,人力資源在整個并購活動中占有非常重要的地位，彼得?德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任務是并購成功與否的關鍵所在。Toby J Tetenbaum(1999)也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致并購失敗的重要原因之一。據(jù)一份調(diào)查報告顯示,來自美國、韓國、新加坡、巴西和香港特區(qū)的高級經(jīng)理中75%以上的人都認為，留住人才是企業(yè)并購成功的關鍵。人力資源整合專家帕蒂?漢森告誡那些正熱衷于并購業(yè)務的公司:并購不僅僅是資產(chǎn)的整合,更重要的是公司人員之間的融合。彼得?杜拉克總結(jié)了成功兼并必須遵循的五條原則,其中有三條與人力資源管理整合有關。由此可見,企業(yè)并購能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。
一、國外人力資源整合研究理論
考察現(xiàn)有的文獻，我們發(fā)現(xiàn)在談到企業(yè)人力資源問題時，更多的是集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵與約束機制，即我們通常所接觸到的，并能夠深入理解的人力資源管理問題。經(jīng)過大量文獻資料的搜集與分析，現(xiàn)有的關于人力資源整合方面的文獻資料主要零散的分布在報刊雜志中。相比較而言，國外在這方面的研究進展相對于國內(nèi)來講要快得多。
美國學者普里切特、魯賓遜和克拉克森等（2000）合著的《并購之后：如何整合被收購公司》一書是較早的，也是較為系統(tǒng)的介紹企業(yè)并購之后的整合問題的著作，就人力資源整合問題書中也做了說明，但由于這本著作是關于企業(yè)并購之后各方面的整合問題，比如財務、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等整合問題，因此人力資源整合問題的研究就顯得不夠系統(tǒng)。大衛(wèi)?施維格(2004)在出版的《整合》這本書中提出了為避免因人員整合不當而造成的并購失敗，最有效的方式就是與利益相關者保持溝通。
目前，不同學者都是從不同角度闡述了人力資源整合。亞歷山德拉?里德?拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在《并購的藝術(shù)――整合》一書中以問答的形式對企業(yè)并購后人員的保留和董事會的合并等方面做了闡述。拉杰科斯認為，并不是所有的并購都導致裁員，有的反而要增加員工，這關鍵要看公司的戰(zhàn)略。保留優(yōu)秀的員工非常重要，應該用法律的手段和其它方法來阻止員工的流失。當兩個勢力相當?shù)墓竞喜r，通常將兩個公司的董事會合并到一起，而被并購的公司如果相對來說較小，是作為并購方的控股公司的話，其董事會有可能被保留，如果被完全整合到母公司的話，其董事會則可能被全部解散。
菲利浦?米爾韋斯和米切爾?馬克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后會出現(xiàn)的各種問題和挑戰(zhàn)，從組織的角度和人的角度描述了兼并管理的辦法，指出經(jīng)理人員在并購中面臨的主要挑戰(zhàn)是關于人的動機、情感、隊伍建設、組織心理學、思想意識、公司文化等方面的問題，指出兼并在財務上的成功不是決策的結(jié)果，是由于對待人的不同方法所決定的，強調(diào)了并購中的人力資源管理的重要性。指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應，即賣方和買方在公司間的技術(shù)和專有知識的轉(zhuǎn)移，這就意味著要將經(jīng)營活動有機的結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。
薩姆?沃拉德(2000)以案例的形式向人們介紹了公司對員工造成的影響和沖擊以及他們的不同反應，企業(yè)應當重視并購之后帶來的問題，妥善處置員工的需求,幫助他們盡快適應新的環(huán)境，重新進行角色定位。如果處理不當，將會引起員工的不滿，產(chǎn)生消極甚至敵對的情緒。
查爾斯?甘瑟爾在文化整合的基礎上分析了應如何進行人員整合，強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)的重要作用。馬里恩?迪瓦恩認為整合計劃是實現(xiàn)成功并購中最艱難的任務之一。合并團隊必須在僅僅幾周時間內(nèi)處理辛苦得來的信息，并制定一系列整合流程，以確保協(xié)同作用得以在規(guī)定期限內(nèi)實現(xiàn)，還談到了應重視員工在整合過程中的參與,認為應該和員工合作,而不是向他們發(fā)號施令。因此,制定出一套非對抗性的、鼓勵員工參與的整合方案十分具有挑戰(zhàn)性。喬治?蓋斯認為想要留住核心人才,應提供員工股票選擇權(quán)。
二、國內(nèi)人力資源整合研究狀況
我國學者對企業(yè)并購問題的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并購的動因、作用、程序和規(guī)范運作上，而對并購整合的研究較少。20世紀90年代后期，隨著企業(yè)并購活動數(shù)量和規(guī)模的不斷上升，國內(nèi)許多學者通過對并購后經(jīng)營業(yè)績變化的研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)并購后的業(yè)績出現(xiàn)大幅度的下滑，人們開始將研究的視角投向并購后的整合研究，特別是人力資源方面的整合。目前國內(nèi)，在人力資源整合管理方面較突出的是同濟大學的羅瑾璉，他從如何提高群體的績效角度出發(fā)，對人力資源整合提出了數(shù)項策略和應用技巧，但也只是局限于一般的企業(yè)人力資源管理分析，聯(lián)系到企業(yè)并購中的人力資源這個管理問題，雖有一定借鑒，卻缺乏適應性。因為并購企業(yè)的人力資源管理是基于并購活動基礎之上的，具有很大特殊性，特別是并購活動帶來的各種變異、變化對企業(yè)人力資源的影響也很大程度上影響到人力資源管理的一系列問題。
鄭海航、李海艦（1999）對企業(yè)并購后的要素整合給與高度重視，特別指出，人力資源整合是企業(yè)并購成敗的關鍵因素。王（2001）對企業(yè)并購后如何保持人力資源隊伍的相對穩(wěn)定性、包容和留住關鍵人員，被并購企業(yè)員工的心理契約的重建等方面做了簡單的闡述。陳崢嶸、韓振國（2003）對發(fā)達國家的企業(yè)并購中的人力資源整合問題做了介紹。但由于此文的研究對象是發(fā)達國家的企業(yè)，因此，對我國企業(yè)并購中的人力資源整合問題只能起到一個啟示的作用，難以起到指導實踐的作用，況且此文也缺乏系統(tǒng)性的研究。
楊潔(2004）將并購后人力資源整合研究的切入點放在并購對員工心理沖擊和行為的影響上，對并購后企業(yè)如何緩解員工心理壓力，實現(xiàn)有效的溝通提出了新的觀點，主張以情感留住人才，以報酬穩(wěn)定人才，以事業(yè)造就人才的實現(xiàn)途徑與操作方法，主張在人力資源整合過程中應遵循平穩(wěn)過渡、保護人才、降低成本的原則。姚水洪（2005）從提高企業(yè)核心競爭能力的角度分析了并購之后業(yè)務團隊的建設。
李健（2002）認為文化上的不相容可能會引起摩擦，會給員工帶來巨大壓力，這種壓力對員工的心理、生理及表現(xiàn)行為會有不利的影響；學者李穎慶（2000）認為在實施人力資源整合時應加強雙方的有效溝通與交流。因為并購以后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕失去原有位置的情緒，目標企業(yè)員工害怕失去原有位置，此時溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的主要方式。
三、人力資源整合研究存在的主要問題
目前國內(nèi)外研究存在的主要問題是:1.研究的范圍比較分散，大都停留在并購本身――如對企業(yè)并購的性質(zhì)、類型、動因、作用、意義、對策、案例等的研究上，研究內(nèi)容也更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。2.雖然有些企業(yè)家已將“人”作為收購的主要目標，大量的企業(yè)并購調(diào)查結(jié)果也顯示，導致并購失敗的主要原因在于并購后的整合，關鍵又在人力資源整合，但學術(shù)界對此相應的研究大多還僅僅停留在理論層面，而且缺乏系統(tǒng)性，多數(shù)是散見于對并購后整合的研究著述中以整合的一方面形式出現(xiàn)，其中對并購企業(yè)面臨的人力資源風險更是缺乏足夠的認識，而沒有對其進行系統(tǒng)的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并購中缺乏人力資源評價。
綜上所述,可以看出國內(nèi)外的研究成果豐富,具有一定的深度和廣度,但從存在的問題來看,未來研究不僅要進行定性研究,更要進行定量分析;不僅只是停留在理論層面,而應對實際發(fā)生的并購案例進行描述和解釋,找出具有規(guī)律性的東西,建立起科學的評價體系,從而進一步豐富和發(fā)展企業(yè)并購中的人力資源整合理論。
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第3篇：企業(yè)并購例子范文
