企業(yè)海外并購(gòu)的研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；融資風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào)：F725.8 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673－291X（2010）35－0128－02

引言

2001年中國(guó)加入WTO，使遼寧省企業(yè)有了直面國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。而2003年振興東北老工業(yè)基地這一國(guó)策的確立，進(jìn)一步地為遼寧省對(duì)外開放創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。近年來(lái)，遼寧省對(duì)外投資趨勢(shì)明顯，并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大。2009年，遼寧省在海外新辦各類企業(yè)和機(jī)構(gòu)167家，同比增長(zhǎng)了120%；全年投資總額10.42億美元，比上年增長(zhǎng)54%。其中，海外并購(gòu)項(xiàng)目達(dá)42個(gè)，中方投資總額3.49億美元，占全省對(duì)外投資總額的41.44%。在國(guó)際金融危機(jī)背景下，遠(yuǎn)東刀具在出口受阻時(shí)主動(dòng)并購(gòu)海外企業(yè)，2008年和2009年分別收購(gòu)了歐洲的沃克和美國(guó)的格林菲爾德，使遠(yuǎn)東成為全球最大的高速鋼工具制造和銷售商。2010年，遼寧省繼續(xù)鼓勵(lì)企業(yè)抓住國(guó)際金融危機(jī)下實(shí)體經(jīng)濟(jì)估值縮水、資產(chǎn)價(jià)格走低的難得機(jī)遇，加大對(duì)歐、美、日、韓等發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的投資力度，以開拓新市場(chǎng)，獲取先進(jìn)技術(shù)。2010年上半年，全省共核準(zhǔn)對(duì)外直接投資企業(yè)54家，對(duì)外投資額2.18億美元，同比增長(zhǎng)196%。

一、遼寧省企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

海外并購(gòu)是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)組織活動(dòng)，從并購(gòu)前的調(diào)研準(zhǔn)備開始，直到并購(gòu)結(jié)束后的整合，各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)因素貫穿其中。遼寧省企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中遭遇了以下主要風(fēng)險(xiǎn)。

（一）政治風(fēng)險(xiǎn)

全球金融危機(jī)后，各國(guó)貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對(duì)海外投資者制定了許多歧視性的貿(mào)易政策，并實(shí)施難以預(yù)見(jiàn)的泛政治化運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)海外并購(gòu)頻頻受挫。而隨著海外并購(gòu)規(guī)模的壯大，東道國(guó)既想吸引外資，又要限制外資、保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)利益的矛盾心理使得政治風(fēng)險(xiǎn)更加難以防范。聯(lián)想收購(gòu)IBM就是企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)的典型案例，這對(duì)遼寧省企業(yè)也是一個(gè)很好的借鑒。尤其是，遼寧省進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)較多的屬于資源、裝備、化工等行業(yè)，而它們卻極易引起東道國(guó)的政治干預(yù)，從而降低海外并購(gòu)的成功率。

（二）法律風(fēng)險(xiǎn)

在海外并購(gòu)過(guò)程中，復(fù)雜的法律環(huán)境、多樣的文化環(huán)境以及雙方追求利益最大化的目的，都會(huì)使企業(yè)面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。而我國(guó)還沒(méi)有形成一套有關(guān)對(duì)外投資活動(dòng)的完善的法律法規(guī)，企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)勢(shì)必涉及到諸如公司法、勞工法、環(huán)境法以及反壟斷法等紛繁復(fù)雜的法律條文，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，東道國(guó)就會(huì)在法律真空的條件下任意處置我國(guó)并購(gòu)資產(chǎn)。遼寧省企業(yè)也會(huì)遇到東道國(guó)的法律風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)捎谧陨矸芍R(shí)的欠缺，而在合同中留下“陷阱”。另外，部分遼寧省企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)只是受政策的鼓勵(lì)或投機(jī)的驅(qū)使，卻并不了解東道國(guó)的法律，從而增加了投資的法律風(fēng)險(xiǎn)。

（三）融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的海外并購(gòu)資金可以通過(guò)內(nèi)部融資和外部融資兩種途徑獲得。內(nèi)部融資的最大風(fēng)險(xiǎn)是會(huì)占用企業(yè)過(guò)多的流動(dòng)資金，從而降低資金的流動(dòng)比率以及對(duì)外部環(huán)境變化的快速調(diào)適能力；外部融資則使企業(yè)承擔(dān)著巨大的還款壓力，增加并購(gòu)后的現(xiàn)金緊張度。目前，政府對(duì)企業(yè)的海外并購(gòu)在融資渠道、融資方式、外匯等方面的鼓勵(lì)措施仍缺乏力度。除了北方重工、大連機(jī)床集團(tuán)等大中型企業(yè)外，省內(nèi)開展海外經(jīng)營(yíng)的多是一些中小企業(yè)。而政府在融資政策上對(duì)中小企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)不夠重視，使其在海外并購(gòu)中處于不利地位。

（四）整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)可以給雙方帶來(lái)“1+1>2”的收益，而這僅僅靠企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大是不夠的，還需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、原有業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等要素進(jìn)行整合，以形成雙方的完全融合。整合是整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中的核心步驟，在這一階段，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有管理、文化和經(jīng)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)。管理風(fēng)險(xiǎn)是由于并購(gòu)雙方管理的理念和制度的差異給企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)；文化風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)家、民族以及企業(yè)間文化差異造成的風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)則是由雙方的市場(chǎng)定位、營(yíng)銷策略和品牌差異等造成的。遼寧省企業(yè)缺乏熟練掌握國(guó)際貿(mào)易、WTO規(guī)則等方面知識(shí)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。據(jù)調(diào)查，遼寧省在海外企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)管理的人員中，大學(xué)以上文化程度的只占1/3左右。這不利于帶動(dòng)企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)管理水平的快速提高，也不利于海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的快速拓展。人才的匱乏加大了遼寧省企業(yè)海外并購(gòu)的整合難度。

二、遼寧省企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避策略

海外并購(gòu)已成為現(xiàn)階段遼寧省企業(yè)成長(zhǎng)壯大的有效途徑。在國(guó)際金融危機(jī)的形勢(shì)下，實(shí)力較強(qiáng)的遼寧省企業(yè)也加快了“走出去”的步伐，不斷地利用跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行自身的國(guó)際化。但是，企業(yè)需要針對(duì)并購(gòu)存在的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，采取有效措施降低和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（一）理性對(duì)待海外并購(gòu)，妥善處理非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素

在并購(gòu)前遼寧省企業(yè)應(yīng)先對(duì)目標(biāo)企業(yè)有較為全面的了解，盡量減少信息不對(duì)稱，并購(gòu)的時(shí)機(jī)和范圍應(yīng)服從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找有能力控制經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為并購(gòu)對(duì)象。建立政治風(fēng)險(xiǎn)的超前預(yù)警機(jī)制，在政治阻撓還沒(méi)有發(fā)生之前就做好超前布置和運(yùn)作。政府也要有針對(duì)性地開展商業(yè)外交，牽頭建立海外并購(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制，為遼寧省企業(yè)海外并購(gòu)提供更多服務(wù)。各職能部門要加強(qiáng)對(duì)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃和指導(dǎo)，充分發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和信息咨詢服務(wù)等作用，協(xié)助企業(yè)選準(zhǔn)市場(chǎng)、項(xiàng)目和合作伙伴。由于企業(yè)并購(gòu)過(guò)程會(huì)涉及多重法律關(guān)系，因此遼寧省企業(yè)要進(jìn)行審慎的并購(gòu)規(guī)劃，對(duì)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)、對(duì)象、方式和并購(gòu)協(xié)議的設(shè)計(jì)均應(yīng)審慎考慮，甚至對(duì)相關(guān)中介機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員的選擇等具體細(xì)節(jié)也應(yīng)妥善安排，對(duì)并購(gòu)中諸多法律風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生進(jìn)行預(yù)計(jì)、準(zhǔn)備和有效防范。

（二）增強(qiáng)管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，健全融資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)及監(jiān)控體系

遼寧省企業(yè)首先在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)要量力而行，不接受過(guò)高的并購(gòu)價(jià)格。要在審視調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)，制定包括并購(gòu)價(jià)格范圍、并購(gòu)成本、融資方式以及融資結(jié)構(gòu)的方案。目前，遼寧省企業(yè)海外并購(gòu)支付方式比較單一，幾乎都是以現(xiàn)金支付方式進(jìn)行并購(gòu)。在融資結(jié)構(gòu)上，企業(yè)主要依賴自有資金和國(guó)內(nèi)銀行貸款，加重了債務(wù)負(fù)擔(dān)，容易引起連鎖的財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，在選擇并購(gòu)的支付方式時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)自有資金的流動(dòng)性，對(duì)支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金、股權(quán)與債務(wù)方式的有效組合，混合支付，以滿足并購(gòu)雙方的需要。同時(shí)，要注意選擇合適的幣種，擴(kuò)展資金來(lái)源，避開匯率風(fēng)險(xiǎn)。在利率風(fēng)險(xiǎn)方面，可以利用金融期貨、期權(quán)等金融工具進(jìn)行套期保值。政府應(yīng)注重構(gòu)建合理的海外并購(gòu)融資體系，增加對(duì)中小企業(yè)的融資。

（三）針對(duì)目標(biāo)企業(yè)情況，選擇合適的整合戰(zhàn)略

遼寧省企業(yè)在并購(gòu)前、后須根據(jù)目標(biāo)企業(yè)情況選擇合適的整合戰(zhàn)略。例如，2004年沈陽(yáng)機(jī)床之所以能成功并購(gòu)希斯集團(tuán)，就是因?yàn)樗岢龅娜齻€(gè)優(yōu)惠條件對(duì)希斯公司很有吸引力：一是要使新希斯公司取得新的發(fā)展；二是立足于在當(dāng)?shù)匕l(fā)展企業(yè)，而不是把企業(yè)搬到中國(guó)去；三是依靠原希斯公司的管理層和員工做好企業(yè)。這些條件充分考慮和尊重了希斯公司及其員工的利益，使希斯公司管理層愿意與之合作。這一案例說(shuō)明，在管理上，企業(yè)應(yīng)融合雙方優(yōu)勢(shì)，共同參與企業(yè)管理。而在文化上，遼寧省企業(yè)一方面要實(shí)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，加速企業(yè)整合；另一方面，要重視文化分析、識(shí)別文化差異，建立共同的企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)致力于新的企業(yè)文化模式的塑造，要尊重對(duì)方的企業(yè)文化，對(duì)好的文化予以保持。同時(shí)，要制定過(guò)渡政策，逐步推行其經(jīng)營(yíng)理念、管理方式，注重整合的速度，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)統(tǒng)一。遠(yuǎn)東集團(tuán)在初期并購(gòu)之后，根據(jù)格林菲爾德長(zhǎng)期缺乏激勵(lì)機(jī)制的情況提出了“EQQ”(Environment、Quantity、Quality)模式，創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)與員工共同努力的局面。在經(jīng)營(yíng)上，企業(yè)在并購(gòu)后應(yīng)將遼寧省企業(yè)的低成本經(jīng)營(yíng)模式與被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新意識(shí)結(jié)合起來(lái)，與原企業(yè)的關(guān)鍵人才建立有效的溝通渠道，快速形成組織凝聚力。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

關(guān)鍵詞:技術(shù)能力;海外并購(gòu)模式;大連機(jī)床

一、引言

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下,以技術(shù)實(shí)力為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化,機(jī)床企業(yè)在新時(shí)期的發(fā)展過(guò)程中面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn),而企業(yè)技術(shù)能力是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性因素。企業(yè)技術(shù)能力形成是一個(gè)復(fù)雜的、長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程。在這一過(guò)程中既包括實(shí)現(xiàn)在技術(shù)軌道上跨越的、新的技術(shù)能力的獲得,又包括在原有的技術(shù)軌道上實(shí)現(xiàn)上升的、現(xiàn)有技術(shù)能力的提高。關(guān)于企業(yè)技術(shù)能力形成模式的研究,由于發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家在技術(shù)水平、研發(fā)資源等方面存在差異,因而各自的研究表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

在對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)技術(shù)能力形成模式的研究中,Abernathy和Utterback提出的A-U模型認(rèn)為發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)能力形成過(guò)程為三段式:流動(dòng)、轉(zhuǎn)化和專業(yè)化。日本學(xué)者齋藤優(yōu)通過(guò)分析日本的技術(shù)進(jìn)步機(jī)制,提出技術(shù)轉(zhuǎn)移――技術(shù)開發(fā)兩階段模式,并指明了日本今后的技術(shù)形成及發(fā)展機(jī)制應(yīng)該從技術(shù)引進(jìn)型轉(zhuǎn)為技術(shù)開發(fā)型。

在有關(guān)發(fā)展中國(guó)家技術(shù)能力形成模式的研究中,LinsuKmi以韓國(guó)為實(shí)證,提出了后進(jìn)國(guó)家企業(yè)技術(shù)能力發(fā)展的三段式模式――獲得、消化吸收和改進(jìn)。Hobday通過(guò)對(duì)香港、臺(tái)灣、韓國(guó)和新加坡的亞洲新興工業(yè)化國(guó)家和地區(qū)的電子工業(yè)的研究認(rèn)為技術(shù)追趕者的技術(shù)能力成長(zhǎng)是循序漸進(jìn)的,從簡(jiǎn)單到復(fù)雜,從低級(jí)到高級(jí)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)技術(shù)能力形成模式的研究主要集中在發(fā)展中國(guó)家。張米爾認(rèn)為利基策略是中國(guó)企業(yè)形成核心技術(shù)能力的有效模式,即選擇被國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視的目標(biāo)市場(chǎng),集中力量研制出滿足特定需求的產(chǎn)品,將積累的資源持續(xù)投入到研究開發(fā)之中,從而完成向主流市場(chǎng)的滲透。魏江認(rèn)為,企業(yè)技術(shù)能力的增長(zhǎng)是一個(gè)技術(shù)能力各要素的持續(xù)性積累和間斷性躍遷的過(guò)程。結(jié)合羅森伯格的“知識(shí)平臺(tái)”思想和梅約與厄特伯克的“產(chǎn)品平臺(tái)”思想,他提出了“平臺(tái)-臺(tái)階”模式。常曉青等認(rèn)為現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)提升技術(shù)能力的途徑,包括模仿創(chuàng)新、組建集團(tuán)自主創(chuàng)新以及與跨國(guó)公司建立技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟等三大途徑。周浩軍、蔣天穎,提出了基于技術(shù)追趕的企業(yè)技術(shù)能力發(fā)展的一般路徑,即通過(guò)對(duì)技術(shù)知識(shí)的不斷學(xué)習(xí)、積累和使用,企業(yè)技術(shù)能力沿著搜索、選擇、獲取、吸收、改進(jìn)五階段模式螺旋式上升;并且認(rèn)為這一路徑是技術(shù)后進(jìn)地區(qū)或國(guó)家的企業(yè)發(fā)展技術(shù)能力的有效途徑。郎春婷認(rèn)為根據(jù)知識(shí)的來(lái)源,技術(shù)能力增長(zhǎng)途徑可分為內(nèi)部途徑(內(nèi)部R&D)和外部途徑(技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)聯(lián)盟和創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò))。朱正威等認(rèn)為,技術(shù)能力形成的模式理解為知識(shí)積累由量變到質(zhì)變的循環(huán)過(guò)程,技術(shù)能力提高的過(guò)程也是技術(shù)學(xué)習(xí)的過(guò)程。

