合同管理考核辦法精選(九篇)

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第1篇：合同管理考核辦法范文

為加強電網(wǎng)調(diào)度自動化系統(tǒng)運行管理工作，確保電網(wǎng)調(diào)度自動化系統(tǒng)運行穩(wěn)定和數(shù)據(jù)的準確可靠，滿足山東電網(wǎng)調(diào)度生產(chǎn)和電力市場運營的需求，特制定本考核管理辦法。

一、說明

第一條

本考核管理辦法依據(jù)《山東電網(wǎng)調(diào)度自動化系統(tǒng)運行管理規(guī)程》和《山東電網(wǎng)自動計量系統(tǒng)運行管理規(guī)定》而制訂，適應于地區(qū)調(diào)度自動化系統(tǒng)、省網(wǎng)所屬廠（站）遠動設備、地區(qū)數(shù)據(jù)轉發(fā)設備、電量采集設備及通信通道的運行考核管理。

第二條

本考核管理辦法考核統(tǒng)計的內(nèi)容包括：系統(tǒng)及設備運行指標、事件匯報制度、遙信傳動試驗及遙測合理性檢驗、變送器定期校驗、設備維護與事故處理、運行工作記錄等。

第三條

被考核的設備和系統(tǒng)必須建立完整的技術檔案和管理資料（包括測點表、調(diào)試記錄、校驗記錄、維護測試記錄、竣工資料等）?？己朔椒椴欢ㄆ诔椴楹突ゲ?，其結果將列入考核運行單位工作的內(nèi)容。

第四條

調(diào)度中心按月下發(fā)《山東電網(wǎng)調(diào)度自動化系統(tǒng)運行簡報》。年終將根據(jù)各單位的運行情況，推薦給集團公司參加本年度先進企業(yè)評比，作為選優(yōu)和否決的條件。

第五條

為了充分發(fā)揮和調(diào)動自動化專業(yè)人員的積極性，在考評設備可靠、數(shù)據(jù)準確性的同時，每年對表現(xiàn)突出的專業(yè)人員給予表彰，并建議所在單位給予獎勵。

二、考核范圍

第六條 運行指標

1、廠站設備月可用率≥99.5%

廠站設備包括rtu、電廠采集器fag或變電站采集器metcom，以及市局調(diào)度自動化系統(tǒng)轉發(fā)軟件。因市局自動化系統(tǒng)的原因（包括通道）造成轉發(fā)廠站中斷的時間統(tǒng)計為：中斷時間乘廠站數(shù)。

2、自動化系統(tǒng)月可用率≥99%。

自動化系統(tǒng)分調(diào)度自動化系統(tǒng)（ems）和電量自動計量系統(tǒng)（tms）。

3、遙測合格率≥98%。

遙測誤差超出 ± 1.5%時為不合格遙測。

4、遙信動作正確率≥99%。

包括正常動作和事故情況下。

5、廠站通道（包括rtu、fag/metcom）可用率≥99%。

6、轉發(fā)數(shù)據(jù)月正確率≥99%。

第七條 其他考核內(nèi)容

1、月報表必須在次月5日前以電子郵件或傳真的方式發(fā)出。

2、月報統(tǒng)計的內(nèi)容要與實際運行情況相符。

3、月報應有簡要的本系統(tǒng)的運行情況的報告或事件說明。

4、由于設備故障而不匯報，造成數(shù)據(jù)不刷新超出1小時的情況。

5、當接到調(diào)度中心自動化值班人員設備或系統(tǒng)異常通知時，要及時處理并匯報處理情況。常白班在1小時內(nèi)，節(jié)假日在2小時內(nèi)。