高新企業(yè)并購成功的案例并不多，甚至很多企業(yè)投資回報率遠低于并購發(fā)生前的水平。其中，一個非常重要的原因是，在并購中沒有對人力資源進行有效的整合，而注意和考慮更多的是稅負、股本、存貨、機器設備、軟資產(chǎn)等，未充分估計負債之類的因素，忽略了人力資本和企業(yè)文化因素。事實上，人力資本可以創(chuàng)造收入、利潤和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但硬資產(chǎn)卻不能。也就是說，那些被記錄在資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)有貶值的趨向，但人力資本盡管不是作為資產(chǎn)被記錄――卻趨向于增值或離開企業(yè)。是否能促進人力資本的合理有效配置和優(yōu)化組合，以提高人力資本的配置效率，這是企業(yè)并購能否取得成功的主要原因。
一、并購的軟肋――資源管理誤區(qū)
（一）人才整合策略不明確
高新企業(yè)的并購中，很多企業(yè)會在第一時間向被并購企業(yè)派駐財務、法律、和資產(chǎn)整合小組，主要目的在于把被并購企業(yè)的資產(chǎn)、財務、風險管理、市場等整合過來；而很少有企業(yè)會去考慮企業(yè)并購中的人力資源整合，尤其是被并購企業(yè)關鍵人才的去留沒有明確的定案，這樣造成了關鍵人才挽留策略不明確，執(zhí)行人員根據(jù)自己對被并購人員的主觀評價來決定其去留。事實上，高新企業(yè)并購行為能否真正成功，在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購企業(yè)的經(jīng)營分析、資本運營、風險控制、研發(fā)和架構(gòu)等關鍵人才。
（二）人力資源管理部門介入較晚
并購初期，當員工嗅到一絲本企業(yè)并購的氣息，不可避免地會滋生諸多的猜測，本崗位是否會依然存在，自己是不是會遭遇裁員，工資會不會減少等等。而往往企業(yè)人力資源部在情況未明朗的情況下，無法給員工明確的答復，隨著這些疑問長時間懸而未決，員工的猜測情緒就會演變?yōu)榻箲]不安，員工心里潛在的那份焦慮感會與日俱增。心理承受能力強一些的員工會在不安的情緒中堅持，但組織信任感、工作滿意度、工作效率及責任心都會大大降低；心理承受能力弱的員工會因忍受不了不確定的痛苦和壓抑，只要有好的機會則會選擇辭職。當因變革需要，企業(yè)開始陸續(xù)裁員的時候，恐慌的心理會迅速在員工中蔓延開，領導也“泥菩薩過河，自身難保”了，很難集中精力安撫員工，抓好工作。大家終日誠惶誠恐，交頭接耳討論各種小道消息。由于人力資源部門介入時間過晚，無法提供縝密的關鍵人才挽留計劃，無法對被并購企業(yè)的關鍵人才進行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成高新類人才的流失，使人力資源整合工作偏離整個公司的并購策略。
（三）人力整合方案簡單
并購過程中，主要考慮資產(chǎn)、財務等方面的整合，運用財務手段去解決整合問題。造成員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業(yè)務。企業(yè)并購需要綜合考慮財務、資產(chǎn)、市場、人力資源等因素，這些因素體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實力。因此，要從戰(zhàn)略的角度去思考和解決，尤其是利用企業(yè)文化，從兩個企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀、行為規(guī)范等企業(yè)文化出發(fā)，解決并購后的企業(yè)文化和管理風格的沖突問題。企業(yè)并購中企業(yè)文化的不兼容跟財務、生產(chǎn)或市場的不協(xié)同一樣會導致企業(yè)并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化企業(yè)要想實現(xiàn)成功并購，需要有一個共同的團結(jié)核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，[1] 而整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。
（四）缺乏系統(tǒng)綜合的人員評價體系
高新企業(yè)的并購事實上就是核心人才的吸納過程，部分高新企業(yè)逐漸意識到并購中留住關鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統(tǒng)的關鍵人才評估機制。對于被并購企業(yè)關鍵人才的評估，更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評價標準，就草率地做出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評價，并根據(jù)這些評價標準，制定出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關鍵人員的流失。因此，在對內(nèi)部人員進行評估時，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內(nèi)部人員的上下級、業(yè)績考核、技能評估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評價信息，并且以此為基礎，建立薪酬激勵制度，明確職業(yè)發(fā)展方向等通暢的人才挽留計劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業(yè)精神，留住企業(yè)的核心人員。
二、并購中的人力資源管理特點
（一）人力資本管理成為企業(yè)并購活動的中心
以美國為代表的企業(yè)兼并收購活動走過了近百年的歷程，如今已發(fā)展到了第五個階段。并購專家約瑟夫?克拉林格指出，在對目標企業(yè)進行調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個環(huán)節(jié)，這包括試圖了解目標企業(yè)的內(nèi)部和外部的致命缺陷。[2] （1）企業(yè)核心人員的流失或即將流失；（2）一個或更多主要客戶最近流失或即將流失；（3）企業(yè)即將面臨的財務危機。這里，他把并購過程中的人力資本的損失看作是并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷。而客戶的流失和即將流失，從某種意義上說，就是首先因為人才的流失所引起的。眾所周知，市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才是一家企業(yè)的無形資產(chǎn)和寶貴財富。誰擁有了優(yōu)秀人才，誰就掌握了這筆寶貴財富，就可以搶占市場先機，也就可以贏得市場競爭的主動權(quán)?？梢姡卫瘟糇『筒粩辔齼?yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運作成功的根本，當然對于企業(yè)并購來說也不例外。如果核心人員離開了目標企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來說，購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身。
（二）并購中的人力資本的質(zhì)和量都發(fā)生了巨大變化
既不是在原有公司內(nèi)部，通過改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發(fā)揮更大的作用，人力資本的數(shù)量不變，但人力資本的質(zhì)量卻提高了，這是對原有人力資本自身潛力的挖掘；也不是對新進員工進行管理，其要害在于使得新員工能盡快熟悉本企業(yè)管理的制度和方式，融入新的企業(yè)文化中，人力資本的數(shù)量變化了，但人力資本管理的內(nèi)涵卻不變，這是新的人力資本的融合。企業(yè)并購本身一方面使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了相對比較大的變化，無論這種并購采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質(zhì)量也發(fā)生了巨大的變化，擁有不同企業(yè)文化背景的人才走到一起來，面對可能完全不同的經(jīng)營機制和管理體制，不同的企業(yè)文化之間需要經(jīng)過不斷的碰撞和相互磨合，其管理的難度相對來說增大了許多。
（三）并購公司和目標公司雙方人力資源的“地震”
一般來說，企業(yè)并購的形式主要有四種：一是維持企業(yè)的日常獨立運作；二是接管法（吸收合并），即收購方接管被收購公司；三是并購公司與目標公司雙方地位平等的合并；四是革新法（即新設合并），并購后成立一家新的公司，其實力遠遠超過原有的任何一家公司。
在企業(yè)并購過程中，如果收購方和被收購方?jīng)Q定仍舊各自獨立運作，情形基本上保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當務之急是澄清和確定高層管理人員的位置。在接管法中，通常做法是被到收購方的管理層繼續(xù)留任。真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種并購方式中。在并購公司與目標公司雙方地位平等的合并中，每一個職位的聘任，都要對雙方公司的有關員工進行評估。同樣在革新法中亦是如此，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。但無論是采取哪種并購方式，與原先企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整相比，它所引起的震動都是非常大的。而在目前企業(yè)兼并與收購過程當中，因大量的人員裁減所引起的震動又要比企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整大得多。[3]
（四）完成并購之后的人力資本管理