本文就是在這樣的背景下展開研究,對(duì)我國(guó)典型機(jī)床企業(yè)――大連機(jī)床集團(tuán)進(jìn)行實(shí)證分析,總結(jié)出其形成技術(shù)能力的獨(dú)特模式,并給出大連機(jī)床成功進(jìn)行模式選擇的啟示。

二、海外并購(gòu)的內(nèi)涵及特點(diǎn)

(一)海外并購(gòu)的內(nèi)涵

海外并購(gòu)的基本含義是一國(guó)企業(yè)為了某種目的,通過(guò)一定的渠道和支付手段,將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行駛經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下來(lái)。這里說(shuō)的渠道,包括并購(gòu)企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資,或通過(guò)目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu)兩種形式。支付手段,包括支付現(xiàn)金、從金融機(jī)構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等方式。

(二)海外并購(gòu)的特點(diǎn)

海外并購(gòu)是國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的延伸,涉及到兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè),兩個(gè)以上國(guó)家的市場(chǎng)和兩個(gè)以上政府控制下的法律制度的并購(gòu)。海外并購(gòu)有其獨(dú)特的特點(diǎn):

第一,交易金額巨大。海外并購(gòu)多數(shù)是世界大型跨國(guó)企業(yè)之間為爭(zhēng)奪市場(chǎng)、控制技術(shù)、壟斷價(jià)格而進(jìn)行的實(shí)力較量,所以,在這一活動(dòng)中所投入的人力、物力、財(cái)力都很多,涉及的交易金額不論從總體上還是從個(gè)體上均相當(dāng)巨大。

第二,風(fēng)險(xiǎn)高難度大。海外并購(gòu)?fù)馕吨谝粋€(gè)陌生的新環(huán)境中參與競(jìng)爭(zhēng),不僅存在著一般的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),而且還會(huì)遇到貨幣匯率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn),甚至面臨不同的政治制度的限制、文化習(xí)俗的抵觸及其他非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),所以,海外并購(gòu)活動(dòng)比起在本國(guó)境內(nèi)進(jìn)行的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)高得多,難度也大得多。

第三,發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的海外并購(gòu)逐步增加。伴隨著發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的逐步成長(zhǎng)壯大,海外并購(gòu)的重要性和必要性逐步顯示出來(lái),由發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司從事的海外并購(gòu)也在逐年增加。

三、海外并購(gòu)模式機(jī)理分析

(一)基于海外并購(gòu)模式形成企業(yè)技術(shù)能力機(jī)制

并購(gòu)作為快速擴(kuò)張的重要途徑,近年來(lái)被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。對(duì)于海外并購(gòu)而言,更多的是基于知識(shí)和技術(shù)的并購(gòu)。

由于許多海外企業(yè)存在管理和資金周轉(zhuǎn)等方面的問(wèn)題而陷入危機(jī),所以國(guó)內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)將其并購(gòu)不僅可以獲得其成熟的技術(shù)和研發(fā)力量,實(shí)現(xiàn)人才、信息和資源方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和研發(fā)能力,還可以利用被并購(gòu)企業(yè)有利的地理位置獲取更加廉價(jià)的原材料、整套的生產(chǎn)設(shè)備和當(dāng)?shù)氐目萍既瞬?以及利用當(dāng)?shù)卣膬?yōu)惠政策等等。

基于海外并購(gòu)模式企業(yè)形成其技術(shù)能力的機(jī)制,本文將海外并購(gòu)過(guò)程分為以下幾個(gè)階段:

第一階段:本企業(yè)技術(shù)需求分析。國(guó)內(nèi)企業(yè)在做出并購(gòu)決策之前,要對(duì)自身及國(guó)內(nèi)的技術(shù)水平和技術(shù)市場(chǎng)有全面系統(tǒng)的了解,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)的未來(lái)需求,找出企業(yè)目前和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展國(guó)內(nèi)同行企業(yè)所缺少的技術(shù),然后定義產(chǎn)品的性能和成本需求,最后,客觀地判斷出在特定時(shí)間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品所需要的技術(shù)能力。

第二階段:國(guó)外技術(shù)企業(yè)的搜索和技術(shù)評(píng)價(jià)。海外并購(gòu)比其他形成企業(yè)技術(shù)能力的行為更為復(fù)雜,牽涉到國(guó)外政策、企業(yè)產(chǎn)權(quán)、被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作管理、企業(yè)并購(gòu)后的文化整合等諸多問(wèn)題。因此,在并購(gòu)之前,企業(yè)要對(duì)國(guó)際技術(shù)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研和評(píng)估,了解對(duì)方企業(yè)的國(guó)際國(guó)內(nèi)政策環(huán)境狀況、企業(yè)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展?jié)摿Φ?以便滿足本企業(yè)技術(shù)需求。

第三階段:企業(yè)與海外擬并購(gòu)企業(yè)的定價(jià)談判。通過(guò)前兩個(gè)階段的分析,對(duì)滿足本企業(yè)技術(shù)能力需求的海外企業(yè)進(jìn)行價(jià)格談判,合理收購(gòu)價(jià)格。并明確并購(gòu)后雙方享受的權(quán)利和履行的責(zé)任,達(dá)成并購(gòu)協(xié)議。

第四階段:對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)分解。技術(shù)能力作為一個(gè)系統(tǒng)依附于原來(lái)的企業(yè),體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源、技術(shù)設(shè)備、關(guān)鍵技術(shù)資料、以及信息系統(tǒng)和組織管理系統(tǒng)中的隱性知識(shí)和顯性知識(shí)中。企業(yè)通過(guò)分解這些技術(shù),搜索出需要的部分。通過(guò)文件資料或技術(shù)人員的交流合作,獲得海外被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù),以便形成本企業(yè)技術(shù)能力。

第五階段:技術(shù)整合階段。成立整合小組,通過(guò)一系列活動(dòng)如定期召開會(huì)議,選擇合作領(lǐng)域,制定合作目標(biāo),確定合作戰(zhàn)略等,完成技術(shù)的整,促進(jìn)文化融合,進(jìn)而形成本企業(yè)技術(shù)能力。

(二)海外并購(gòu)模式的實(shí)現(xiàn)條件分析

海外并購(gòu)不是一種簡(jiǎn)單的產(chǎn)權(quán)交易行為,它的發(fā)生和發(fā)展需要具備很多現(xiàn)實(shí)條件?？偟膩?lái)看,海外并購(gòu)成功實(shí)施的現(xiàn)實(shí)條件有外部條件和內(nèi)部條件兩個(gè)方面。所謂外部條件主要是開展海外并購(gòu)所需要的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、法律制度等外部支持。而內(nèi)部條件主要是指能夠保證并購(gòu)順利實(shí)施的企業(yè)本身所具備的資本、融資、管理等條件。

1、企業(yè)開展海外并購(gòu)的外部條件

(1)本國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。一般認(rèn)為,一國(guó)人均國(guó)民生產(chǎn)總值越高,其對(duì)外直接投資凈額就越大,當(dāng)然,在國(guó)際直接投資中占主導(dǎo)地位的海外并購(gòu)規(guī)模也必然越大。以美國(guó)為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家之所以能夠在世界市場(chǎng)上掀起一次次的并購(gòu)浪潮,歸根結(jié)底是其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力做支撐。經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展,綜合國(guó)力的強(qiáng)盛為其跨國(guó)公司開展跨國(guó)并購(gòu)提供了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

(2)金融市場(chǎng)的完善。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,資本市場(chǎng)構(gòu)成了企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境,而成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)并購(gòu)大多都是通過(guò)資本市場(chǎng)來(lái)完成的。在企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中,無(wú)論是目標(biāo)企業(yè)的搜索,還是并購(gòu)價(jià)格的確定都需要在資本市場(chǎng)中完成?？偟膩?lái)說(shuō),成熟而完善的金融體系構(gòu)成了海外并購(gòu)最基本的外部現(xiàn)實(shí)條件。

(3)政策和法律支持。政府的積極引導(dǎo)和相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)范是海外并購(gòu)順利進(jìn)行的重要保障,也是海外并購(gòu)大規(guī)模擴(kuò)展的重要推動(dòng)力。

2、企業(yè)開展海外并購(gòu)的內(nèi)部條件

(1)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力。企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力是其開展海外并購(gòu)所需具備的首要條件。這里所說(shuō)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,是從企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生產(chǎn)能力和企業(yè)盈利能力三個(gè)方面來(lái)考慮。企業(yè)規(guī)模是研究企業(yè)是否具備并購(gòu)所需條件的指標(biāo)之一;只有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力才能使企業(yè)保持強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力;具備較高的盈利能力才有可能將吸納進(jìn)來(lái)的新技術(shù)資源消化掉,也才能創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟(jì)效益。

(2)企業(yè)資本運(yùn)作能力。當(dāng)前的企業(yè)并購(gòu)規(guī)模越來(lái)越大,形式越來(lái)越靈活,越來(lái)越依賴于資本市場(chǎng)。而海外并購(gòu)是在國(guó)際范圍內(nèi)的并購(gòu)行為,并購(gòu)企業(yè)所依賴的是國(guó)際資本市場(chǎng)。因此,極高的資本運(yùn)作能力便成為當(dāng)前海外并購(gòu)交易的重要條件。

(3)企業(yè)管理能力。企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)需要極強(qiáng)的管理能力。企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中,對(duì)其他企業(yè)或技術(shù)資源的吸收,是在已有技術(shù)能力水平的基礎(chǔ)上又吸納進(jìn)了異體的成份,吸收不好將會(huì)產(chǎn)生異體反應(yīng),影響到本企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,企業(yè)必須按照其所熟悉和擅長(zhǎng)的管理模式,對(duì)并購(gòu)企業(yè)或技術(shù)資源進(jìn)行改造、重組,使其通過(guò)新的管理方式逐步適應(yīng)本企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求。

四、案例研究:大連機(jī)床集團(tuán)海外并購(gòu)案

大連機(jī)床集團(tuán)有限責(zé)任公司,是混合經(jīng)濟(jì)所有制、資本經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的大型企業(yè)集團(tuán)。其前身是大連機(jī)床長(zhǎng),始建于1948年,是一個(gè)有五十多年發(fā)展歷史的大型現(xiàn)代化機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)?，F(xiàn)資產(chǎn)總額21億元。集團(tuán)下設(shè)21個(gè)全資、控股摻股子公司。公司以機(jī)械制造為主業(yè),同時(shí)涉足汽車、模具、鑄造、微電子、對(duì)外貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域,是我國(guó)高效自動(dòng)化成套技術(shù)與裝備的產(chǎn)業(yè)化基地和出口基地。

大連機(jī)床集團(tuán)主要是通過(guò)海外并購(gòu)模式,把引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)與消化吸收結(jié)合起來(lái),充分利用國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)產(chǎn)品兩種資源,快速提高科研能力和技術(shù)開發(fā)能力,進(jìn)而形成其世界一流的技術(shù)能力。

2002年10月,大連機(jī)床成功收購(gòu)美國(guó)英格索爾全資子公司,實(shí)現(xiàn)了中國(guó)機(jī)床工業(yè)海外并購(gòu)的歷史性突破。2002年美國(guó)英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)分部由于財(cái)務(wù)上的困境被迫出售,大連機(jī)床考慮到英格索爾先進(jìn)的組合機(jī)床和柔性制造線技術(shù),決定將其并購(gòu),買下了包括這個(gè)分部所有的土地、房屋、設(shè)備、專利以及其它知識(shí)產(chǎn)權(quán)。并購(gòu)之后,大連機(jī)床對(duì)新技術(shù)消化吸收,迅速掌握了組合機(jī)床制造技術(shù)和高速切削技術(shù),并形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全新產(chǎn)品。

2003年7月,英格索爾集團(tuán)公司宣布整體破產(chǎn)。英格索爾曲軸加工系統(tǒng)公司以招投標(biāo)的方式進(jìn)行破產(chǎn)拍賣,它是世界上唯一提供曲軸加工工藝中全部粗加工段的設(shè)備的公司,曲軸加工技術(shù)世界領(lǐng)先,專門提供曲軸制造設(shè)備和曲軸制造整線交鑰匙工程。為了獲得其先進(jìn)的曲軸加工技術(shù),大連機(jī)床又以304萬(wàn)的價(jià)格買下了該公司的全部土地、房屋、設(shè)備、專利和其它知識(shí)產(chǎn)權(quán),獲得了曲軸加工的核心技術(shù)。至此,兩次收購(gòu)大連機(jī)床共獲得英格索爾集團(tuán)公司的96項(xiàng)專有技術(shù)和9項(xiàng)專利技術(shù)。并購(gòu)之后,新公司進(jìn)行了一系列的新產(chǎn)品開發(fā),向絕大多數(shù)重要的汽車和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)制造商提供設(shè)備和整線工程,其中包括:通用汽車公司、福特汽車公司、蘭德?柔佛/寶馬、戴姆勒克萊斯勒、約翰?迪爾、凱特皮勒、康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)、依維柯和國(guó)際卡車和發(fā)動(dòng)機(jī)等。

成功收購(gòu)英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)和曲軸加工系統(tǒng)之后,大連機(jī)床的國(guó)際化之路更加開闊了,又把眼光轉(zhuǎn)到了德國(guó)茲默曼公司。茲默曼公司在全球鏜削和銑削技術(shù)領(lǐng)域有“龍門五面銑床專家”的美稱,其龍門五面體加工中心每臺(tái)造價(jià)在130萬(wàn)歐元左右,技術(shù)水平代表了世界先進(jìn)水平。該公司主要產(chǎn)品有三大類:一是龍門五面銑床;二是數(shù)控床身型銑床;三是銑削中心,從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上更適合于大連機(jī)床。2004年10月29日,大連機(jī)床成功控股茲默曼公司(70%控股),同時(shí)引進(jìn)了世界先進(jìn)水平的五軸龍門銑削加工技術(shù),成為美國(guó)福特、通用和波音公司、德國(guó)大眾、日本豐田及中國(guó)的一汽、沈飛、成飛、哈飛等公司的供應(yīng)商。