6、每月定期檢查通道，保持正常可靠，并將檢查情況記錄留檔。

7、應制定省網(wǎng)所屬廠站設備檢修、測試計劃。

8、廠站設備檢修申請必須按照規(guī)程要求申報，經(jīng)所在車間或調(diào)度所批復，并按照要求內(nèi)容填報和提前一周上報。

第八條

對造成較大影響的事件或延誤事故處理，導致事故擴大的，要根據(jù)有關事故處理的規(guī)定認定、處理。

第九條 遙信傳動試驗及遙測合理性檢驗

1、制定有廠（站）遙信傳動試驗月計劃（每個廠站要求一年做2次），且提前一個月上報，并在當月測試落實（以調(diào)度中心自動化運行值班員記錄為準）。

2、主動進行遙信傳動試驗，試驗時以調(diào)度中心廠站接線畫面顯示為準。各單位要制定二次回路試驗計劃，定期測試。

3、每周進行廠（站）遙測數(shù)據(jù)合理性檢查。在一周內(nèi)不得出現(xiàn)相同的問題或錯誤。

第十條 電測量變送器定期校驗工作

1、制定省網(wǎng)所屬廠站變送器檢定月計劃（每個電量變送器每年1次），且提前一個月上報，并在當月檢定工作中完成（以調(diào)度中心自動化運行值班員記錄為準）。

2、電量變送器校前合格率≥98%。

3、按季上報變送器定期校驗工作總結，填寫認真，內(nèi)容準確無誤，并存一年。

第十一條

明確自動化運行專責人和夜晚自動化運行值班聯(lián)系電話，分管主任手機號碼的變動情況及時通知省調(diào)自動化值班員。

第十二條

建立自動化運行記錄。做好與調(diào)度中心自動化值班員的聯(lián)系記錄。對遙信傳動試驗測試、遙測合理性檢查、通道檢查測試、變送器校驗、設備異常處理等內(nèi)容要記錄留檔。

第十三條 按期完成調(diào)度中心自動化交辦的其他工作。

三、考評要求

第十四條

調(diào)度中心以自動化運行值班記錄、設備檢修申請、巡視記錄和各單位的計劃申請為準，結合當月的工作情況，按月下發(fā)電網(wǎng)調(diào)度自動化運行簡報。

第十五條

各單位不得出現(xiàn)由于人員責任而造成的電網(wǎng)事故、調(diào)度自動化系統(tǒng)的故障和規(guī)程認定的調(diào)度自動化事故。

第十六條

當相同問題或錯誤連續(xù)二次出現(xiàn)在月簡報中時，將對該單位提出嚴重警告或發(fā)通報批評。當達到三次時將取消當年評獎資格。

第十七條

由調(diào)度中心組織安排各單位開展互查工作，進行 經(jīng)驗交流和評比工作，評比的結果將作為評選先進集體的重要依據(jù)，并納入調(diào)度中心有關專業(yè)考核范圍。

四、附則

第2篇：合同管理考核辦法范文

按照中建新疆建工安排和部署,全面執(zhí)行《項目管理手冊》,推行項目標準化管理。為此我們建立了領導組織機構,制定了工作方案,召開了專題會議,明確了各級、各專業(yè)的責任和目標,全面宣貫學習推行《項目管理手冊》,實施、指導、督促、檢查《項目管理手冊》的推行情況,對各項目部在執(zhí)行《項目管理手冊》中存在的問題進行研究并及時整改糾正,對項目部在填寫《項目管理手冊》的記錄中存在的共性問題組織專業(yè)人員進行專題研究,提出解決方案,夯實基礎業(yè)務。

二、以制度為抓手,夯實基礎,推進標準化管理

今年為“夯實基礎年”,有序推行“五化”策略,其中標準化建設是促進企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的根本保證之一。標準化建設的基礎是制度建設標準化,只有把制度建設標準化做好、做實、做透,才能規(guī)范管理行為、明細業(yè)務流程、防范運營風險,才能推動企業(yè)管理升級、推進管理創(chuàng)新,才能促進企業(yè)由粗放型管理向精細化管理轉變。對既有管理制度進行了認真的梳理、修訂、補充、完善,結合總公司和先進單位管理制度體系建設先進經(jīng)驗,建立了112制度體系,定編制度229項,形成《企業(yè)制度匯編》,橫向覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、貫標體系、內(nèi)部控制、授權管理等全范疇的企業(yè)總體管理體系,縱向包括行政、企劃、人力、財務資金、投資、營銷、合約商務、項目管理、法律、審計、紀檢監(jiān)察、黨群等12個專業(yè)管理內(nèi)容,同時制定了《項目達標考核辦法》,形成了完整的制度管理體系。在集團制度體系的引領下,定計劃、定時間進行宣貫學習,同時根據(jù)總公司管理制度,結合公司實際情況和管理體制,制定與之相應的管理辦法和實施細則,達到了“工作標準統(tǒng)一,工作方法統(tǒng)一,過程管控統(tǒng)一,實施考核統(tǒng)一”,使項目管理更趨于標準化、制度化、規(guī)范化,并且有章可循,對管理的提升提供了有力的保障。