無論是并購過程中維持原有公司的運作，還是接管或合并被收購公司，或者成立新的公司，要使得并購活動真正產(chǎn)生協(xié)同效應和整合效應，都需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍。[4] 即使挽留住了人才，也并不意味著原先并購企業(yè)的文化和管理體制等被目標企業(yè)的員工所認同、所接受，能否適應并遵守原有并購企業(yè)的文化和管理模式是企業(yè)并購中的協(xié)同效應得以產(chǎn)生的關鍵之所在。從這個角度來說，在企業(yè)并購完成之后，新的人力資本管理其實才剛剛開始。企業(yè)并購后，人力資本管理的任務就在于如何通過建立有效的激勵和約束機制，使得新的企業(yè)文化盡快地融入新員工的行動之中。
三、并購中人力資本整合對策
高新企業(yè)并購會對人力資本產(chǎn)生重大影響。由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作，會發(fā)生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應新的組織結(jié)構(gòu)，如何正確評估他的工作表現(xiàn)，這很有可能使得變動期間工作出現(xiàn)斷檔。在外部，它向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了一個鮮明的信息：從該公司中挑選人才的機會也成熟了。競爭對手知道，對于一個公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資本。挖走對手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競爭對手手中的砝碼，而增強了自身的競爭實力，有利于搶占市場先機，把握市場競爭的主動權(quán)。從這個角度上來講，企業(yè)并購的過程就是目標企業(yè)員工蠢蠢欲動、競爭對手和獵頭公司覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這對人力資本的管理提出了新的要求。
[JP2]一是并購公司應當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“地震”。在并購過程中，應該讓目標公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機會喪失了，更好的發(fā)展機遇就會出現(xiàn)。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。[5] 并購公司通過與目標公司員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資本帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工（即核心員工）之間進行。
二是人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。其一，挑選雇員的內(nèi)容和進度由企業(yè)并購的性質(zhì)來決定。如果并購的目的是為了尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，那么人力資本的整合就應該延后進行。實踐經(jīng)驗證明，花費6-8周左右的時間可以完成對企業(yè)各級員工的挑選聘任。通過迅速展開員工選聘工作，并進行良好的溝通交流，并購企業(yè)可以將人才的流失率降到最低限度，有利于促進并購取得成功。其二，并購企業(yè)應該盡量選聘原有企業(yè)的員工，以避免并購可能對人力資本帶來的過大沖擊和震動。研究結(jié)果顯示，招募新員工所需耗費的平均時間已從過去幾年前的2個月增加到3個月，所需費用也不斷增加。[6] 而且，在勸人跳槽時，不僅簽字費開支不菲，還要有20%的加薪才能把他挖過來。所以，即便是需要掌握最熱門技術(shù)的員工的咨詢公司，它們也得花錢、花時間對自己已有的員工進行必要的專業(yè)培訓，而不是先把錢花在解聘老員工上，然后花更多的錢去招募新員工，再花時間讓新員工去逐步熟悉工作環(huán)境?？梢姡肆Y本的重新整合應當與企業(yè)并購的目的相匹配、相適應。
三是企業(yè)并購時應當采用科學的選聘員工的程序。麥肯錫投資咨詢公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”進行并購時，國外選聘員工的普遍做法是，要使得“優(yōu)者勝出”。其主要包括“新頭目”“雙主制”“第三方評介”和“揭榜法”等四種方式，每一種方式都有其優(yōu)缺點。[7]
四是在“新頭目”方式中，每一條產(chǎn)品線和每一個職能部門都會設有一名總負責人，由他從雇員中挑選聘任并組建自己的班子。[8] 該種方式的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下來展開工作，整個過程的進展非常迅速。該方式的缺點在于，在實踐中，由于這個新頭目對另一家公司的員工知之甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責任對對方公司的員工進行充分調(diào)查，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經(jīng)理評介機構(gòu)來選聘員工。
五是在“雙主制”方式中，對每一項業(yè)務并購公司和目標公司雙方都各派出一名負責人，共同組建新的員工隊伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。根據(jù)“優(yōu)者勝出”的原則，由于在兩個員工中最終只能有一人勝出，那位亞軍因而就會失去競聘最佳人才的動力?！半p主制”方式可以消除新頭目對自己公司雇員的偏向，但有可能造成雙方公司員工之間的沖突。
六是在“第三方評介”方式中，由中立的第三方機構(gòu)首先對候選員工進行評估，接著向各個決策者做出推薦。該方式的好處是，由于第三方機構(gòu)處于超然的地位，不會受到外界過多和不必要的干預，有利于采用市場化的標準來評估選拔人才，以保證員工選拔結(jié)果的客觀公正性和相對獨立性。但該方式的缺點是十分耗時。如果這種方式使用得當，獨立的管理人才評介機構(gòu)可以盡可能減少新頭目的“偏心”，有助于加快對人才選拔的決策進程，以確保決策信息的傳遞順暢、快捷。
第4篇：企業(yè)并購例子范文
關鍵詞:企業(yè)并購;人力資源;整合
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)16-0128-02
企業(yè)并購是為了實現(xiàn)利潤最大化,即發(fā)揮雙方資產(chǎn)的作用,優(yōu)化資源配置,實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。事實上,對于并購的企業(yè)來說,并購發(fā)生效力后,該項并購活動宣告結(jié)束。但這并不代表并購后的企業(yè)會實現(xiàn)利潤最大化。如果把一個企業(yè)的成長比作一項登山運動的話,完成并購僅僅是登上了半山腰,要想完全登上頂峰就必須進行整合,整合是最核心的東西,尤其是人力資源整合。
1 企業(yè)并購后人力資源整合的重要性
案例1:1987年,臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司,但此后3年累積虧損5億美元。到1989年,宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。宏基公司缺乏國際企業(yè)管理人才,無法派員工填補此成長的缺口,再加上康點公司研究人員流失嚴重,無奈,宏基被迫宣告并購失敗。
案例2:有著“并購發(fā)動機”之稱的思科公司在1998年收購Cerent公司時,在正式并購開始之前公司就專門組織一個SWAT小組來研究同化工作的每一個細節(jié),尤其針對人員整合做大量準備工作。在公司接管后的兩個月內(nèi),每個Cerent公司的員工都有工作,有頭銜,都知道獎勵辦法和保健待遇。這次并購最終獲得了巨大的成功。思科公司總裁錢伯斯曾經(jīng)說:“如果你希望從你的公司購買中獲取5-10倍的回報,顯然它不會來自今天已有的產(chǎn)品,你需要做的是,留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人。與其說我們在并購企業(yè),不如說我們是在并購人才。”
在企業(yè)并購之后,如何整合并購雙方的人力資源是并購企業(yè)所要解決的首要問題。對比以上兩則企業(yè)并購的成敗案例,我們可以說,企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。
2 企業(yè)并購后人力資源整合中存在的問題
一般來說,企業(yè)并購之后人力資源整合中存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面:
首先,雙方企業(yè)員工的流失。由于企業(yè)并購會帶來很大的不確定性,這種不確定性必然會引起員工大量流失,尤其是關鍵員工。所謂關鍵員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心機密、控制關鍵資源、產(chǎn)生深遠影響的員工。如果關鍵員工離開了被并購企業(yè),那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來說,“購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身”。
其次,雙方企業(yè)員工情緒上的波動。企業(yè)并購一般會對員工的心理和情感造成巨大的沖擊,使其在情緒上有巨大的波動。若處理不當,這些由于憂慮和擔心造成的情緒上的波動往往會分散員工的注意力,他們不再關心自己的職責,對銷售和客戶更是無暇兼顧。這樣企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績會受到很大的影響,而員工也會受挫,從而更進一步增加了其情緒上的波動性。