目前,大連機(jī)床集團(tuán)已經(jīng)為國(guó)內(nèi)外的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)廠家提供了由近百臺(tái)高速加工中心組成的柔性制造線。2004年9月,大連機(jī)床集團(tuán)組團(tuán)參加了在美國(guó)芝加哥舉辦的國(guó)際機(jī)床展覽會(huì),8臺(tái)先進(jìn)的數(shù)控機(jī)床同時(shí)亮相,受到普遍好評(píng),美國(guó)、南美海外客商紛紛洽談?dòng)嗀?美國(guó)、墨西哥、西班牙等國(guó)家的機(jī)床商還與大連機(jī)床集團(tuán)簽訂了銷售合同。大連機(jī)床集團(tuán)已具備了國(guó)際化公司的雛形。

由以上的分析容易看出,大連機(jī)床集團(tuán)在形成其技術(shù)能力模式時(shí),是通過(guò)國(guó)際化道路,不斷尋找新的海外并購(gòu)機(jī)遇,并更多地參與國(guó)際機(jī)床企業(yè)的合資合作,進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),獲取世界機(jī)床產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先技術(shù),在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和占取更大市場(chǎng)份額的同時(shí),形成企業(yè)獨(dú)特的技術(shù)能力。

五、企業(yè)技術(shù)能力形成案例研究的啟示

通過(guò)海外并購(gòu)與合資合作的形式,大連機(jī)床集團(tuán)充分利用了國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)產(chǎn)品兩種資源,加快了開發(fā)國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的步伐,將引進(jìn)英格索爾和茲默曼的產(chǎn)品制造專有技術(shù)、專利技術(shù)填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)制造水平上的空白。大連機(jī)床集團(tuán)已形成了其獨(dú)特的技術(shù)能力發(fā)展模式,對(duì)我國(guó)機(jī)床行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步與發(fā)展有一定的借鑒意義。

(一)外部技術(shù)資源的利用

20世紀(jì)90年代以來(lái),我國(guó)機(jī)床企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中面臨著兩個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn):一是技術(shù)體系的迅速膨脹,使得企業(yè)可供選擇的技術(shù)范圍擴(kuò)大;二是機(jī)床市場(chǎng)需求的變化加速,這客觀上要求企業(yè)將技術(shù)可能性與機(jī)床產(chǎn)品的市場(chǎng)需求有效地聯(lián)系起來(lái)。如果僅靠企業(yè)自身的技術(shù)資源,將很難應(yīng)對(duì)不斷膨脹的技術(shù)體系和不斷變化的市場(chǎng)需求。這就要求我國(guó)機(jī)床企業(yè)在不斷提高自身技術(shù)水平的基礎(chǔ)上,善于利用已經(jīng)獲得的外部技術(shù)資源,來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)能力的形成。大連機(jī)床就是利用外部的技術(shù),并使之與企業(yè)已有的技術(shù)有效結(jié)合起來(lái),從而獲得了競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。

當(dāng)前,我國(guó)機(jī)床企業(yè)正處在開放的國(guó)際環(huán)境下,盡快融入全球技術(shù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于技術(shù)水平落后的我國(guó)機(jī)床企業(yè)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。一方面充分利用國(guó)際先進(jìn)技術(shù)可以快速提升我國(guó)企業(yè)的技術(shù)能力,另一方面如果一味地依賴國(guó)外技術(shù)市場(chǎng)又會(huì)使我國(guó)機(jī)床企業(yè)失去自主創(chuàng)新的能力,從而不利于我國(guó)整體機(jī)床行業(yè)的發(fā)展。因此,在利用外部技術(shù)資源的過(guò)程中,企業(yè)要從自身的實(shí)際需求出發(fā),在構(gòu)建產(chǎn)品概念的基礎(chǔ)上,以自我創(chuàng)新我為主,并合理借鑒、選擇可以利用的外部技術(shù)資源為產(chǎn)品的開發(fā)及設(shè)計(jì)提供重要支持,克服企業(yè)的技術(shù)瓶頸,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)能力的形成。

(二)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利技術(shù)的形成

我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家,在機(jī)床領(lǐng)域與西方發(fā)達(dá)國(guó)家存在較大的技術(shù)差距,因而機(jī)床企業(yè)技術(shù)能力形成是一個(gè)長(zhǎng)期艱難的過(guò)程,而這一過(guò)程的最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是企業(yè)要不斷提高自主研發(fā)能力,形成自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

大連機(jī)床的技術(shù)發(fā)展過(guò)程表明,不論是技術(shù)的原創(chuàng)者還是“后來(lái)者”都要利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的特性激勵(lì)和保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新、贏得技術(shù)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)海外并購(gòu)企業(yè)不僅可以利用目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)發(fā)展前沿和自主創(chuàng)新的有效路徑,而且可以充分利用這些海外先進(jìn)技術(shù),將其與企業(yè)內(nèi)部已有技術(shù)相結(jié)合,自主創(chuàng)新,并將自主創(chuàng)新成果及時(shí)在中國(guó)或其他國(guó)家申請(qǐng)專利,獲得受知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的關(guān)鍵技術(shù),繼而通過(guò)持續(xù)改進(jìn)形成有效的專利、商業(yè)秘密和商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)組合,使企業(yè)在一定的區(qū)域市場(chǎng)形成壟斷,獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

六、結(jié)論

總之,本文通過(guò)對(duì)大連機(jī)床集團(tuán)案例的研究,得出其形成技術(shù)能力的獨(dú)特模式――海外并購(gòu)模式,并對(duì)這一模式的特點(diǎn)、形成機(jī)理及其實(shí)現(xiàn)條件進(jìn)行分析,最后總結(jié)出大連機(jī)床集團(tuán)選擇這一模式的啟示:一是要充分認(rèn)識(shí)到外部技術(shù)資源的重要性;二是要重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的創(chuàng)造和保護(hù)。

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第3篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

2001年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量與金額迅速提高。特別是金融危機(jī)爆發(fā)后，當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體舉步維艱時(shí)，已經(jīng)有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)投身到海外并購(gòu)之中，并以海外并購(gòu)作為公司開拓國(guó)際市場(chǎng)的重要途徑。然而，由于中國(guó)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)與經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，在投資戰(zhàn)略、目標(biāo)企業(yè)的選擇與評(píng)估、并購(gòu)后整合等方面都存在一些問(wèn)題，以致大部分的并購(gòu)并不能取得預(yù)期的效果。

【關(guān)鍵詞】

海外并購(gòu)；現(xiàn)狀；策略

1 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀

1991年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)每年都有海外并購(gòu)發(fā)生，但海外并購(gòu)波動(dòng)性較大。2002年以前，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的規(guī)模較小，只在1992年和1997年有過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)，并購(gòu)價(jià)值分別為10.5億美元和32.6億美元。2002年以后，伴隨著中國(guó)企業(yè)的不斷發(fā)展，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為越來(lái)越頻繁，2005年和2006年分別達(dá)到36.5億美元和120.9億美元。2008年以后，美國(guó)金融危機(jī)的影響逐漸顯現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的海外投資步伐明顯加快，2008和2009年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)金額分別為379.4億美元和214.9億美元，為近幾年的峰值。

表1 1991-2009年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)情況

數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)，WIR數(shù)據(jù)庫(kù)

在總體并購(gòu)規(guī)模不斷上升的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的平均規(guī)模也呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。1998年，我國(guó)海外并購(gòu)的數(shù)量和平均規(guī)模分別是24筆和0.1億美元，到了2008年，已經(jīng)發(fā)展到69筆和5.5億美元，并購(gòu)數(shù)量和并購(gòu)規(guī)模均明顯增加。

除了并購(gòu)價(jià)值、并購(gòu)數(shù)量不斷上升以外，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在我國(guó)對(duì)外直接投資中的地位也不斷提高。在2002年和2003年，雖然我國(guó)對(duì)外直接投資仍處于起步階段，但海外并購(gòu)這種投資形式占比較高，分別占比44.1%和55.8%。但是，在2004年，海外并購(gòu)迅速下降，降到了1.6%的水平。之后海外并購(gòu)占對(duì)外直接投資的比重一路上升，到2008年達(dá)到階段性峰值，為67.9%。2009年，占比有所回落，但仍然達(dá)到38.0%的水平。

2 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)特點(diǎn)

2.1 央企在并購(gòu)主體中占主導(dǎo)地位

央企一直是我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的主力軍，占主導(dǎo)地位，2007年、2008年和2009年，央企對(duì)外直接投資在我國(guó)對(duì)外直接投資總額中的占比分別為76%、85%和78%，央企在我國(guó)對(duì)外直接投資中所占的地位可見(jiàn)一斑。

圖2 央企在中國(guó)對(duì)外直接投資中的地位

數(shù)據(jù)來(lái)源：《中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》

從往年大額交易的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，除了2008年央企占海外并購(gòu)的比例較小之外，其他幾年，僅僅是央企海外并購(gòu)的大額交易，就占到了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的40%以上。

央企海外并購(gòu)規(guī)模大、占比高的原因是：我國(guó)央企普遍實(shí)力雄厚，資產(chǎn)規(guī)模較大、且大多數(shù)央企往往處于壟斷地位，企業(yè)盈利能力和綜合實(shí)力較強(qiáng)。一般而言，規(guī)模大而又有壟斷地位的企業(yè)更有可能對(duì)外進(jìn)行投資。

2.2 海外并購(gòu)集中在能源、資源行業(yè)

2003年至2009年前三季度，從海外并購(gòu)的行業(yè)來(lái)看，能源、礦業(yè)和公用事業(yè)位居第一，占海外并購(gòu)所有交易數(shù)量的29%，所有交易金額的66%。中國(guó)海外并購(gòu)涉及的前5大行業(yè)占所有交易數(shù)量的83%，交易金額的96%。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)在行業(yè)分布上非常集中。

表3 2003年-2009年前三季度中國(guó)海外并購(gòu)的前五大行業(yè)

數(shù)據(jù)來(lái)源：德勤、Mergermarket

2.3 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)比較注重“控制權(quán)”

在中國(guó)近幾年完成的大額交易中，“絕對(duì)控股”是較為普遍的現(xiàn)象。出于決策權(quán)等多種因素的考慮，中國(guó)企業(yè)非常重視對(duì)企業(yè)的“控制權(quán)”，同時(shí)，這也與海外并購(gòu)主體多為國(guó)有企業(yè)密切相關(guān)。

2.4 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)能力參差不齊

由于中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)尚不豐富，企業(yè)海外并購(gòu)能力差異很大。以能源行業(yè)的海外并購(gòu)時(shí)機(jī)為例，中國(guó)企業(yè)海外能源并購(gòu)的時(shí)機(jī)把握總體來(lái)看還是比較好的，但具體到不同的企業(yè)，把握并購(gòu)時(shí)機(jī)的能力還是不盡相同。如五礦宣布收購(gòu)OZ Minerals之前，后者股價(jià)一路下滑，2009年6月交易宣布時(shí)，股價(jià)只有0.900澳元/股，而實(shí)際成交時(shí)股價(jià)為0.825澳元/股，成交時(shí)機(jī)把握的非常好。相反，中石化于2009年8月宣布并購(gòu)Addax公司，Addax的股價(jià)從2009年1月的19.6加元/股上升至52.7加元/股，累計(jì)增幅高達(dá)168.9%。這筆交易最終成交時(shí)，股價(jià)為52.8加元/股，幾乎成為Addax的股價(jià)歷史高點(diǎn)。中石化對(duì)Addax的并購(gòu)時(shí)機(jī)明顯存在問(wèn)題，中石化對(duì)并購(gòu)對(duì)象的定價(jià)和并購(gòu)時(shí)機(jī)的把握有待加強(qiáng)。

3 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)建議

中國(guó)的海外并購(gòu)尚處于嘗試和探索的階段，經(jīng)驗(yàn)尚不豐富，并購(gòu)談判的能力、并購(gòu)時(shí)機(jī)的把握均有待加強(qiáng)。提高海外并購(gòu)效率，中國(guó)企業(yè)可以關(guān)注以下方面：

3.1 明確并購(gòu)的戰(zhàn)略定位

在海外并購(gòu)之前，企業(yè)需對(duì)并購(gòu)所產(chǎn)生的結(jié)果做深入分析，明確并購(gòu)是否合理，是否需要立即進(jìn)行。企業(yè)實(shí)行海外并購(gòu)的最終目的是提高競(jìng)爭(zhēng)能力，拓展海外市場(chǎng)，以獲取更高的收益。為了降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要建立較為合理的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行前期可行性分析，正確審視并購(gòu)帶來(lái)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)

并購(gòu)一般分為橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)。橫向并購(gòu)的被并購(gòu)企業(yè)往往為同行業(yè)的其他企業(yè)，橫向并購(gòu)能夠直接擴(kuò)大產(chǎn)能，攤薄成本，中國(guó)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)及其行業(yè)較為了解，無(wú)需進(jìn)行較大的調(diào)整和改造，并購(gòu)的成功率較高?？v向并購(gòu)的被并購(gòu)企業(yè)往往為并購(gòu)主體的上下游企業(yè)，能夠使企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈得到延伸，但由于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低，需要并購(gòu)主體有較強(qiáng)的管理水平，因此縱向并購(gòu)的成功率較橫向并購(gòu)要低。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)前需認(rèn)真分析并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況及行業(yè)狀況，謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)。

3.3 做好并購(gòu)前的法律準(zhǔn)備

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，不可避免的需要接觸國(guó)外的法律法規(guī)。由于中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)，很有可能會(huì)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)形成沖擊，這是被并購(gòu)方國(guó)家所不愿看到的，所以相應(yīng)的法律法規(guī)會(huì)對(duì)并購(gòu)行為進(jìn)行一定的限制，這就要求我國(guó)企業(yè)需要熟悉與海外并購(gòu)相關(guān)的法律法規(guī)，特別是與我國(guó)國(guó)情差異較大的國(guó)家的法律法規(guī)，防止因法律問(wèn)題而產(chǎn)生的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 重視中介機(jī)構(gòu)的作用

跨國(guó)并購(gòu)是非常復(fù)雜的投資活動(dòng)，需要不同的機(jī)構(gòu)協(xié)同配合，借助專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)完成整個(gè)并購(gòu)過(guò)程。比如聘請(qǐng)咨詢公司提供專業(yè)咨詢和策劃；聘請(qǐng)投行調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)的歷史沿革、經(jīng)營(yíng)模式、財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展前景，評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值，參與并購(gòu)交易談判，提供后續(xù)金融服務(wù)，確定并購(gòu)后的重組方案等；聘請(qǐng)律師事務(wù)所為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供法律咨詢。并購(gòu)方應(yīng)重視中介機(jī)構(gòu)的作用，加強(qiáng)與中介機(jī)構(gòu)的合作，盡可能的掌握詳細(xì)信息，為并購(gòu)的順利進(jìn)行創(chuàng)造條件。