最后,雙方企業(yè)員工對新組織的不適應。在經(jīng)過兼并之后,面對著一個合二為一的新的企業(yè)組織,無論是并購方還是被并購方都會有一種對新組織的不適應感。這種不適應感會給工作帶來很大的不便,若長久下去,會對企業(yè)造成極為惡劣的影響。
3 解決方案
3.1 設計挽留方案,留住關鍵員工
挽留方案主要是針對關鍵員工的流失而設計的。他們一旦流失,對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此設計一套能留住關鍵員工的挽留方案是企業(yè)并購后的第一任務。
(1)金手銬。
“金手銬”就是所謂的股票期權(quán)制度。股票期權(quán)是一種長期的激勵方式,它創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價作為企業(yè)對人力資本的補償,使關鍵員工的利益與企業(yè)利益在相當長的時間里保持密切的聯(lián)系,這不僅能避免關鍵員工的流失,而且還能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留機制上就成功地運用了股票期權(quán)制度。由于這種制度比較好地體現(xiàn)了激勵與約束并重的特點,在西方被形容為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。
(2)金色降落傘。
“金色降落傘”就是指按照合同規(guī)定,當公司被并購或敵意接管時,如果高級管理人員被動失去或主動離開現(xiàn)有職位,可以獲得一筆巨額的離職金。一方面,“金色降落傘”保證了離職的高級管理人員也就是關鍵員工的福利;另一方面,它有利于股東權(quán)益,有助于減少并購或接管的阻力。
(3)非競爭性協(xié)議。
非競爭性協(xié)議是企業(yè)防止其員工為競爭對手完成同樣工作的合約。通過這種辦法可留住關鍵員工,以防其在離開企業(yè)后被競爭對手所用,對企業(yè)造成巨大威脅。很多企業(yè)要求關鍵員工服從非競爭協(xié)議,并把它作為融資的條件。投資者經(jīng)常把股票授予協(xié)議、股票分紅計劃和非競爭性協(xié)議結(jié)合起來,以保證管理層等關鍵員工對企業(yè)的忠誠。
3.2 加強全面溝通
在留住關鍵員工之后,并購雙方要進行全方位的溝通和交流,主要包括股東和管理層的溝通、管理層和員工的溝通、企業(yè)內(nèi)部和外部(主要是客戶)的溝通。股東和管理層的溝通是建立在相互信任的基礎上的,主要是讓管理層明確企業(yè)財務、人事等方面的現(xiàn)狀以及各項政策,使雙方利益趨于一致。管理層和員工進行溝通時,一般采取正式溝通的方式,通過安排一系列員工溝通會議,讓員工清楚整個并購的大致過程,如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方式等,還應及時消除員工們的種種顧慮,如工作地點遷移狀況、裁員還是擴員、福利狀況等員工們關心的問題。全面溝通這樣不僅能有效的防止人才的流失,還可緩解剩余員工情緒的波動。
3.3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
(1)裁員方案。
企業(yè)并購之后一般都會以提高人力資本配置效率為目的對人力資本進行大規(guī)模的重新配置和優(yōu)化整合。而裁員是優(yōu)化人力資本配置的一種最常見的手段,目前世界范圍內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并購也都是采用這種手段。由于裁員一般都會給員工的心理上、經(jīng)濟上帶來很大的沖擊。因此裁員要盡可能迅速,盡可能降低對員工的傷害,同時快速裁員也將有助于使員工較快地返回到原來的工作狀態(tài)中。
(2)薪酬績效體系。
薪酬績效體系是人力資源管理的一個核心,其好壞直接關系到員工的直接利益和公司戰(zhàn)略的實施。
現(xiàn)以A、B兩公司為例來具體談談薪酬體系的整合(具體見表1)。一家大型企業(yè)(B公司)收購了一家經(jīng)營狀況不是很好的中型企業(yè)(A公司)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),A、B兩家公司的薪酬體系都不是很完善,于是雙方?jīng)Q定在按公司未來需求的基礎上進行薪酬體系的整合。整合之后的薪酬體系主要包括五大薪酬項目:工資、激勵工資、獎金工資、福利工資、特殊費用。在進行工資整合時,主要是采取市場定價的方式。由于AB公司在并購之前都沒有專門的激勵工資,因此必須改變現(xiàn)狀,采用適中的獎勵制度。此外還應設置獎金工資。在福利工資方面,AB兩公司各有長短,整合時應按照市場標準設置福利工資。特殊費用具體是指裁員賠償金,國際上一般是采取發(fā)放1年裁員賠償金的方案。整合時應與國際市場接軌,沿用A公司的1年裁員賠償金方案。因此,經(jīng)過整合之后的薪酬體系不但會達到“外有競爭力,內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài),還對企業(yè)員工起著良好的激勵作用,當然也就減輕了員工對新組織的不適應。
(3)高層管理人員的設置。
高層管理人員的設置也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個重要方面。如果在并購方接管被并購企業(yè)的情況下,通常做法是并購方的高級管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案,被并購方的管理層十分出色,也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn),被收購方的管理層在某些領域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才,開出豐厚的條件,誠意挽留。如果并購雙方進行的是地位平等的合并時,這時的高級管理層,應采用“最優(yōu)者勝出”的方法,即每一個職位,都要對雙方公司有關員工進行評估,并由最有優(yōu)勢的人擔任。
3.4 員工培訓
為了使雙方企業(yè)員工適應新組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整,接受新的企業(yè)文化,服從企業(yè)目標,企業(yè)必須對這些員工進行培訓。除一般崗位技能的培訓外,還有一種特殊的培訓方式,那就是讓被并購企業(yè)員工到目標企業(yè)中去進行學習培訓,在培訓中接受先進文化潛移默化的影響,以達到更快更好整合的目的。
培訓能使員工對并購后的企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感,從而消除由于并購產(chǎn)生的情緒上的波動,達到安定人心的效果。另外,員工培訓還意味著員工綜合能力的不斷提高,也意味著員工對公司的經(jīng)濟價值的更大提升。事實上,如果公司不能提供豐富的培訓機會,同樣也意味著該公司減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素。出于長遠考慮,員工培訓不僅必要,而且非常具有投資價值。
參考文獻
[1]鐘鳴.重生――企業(yè)的破產(chǎn)、收購與兼并(第1版)[M].北京:中國人民出版社,1998.
第5篇：企業(yè)并購例子范文
一、人力資源整合存在的問題
人力資源整合是企業(yè)并購成功與否的主要因素，但企業(yè)并購中的管理層面往往更多關注企業(yè)并購帶來的資產(chǎn)、財務、銷售、生產(chǎn)、市場、法律及企業(yè)運作方面的問題，很少考慮企業(yè)并購過程中人力資源的有效整合，最終導致并購失敗。目前在企業(yè)并購中人力資源整合主要存在以下幾個問題:
1.缺乏有效溝通
在并購中，如果沒有有效的溝通，就會使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮的心理，員工對薪水、福利、勞資關系、勞動退休金等與自己切身利益相關的問題如何變化都沒有足夠的了解，最終導致員工內(nèi)心對并購不完全接受，或失去對管理層的信賴，不利于員工今后的管理。管理層的信任度一旦下降，員工的自我保護意識就會增強。每個人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實、準確的信息傳遞給別人。于是會形成交流的機制越來越復雜，交流渠道的延長，使正式渠道的溝通越來越困難。此時非正式渠道的各種小道消息立即填補了這個信息交流上的真空。在這種情形中，并購方管理層的正式說法也會引起人們對其真實性的許多懷疑。無論管理層怎樣誠心誠意地設法與公司各階層員工溝通，都可能遭到失敗。
2.不重視核心員工的去留問題
我國的許多企業(yè)在并購中，依據(jù)一些并不科學的裁員標準，如以年齡甚至性別作為裁減標準，導致一些優(yōu)秀人才被裁減。對被并購方高層主管的去留問題僅僅依據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績來評價，而不從客觀條件上加以分析;對于被并購方的核心員工，并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的挽留方案，僅僅憑借該員工業(yè)務主管的評價，或者外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出誰好誰差的結(jié)論，并據(jù)此裁員或做出不合理、不系統(tǒng)的保留措施。對于被并購企業(yè)的核心員工，不僅僅是因為掌握著企業(yè)核心技術(shù)或核心客戶，還對其它員工起著示范和穩(wěn)定的作用。即使企業(yè)保留核心員工，但安排的職位不合理，也會引起他們的流失，這不僅使并購企業(yè)失去了核心技術(shù)、核心客戶，而且給對手企業(yè)增強了實力，給他們帶去了客戶和市場，從而減弱了自己在技術(shù)和市場上的競爭能力，因此忽視核心員工的保留問題為給以后企業(yè)的發(fā)展帶來癮患。
3.忽視企業(yè)并購中企業(yè)文化整合
某些企業(yè)將資本運營視作企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑，對企業(yè)并購本身沒有一個正確的認識，只考慮如何通過“并購”來獵取利益、擴大自己實力，根本不花很多的精力進行并購后的整合，特別是一些企業(yè)對文化整合的作用缺乏認識，忽視文化整合，不進行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業(yè)文化體系及制度到被并購企業(yè)，從而引起被購方與并購方的矛盾，甚至會導致并購的失敗。因為任何文化都是長期積淀，也包括企業(yè)文化，在兩企業(yè)進行并購重組后，原有企業(yè)文化依然會在重組后企業(yè)中延續(xù)并存在的，因此在企業(yè)并購進行之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突等困擾，加大了雙方并購進行中文化整合的難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣容易看到效果，因此在并購過程中很容易被忽視。
4.缺乏有效的激勵機制
企業(yè)在并購中往往只注重物質(zhì)獎勵，以為給員工加薪、增加福利就會使員工穩(wěn)定，但這些方式所起的效果往往很短暫。物質(zhì)利益當然很重要，但它并不是人們追求的唯一目標，單憑物質(zhì)激勵無法滿足人們的長期需求。不少企業(yè)卻不注意精神激勵與情感激勵，無視員工的感情需求，使職工從心理上只認為自己是保留下來的員工，只為每月發(fā)放的薪水而工作，無法真正關心并購后企業(yè)的利益和發(fā)展前途。對并購后新企業(yè)無任何歸屬感，團隊名存實亡，員工之間協(xié)作性差，從而影響企業(yè)整體的發(fā)展。以至于出現(xiàn)并購后企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，很快又落入新的困境。
5.缺少建立企業(yè)并購危機預案
不少企業(yè)因為在并購整合的過程中，因為沒有重視企業(yè)并購危機以及相關并購危機的公關，往往付出的代價是慘重的。危機具有突發(fā)性、不確定性、破壞性、公眾性、復雜性、雙重性的特點，鑒于危機帶來危害巨大，因此企業(yè)要做好處理危機預案。企業(yè)進行并購的過程也是組織優(yōu)化、人員重組的過程，這中間不免會出現(xiàn)裁員、降職、調(diào)崗的現(xiàn)象，從而在被并購企業(yè)員工心中產(chǎn)生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態(tài)，這些可能不會直接表出，但會通過一定的形式表現(xiàn)出來，例如:散播不利于企業(yè)的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職，甚至影響到生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，這些都是不可忽視的，在并購危機中最嚴重的就是員工以罷工、示威游行、甚至暴力等極端方式，這給企業(yè)和社會帶來不可估量的損失。
二、如何有效的進行人力資源整合
企業(yè)并購不論以哪種形式進行，要想取得成功，人力資源整合是關鍵要素，必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)留下的員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結(jié)束后確留下來，以實現(xiàn)人力資源的合理配置和優(yōu)化組合。這就要求盡可能減輕企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和震動，因此人力資源整合管理就成為重中之重。
1.加強與被并購企業(yè)員工的交流和溝通
并購公司應當盡可能多地與并購公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購對人力資源所產(chǎn)生的“地震”。在并購過程中，應該讓并購企業(yè)的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機會喪失了，將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的發(fā)展前景結(jié)合起來，有更好的發(fā)展機遇就會出現(xiàn)。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。并購企業(yè)通過與被并購企業(yè)的員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資源所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(即核心員工)之間進行，這樣以點帶面，來帶到員工之間的互相交流。企業(yè)也應該創(chuàng)造互相溝通與交流的氣氛，積極進行雙方互通交流的工作，一方面可以通過組織調(diào)整安排，進行雙方人員的交流及兩企業(yè)不同環(huán)境的相互滲透，另一方面，在工作之余組織一些雙方人員參加集體活動，利用非正式組織成員之間的聯(lián)系，使大家積極溝通，促進新的團隊的形成。
2.重視核心員工的保留問題
人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這意味著注重對優(yōu)秀或關鍵人才的留用至關重要。為了穩(wěn)定高層團隊和關鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達到關鍵管理人員的留任目標，尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。一些并購企業(yè)的經(jīng)驗證明，核心員工是并購中最易流失的員工，對他們的挽留應成為并購初期最重要的考慮問題之一，并購企業(yè)的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工，出臺對他們有利的各項措施，盡早將薪酬方案明確化，以減少員工的猜測與恐怖。具體操作上，并購方應掌握被并購企業(yè)員工的各種信息，包括員工構(gòu)成、各職位的核心員工等;仔細評估被并購企業(yè)的核心員工或關鍵人員，確定其可能給企業(yè)帶來的價值;及時向他們傳遞公司對未來發(fā)展的設想，并希望他們留下來的愿望。激發(fā)核心員工產(chǎn)生對未來前途的安全感、對并購后企業(yè)的認同感和歸屬感、對自身崗位要求的責任感和使命感。
3.重視企業(yè)文化的整合
共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。但對被并購企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被并購企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托，并且當高層管理人員或所有者離開企業(yè)，員工俱與其之間的關系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與精神也不復存在了，反而要面對不同的企業(yè)文化。為了加強員工對不同文化的認識與適應，促進兩個不同文化背景的員工之間的交流，培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感，必須對原有企業(yè)文化進行整合，形成一個新的整體。并對員工進行新企業(yè)文化的宣傳，以達成對新企業(yè)文化的共識。
4.建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵機制
在企業(yè)并購整合過程中，必須建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵機制，群體之間形成一種團隊精神和集體榮譽感，同時給團隊帶來穩(wěn)定性，避免了老員工的流失，從而為招聘新員工而帶來不必要的人力資源浪費，以最終實現(xiàn)l+l>2的協(xié)同效應。
企業(yè)并購的環(huán)節(jié)中，極大部分的員工追求自我效用最大化可能是最為重要的，那么薪酬福利就是關鍵的要素，此項的是否平穩(wěn)過渡將決定并購的成功與否。薪酬福利整合的關鍵在于“就高不就低”原則，如果企業(yè)在并購后大幅削減被收購企業(yè)員工的薪酬福利，必然會引起極大的不滿，從而引發(fā)大量被并購企業(yè)員工的流失。因此在并購的前期工作的重點就包括了對員工薪酬進行全面調(diào)查，還有各項原有的福利支出。要注意對困難員工的安置工作，以免因為員工家庭的特殊性而引起不必要的沖突。
另外不僅要重視物質(zhì)激勵，還應當與精神激勵適當結(jié)合。經(jīng)濟利益是人們工作所需考慮的重要因素之一，但這絕不是全部。除此之外，員工在新的環(huán)境中還需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對于一個并購公司來說，它對目標公司的員工并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵了，當然物質(zhì)激勵應當與精神激勵有機結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工，使他們能夠安心地留下來，而不至于離職跳槽，這有助于盡量減輕企業(yè)并購對人力資源所造成的沖擊和震動，增強企業(yè)員工的凝聚力和向心力。
5.建立企業(yè)并購危機預案
第6篇：企業(yè)并購例子范文