3.5 正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃

并購(gòu)將給目標(biāo)企業(yè)帶來(lái)不限于股權(quán)變動(dòng)的一系列變化，從經(jīng)營(yíng)模式到企業(yè)文化均可能發(fā)生改變。我國(guó)企業(yè)可以借鑒國(guó)際上的并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)，制定較為系統(tǒng)的整合規(guī)劃；要了解雙重文化差異，選擇恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞剑档臀幕巷L(fēng)險(xiǎn)；要注重跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)，挽留被并購(gòu)企業(yè)核心人才，降低人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)；要判斷并購(gòu)雙方的優(yōu)劣勢(shì)，明確整合內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

3.6 加強(qiáng)自身能力儲(chǔ)備

企業(yè)自身的健康發(fā)展和較好的經(jīng)營(yíng)水平是海外并購(gòu)的前提。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之路要順利進(jìn)行，練好內(nèi)功必不可少。企業(yè)應(yīng)注重自身經(jīng)營(yíng)能力的提升，重視技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品升級(jí)，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在穩(wěn)固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，努力提升企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的地位。企業(yè)要培養(yǎng)自己的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)具有國(guó)際視野、較強(qiáng)的開拓意識(shí)，較強(qiáng)的公關(guān)能力，熟悉市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則，熟悉法律法規(guī)，具有國(guó)際思維能力的跨國(guó)并購(gòu)與經(jīng)營(yíng)管理人才。

4 結(jié)論

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的不斷變化和發(fā)展，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)呈現(xiàn)數(shù)量逐年增多、金額逐年增大的趨勢(shì)。隨著中國(guó)國(guó)力的不斷增強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)正在從跨國(guó)并購(gòu)的旁觀者向跨國(guó)并購(gòu)的參與者、甚至主導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。2008年開始的經(jīng)濟(jì)危機(jī)更是使國(guó)際市場(chǎng)的資產(chǎn)價(jià)格大幅縮水，為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供了良好的機(jī)遇。

目前，我國(guó)開展跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)主要為央企，并購(gòu)領(lǐng)域主要集中在能源、資源行業(yè)，海外并購(gòu)比較注重“控制權(quán)”的取得。由于我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的起點(diǎn)較晚，經(jīng)驗(yàn)尚顯不足，并購(gòu)的報(bào)價(jià)、時(shí)機(jī)等把握還有很大的提高空間，并購(gòu)的成功率也可以進(jìn)一步提高。

要提高中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的綜合能力，需要正確認(rèn)識(shí)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)做到：（1）明確并購(gòu)目標(biāo)，慎選目標(biāo)企業(yè)；（2）發(fā)揮中介作用，科學(xué)研究論證；（3）加強(qiáng)溝通交流，創(chuàng)造有利并購(gòu)的輿論環(huán)境；（4）切實(shí)做好并購(gòu)后的整合工作，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；（5）加強(qiáng)自身能力儲(chǔ)備，提高跨國(guó)并購(gòu)水平

總之，中國(guó)企業(yè)要理性的對(duì)待海外并購(gòu)，一方面要抓住有利并購(gòu)時(shí)機(jī)，充分發(fā)揮海外市場(chǎng)和資源的優(yōu)勢(shì)，另一方面也要重視并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎進(jìn)行，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，提高企業(yè)的國(guó)際化水平。

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第4篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

關(guān)鍵詞：金融危機(jī)；海外并購(gòu)；前景

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)特點(diǎn)及前景分析

收錄日期：2012年1月11日

一、引言

2008年由美國(guó)引發(fā)的金融危機(jī)席卷了整個(gè)世界，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生很大的沖擊，各國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)縮水非常嚴(yán)重。我國(guó)的外資經(jīng)濟(jì)也在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中損失慘重，沿海地區(qū)很多的外貿(mào)企業(yè)倒閉。同時(shí)，我國(guó)對(duì)外投資也連續(xù)下滑，近年來(lái)發(fā)展迅速的海外并購(gòu)一下子就受到了影響。由于海外并購(gòu)在我國(guó)對(duì)外直接投資過(guò)程中所占的地位相當(dāng)?shù)闹匾偌由蠂?guó)家財(cái)政的支持，金融危機(jī)對(duì)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)事業(yè)的發(fā)展構(gòu)成打擊的同時(shí)，也包含著非常大的機(jī)遇。

二、我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀

1、在海外并購(gòu)中政治因素起著越來(lái)越重要的作用。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的大多是為了獲得有形或者無(wú)形的資源，所以必然導(dǎo)致目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)集中于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。目前，中國(guó)政府仍然在我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中扮演著舉足輕重的角色，其參與程度遠(yuǎn)高于其他國(guó)家。由于近年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，使一些國(guó)家產(chǎn)生了較強(qiáng)的戒備心理和競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，在政治上也招致更多的猜忌。西方國(guó)家擔(dān)心中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)會(huì)危害其國(guó)家安全，從而故意加深與中國(guó)的政治沖突，使中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)無(wú)法順利進(jìn)行。

2、海外并購(gòu)主體多元化，但以國(guó)有企業(yè)為主。目前進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)都是一些競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)的企業(yè)，其中既包括國(guó)有企業(yè)，也包括民營(yíng)企業(yè)，但以國(guó)有企業(yè)為主。2010年末，我國(guó)對(duì)外投資存量中國(guó)有企業(yè)占據(jù)66.2%，由此可以看出國(guó)有資產(chǎn)占據(jù)對(duì)外投資的絕對(duì)主導(dǎo)地位。尤其是在資源、金融等重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域更主要由國(guó)有企業(yè)進(jìn)行。進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一般管理較為科學(xué)、資本雄厚，但不具備國(guó)有企業(yè)所得天獨(dú)厚的條件，如國(guó)家政策支持、國(guó)有股份制銀行的資金支持和外交支持等，所以進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)中，國(guó)有企業(yè)舉足輕重。

3、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位。國(guó)際上大型跨國(guó)公司在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)可以選擇多種支付方式?？傮w而言，現(xiàn)金支付在全部支付方式中所占比率最高，因?yàn)閷?duì)并購(gòu)方而言現(xiàn)金支付能保持現(xiàn)有股東的控制權(quán)，達(dá)成交易迅速簡(jiǎn)單。但是現(xiàn)金出資對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的聚合提出了很高的要求。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)也多以現(xiàn)金出資為主。但是現(xiàn)金出資使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈活性變差，這是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)獲得現(xiàn)金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過(guò)貿(mào)易獲得的現(xiàn)金大都用于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)金出資使得在并購(gòu)資格審查過(guò)程中大量資金被凍結(jié)。

4、收購(gòu)方式呈現(xiàn)多樣化。盡管在跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中主要以現(xiàn)金支付，但是近年來(lái)的交易表明股票和其他證券的使用呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。例如，京東方的并購(gòu)，使用了6家國(guó)際金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的混合貸網(wǎng)通并購(gòu)；2004年底的聯(lián)想并購(gòu)，實(shí)際交易金額為17.5億美元，但現(xiàn)金支付的部分僅為1/3，其余的都是通過(guò)股票和債務(wù)。一些國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)也積極參與其中，在并購(gòu)操作中發(fā)揮著中介和財(cái)務(wù)顧問(wèn)作用。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)方式以往只有單一的協(xié)議收購(gòu)，如今則協(xié)議收購(gòu)和要約收購(gòu)并存。2008年中鋼集團(tuán)以“敵意要約收購(gòu)”方式收購(gòu)了澳大利亞中西部礦業(yè)公司，表明中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)能力正在增強(qiáng)。

5、海外并購(gòu)后整合狀況并不理想。世界海外并購(gòu)由于其復(fù)雜性所以成功率比較低。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中由于自身人才缺乏、管理不善、文化融入較差及整合能力差等因素，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后損失慘重。如中航油投資期貨，折戟沉沙。2004年底，曾被中國(guó)企業(yè)捧為“走出去”戰(zhàn)略棋盤上過(guò)河尖兵的中國(guó)航油股份有限公司，因總經(jīng)理陳久霖在石油期權(quán)和期貨投機(jī)中判斷失誤，累積虧損超過(guò)5.5億美元，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

三、我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)前景分析

1、海外并購(gòu)以樹立品牌為主。中國(guó)企業(yè)到海外開拓市場(chǎng)對(duì)外投資，樹立品牌有三種主要方法：一是自己創(chuàng)品牌，走海爾道路；二是貼牌生產(chǎn)，比如格蘭仕走的就是這樣的道路；三是收購(gòu)對(duì)方企業(yè)，以收購(gòu)對(duì)方品牌為目的，收購(gòu)后使用對(duì)方的品牌以開拓海外市場(chǎng)。

2、未來(lái)海外并購(gòu)將以技術(shù)導(dǎo)向?yàn)橹?。主要基于以下兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)：其一，針對(duì)一些發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，我國(guó)的技術(shù)比較成熟，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，在那些市場(chǎng)小，轉(zhuǎn)讓成本較低，技術(shù)要求低，能在就業(yè)壓力較大的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)；其二，我國(guó)企業(yè)在技術(shù)水平上與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司差距明顯，除了少數(shù)像華為這樣的企業(yè)能夠在本行業(yè)的局部領(lǐng)域達(dá)到世界先進(jìn)水平外，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)能掌握本行業(yè)的核心技術(shù)。

3、海外并購(gòu)總體規(guī)模會(huì)逐漸增大。這是因?yàn)椋旱谝唬袊?guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)，足以支持更大規(guī)模的跨國(guó)并購(gòu)。自20世紀(jì)九十年代以來(lái)，海外資金的持續(xù)流入使得我國(guó)外匯儲(chǔ)蓄激增。根據(jù)國(guó)家外匯管理局的最新統(tǒng)計(jì)，截至2011年10月底，我國(guó)外匯儲(chǔ)備總額已經(jīng)達(dá)到3.2萬(wàn)億美元。因此，雄厚的外匯資金儲(chǔ)備為我國(guó)國(guó)有企業(yè)走出去參與跨國(guó)并購(gòu)提供了有力的資金支持；第二，我國(guó)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，實(shí)力比以前更加雄厚。經(jīng)過(guò)多年的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，尤其是近年來(lái)的國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組，我國(guó)已有一批企業(yè)逐漸做大做強(qiáng)，2011年有61家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入世界500強(qiáng)，比2010年增加了15家。

4、海外并購(gòu)將更多依托國(guó)際資本市場(chǎng)進(jìn)行融資。近幾年來(lái)，我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中綜合運(yùn)用國(guó)際化戰(zhàn)略與資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，主要方式是在國(guó)外資本市場(chǎng)收購(gòu)上市公司進(jìn)行融資，這樣可以充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y金，為企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁┯辛χ巍?/p>

5、海外并購(gòu)主要是戰(zhàn)略聯(lián)盟。這主要是基于以下兩點(diǎn)：第一，遵循企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展道路?；仡櫸鞣狡髽I(yè)發(fā)展史，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展主要由出口貿(mào)易到對(duì)外投資，進(jìn)而跨國(guó)聯(lián)盟的進(jìn)程；第二，中國(guó)企業(yè)近年來(lái)取得成功的海外并購(gòu)，都運(yùn)用了國(guó)際戰(zhàn)略同盟關(guān)系，當(dāng)?shù)啬繕?biāo)企業(yè)一般是同盟方。

四、結(jié)論

中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路是一個(gè)漫長(zhǎng)的探索過(guò)程，需要學(xué)習(xí)和借鑒的東西很多。因此，中國(guó)企業(yè)在通過(guò)海外并購(gòu)進(jìn)行投資決策時(shí)應(yīng)注意把握以下幾個(gè)原則：一是海外并購(gòu)務(wù)必和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致；二是企業(yè)務(wù)必根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)拓展；三是企業(yè)要化解并購(gòu)壓力融入當(dāng)?shù)匚幕Ｗ鹬睾头e極融入當(dāng)?shù)匚幕?，是海外并?gòu)成功的關(guān)鍵。中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，并購(gòu)僅僅是開始，最艱難復(fù)雜的是并購(gòu)之后的資產(chǎn)整合和跨國(guó)文化理念的整合過(guò)程，而不是并購(gòu)本身。與國(guó)際知名企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)雖然有很多的先天不足，海外并購(gòu)成績(jī)不是很理想，但相信在世界經(jīng)濟(jì)一體化和投資貿(mào)易自由化的大形勢(shì)下、在中國(guó)政府的大力推動(dòng)下、尤其是在中國(guó)企業(yè)家的努力奮斗與爭(zhēng)取下，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)將不斷縮小與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的成功率將越來(lái)越高，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)必將創(chuàng)造世人矚目的成就。

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第5篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

關(guān)鍵詞： 金融危機(jī)； 海外并購(gòu)； 民營(yíng)企業(yè)

中圖分類號(hào)： F279.21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1009-8631（2011）06-0014-02

一、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)概述

（一）民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的歷史概況

2001年以前，中國(guó)的海外并購(gòu)規(guī)模與交易金額都極低，且投資主體主要集中在帶有明顯政治色彩而且實(shí)力雄厚的壟斷性國(guó)有企業(yè)上，民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展可以說(shuō)是一片空白。自我國(guó)加入WTO以后，中國(guó)的海外并購(gòu)案不管是在數(shù)量上還是規(guī)模上都有了較為快速的發(fā)展，此時(shí)民營(yíng)企業(yè)開始發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，活躍在海外并購(gòu)的舞臺(tái)上。

（二）金融危機(jī)后民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展

2008年美國(guó)次貸危機(jī)所引發(fā)的金融危機(jī)席卷全球。在危機(jī)嚴(yán)重的國(guó)家政府對(duì)他國(guó)投資政策限制放寬等等有利因素推動(dòng)下，民企的海外并購(gòu)達(dá)到了（表1）。在激烈的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一大批具備一定規(guī)模實(shí)力與市場(chǎng)開拓能力的民企開始利用海外并購(gòu)這一投資方式進(jìn)行對(duì)外投資。

與此同時(shí)，中國(guó)民企的海外并購(gòu)成功率遠(yuǎn)高于國(guó)企。根據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，金融危機(jī)后全球的海外并購(gòu)歷程并不順利，其中中國(guó)的平均海外并購(gòu)失敗率為67%。但據(jù)中國(guó)09年8月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：在18件較大的民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)案件中，并購(gòu)成功的案件15件，成功比例達(dá)90%以上。所以相對(duì)于我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)67%的失敗率而言，民營(yíng)企業(yè)的成功率要高得多。（表2）