當今世界，日趨成熟的并購環(huán)境激發(fā)了市場巨大的熱情，有實力的企業(yè)都想通過并購這條“捷徑”實現(xiàn)規(guī)模擴張，增強企業(yè)競爭力。企業(yè)并購主要涉及有形資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合兩個方面。有形資產(chǎn)的整合由于可計量性，并購之前雙方就可對其進行必要的評估，而無形資產(chǎn)的整合由于不可把握性和難以預測性，在企業(yè)并購中越來越受到并購雙方的重視。我國學者對并購中無形資產(chǎn)整合的研究是在20世紀末和21世紀初，已經(jīng)涉及到并購后的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、組織、人力資本、技術(shù)、管理、市場和企業(yè)文化整合等諸多方面。本文從無形資產(chǎn)的構(gòu)成入手，重點論述了人力資本整合過程中出現(xiàn)的問題以及解決方法。
二、企業(yè)無形資產(chǎn)的涵義及構(gòu)成
關于無形資產(chǎn)的涵義，人們從不同的角度對其進行了界定，但都沒有統(tǒng)一的概念，目前通常用的定義是來自會計界。我國2006年新頒布的《企業(yè)會計準則》中指出：“無形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的沒有實物形態(tài)的可辨認非貨幣性資產(chǎn)。”會計界關于企業(yè)無形資產(chǎn)的構(gòu)成主要分為兩部分。一是日常經(jīng)營中企業(yè)購買或研究開發(fā)的專有技術(shù)等，考慮到實務的可操作性，這部分無形資產(chǎn)規(guī)定必須是成本能可靠計量的資產(chǎn)。二是企業(yè)并購重組時由于評估價與購買價之間的差異而形成的商譽，這里的商譽實際已經(jīng)包含了無形資產(chǎn)整合中有關人力、管理、市場、文化等因素，從會計核算的角度對這些因素進行了簡化。
隨著社會的發(fā)展和知識的更新，無形資產(chǎn)的構(gòu)成范圍進一步擴大，種類也趨向多樣化。目前一般將無形資產(chǎn)分為市場型無形資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)、人力資本型無形資產(chǎn)和組織管理型無形資產(chǎn)四大類。市場型無形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有的與市場相關的無形資產(chǎn)，包括品牌、營銷網(wǎng)絡、客戶信譽度等。知識產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)指企業(yè)自身發(fā)明或購入的人類智力發(fā)明創(chuàng)造的成果在一定能夠條件下形成的無形資產(chǎn)，包括專利技術(shù)、版權(quán)、非專利技術(shù)、技術(shù)秘密等。知識產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)在法律上是受保護的。人力資本型無形資產(chǎn)指企業(yè)領導和員工身上所具有的知識、技能、創(chuàng)造力、領導力等智力資源，它是知識和技能的綜合，是長期教育、培訓等人力投資的結(jié)果。基礎結(jié)構(gòu)型無形資產(chǎn)指那些保證企業(yè)有效運行的制度、程序、工作方式和技術(shù)等，包括管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)管理哲學、信息技術(shù)交流、網(wǎng)絡工作系統(tǒng)等。
從整合的角度看，企業(yè)并購后知識產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)（如專利權(quán)、非專利技術(shù)等）的整合能從會計角度核算，從而相對容易；市場型無形資產(chǎn)（如品牌）、人力資本型無形資產(chǎn)和組織管理型無形資產(chǎn)（如企業(yè)文化）較難整合，其中人力資本的多樣性和復雜性使其整合更難以控制，市場型和組織管理型無形資產(chǎn)都離不開人的活動。企業(yè)的競爭核心是人才的競爭，而并購可能給并購雙方，特別是被收購企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊，導致員工的工作積極性受挫，采取自我保護的行為，這給企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展會造成難以估量的損失。因此，在企業(yè)并購中，員工對并購的成敗起著至關重要的作用。
三、企業(yè)并購中人力資本的整合
人力資本是指存在于人體之中的具有經(jīng)濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質(zhì)量因素之和。隨著并購雙方人力資本優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，可以產(chǎn)生人力資本協(xié)同效應。要真正發(fā)揮這種協(xié)同效應，就必須搞好并購中的人力資本整合。以下對人力資本整合中面臨的問題進行了論述，并針對這些問題提出相關建議。
1、人力資本整合中的問題
（1）消極的心理狀況。在企業(yè)并購中，并購事件本身及其所帶來的一系列變化，都會引起并購雙方各層次員工的心理變化。員工的心理狀況是并購企業(yè)進行人力資本整合要面臨的最大挑戰(zhàn)。員工的心理狀況是復雜多變的，一般來說并購中雙方員工都容易產(chǎn)生緊張、不安和焦慮等消極情緒，尤其是被并購方員工。歸納起來，并購中員工個體的心理狀況主要有四種：懷疑與觀望心理、恐懼和不安心理、抵觸懈怠心理、自我保護心理。并購中人力資本整合的消極心理狀況，產(chǎn)生的直接原因是人們對并購后前景的不確定性。對于部分員工來說，新的管理政策和管理方式及程序、崗位的變動、職權(quán)的變動、工資待遇福利的變化、新的上級和同事等等，這些變化會令他們感到不安，從而產(chǎn)生明顯的壓力感和焦慮情緒；對于另一些員工而言，可能要面臨失去工作的威脅。這種現(xiàn)象在并購后混亂的過渡時期尤為嚴重，人們對事情往往都是做出最壞的預期，不管是現(xiàn)實的還是假想的，都會給員工造成心理上的焦慮。
（2）消極的行為反應。在消極心理狀態(tài)下，員工通常會有一些消極的行為反應。一是抵制。并購后的人力資本整合可能會降低員工個人的職位或權(quán)力，影響工人的工資福利待遇等，員工對于并購整合的第一反應就是抵制。如故意拖延工作，效率低下，不服從新領導的工作安排等。二是被動接受整合。大部分基層員工會采取這種行為，他們無法左右企業(yè)的整合過程，對于企業(yè)采取的整合措施只好消極被動地接受。不求無功，但求無過。三是離職。有些員工覺得并購后的企業(yè)無法為其提供良好的個人發(fā)展空間和機遇，或者對并購后企業(yè)的發(fā)展前景持悲觀態(tài)度，或者為了減輕強烈的焦慮情緒，或者為了逃避工作中的不確定狀態(tài)，從而選擇離職。國外有關機構(gòu)的實踐證明，在并購發(fā)生的5年之中有42%的高層經(jīng)理仍留在原企業(yè)，換句話說，高達58%的高層經(jīng)理離開了被并購企業(yè)。放棄職位的往往都是一些優(yōu)秀的人才，這些人才是企業(yè)未來發(fā)展并取得成功的關鍵；留下來的則有可能是些沒什么影響力的庸才和缺乏志向的人，這對并購之后的人力資本整合將是一個極大的挑戰(zhàn)。員工的消極心理狀態(tài)如果不能及時得到調(diào)整，那么最終會導致企業(yè)并購失敗或者降低并購績效。
（3）爭權(quán)奪利。并購后，一般會有一些高層的人動，有的高層管理人員忙于爭權(quán)奪利以致普通員工陷入不安的情緒中，從而影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
除以上常出現(xiàn)的負面問題外，還會有部分員工對并購的前景持樂觀的態(tài)度，認為并購后個人會有更大的發(fā)展空間和更好的發(fā)展機遇，這部分員工會對并購后的人力資本整合工作起積極主動的配合作用。
2、建議和措施
（1）成立并購過渡小組，加強與員工之間的溝通。針對員工可能在并購初期出現(xiàn)的消極心理狀況，可成立一個并購過渡小組，其成員包括并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)人員以及從社會上聘請的專業(yè)人員。過渡小組的主要職責是保持并購企業(yè)的穩(wěn)定及幫助企業(yè)建立新的觀念。并購過渡小組主要采取加強溝通的方式，并購后雙方員工存在各種顧慮，溝通則成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。并購小組成員可以通過企業(yè)文化傳媒、電子郵件、安排一系列員工溝通會議等多種方式，讓員工清楚整個并購的大致情形，了解變革可能面臨的問題等。這種與員工的溝通要實話實說，盡量避免讓員工猜測；溝通應集中進行，以避免隨意性和不確定性。通過這些溝通方式，可以增加員工對新企業(yè)的了解，也可以減少員工心中的猜疑以及員工之間的沖突。
（2）搞好員工培訓，建立有效的激勵機制。并購后被并購企業(yè)人員可能一時難以適應新的崗位，從而會出現(xiàn)被動消極的工作態(tài)度，并購企業(yè)必須對目標企業(yè)的員工進行一定的、合理有效的培訓，這也是留住人才的一條有效途徑。并購整合中企業(yè)應針對目標企業(yè)中員工的知識水平、文化層次、能力水平及崗位制定不同的培訓方案，發(fā)揮培訓的最大效能。同時，還應有實質(zhì)性的激勵措施，使員工減少不安全感，激發(fā)員工對并購企業(yè)的認同感和歸屬感，從而增強員工的責任感，提高員工的工作積極性。
（3）制定穩(wěn)定和留住人才的政策，防止人才資源流失。企業(yè)并購交易完成后，被并購企業(yè)內(nèi)部員工往往出現(xiàn)較高的離職率，造成人力資本流失。通常離職的員工是被并購企業(yè)的優(yōu)秀員工，如通用電氣CEO韋爾奇所說，“公司一般都是由20%的核心員工主導的，這20%的員工影響著另外80%的員工，并最終決定著一個公司的經(jīng)營效率”。因此，留住這20%的員工是企業(yè)人力資本整合的首要問題。這就要求企業(yè)在進行人力資本整合時要采取有效的措施來緩解員工心理壓力，留住關鍵人員。
第7篇：企業(yè)并購例子范文
摘要：在企業(yè)并購中，如何有效地解決好人力資源在企業(yè)并購中的問題，成為當前重大的社會課題。本文在探討了人力資源在企業(yè)并購中的重要意義基礎上，針對企業(yè)并購中人力資源整合存在的具體問題，提出了具體的整合對策。
關鍵詞：人力資源 企業(yè)并購 問題 對策
企業(yè)并購是一項復雜系統(tǒng)性工程，其包含戰(zhàn)略整合、財務會計整合、戰(zhàn)略整合、資產(chǎn)和能力整合等多個方面，其中人力資源整合是企業(yè)并購中的重點。
一、企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題
1.管理層不重視人力資本作用。企業(yè)并購過程中，人力資本是重要因素，是決定企業(yè)并購成功的關鍵因素。然而，在企業(yè)并購的過程中，企業(yè)管理層側(cè)重并購中的財務、市場以及運作等方面的問題，對企業(yè)人力資本方面的因素不重視，這顯示管理層很難重視人力資本作用。
2.激勵機制缺乏。企業(yè)在并購的整個過程中，強調(diào)物質(zhì)獎勵，然而，采取物質(zhì)獎勵的方式所起到的結(jié)果是暫時的，也就是說單獨依靠物質(zhì)獎勵很難能滿足眾多員工的需求。但是眾多企業(yè)未能切實關注企業(yè)的實際利益與發(fā)展前途，導致企業(yè)在并購后企業(yè)很快落入困境。因此，企業(yè)在并購過程中，未創(chuàng)建人力資源結(jié)構(gòu)與激勵機制，員工與員工之間未形成團隊精神，這樣不能達到良好的協(xié)同效果。
3.溝通未到位。在企業(yè)并購的過程中，假如沒有開展科學合理的溝通，就會讓企業(yè)眾多員工出現(xiàn)焦慮心理，員工對福利、五險一金、薪金等和自身利益相關的問題的變化程度了解不夠，導致員工不能真正接受企業(yè)并購，或者對企業(yè)管理人員失去信賴，對企業(yè)今后的管理非常不利。
4.不同企業(yè)的文化差別。企業(yè)并購后的人力資源整合上面臨的最大挑戰(zhàn)是文化差異，并購后企業(yè)的文化差異與企業(yè)文化差異、民族文化差異有關。某些企業(yè)沒有重視企業(yè)文化整合的重要性，導致人力資源的大量流失，導致企業(yè)并購失敗。比如戴姆勒汽車公司與克萊斯勒公司的并購，就是因為其文化差異，而導致企業(yè)并購失敗。因為德國人強調(diào)精益求精，不重視機會；而美國人則強調(diào)實用主義，重視機會。所以，如果不重視企業(yè)文化中的個性差異，企業(yè)并購就難以成功。
二、企業(yè)并購中人力資源整合對策
1.做好并購后人力資源安排工作。雙方企業(yè)員工流動方面的問題，關系到各自企業(yè)內(nèi)員工的切身利益。因此，在對并購后企業(yè)員工的選取和安排中，會出現(xiàn)新矛盾，甚至是抵觸情緒。所以，要切實把握好企業(yè)并購后的人力資源價值，做好人力資源整合方面的工作。企業(yè)競爭本質(zhì)是人才競爭，尤其是企業(yè)內(nèi)的高層管理人員、高級技工。并購企業(yè)在企業(yè)整合階段，對企業(yè)內(nèi)離職或者是跳槽到其它企業(yè)的潛在可能性加以鼓勵。與此同時，還應該有針對性的專門的策略來留住員工，在獎金、股票、職位等方面在政策上給予突出，讓員工能看到企業(yè)并購后的發(fā)展情況，進而推動企業(yè)并購進程。
2.采取物質(zhì)激勵與精神激勵相互結(jié)合的方式。員工所考慮的除了物質(zhì)利益之外，還要考慮環(huán)境、工作條件、工作氛圍等方面。對于剛并購的企業(yè)來講，重視物質(zhì)獎勵是無可厚非的。當然，為了取得更好的激勵效果，還應該采取物質(zhì)激勵與精神激勵相互結(jié)合的方式，特別是為了提升人力資源配置效率，對人力資源進行再次優(yōu)化整合，甚至會為了企業(yè)發(fā)展而裁員。所以，員工安置費也是一項重要的支出，安排好被裁減員工的生活，也是給繼續(xù)留在企業(yè)中的員工吃定心丸，增強企業(yè)員工的向心力。
3.和員工多開展溝通與交流。企業(yè)在并購后，會給員工的心理造成很大的沖擊，比如并購后期的員工擔心未來的升遷問題等；企業(yè)并購后員工的信心降低，看不到今后的發(fā)展方向，對企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒。所以，強化溝通就成為了解決員工思想問題、提升員工工作士氣的重要方式。讓員工能真正明白企業(yè)并購后對新企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，充分認識到未來企業(yè)發(fā)展前景，使其更好地投入到企業(yè)建設中來。
4.將不同企業(yè)文化進行融合。企業(yè)并購后的人力資源整合的重點任務是尋找公司文化差異和兼容，通過兩個企業(yè)員工的溝通與交流，確定在并購后使用的文化模式，構(gòu)建員工的向心力、信任和工作熱情。讓諸多員工能融入到新企業(yè)文化建設中，形成企業(yè)文化推動力。在企業(yè)人力資源整合的過程中，還應該對不同的情況加以區(qū)分，使用不同的策略。例如，使用人力資源整合本土化策略，挑選并留下并購企業(yè)管理人員，推動企業(yè)并購后的文化融合；采用文化嫁接策略，高級管理人員由并購方擔任，很少部分由被并購方擔任。這些都有利于將不同企業(yè)文化加以融合。
總之，人力資源在企業(yè)并購中意義重大。對此，針對人力資源管理中存在的管理層不重視人力資本作用、激勵機制缺乏等問題，采取做好并購后人力資源安排工作、采取物質(zhì)激勵與精神激勵相互結(jié)合等方式，確保企業(yè)并購后新企業(yè)各項工作順利進行。
參考文獻：
第8篇：企業(yè)并購例子范文
關鍵詞：人力資源整合 企業(yè)并購 對策
1．人力資源整合是影響企業(yè)并購的重要因素
企業(yè)并購不僅僅是財務資源和物質(zhì)資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創(chuàng)造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業(yè)并購本身是個復雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導致并購失敗。在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導致并購失敗。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報告指出:在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。
2人力資源整合中的問題
2. 1不同企業(yè)本身的文化差異對一個原本相對封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購必然引人外來文化，因為企業(yè)并購必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進行，原本相對封閉的企業(yè)無論是被收購還是收購別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對的問題是:本企業(yè)已經(jīng)不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異，就可能在經(jīng)營理念、價值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業(yè)在進行并購時，或許已經(jīng)意識到文化的不同，但是在解決文化的差異上，企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的，因此就導致兩種不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時產(chǎn)生猛烈的撞擊、對抗和競爭。
2. 2不同企業(yè)管理模式上的差異企業(yè)并購必然帶來組織機構(gòu)的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結(jié)合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業(yè)人力資源模式整合的重要內(nèi)容，因為組織是由組織內(nèi)部的人員作為基本元素所構(gòu)成的，因此組織整合也即組織內(nèi)的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來的，因此，不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異，如果并購企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話，就會降低員工的工作效率，使管理出現(xiàn)混亂。
2. 3企業(yè)員工心理上的變化企業(yè)并購，不管是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)的員工都會面臨著巨大的心理壓力，員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經(jīng)營目標、管理風格和組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購突然發(fā)生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數(shù)員工采取自我保護的態(tài)度和行為。