二、后金融危機(jī)背景下民企海外并購(gòu)潮動(dòng)因分析

（一）海外企業(yè)尋求并購(gòu)的原因

1.化解危機(jī)、避免破產(chǎn)。2008年，美國(guó)的次貸危機(jī)引發(fā)了全球的金融海嘯。一些海外企業(yè)由于內(nèi)部管理不善或缺乏必要的危機(jī)預(yù)警措施所導(dǎo)致的種種管理與經(jīng)營(yíng)問(wèn)題浮出水面。在財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制缺失的背景下，金融危機(jī)使得眾多海外企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的邊緣。此時(shí)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)以極低的成本進(jìn)行海外收購(gòu)。以雅戈?duì)柌①?gòu)KWD和KWDASIA的服裝品牌Xin Ma（新馬）為例：新馬公司在2007年前三季度虧損5100萬(wàn)美元，財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了重大問(wèn)題，此時(shí)雅戈?duì)柍眯埋R陷入危機(jī)之時(shí)，成功用1.2億美元的“低價(jià)”收購(gòu)新馬服飾100%的股權(quán)。

2.壓縮規(guī)模、重組企業(yè)、獲取資金。一方面，金融危機(jī)引發(fā)了全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的低迷：大宗貨物交易預(yù)期量下降，商品價(jià)格下跌，需求驟減。另一方面，消費(fèi)者與投資者對(duì)外來(lái)市場(chǎng)需求及走向呈悲觀態(tài)度，此時(shí)資產(chǎn)被嚴(yán)重低估，某些上市公司的股價(jià)遠(yuǎn)低于其內(nèi)在價(jià)值，甚至一些跨國(guó)企業(yè)也不得不選擇重組或出售自身劣質(zhì)資產(chǎn)、虧損業(yè)務(wù)單元或子公司，或公司控股權(quán)以求降低經(jīng)營(yíng)成本、獲得資金支持而渡過(guò)危機(jī)。

3.政府減少限制，尋求海外投資。危機(jī)過(guò)后，企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)迫切需要資金。為此，各國(guó)政府紛紛出臺(tái)相應(yīng)的稅收優(yōu)惠制度和救市政策以及放松外國(guó)投資限制以振興本國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。如日本政府在本國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷之際，修改了《商法》中關(guān)于企業(yè)并購(gòu)、股份交換等內(nèi)容，減少他國(guó)對(duì)日投資限制，簡(jiǎn)化審批和簽證辦理流程等。

（二）中國(guó)民企對(duì)海外并購(gòu)的內(nèi)在需求

1.利用外國(guó)先進(jìn)技術(shù)、現(xiàn)有品牌與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的需求。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)而獲得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)或完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以促使自身的升級(jí)與發(fā)展。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多處于產(chǎn)業(yè)鏈中最底端的地位，靠為國(guó)外產(chǎn)品貼牌生產(chǎn)而獲得微小的利益。隨著自身資本的不斷積累和自身實(shí)力的進(jìn)一步增強(qiáng)，民營(yíng)企業(yè)越來(lái)越渴望獲得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)而改變自己靠微薄的制造加工費(fèi)用盈利的不利模式，從而滿足自己對(duì)OEM生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自主品牌創(chuàng)造的模式需求。當(dāng)民企發(fā)現(xiàn)自己直接在國(guó)外投資辦廠，即“綠地投資”的成本遠(yuǎn)高于收購(gòu)現(xiàn)有的公司品牌和通路渠道時(shí)，海外并購(gòu)給自己帶來(lái)的營(yíng)銷影響力和利用現(xiàn)有的顧客資源與技術(shù)的好處自然顯而易見(jiàn)。

2.中國(guó)特殊的市場(chǎng)環(huán)境促使民企另尋發(fā)展。雖然民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)占有非常重要的市場(chǎng)地位，但我國(guó)政府給予民企的融資與貸款政策始終不能夠滿足民企日益壯大的需求。在面對(duì)我國(guó)給予外資的某些優(yōu)惠甚至是“超國(guó)民”待遇和國(guó)企所擁有的壟斷資源的情況下，民營(yíng)企業(yè)不得不紛紛將觸角伸向了較為開闊、透明和寬松的海外投資環(huán)境，以避免面對(duì)本國(guó)所處的尷尬立場(chǎng)。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的問(wèn)題

（一）國(guó)家政策、法制不健全和金融支持不足

1.我國(guó)有關(guān)海外并購(gòu)的法律存在嚴(yán)重的滯后與缺失。作為境外投資的一部分，我的海外并購(gòu)項(xiàng)目都必需符合國(guó)家的相關(guān)法律。雖然已頒布了《境外投資項(xiàng)目核準(zhǔn)暫行管理辦法》、《境外投資管理辦法》、《境內(nèi)機(jī)構(gòu)境外直接投資外匯管理規(guī)定》，但是，我國(guó)針對(duì)現(xiàn)行海外并購(gòu)的法律法規(guī)不是十分完善。迄今為止仍沒(méi)有頒布專門針對(duì)海外并購(gòu)的法律與規(guī)章制度，對(duì)涉及民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)而產(chǎn)生的相應(yīng)的融資、外匯、稅收管理與財(cái)政問(wèn)題也沒(méi)有明確和統(tǒng)一的法律規(guī)范。

2.國(guó)家并未實(shí)施有利于民企海外并購(gòu)的融資優(yōu)惠政策。一方面，有關(guān)政府部門對(duì)海外并購(gòu)的外匯投資額度與信貸額度都有相關(guān)的約束，使得一些優(yōu)秀的海外投資策劃項(xiàng)目始終得不到相應(yīng)的資金支持。另一方面，我國(guó)是一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，銀行貸款條件向國(guó)企傾斜，在當(dāng)前貨幣政策收緊、準(zhǔn)備金率達(dá)到歷史新高的條件下，民企得到銀行貸款的機(jī)會(huì)更小。而現(xiàn)有的股票、債券融資方式存在眾多缺陷，無(wú)法使小型民營(yíng)企業(yè)在現(xiàn)有的金融市場(chǎng)上募集資本。

（二）民營(yíng)企業(yè)自身并購(gòu)技術(shù)不足

1.忽視并購(gòu)前評(píng)估與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。在考慮并購(gòu)方案之前，民企很容易忽視進(jìn)行全面評(píng)估企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)能力、發(fā)展規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)管控和整合能力等的重要性，在對(duì)并購(gòu)雙方可能在并購(gòu)過(guò)程中存在的直接或間接的問(wèn)題也沒(méi)有進(jìn)行一個(gè)詳細(xì)而且有深層次的考慮。

2.缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。很多民營(yíng)企業(yè)缺乏海外并購(gòu)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在并購(gòu)前未對(duì)并購(gòu)過(guò)程中所可能遇到的問(wèn)題有個(gè)大概的估量，比如對(duì)被并購(gòu)方所在國(guó)家或政府相應(yīng)的外國(guó)投資核準(zhǔn)手續(xù)及程序不明晰，或者未對(duì)此次并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)者所處的地位有應(yīng)有的警惕等等，所以往往導(dǎo)致該并購(gòu)方案受到多方因素的阻礙而無(wú)疾而終。2010年華為并購(gòu)美國(guó)一個(gè)破產(chǎn)技術(shù)公司3Leaf失敗充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

3.不重視并購(gòu)雙方文化整合的重要性。并購(gòu)其實(shí)是并購(gòu)雙方不斷探索與嘗試，排斥與融合為一體的過(guò)程。海外并購(gòu)所帶來(lái)的影響往往是長(zhǎng)期的而且事先難以估計(jì)。有時(shí)，民企即使利用危機(jī)中被并購(gòu)方存在的經(jīng)營(yíng)困境而并購(gòu)成功，到最后卻發(fā)現(xiàn)雙方相應(yīng)的企業(yè)文化在并購(gòu)后不能很好融合。

4.缺乏相應(yīng)的融資渠道和運(yùn)用創(chuàng)新金融工具解決資金問(wèn)題的能力。民營(yíng)企業(yè)由于自身規(guī)模較小所以難以產(chǎn)生規(guī)模效益，在通過(guò)海外并購(gòu)使之發(fā)展壯大的美好愿景前卻通常會(huì)面臨自身資金不足的尷尬困境。

四、推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

（一）國(guó)家應(yīng)完善海外并購(gòu)法律制度與經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)政策

首先需要完善國(guó)家針對(duì)民企海外并購(gòu)的立法。金融危機(jī)過(guò)后，為了鼓勵(lì)和刺激中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，我國(guó)政府在進(jìn)一步降低海外并購(gòu)的門檻、簡(jiǎn)化審批流程、放寬外匯管制制度與投資許可限制上做出了相當(dāng)大的努力。然后實(shí)施相關(guān)的金融、信貸支持政策。目前國(guó)家銀行對(duì)民企對(duì)外投資的態(tài)度也日益趨向積極與支持，相關(guān)銀行可以發(fā)揮其政策性鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)，推行新的鼓勵(lì)貸款品種或優(yōu)惠利率及融資項(xiàng)目，支持民營(yíng)企業(yè)的對(duì)外投資、并購(gòu)、資源開發(fā)、對(duì)外承包合同、生產(chǎn)貿(mào)易、境外合作園等等的中、小型項(xiàng)目。

最后還要簡(jiǎn)化審批程序，抓住并購(gòu)時(shí)機(jī)。

（二）民企自身需要合理制定并購(gòu)策略，拓寬融資渠道

對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，需要合理制定并購(gòu)策略，拓寬融資渠道。要做到這一點(diǎn)，首先要搞好并購(gòu)前的分析與評(píng)估；然后是規(guī)避并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)很多企業(yè)并購(gòu)結(jié)果不盡人意的原因更多的在于對(duì)整合階段沒(méi)有足夠的重視，低估了整合的作用，使并購(gòu)出現(xiàn)虎頭蛇尾的情況。因此，企業(yè)并購(gòu)后的整合成敗成為并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

（三）建立有關(guān)海外并購(gòu)的高端人才網(wǎng)絡(luò)

民企并購(gòu)過(guò)程中最大的困難之一就是高端人才的嚴(yán)重缺乏。組建一個(gè)擁有專業(yè)素質(zhì)和跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人才團(tuán)隊(duì)在海外并購(gòu)中的益處顯而易見(jiàn)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)加大力度尋找真正熟悉被并購(gòu)國(guó)的文化與市場(chǎng)，精通稅法、金融、貿(mào)易、財(cái)務(wù)和了解被并購(gòu)國(guó)的工會(huì)、人力資源等規(guī)章制度和具備海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，熟悉跨國(guó)交易流程的高端復(fù)合型人才。

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第6篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)正在步入快速發(fā)展階段

雖然對(duì)過(guò)去一年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的交易金額有多種說(shuō)法,但是一個(gè)基本判斷是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)已經(jīng)走出萌芽起步階段,正在步入快速發(fā)展階段。國(guó)家商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)表明,在2009年全球?qū)ν庵苯油顿Y(FDI)下降30%的背景下,中國(guó)非金融類FDI累計(jì)433億美元,同比增長(zhǎng)6.5%,其中并購(gòu)類投資累計(jì)175億美元,占同期投資總額的40.4%,成為主要的海外投資方式。《2009年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)報(bào)告》顯示,中國(guó)企業(yè)共完成38起海外并購(gòu)交易,同比增長(zhǎng)26.7%;其中披露價(jià)格的30起并購(gòu)事件總金額達(dá)到160.99億美元,同比增長(zhǎng)90.1%。普華永道的統(tǒng)計(jì)顯示,2009年中國(guó)海外并購(gòu)交易達(dá)166宗,交易金額335億美元。根據(jù)數(shù)據(jù)提供商Dealogic統(tǒng)計(jì),2009年中國(guó)公司的海外并購(gòu)交易總額達(dá)到460億美元。同時(shí),Dealogic稱,2005年中國(guó)的海外并購(gòu)額為96億美元,而2007年是254億美元。

而在2010年的第一季度,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的步伐并沒(méi)有停止,Dealogic數(shù)據(jù)顯示,2010年第一季度中國(guó)海外并購(gòu)總額116億美元,同比增長(zhǎng)了863%,創(chuàng)造了歷史新高。

縱觀中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)歷程,無(wú)論是并購(gòu)數(shù)量,還是并購(gòu)的交易金額,都有了較大幅度增長(zhǎng)。同時(shí),我們可以預(yù)見(jiàn)中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了最初的試探性并購(gòu)階段之后,伴隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的豐富,以及良好的并購(gòu)聲譽(yù),將逐步進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段。

二、提升產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)

從提升產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā),彌補(bǔ)自身產(chǎn)業(yè)鏈的不足,是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)。未來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),本質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),是產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

從海外并購(gòu)案例上看,主要有兩大類,一類是發(fā)生在能源資源領(lǐng)域的并購(gòu),例如湖南華菱鋼鐵集團(tuán)以8.26億美元收購(gòu)澳大利亞第三大鐵礦石公司FMG集團(tuán)5.35億股股票的交易,中國(guó)五礦集團(tuán)公司旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購(gòu)澳大利亞OZ礦業(yè)公司部分資產(chǎn)的交易,中海油、中石化共同出資13億美元收購(gòu)美國(guó)馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區(qū)塊油田,中石化以72.4億美元的價(jià)格成功收購(gòu)總部位于瑞士的Addax石油公司;另一類是發(fā)生在汽車、工程機(jī)械等裝備制造領(lǐng)域的并購(gòu),例如,吉利收購(gòu)澳大利亞DSI、沃爾沃,中聯(lián)重工收購(gòu)意大利CIFA。這兩大類并購(gòu)歸結(jié)起來(lái),凸顯了中國(guó)企業(yè)和海外企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),與產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的整體提升。對(duì)于資源型企業(yè)而言,誰(shuí)掌握了資源,誰(shuí)就掌握了定價(jià)權(quán),通過(guò)海外并購(gòu),中國(guó)企業(yè)彌補(bǔ)了這一產(chǎn)業(yè)鏈短板,并融合了“中國(guó)制造”和“中國(guó)市場(chǎng)”要素;同樣,對(duì)于其他行業(yè)的企業(yè)而言,關(guān)鍵技術(shù)是附加值的體現(xiàn),通過(guò)融入海外企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì),將會(huì)進(jìn)一步釋放中國(guó)制造和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

三、“錯(cuò)位與融合”是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的法寶

從TCL并購(gòu)施耐德、湯姆遜,到沈陽(yáng)機(jī)床并購(gòu)德國(guó)希斯,再到近日的吉利并購(gòu)沃爾沃,中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)一路走來(lái),既有失敗的教訓(xùn),又有成功的喜悅。而成功的一條法寶就是“錯(cuò)位與融合”。