3人力資源整合問題對策
并購中的人力資源整合不僅是一門科學，還是一門藝術(shù)。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:
3. 1采取措施緩解員工壓力并購對員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)展偏離的關鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務之一就是設法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，人力資源整合的基本任務是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產(chǎn)生的影響進行全面而客觀的評價。
第9篇：企業(yè)并購例子范文
關鍵詞：海外并購 資源型企業(yè) 人力資源 風險應對
一、前言
伴隨國民經(jīng)濟高速發(fā)展，我國對部分資源類產(chǎn)品進口依賴程度也正日益加劇。為了緩解這種壓力，國內(nèi)許多有實力的資源型企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略，迅速融入海外資源市場，參與國際合作與分工，從而帶來了資源產(chǎn)業(yè)國際化經(jīng)營快速發(fā)展、跨國并購蓬勃發(fā)展的局面。但從目前的情況來看，部分跨國并購的效果差強人意，一些企業(yè)對項目管理尤其是人力資源管理的重視程度明顯不足，減緩甚至阻礙了海外資源型項目的順利進行。為了更好地推進我國資源型企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略事業(yè)，本文就英美資源集團海外經(jīng)營中的人力資源管理對人力資源風險應對策略展開討論，希望能借此給目前正在投身海外并購的資源型企業(yè)提供一些幫助。
二、企業(yè)人力資源管理風險的內(nèi)涵
楊月坤認為，人力資源管理風險是指由于人力資源的特殊性和對人力資源的不善管理而造成的用人不當，或人的作用未能有效發(fā)揮，或人員流失給組織造成有形和無形損失的可能性危險。人力資源管理風險存在于人力資源管理的整個過程中，人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理、勞動關系管理等各個環(huán)節(jié)都存在可能的風險①。楊毅敏認為主要有以下七點：即流動性、正相關性、長期性、可化解性、動態(tài)性、破壞性、弱化傾向性②。
縱觀國內(nèi)外學者對人力資源管理風險的種類劃分，從不同的角度得到了很多不同的類型。袁勇志、吳向京將人力資源管理的風險分成理念風險、管理制度風險和管理技術(shù)風險③。按照決策過程分為決策制定風險和決策實施風險。按造成風險損失時人力資源的動機劃分為有意風險和無意風險等④。根據(jù)對風險的不確定性，可將人力資源管理風險分為已知風險、可預知風險、不可預知風險，對于已知風險和可預知風險我們要采取積極的措施進行防范，而對不可預知的風險我們要從發(fā)生風險如何補救的角度去采取一些措施⑤。此外，還可以根據(jù)人力資源管理過程中各環(huán)節(jié)的內(nèi)容對風險進行分類，如招聘風險、績效考評風險、工作評估風險、薪金管理風險、員工培訓風險、員工管理風險等等⑥。
三、資源型企業(yè)跨國經(jīng)營人力資源管理風險的應對
中國資源型企業(yè)在實施跨國經(jīng)營方面起步較晚，經(jīng)驗不足，一段時間以來只注重技術(shù)的提高和資金的運作，而忽視人力資源的管理，對跨國項目人力資源管理的方式、技術(shù)、涉及領域和相關處理方法都尚處于摸索階段。以下結(jié)合國際知名礦業(yè)企業(yè)——英美資源集團股份有限公司的成功案例，扼要談談我國資源型企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源風險應對策略。
英美資源集團股份有限公司（Anglo American plc，以下簡稱“英美集團”）是世界上最大的礦業(yè)公司之一，在全球多個國家擁有高質(zhì)量的礦業(yè)資產(chǎn)和自然資源。
作為一家以采掘業(yè)為主營業(yè)務的世界級跨國企業(yè)，英美集團在礦業(yè)國際化經(jīng)營中，尤其是人力資源管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，非常值得我國資源型企業(yè)學習借鑒。通過總結(jié)國內(nèi)外的相關資料，我們認為英美集團的海外礦業(yè)項目中人力資源風險應對策略在以下三個主要方面值得我國企業(yè)認真學習，即明確標準、科學招聘；強調(diào)育人、重視培訓；賞罰并舉、有效激勵。
（一）明確標準，科學招聘
英美集團非常重視公司員工的招聘和選拔工作，集團董事會認為在資源產(chǎn)業(yè)國際化項目中的企業(yè)時刻面臨來自東道國政策、財務及法律等諸多風險，這必然對項目參與人員提出了很高的要求。想要找到這樣高素質(zhì)的員工，公司首先應當明確招聘標準。他們認為從事礦業(yè)國際化項目的員工，尤其是管理層人員應當具備以下一些基本素質(zhì)：即較強的身心素質(zhì)、過硬的業(yè)務能力、國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證、對文化差異的較強的適應性。
明確用人標準之后，接下來企業(yè)應當進行科學而規(guī)范的人員招聘。這方面英美集團具體的做法相當成功，值得國內(nèi)企業(yè)效法。
一是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業(yè)成績、相關培訓、相關工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關職業(yè)的期望等直觀信息。二是標準化的心理測試。具體做法是，通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括人的基本智力、認知的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。三是進行“模擬測試”。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家小組來監(jiān)督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一位應試者作出綜合評價，提出錄用意見。
（二）強調(diào)育人，重視培訓
多年的跨國經(jīng)營實踐使英美集團管理層逐漸認識到培養(yǎng)適合公司海外發(fā)展的人才的重要性并總結(jié)出一整套成功經(jīng)驗。為我們提供了不少啟示：其一，重視培訓，投入大量資金。英美集團每年將占利潤很大一部分的經(jīng)費用于員工培訓，而且培訓基地裝配的都是最先進的技術(shù)和設備。其二，注重培訓連續(xù)性，采用不定期的方式持續(xù)地對即將或正在參加海外項目的員工進行培訓。其三，培訓有針對性，與海外項目實際工作緊密聯(lián)系。通過各種培訓基本使得受訓員工對公司有了全面的了解，其中包括：企業(yè)文化、公司及個人未來發(fā)展目標及方向、東道國的風土人情、法律法規(guī)，更為重要的是通過培訓使員工對集團海外項目產(chǎn)生了巨大的使命感和責任心。
（三）賞罰并舉，有效激勵
為充分引導、激勵員工創(chuàng)造更多價值，同時也為保證員工們的基本利益不受損失，英美集團早在公司成立之初即施行套寬帶薪酬制度。具體來講該集團內(nèi)部的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設薪酬體系。不論何種崗位，如果員工業(yè)績出眾，最多將可以享受到標準工資20—50%的獎勵，而如果工作業(yè)績較差，最多又將遭到10—25%的處罰。
事實不斷證明這套制度在保證崗位公平性前提下，提高員工奉獻精神、績效表現(xiàn)以及創(chuàng)造性方面體現(xiàn)出極高的效率。企業(yè)重視物質(zhì)激勵的同時也沒有忽略精神激勵，集團實行晉升職稱、職務、授予榮譽等反映項目人員價值的精神激勵, 采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等激勵手段, 形成多元有效的激勵機制。
英美集團注重短期激勵與長期激勵相結(jié)合方式。它規(guī)定項目組織為每位員工設立職業(yè)發(fā)展計劃，關心員工的成長，通過改善工作條件、提供培訓機會、崗位職務輪換等措施的方式把組織管理和自我計劃相結(jié)合，并努力滿足員工的合理需要，對其個人目標進行深層次提煉，使員工認為工作的目的就是為了追求更高層次的自我價值的實現(xiàn)，從而形成有效的長期激勵作用。
四、結(jié)語
綜上，在介紹企業(yè)人力資源風險的內(nèi)涵和我國資源型企業(yè)普遍存在的人力資源管理風險的基礎上，本文圍繞著人力資源招聘、培訓和激勵機制等方面介紹英美集團的海外項目中人力資源管理的策略，意在指出我國資源型企業(yè)在未來國際化經(jīng)營中所應走的道路：明確招聘標準，規(guī)范招聘程序；尊重員工價值，加大培訓投入力度，加強科學培訓；建立健全全方位人力資源績效考核指標體系，切實改善激勵機制，真正做到賞罰分明，并從而為我國資源型企業(yè)順利實施“走出去”戰(zhàn)略，成功開拓國際資源市場提供一點幫助。
參考文獻：
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③袁勇志．吳向京．人力資源管理風險的成因分析[J]．中國人力資源開發(fā)，2004 （12）：94－97
④黃立軍. 企業(yè)人力資源管理的風險研究[J]. 南方經(jīng)濟，2004（12）：60
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