海外并購(gòu)是一把雙刃劍,一步不慎就會(huì)造成巨大的損失,直接影響企業(yè)的發(fā)展。TCL在并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行很好的“技術(shù)錯(cuò)位”,遭遇了“技術(shù)軌道”變遷的陷阱,在面臨電視機(jī)顯示技術(shù)從CRT轉(zhuǎn)向LCD的時(shí)候,并購(gòu)的意義就大打折扣了。同時(shí),此項(xiàng)并購(gòu)的“產(chǎn)品錯(cuò)位”也不夠明顯。產(chǎn)品的同質(zhì)化必然會(huì)帶來(lái)海外企業(yè)員工直接的反對(duì),因?yàn)槊鎸?duì)中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì),外國(guó)員工首先考慮的不是被并購(gòu)后如何發(fā)展好企業(yè),而是如何保住自己的崗位。

沈陽(yáng)機(jī)床在并購(gòu)德國(guó)希斯時(shí),就很好地處理了“技術(shù)錯(cuò)位”和“產(chǎn)品錯(cuò)位”的關(guān)系。德國(guó)希斯作為一家百年企業(yè),它的大型機(jī)床在世界范圍內(nèi)享有盛譽(yù),而沈陽(yáng)機(jī)床則在小型機(jī)床上具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)?；谶@種技術(shù)和產(chǎn)品上的錯(cuò)位,沈陽(yáng)機(jī)床和德國(guó)希斯在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和市場(chǎng)等環(huán)節(jié)進(jìn)行了很好的整合,除了開發(fā)各自優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和技術(shù),還在大中型機(jī)床產(chǎn)業(yè)開發(fā)上進(jìn)行了很好的合作。一方面,德國(guó)希斯在大型機(jī)床方面的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),在中國(guó)重工業(yè)快速發(fā)展的市場(chǎng)上得到了充分釋放;另一方面,通過(guò)同德國(guó)希斯的聯(lián)合開發(fā)和設(shè)計(jì),沈陽(yáng)機(jī)床的技術(shù)水平和自身聲譽(yù)得到了提升。

實(shí)際上,吉利并購(gòu)澳大利亞DSI和沃爾沃,也都充分體現(xiàn)了雙方在“技術(shù)”和“產(chǎn)品”乃至“市場(chǎng)”上的錯(cuò)位。例如,澳大利亞DSI的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在于高檔、大功率的變速箱產(chǎn)品,沃爾沃的產(chǎn)品主要是集中在高級(jí)車市場(chǎng),同時(shí)目前主要市場(chǎng)也在海外。這些企業(yè)的優(yōu)勢(shì)同中國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)以及制造能力的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合,必然會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì),放大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),也就是我們常說(shuō)的“1+1>2”的效應(yīng)。實(shí)際上,這也是并購(gòu)雙方利益的長(zhǎng)期訴求點(diǎn)。

四、“社會(huì)責(zé)任”是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)可持續(xù)的關(guān)鍵

企業(yè)海外并購(gòu)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng),通常也是一個(gè)社會(huì)活動(dòng)乃至政治活動(dòng)。因此,積極履行并購(gòu)客體國(guó)的社會(huì)責(zé)任就具有特殊的社會(huì)價(jià)值,對(duì)于中國(guó)企業(yè)樹立良好的聲譽(yù)非常關(guān)鍵。而“聲譽(yù)”通常是并購(gòu)能否達(dá)成的決定性因素。

一個(gè)擁有良好“社會(huì)責(zé)任”的企業(yè),不僅會(huì)得到被并購(gòu)企業(yè)員工乃至工會(huì)支持,還會(huì)得到所在社區(qū)以及被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)政府的支持。伴隨著海外并購(gòu)數(shù)量和規(guī)模的增加,中國(guó)企業(yè)必然會(huì)面臨來(lái)自各個(gè)方面的質(zhì)疑和責(zé)難,而社會(huì)責(zé)任意識(shí)在這時(shí)就顯得尤為重要和關(guān)鍵。實(shí)際上,社會(huì)責(zé)任意識(shí)將是未來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的“戰(zhàn)略武器”。

第7篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

關(guān)鍵詞:中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

一、海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究的緊迫性

改革開放以后,隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng),我國(guó)的綜合國(guó)力和國(guó)際經(jīng)濟(jì)影響力不斷提高,中國(guó)企業(yè)的實(shí)力也越來(lái)越強(qiáng);但是相對(duì)于國(guó)外企業(yè),中國(guó)企業(yè)還顯得較弱。因此對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),想要迅速做大并走向海外市場(chǎng),海外并購(gòu)成為企業(yè)成長(zhǎng)的主要途徑,“走出去”已成為我國(guó)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然選擇。近年來(lái),中國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)呈風(fēng)起云涌之勢(shì):TCL先后收購(gòu)施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機(jī)部門;聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部;上汽集團(tuán)并購(gòu)韓國(guó)雙龍和大宇公司;明基收購(gòu)德國(guó)西門子手機(jī)子公司等等。

根據(jù)波士頓咨詢公司的研究表明:在過(guò)去20年里,中國(guó)公司已經(jīng)在外國(guó)企業(yè)投資了約300億美元,中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)以年均17%的速度增長(zhǎng)。但是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)如此迅猛的背后所隱藏的問(wèn)題卻不容我們忽視,那就是——收購(gòu)后中國(guó)企業(yè)往往陷入了無(wú)限的麻煩之中無(wú)法自拔。在過(guò)去20年里,全球大型的企業(yè)兼并案中取得預(yù)期效果的比例低于50%。但是具體到中國(guó),則有67%的海外收購(gòu)不成功。

這些國(guó)內(nèi)大型企業(yè)海外并購(gòu)的案例向我們展示了這么一個(gè)現(xiàn)實(shí),國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)成功率偏低,海外業(yè)務(wù)陷入困境,甚至?xí)B累到國(guó)內(nèi)母公司的正常經(jīng)營(yíng),這些均說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該予以認(rèn)真研究,并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

二、海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分類

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示,并購(gòu)失敗的原因30%來(lái)自于并購(gòu)戰(zhàn)略失誤及并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的情報(bào)調(diào)查疏忽,17%為并購(gòu)具體策略不當(dāng),而53%則是整合風(fēng)險(xiǎn);研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)失敗可歸結(jié)于目標(biāo)對(duì)象選取失誤、收購(gòu)價(jià)格不妥和交易時(shí)間不當(dāng)?shù)戎T多因素,并且許多并購(gòu)就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來(lái)看,當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以分為外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),前者包括國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn);后者包括決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)

在海外并購(gòu)發(fā)生之前,首先是對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)的充分估計(jì)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指東道國(guó)的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化,從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在受資國(guó)的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國(guó)并購(gòu)中扮演著重要角色,政府對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的態(tài)度,反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中,面臨的最大環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)就是東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)見(jiàn)性和可控性差等特點(diǎn),一旦發(fā)生往往無(wú)法挽救,常常使投資者血本無(wú)歸,后果嚴(yán)重。在“走出去”的過(guò)程中,特別要注意化解這方面風(fēng)險(xiǎn)。

由于中國(guó)與一些國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)制度差異,從而將普通交易上升到政治高度看待,進(jìn)行最為嚴(yán)格的審批,甚至對(duì)交易進(jìn)行阻撓。近年來(lái),中國(guó)在西方頗為流行,中國(guó)企業(yè)在海外的收購(gòu)難免會(huì)遭遇敵視的目光,尤其是在資源領(lǐng)域的收購(gòu),更是引起了被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)政府的謹(jǐn)慎甚至恐慌。例如,加拿大國(guó)會(huì)正在修改投資法,將對(duì)在國(guó)家軍事、經(jīng)濟(jì)安全等方面存在威脅的并購(gòu)活動(dòng),以及其他敏感項(xiàng)目的并購(gòu)行為進(jìn)行審查,而其中最為引人注目的規(guī)定就是將對(duì)其他國(guó)家國(guó)有企業(yè)在加的并購(gòu)行為重點(diǎn)審查。如果與相關(guān)國(guó)家的政府部門溝通不利,原本簡(jiǎn)單的并購(gòu)交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素,隨時(shí)有可能招致大麻煩。

當(dāng)然也有外國(guó)企業(yè)的員工及當(dāng)?shù)孛癖娪捎趯?duì)中國(guó)企業(yè)不了解,而形成不信任,擔(dān)心自己的工作崗位、福利等問(wèn)題,從而驅(qū)使當(dāng)?shù)毓?huì)等組織出面干預(yù)交易。

跨國(guó)并購(gòu)?fù)鶗?huì)引起很大的經(jīng)濟(jì)震動(dòng)和社會(huì)震動(dòng),因此,需要采取靈活的策略。在并購(gòu)東道國(guó)的目標(biāo)公司時(shí),可以采取漸進(jìn)的方式,先以合資或合作的方式,樹立起良好的企業(yè)形象,再考慮并購(gòu)問(wèn)題;也可以先不全資并購(gòu),而是控股性并購(gòu)或接近于控股性并購(gòu),待條件成熟后再進(jìn)一步并購(gòu);還可以利用目標(biāo)公司所在國(guó)的一家合資企業(yè)作為跨國(guó)并購(gòu)的者,以避免東道國(guó)政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對(duì)東道國(guó)政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的溝通和游說(shuō),使之充分了解中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)、背景,盡量消除誤解和偏見(jiàn)。如通過(guò)外交渠道、兩國(guó)的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國(guó)的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國(guó)政府的理解和支持,并盡可能在社會(huì)就業(yè)方面適應(yīng)東道國(guó)政府的要求,同時(shí)爭(zhēng)取目標(biāo)公司的友好合作,使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會(huì)發(fā)展出發(fā),給予跨國(guó)并購(gòu)方以寬松的政治環(huán)境。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金,保證并購(gòu)順利進(jìn)行。如果并購(gòu)公司資本結(jié)構(gòu)不合理,流動(dòng)負(fù)債過(guò)多,以流動(dòng)負(fù)債支持長(zhǎng)期投資,抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性,一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場(chǎng)利率變動(dòng),將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購(gòu)失敗。目前國(guó)際上跨國(guó)并購(gòu)?fù)ǔ５姆绞绞鞘构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購(gòu)以及這三種方式的混合使用,其中運(yùn)用最多的是股票置換,即并購(gòu)公司發(fā)行股票替換目標(biāo)公司原有的股票,從而完成股票收購(gòu)。其特點(diǎn)是目標(biāo)公司的股東不會(huì)因此失去所有權(quán),而是被轉(zhuǎn)移到了并購(gòu)公司,成為并購(gòu)公司的新股東。我國(guó)由于資本市場(chǎng),尤其是證券市場(chǎng)發(fā)育水平低,企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多,進(jìn)程太慢,無(wú)法適應(yīng)海外并購(gòu)的需要。目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國(guó)際銀行短期貸款的方式,增加了交易成本,為并購(gòu)后的整合和公司有效經(jīng)營(yíng)設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。

3.文化的沖突

中國(guó)本土企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè),首先面臨著如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問(wèn)題。據(jù)估計(jì),70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值,其中70%的并購(gòu)失敗源于并購(gòu)后的文化整合。一般而言,中國(guó)本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝,如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面,保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì),成為考驗(yàn)中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)家智慧和能力的難題。

企業(yè)文化是基于共同的價(jià)值觀之上,企業(yè)全體員工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和價(jià)值觀的組合,是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷的嘗試和探索逐步形成的,是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國(guó)企業(yè)文化差異很大,如美國(guó)企業(yè)崇尚自由、銳意革新,德國(guó)企業(yè)遵循嚴(yán)格的等級(jí)制度和僵化的管理制度,如果不正視企業(yè)文化的差異,必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突,進(jìn)而影響并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)行效率。

目前,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)多是歐美成熟企業(yè),而這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。中國(guó)企業(yè)則傾向于“企業(yè)家化”,企業(yè)文化以強(qiáng)大的家長(zhǎng)制和強(qiáng)調(diào)個(gè)人忠誠(chéng)為特征,這與大多數(shù)西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“專業(yè)化”的文化難以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)完美融合。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)后應(yīng)當(dāng)把實(shí)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)對(duì)其的能力、風(fēng)格和愿景認(rèn)同作為文化整合的重點(diǎn)。若處理不當(dāng),顯性文化、制度文化和價(jià)值文化方面的沖突將嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。東西方員工的思維模式和忠誠(chéng)度有著極大的差異:西方成熟的市場(chǎng)環(huán)境造就了企業(yè)注重制度和流程的模式,而中國(guó)企業(yè)則更顯多變靈活。

在整合的第一階段,中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作中,以提高被并購(gòu)企業(yè)對(duì)其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和文化,在并購(gòu)后對(duì)其進(jìn)行調(diào)整,提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。這一階段,中國(guó)企業(yè)在文化方面應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)相互的理解,同時(shí)盡可能避免文化沖突。

在整合的第二階段,面對(duì)雙方文化沖突的增多,中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異,強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性,把提高被并購(gòu)企業(yè)對(duì)其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下,中國(guó)企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā),盡可能緩和沖突。中國(guó)企業(yè)不應(yīng)把自身作為被并購(gòu)企業(yè)的對(duì)立面,采取壓制的方式應(yīng)對(duì)管理風(fēng)格沖突。這一階段,運(yùn)營(yíng)相關(guān)的整合應(yīng)當(dāng)減緩,因?yàn)闃I(yè)務(wù)整合往往會(huì)加劇文化沖突

在整合的第三階段,由于雙方對(duì)彼此文化理解的增進(jìn),中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這一階段應(yīng)當(dāng)建立完善的發(fā)展計(jì)劃,確立能夠得到被并購(gòu)企業(yè)認(rèn)同的發(fā)展愿景。文化沖突的緩和為企業(yè)全面的業(yè)務(wù)調(diào)整提供了契機(jī),企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的發(fā)展愿景,并全面整合雙方的業(yè)務(wù)。

4.公關(guān)的缺乏

中國(guó)企業(yè)在公關(guān)和傳播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行收購(gòu)的過(guò)程中,對(duì)媒體通常采用比較低調(diào)甚至是沉默的做法。以海爾為例,對(duì)公眾沉默是海爾跨國(guó)并購(gòu)美泰克失利的主要原因——無(wú)論中外媒體如何轟炸,海爾始終以沉默示人,這一招秉持的是中國(guó)傳統(tǒng)的中庸思想與謹(jǐn)慎作風(fēng),但在美國(guó)公眾看來(lái)卻是海爾在逃避問(wèn)題。這不但導(dǎo)致了海爾的最終敗北,也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機(jī)會(huì)。

5.國(guó)際化人才的缺乏

還有一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題,就是中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化管理人才的極度缺乏。跨國(guó)并購(gòu)最大的瓶頸是人才問(wèn)題。目前,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的失敗案例,大部分問(wèn)題都出在人才方面。海外并購(gòu)和去海外新建工廠不同,新建工廠可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的員工。而并購(gòu)?fù)瓿芍?馬上面臨的就是運(yùn)營(yíng),尤其是對(duì)于知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè),人才問(wèn)題顯得尤為重要。并購(gòu)對(duì)于人才的要求,不同行業(yè)的差別很大。資源密集型或勞動(dòng)密集型的企業(yè),對(duì)人才方面的要求相對(duì)低一些。盡管如此,中國(guó)的大型國(guó)有石油企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)之前,在人才培養(yǎng)方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語(yǔ)好的員工,一批批派往歐美學(xué)習(xí)企業(yè)管理,然后去實(shí)習(xí)海外業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在中國(guó)幾大石油公司主持海外并購(gòu)的人,基本上都是在海外留學(xué)并實(shí)習(xí)過(guò)的。

三、海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)研究任重道遠(yuǎn)

海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)融入世界經(jīng)濟(jì)的必由之路。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之路荊棘密布,充滿風(fēng)險(xiǎn),因此,海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。要構(gòu)建中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范體系,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,減少并購(gòu)盲目性,提高并購(gòu)成功率,通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)整合產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。只有這樣,中國(guó)企業(yè)才能真正地“走出去”,真正成為名副其實(shí)的跨國(guó)公司。

參考文獻(xiàn):

[1]干春暉《大并購(gòu)——30個(gè)世界著名企業(yè)并購(gòu)經(jīng)典案例》上海人民出版社.

第8篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，越來(lái)越多的企業(yè)紛紛選擇海外并購(gòu)作為“走出去”的重要途徑，以期做大做強(qiáng)來(lái)提高其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。不論其并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是什么，海外并購(gòu)已成為重要形式。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)無(wú)論是數(shù)量還是交易額都令人嘆為觀止。2014年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)額達(dá)569億美元，并購(gòu)數(shù)高達(dá)272宗。在如此高交易額、高并購(gòu)數(shù)的情況下，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的失敗率同樣令人心驚，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)真正創(chuàng)造了價(jià)值，即超過(guò)50%的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)都以失敗告終。如此高的失敗率令人深思，盲目的進(jìn)行海外并購(gòu)，不僅無(wú)法得到預(yù)期的價(jià)值，反而使企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的境地。企業(yè)在進(jìn)行決策之前，需要考慮哪些因素？為什么如此多的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)都陷入困境？怎樣并購(gòu)才能發(fā)揮最大價(jià)值？

圍繞上述問(wèn)題，本文將運(yùn)用多案例分析，選取中國(guó)海外并購(gòu)成功和失敗的典型案例進(jìn)行對(duì)比分析，意圖找出影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率的主要原因，在以后的并購(gòu)中可以引以為戒，真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的目的。

二、研究方法及案例介紹

（一）案例介紹

（1）失敗案例―上汽并購(gòu)雙龍、中鋁入股力拓。2004年10月28日，上汽與韓國(guó)雙龍汽車達(dá)成收購(gòu)協(xié)議，以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)，后增至51.3%，成為其最大股東，這在中國(guó)反響很大，號(hào)稱是“中國(guó)汽車企業(yè)首個(gè)跨國(guó)并購(gòu)”。收購(gòu)后不久，麻煩便接踵而來(lái)，中韓文化的沖突，讓上汽最終無(wú)奈折戟韓國(guó)雙龍，2009年初，雙龍最終申請(qǐng)破產(chǎn)，這場(chǎng)耗時(shí)四年、耗費(fèi)40億元的跨國(guó)并購(gòu)最終還是以失敗收尾。

（2）成功案例―吉利并購(gòu)沃爾沃。2010年3月28日，吉利汽車與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡成功簽署收購(gòu)協(xié)議，以18億美元收購(gòu)沃爾沃轎車100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)），把總收入超過(guò)自己20倍的豪華車巨頭沃爾沃轎車收入囊中。

（二）案例選擇原因

在2002--2013中國(guó)企業(yè)年度有影響海外的并購(gòu)案例中，之所以選擇上述案例，原因在于：第一，上汽在并購(gòu)雙龍中的失敗，很大程度上是沒(méi)有考慮到韓國(guó)工會(huì)的因素，由于不了解不重視文化因素而導(dǎo)致這場(chǎng)失敗，是跨文化管理導(dǎo)致海外并購(gòu)失敗的典型案例；第二，吉利并購(gòu)沃爾沃作為成功案例當(dāng)選的原因在于，吉利首先是一家私營(yíng)企業(yè)，政府色彩比較淡化，其次吉利在并購(gòu)過(guò)程中的各方面配合完美，具有高效的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，是海外并購(gòu)成功的典范。

三、案例分析

（一）失敗原因分析

上汽并購(gòu)雙龍，看重的是雙龍除對(duì)RV、SUV的研發(fā)獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，希望通過(guò)控股雙龍獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場(chǎng)的捷徑。但在實(shí)際并購(gòu)前，上汽并沒(méi)有對(duì)雙龍進(jìn)行深入了解，雙龍之所以會(huì)出售海外股權(quán)，主要問(wèn)題在于其經(jīng)營(yíng)不善，上汽接手后并沒(méi)有去觸及雙龍的最根本的問(wèn)題，后續(xù)無(wú)作為。上汽注入資金后，甚至沒(méi)有進(jìn)一步進(jìn)行整合，在并購(gòu)中忽視中韓的文化融合。由于工會(huì)組織十分強(qiáng)勢(shì)，罷工威脅屢屢發(fā)生。

上汽公司缺乏前期資料收集工作，盲目進(jìn)行并購(gòu)，對(duì)對(duì)方工會(huì)文化等跨文化方面認(rèn)識(shí)不足，收購(gòu)之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，使得后期大筆投資打了水漂。

（二）成功原因分析――PEST理論分析

Political。吉利是一家私營(yíng)企業(yè)，政府色彩比較淡化。同時(shí)吉利收購(gòu)沃爾沃一事，瑞典首相表示歡迎吉利與沃爾沃最終結(jié)盟，中國(guó)政府也對(duì)此事持鼓勵(lì)態(tài)度，在經(jīng)濟(jì)和政策方面都給予了很多的支持，對(duì)其成功收購(gòu)起到關(guān)鍵作用。

Economic。受2008年金融風(fēng)暴波及，西方各國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍陷入衰退而福特公司也因此債務(wù)纏身，2008年9月，沃爾沃轎車在美國(guó)的銷量驟降51%。于此相比，我國(guó)受金融危機(jī)影響較小，吉利汽車公司汽車銷量在危機(jī)中保持增長(zhǎng)。此時(shí)的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，正是吉利收購(gòu)福特急于出售的沃爾沃的最佳時(shí)機(jī)。

Social。中國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展前景遠(yuǎn)大，市場(chǎng)正需要像沃爾沃類的安全環(huán)保汽車，同時(shí)受民族文化的影響，人們會(huì)優(yōu)先選擇購(gòu)買國(guó)產(chǎn)汽車。

Technology。我國(guó)汽車行業(yè)技術(shù)落后，在技術(shù)層面與國(guó)外有很大差距，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)急需引進(jìn)高檔車生產(chǎn)核心技術(shù)。

除去上述宏觀方面的影響，吉利本身經(jīng)驗(yàn)豐富，充分準(zhǔn)備，考慮各種風(fēng)險(xiǎn)并做好應(yīng)對(duì)措施等條件同樣為此次并購(gòu)增加了成功率。

四、啟示與結(jié)論

第9篇：企業(yè)海外并購(gòu)的研究范文

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu) 文化整合 風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)構(gòu) 防范

引言

全球四大會(huì)計(jì)所之一的普華永道公布報(bào)告顯示，2011年中國(guó)大陸企業(yè)海外并購(gòu)交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量為207宗，金額達(dá)429億美元。在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)不斷增加的背景下，如何實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和盈利性，提高并購(gòu)質(zhì)量是中國(guó)海外投資企業(yè)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。據(jù)麥肯錫的研究，在過(guò)去20年，全球大型企業(yè)兼并案中，取得預(yù)期效果的比例低于50%。具體到中國(guó)，有67%的海外收購(gòu)不成功。其海外收購(gòu)的目的，比如獲得先進(jìn)的技術(shù)，大多都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的原因30%來(lái)自于并購(gòu)戰(zhàn)略失誤及對(duì)目標(biāo)企業(yè)情報(bào)調(diào)查的疏忽，17%屬于并購(gòu)具體策略不當(dāng)，而53%則來(lái)自整合風(fēng)險(xiǎn)。Coopers和Lybrand發(fā)現(xiàn)在推動(dòng)并購(gòu)成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并購(gòu)失敗的因素中，文化的不兼容則是首要原因。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的成因

（一）對(duì)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的無(wú)知

文化對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)新鮮事物，但部分企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)還停留在企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)形象等物質(zhì)層面，認(rèn)為文化是裝飾和做秀，把文化僅僅看成宣傳工具。對(duì)跨文化交際也僅僅局限于禮儀、禁忌等基本層面上。企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中更多地考慮顯性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)隱性狀態(tài)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)卻缺乏充分的意識(shí)。

（二）對(duì)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的漠視

中國(guó)經(jīng)濟(jì)自改革開放以來(lái)獲得了高速的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展也獲得了高速的增長(zhǎng)，這種高速的增長(zhǎng)很容易給企業(yè)決策者造成自我膨脹的意識(shí)。能夠進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)一般都是國(guó)內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中養(yǎng)成了比較強(qiáng)的心理優(yōu)越感。另外，中國(guó)傳統(tǒng)意識(shí)中“成者王侯敗者寇”的零和博弈思想讓企業(yè)在海外并購(gòu)中對(duì)被并購(gòu)企業(yè)在心理上產(chǎn)生歧視思想。在上述因素的影響下，部分中國(guó)企業(yè)把自己的文化高高凌駕于被并購(gòu)方的文化之上，形成文化強(qiáng)權(quán)意識(shí)，漠視文化整合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）文化整合力普遍不強(qiáng)

文化整合力是企業(yè)在宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種文化取向、價(jià)值觀等多元文化因素進(jìn)行梳理、引導(dǎo)、整合，形成基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最大文化合力的能力。在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，中國(guó)大部分企業(yè)都能意識(shí)到文化整合的風(fēng)險(xiǎn)，但是由于經(jīng)驗(yàn)、人才、能力的短板而無(wú)法在并購(gòu)后進(jìn)行有效的文化整合，從而導(dǎo)致文化沖突泛濫，進(jìn)而極大地影響企業(yè)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的先行企業(yè)TCL集團(tuán)在并購(gòu)阿爾卡特之后因?yàn)槲幕狭Φ那啡睂?dǎo)致骨干員工的大量離職，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了嚴(yán)重消極影響。

企業(yè)海外并購(gòu)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)構(gòu)

相對(duì)于國(guó)內(nèi)并購(gòu)而言，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)具有更加復(fù)雜的結(jié)構(gòu)?？傮w而言，結(jié)合近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的情況，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)主要由以下幾種力量綜合形成：

（一）不同的國(guó)別文化價(jià)值觀的沖突風(fēng)險(xiǎn)

世界各國(guó)的文化千差萬(wàn)別，產(chǎn)生差異的根本原因在于文化價(jià)值觀的差異。荷蘭心理學(xué)家和管理學(xué)家霍夫施泰德通過(guò)對(duì)IBM公司全球70多個(gè)國(guó)家的10萬(wàn)職員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)家之間的文化差異主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：強(qiáng)調(diào)自我的個(gè)人主義指數(shù)；強(qiáng)調(diào)權(quán)利的權(quán)利距離指數(shù)；強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性回避指數(shù)；強(qiáng)調(diào)自信和成就的男性化與女性化指數(shù)。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的區(qū)域從傳統(tǒng)的亞洲地區(qū)轉(zhuǎn)向歐美和非洲、南美等非東方文化區(qū)域，從文化的差異性來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)所面臨的國(guó)別文化價(jià)值觀差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)將日趨增加。

（二）不同的語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣、商業(yè)禁忌等商業(yè)文化差異帶來(lái)的交際風(fēng)險(xiǎn)

海外并購(gòu)涉及到完全不同的國(guó)家或地區(qū)，區(qū)域間的風(fēng)俗習(xí)慣、商業(yè)禁忌將會(huì)有顯著的差別。并購(gòu)之后，并購(gòu)雙方職員將會(huì)進(jìn)行各種形式的溝通和交流，無(wú)論是面對(duì)面交流還是網(wǎng)絡(luò)交流都會(huì)存在著語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣和商業(yè)禁忌等方面的交際風(fēng)險(xiǎn)，如果處理不當(dāng)會(huì)造成職員之間的隔閡與沖突，影響公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的效率。

（三）不同的企業(yè)文化導(dǎo)致的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之下，匯聚到一個(gè)共同的方向。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，其內(nèi)生于企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)文化的形成也受企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境的影響，因此處于不同地域和文化背景的企業(yè)在企業(yè)文化上存在著巨大的差異性。并購(gòu)活動(dòng)中的兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中已經(jīng)形成了比較成熟的企業(yè)文化，當(dāng)并購(gòu)發(fā)生后，無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方都希望在原有的企業(yè)文化環(huán)境下運(yùn)作，這樣就不可避免造成經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上的沖突。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合策略

（一）企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合模式選擇的決定因素

文化整合實(shí)際上就是并購(gòu)方與被并購(gòu)方的文化互動(dòng)和交流的過(guò)程。J.W.Berry將企業(yè)文化整合定義為“兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過(guò)程”。企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的和類型、并購(gòu)雙方的文化的特點(diǎn)、包容性都是影響并購(gòu)后文化整合的重要因素。西方學(xué)者將企業(yè)并購(gòu)后的文化整合方式劃分為三種：吸納式、滲透式、分離式（見(jiàn)表1）?？鐕?guó)并購(gòu)的文化整合模式并沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，整合模式的選擇不僅取決于并購(gòu)企業(yè)決策者的主觀意愿，更取決于眾多客觀因素和條件。

首先，并購(gòu)企業(yè)自身文化的特點(diǎn)是文化整合模式選擇的重要因素。如果并購(gòu)企業(yè)自身的文化比較強(qiáng)勢(shì)，同時(shí)也比較優(yōu)秀的話，那么在并購(gòu)過(guò)程中往往會(huì)采取控制度比較高的文化融合模式，如吸納式或滲透式。反之，如果并購(gòu)企業(yè)自身的文化并不強(qiáng)勢(shì)，也不具有優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)采取控制度低的文化整合模式，如分離式。另外，如果并購(gòu)企業(yè)自身對(duì)組織多元文化的容忍度比較高時(shí)，滲透式或分離式文化整合模式將被較多采用。

其次，被并購(gòu)企業(yè)的文化特點(diǎn)是文化整合模式選擇的重要因素。文化整合畢竟是涉及并購(gòu)雙方文化的行為，因此被并購(gòu)企業(yè)的文化特點(diǎn)也將對(duì)文化整合模式產(chǎn)生影響。當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)的文化比較強(qiáng)勢(shì)時(shí)，采用滲透式或分離式的可能性更大，當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)的文化比較弱勢(shì)時(shí)，則吸納式的可能性更大。

再次，并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略是影響企業(yè)并購(gòu)文化整合模式的關(guān)鍵。并購(gòu)戰(zhàn)略根據(jù)并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)可以分為垂直并購(gòu)、水平并購(gòu)和混合并購(gòu)。垂直并購(gòu)中的被并購(gòu)企業(yè)將被直接納入到企業(yè)的價(jià)值鏈中，并購(gòu)企業(yè)為了創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，就會(huì)對(duì)上下游企業(yè)進(jìn)行比較嚴(yán)格的控制，從而在文化整合中將更多采用吸納式文化整合模式。水平并購(gòu)的對(duì)象往往是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分離式文化整合模式可以豐富企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略格局，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)手段。滲透式文化整合模式可以創(chuàng)造出更好的文化，從而為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供更好的保障。

最后，被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況是選擇并購(gòu)文化整合模式的前提。企業(yè)并購(gòu)的最終目的是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)的提升，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況比較好而且被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展并無(wú)沖突時(shí)，并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)采取分離式文化整合模式來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)成本的最低化。當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不好或者被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略有沖突時(shí)，吸納式或滲透式的文化整合模式將是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行改造的主要方法。

（二）中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)文化整合的挑戰(zhàn)

中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外并購(gòu)的歷史不到20年，海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，海外并購(gòu)的成功率不高。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外并購(gòu)的文化整合模式的選擇必須立足于自身的條件和資源，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效作為文化整合的總體目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中除了要考慮上述一般企業(yè)并購(gòu)中的影響因素外，還必須考慮以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

首先，中國(guó)文化與西方文化具有顯著的差異。中國(guó)企業(yè)目前的海外并購(gòu)主要集中在歐美，歐美是西方文化的核心區(qū)域。東西方文化的差異是全方位的，從衣食住行到價(jià)值觀念都存在著顯著的差異，很多差異在根本上處于矛盾的對(duì)立狀況，如中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)對(duì)集體、對(duì)工作的絕對(duì)服從，而西方文化重視個(gè)人成功和家庭幸福。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)勤奮勞動(dòng)，而鄙視享樂(lè)，西方文化則認(rèn)為享樂(lè)才是工作的目的之一。西方國(guó)家經(jīng)過(guò)幾百年的工業(yè)化發(fā)展，已經(jīng)在工業(yè)文明的基礎(chǔ)上形成了豐富的現(xiàn)代文化體系，而中國(guó)工業(yè)化只有短短的幾十年歷史，目前還處于工業(yè)化的中級(jí)階段，正處于從農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明轉(zhuǎn)化的過(guò)渡期。這種社會(huì)文明發(fā)展階段的差異造成了東西方現(xiàn)代文化的差異。

其次，被并購(gòu)的企業(yè)對(duì)中國(guó)和中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同度不高。近代以來(lái)的長(zhǎng)期閉關(guān)鎖國(guó)造成了中國(guó)與世界的隔離，西方社會(huì)從底層民眾到精英階層對(duì)中國(guó)的認(rèn)識(shí)都比較膚淺，長(zhǎng)期貧窮落后的社會(huì)狀況形成的負(fù)面形象還沒(méi)有得到根本的扭轉(zhuǎn)。而對(duì)于中國(guó)企業(yè)，西方社會(huì)更是缺乏深入的了解和認(rèn)識(shí)，畢竟中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有形成真正世界級(jí)的知名品牌，而對(duì)中國(guó)商品價(jià)低質(zhì)次的整體印象也嚴(yán)重影響了西方對(duì)中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同度。在這種懷疑和嚴(yán)重信息不對(duì)稱的氛圍里，被并購(gòu)企業(yè)的員工心理契約的基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變，就會(huì)導(dǎo)致違背道德的事件發(fā)生。

最后，西方國(guó)家企業(yè)的企業(yè)文化普遍比較強(qiáng)勢(shì)，而中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化普遍還不夠成熟。西方被并購(gòu)企業(yè)往往經(jīng)過(guò)了幾十年甚至上百年的發(fā)展歷程，形成了比較成熟的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化更多是在比較完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中發(fā)育而成，企業(yè)文化的市場(chǎng)適應(yīng)度和開放性更高。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展大多經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)宏觀外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，企業(yè)運(yùn)行的宏觀市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不及西方成熟，企業(yè)文化的發(fā)展也只是近年以來(lái)才被企業(yè)所認(rèn)識(shí)和接受，企業(yè)文化的市場(chǎng)適應(yīng)性和開放性不高。

（三）中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)文化整合的自身優(yōu)勢(shì)

上述挑戰(zhàn)將無(wú)疑增加中國(guó)海外并購(gòu)的文化整合難度，但并不意味著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合將無(wú)法實(shí)施，從長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在文化整合方面依然存在一些有利機(jī)會(huì)：

首先，中國(guó)傳統(tǒng)文化中的很多哲學(xué)思想已經(jīng)慢慢被西方社會(huì)所認(rèn)識(shí)和接受。例如工業(yè)文明的發(fā)展給人類社會(huì)創(chuàng)造了前所未有的物質(zhì)財(cái)富，但是工業(yè)文明的發(fā)展是建立在大量消耗資源、能源和環(huán)境污染的基礎(chǔ)之上，是一種不可持續(xù)的發(fā)展模式?，F(xiàn)代西方社會(huì)已經(jīng)開始了從工業(yè)文明向生態(tài)文明的轉(zhuǎn)變，而中國(guó)傳統(tǒng)文化中的天人合一思想就是生態(tài)文明的基石，西方社會(huì)對(duì)近代工業(yè)文明的反思給中國(guó)文化在西方的傳播提供了歷史機(jī)遇，也讓西方社會(huì)對(duì)中國(guó)的了解更加全面。

其次，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期發(fā)展的成果為西方了解和認(rèn)可中國(guó)與中國(guó)企業(yè)提供了基礎(chǔ)。大部分西方民眾和企業(yè)對(duì)中國(guó)的認(rèn)同度不高是因?yàn)閷?duì)中國(guó)現(xiàn)展的狀況不了解造成的，如果給他們提供親自了解中國(guó)社會(huì)和中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)，則非常有可能改變他們心目中中國(guó)和中國(guó)企業(yè)的形象。

最后，中國(guó)企業(yè)大規(guī)模的海外并購(gòu)會(huì)形成強(qiáng)有力的集群效應(yīng)，有利于長(zhǎng)期的文化整合。近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)非常迅猛，當(dāng)大量中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)在海外并購(gòu)交易中時(shí)，整體的示范效應(yīng)會(huì)降低文化整合的難度。同時(shí)大量中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的案例無(wú)疑會(huì)增加中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累，在知識(shí)擴(kuò)散和學(xué)習(xí)機(jī)制的作用下，企業(yè)的文化整合能力將得到整體提高。

鑒于上述挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中的文化整合模式的選擇上需要采取理性和務(wù)實(shí)的態(tài)度。從短期來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)采取吸納式的文化整合將面臨著比較大的困難，尤其是當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)規(guī)模大，而且企業(yè)文化底蘊(yùn)深厚、員工自我文化認(rèn)同度高的情況更是如此。滲透式的文化整合只適用于少數(shù)國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富、企業(yè)文化強(qiáng)勢(shì)、整體實(shí)力強(qiáng)大的中國(guó)企業(yè)，分離式是短期中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的權(quán)宜之計(jì)，而對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其要避免出現(xiàn)消亡式的文化整合結(jié)果。從長(zhǎng)期來(lái)看，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需求和企業(yè)文化整合力的上升，可以逐步推行滲透式和吸納式的文化整合模式。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)防范

（一）建立跨國(guó)并購(gòu)文化，成立文化整合管理團(tuán)隊(duì)

文化整合是一項(xiàng)比較復(fù)雜和微妙的業(yè)務(wù)，因此有必要成立專門的文化整合管理團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施。文化整合管理團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)既包括并購(gòu)方的成員也包括被并購(gòu)方的代表，管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作涵蓋了并購(gòu)前的調(diào)研、論證、并購(gòu)中的談判、并購(gòu)后的文化整合實(shí)施的整合全過(guò)程。文化整合團(tuán)隊(duì)要對(duì)兩家企業(yè)的文化有比較深入的了解，通過(guò)對(duì)雙方企業(yè)文化的審慎調(diào)查，主要對(duì)雙方企業(yè)的價(jià)值觀、主要規(guī)則和做法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等進(jìn)行調(diào)查。管理團(tuán)隊(duì)還要比較兩家企業(yè)的文化目標(biāo)之間的差異和文化整合的主要障礙。文化整合團(tuán)隊(duì)的成員需要對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展的共同愿景達(dá)成共識(shí)，并能預(yù)見(jiàn)文化整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的沖突，并能提出相應(yīng)的沖突解決方案。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化的梳理和建設(shè)，打造強(qiáng)勢(shì)優(yōu)秀企業(yè)文化

在并購(gòu)活動(dòng)中，無(wú)論采取哪種文化整合模式，要取得好的整合效果必須具備的一個(gè)關(guān)鍵條件是并購(gòu)企業(yè)自身?yè)碛斜容^優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)文化。能夠走出國(guó)門實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)都是具有自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也形成了自身的企業(yè)文化，但是企業(yè)文化的特點(diǎn)不夠鮮明。企業(yè)需要成立專門團(tuán)隊(duì)結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷史、未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)本企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行全面的梳理和改造，在此基礎(chǔ)之上形成系統(tǒng)的企業(yè)文化體系，并在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中顯化和強(qiáng)化，形成強(qiáng)勢(shì)的優(yōu)秀企業(yè)文化。

（三）加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)核心成員的教育活動(dòng)，增進(jìn)互信和了解

文化融合的前提是了解和認(rèn)同，由于國(guó)外被并購(gòu)公司和員工對(duì)中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀和并購(gòu)公司的情況不了解，很容易導(dǎo)致被并購(gòu)方的心理抵觸情緒。中國(guó)知名電信跨國(guó)公司華為公司在組織國(guó)外客戶來(lái)中國(guó)考察時(shí)，精心設(shè)計(jì)考察路線，先組織客戶參觀北京、上海、深圳，最后才帶客戶參觀華為在深圳的總部，通過(guò)這樣的安排使國(guó)外客戶對(duì)中國(guó)和華為公司都有一個(gè)從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理體驗(yàn)。中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)可以采用多種方式讓被并購(gòu)企業(yè)及其核心骨干成員了解中國(guó)和并購(gòu)企業(yè)，再通過(guò)骨干核心成員向整個(gè)公司來(lái)宣傳，可以起到比較好的公關(guān)效果。

（四）尊重和包容異國(guó)文化，加強(qiáng)員工跨文化技能的培訓(xùn)

在通常情況下，并購(gòu)雙方中被并購(gòu)方在心理上會(huì)處于比較弱勢(shì)的地位。在這種情況下，被并購(gòu)方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并購(gòu)過(guò)程中得不到應(yīng)有的尊重就很可能導(dǎo)致被并購(gòu)方的各種負(fù)面情緒的產(chǎn)生，從而影響并購(gòu)和整合過(guò)程。中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)員工，尤其是參與購(gòu)并工作和后續(xù)整合工作的員工培訓(xùn)工作，讓他們樹立平等和尊重的心態(tài)，從而也贏得被并購(gòu)公司的尊重和支持。另外，對(duì)于國(guó)家維度的文化差異，并購(gòu)企業(yè)必須通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)來(lái)提升員工在跨文化交際中的文化意識(shí)和技能，員工的國(guó)際化能力在一定程度上決定了企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)展。在培訓(xùn)過(guò)程中可以邀請(qǐng)被并購(gòu)方員工一起參與，通過(guò)雙方文化交融和培訓(xùn)，可以增進(jìn)員工的跨文化意識(shí)和技能，而且也可以促進(jìn)并購(gòu)雙方的了解和感情。

（五）立足企業(yè)現(xiàn)狀，采取循序漸進(jìn)的文化整合模式

文化整合是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，它貫穿企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，而且將在并購(gòu)后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間繼續(xù)進(jìn)行。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略過(guò)程，而并購(gòu)的文化整合也將在這個(gè)過(guò)程中逐步走向成熟。從企業(yè)整體的海外并購(gòu)戰(zhàn)略來(lái)看，在海外并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的初期為了避免過(guò)多的文化沖突，可以采取分離式的文化整合，在并購(gòu)經(jīng)營(yíng)不斷豐富、企業(yè)文化不斷加強(qiáng)的情況下，則可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要和雙方經(jīng)營(yíng)的狀況比較靈活地選擇整合模式。在并購(gòu)初期，為了維持被并購(gòu)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展可以采取相對(duì)保守的文化整合策略，隨著雙方的融合逐步深入，則可以采取比較全面的文化整合策略。

結(jié)論

文化整合的基礎(chǔ)是相互理解和溝通，只有這樣才能順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的融合。無(wú)論采取什么樣的文化整合模式，最后形成的企業(yè)文化已經(jīng)不再是兩種源文化之中的若干要素簡(jiǎn)單加和的結(jié)果，文化整合的過(guò)程一定是新的文化元素系統(tǒng)形成的過(guò)程。傳統(tǒng)的文化整合理論更多地強(qiáng)調(diào)如何通過(guò)各種方法來(lái)促進(jìn)文化之間的理解和寬容，而實(shí)際上挖掘新的文化元素或新的文化元素組成結(jié)構(gòu)，促進(jìn)雙方員工對(duì)整合后的新文化的理解和認(rèn)同同樣重要。在并購(gòu)實(shí)施的過(guò)程之中，文化整合管理團(tuán)隊(duì)需要對(duì)雙方文化整合中的沖突、融合、對(duì)立等文化情勢(shì)保持高度的敏感性，同時(shí)需要對(duì)文化整合中的新文化元素進(jìn)行及時(shí)地記錄和提煉，適度引導(dǎo)新的文化的發(fā)展方向，提高新的企業(yè)文化與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的契合程度，從而構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。靜態(tài)和機(jī)械的文化整合理念對(duì)并購(gòu)雙方的對(duì)立性強(qiáng)調(diào)過(guò)多，動(dòng)態(tài)和創(chuàng)新的文化整合理念則更能反映跨文化并購(gòu)中的實(shí)際情形，從而能更好地指導(dǎo)并購(gòu)中的文化整合。在這個(gè)過(guò)程中，如何培養(yǎng)員工，尤其是被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)整合創(chuàng)新后的企業(yè)文化的認(rèn)同感也是企業(yè)并購(gòu)文化管理團(tuán)隊(duì)必須應(yīng)對(duì)的一個(gè)重要問(wèn)題。

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