三、狠抓項目策劃工作,為成本管理提供控制依據(jù)

通過近兩年的實踐,公司深知項目策劃的重要性,也是公司管理活動中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,這樣才能克服盲目性,增強主動性。為更好地做好這項工作,公司采用“送出去、請進來”的方式,使全體員工深刻領會項目策劃內(nèi)容和作用,對策劃工作的實施起到了積極作用。同時集團已將項目商務策劃列入管控指標考核,要求新開項目商務策劃執(zhí)行率達到100%,并與項目的薪酬和績效考核掛鉤,提高了員工的工作積極性。

3.1投資策劃

(1)投標策劃列入了策劃的內(nèi)容,投標前,將招標文件在《綜合項目管理信息系統(tǒng)》進行,組織相關部門進行招標文件的評審,認真分析招標文件各種要求,特別是報價、工期、質(zhì)量、安全等內(nèi)容,經(jīng)過評審后,由主管領導審批后開始實施投標報價和投標方案的制定。對于投標報價是投標過程中的重要環(huán)節(jié),投標報價必須市場價格接軌,進行成本測算,保證投標報價能夠鎖定成本,為中標后二次經(jīng)營創(chuàng)造基礎條件。同時公司發(fā)現(xiàn)投標工作與項目擬派的項目部主要人員存在“兩張皮”的現(xiàn)象,因為投標過程全由公司總部完成,項目部主要人員不參與,這使得投標過程中的組價及施工方案項目的“鐵三角”全然不知,工程中標后如何化解風險,做好二次經(jīng)營都無從把握,為此公司要求擬派的項目主要管理人員必須全程參與投標。(2)如何化解合同風險,規(guī)避合同風險,合同管理是工程中標后一項重要工作內(nèi)容。為此在合同談判和合同訂立期間,公司組織生產(chǎn)、技術、質(zhì)量、安全、商務、財務、法務等有關部門進行合同評審,對各部門提出的建議,主管部門與建設單位溝通解決,經(jīng)主管領導審批后方可簽訂合同,將合同風險降低到最低程度。同時公司主管部門要對項目部實施合同交底,將組價情況、投標方案、投標階段沒有規(guī)避的風險點及合同中其它相關約定全面通報給項目,使項目部在施工過程中做到預防控制,減少成本支出,實現(xiàn)二次經(jīng)營。

3.2商務策劃

今年公司要求在建項目商務策劃執(zhí)行率必須是100%,為此集團公司制訂了《項合約商務管理手冊》,同時制定了《商務策劃書》范本,從三點(虧損點、贏利點、風險點)、兩線(收入和成本)、四個階段(投標階段、合同簽訂階段、施工階段、結算階段)作出了具體要求。要求項目從收入到支出進行全面分析,并于市場價格接軌,實現(xiàn)“標價分離”,找出項目各分部分項工程的贏利點、虧損點,通過方案優(yōu)化、變更等方式解決開源和節(jié)流的問題,制定出一套解決問題的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通過近一年的運行,在建項目基本在開工一個月內(nèi)完成商務策劃工作,但與制度規(guī)定還有一定的差距,分析內(nèi)容還需進一步細化,集團公司有信心通過不懈的努力,會產(chǎn)生質(zhì)的飛躍,二次經(jīng)營管理水平會不斷提高。

3.3結算策劃

第3篇：合同管理考核辦法范文

1. 1資金來源

銷售回款額的5%作為銷售分公司的銷售費用來源

1. 2資金使用范圍

銷售分公司的所有費用的支付

2. 款項支付要求與規(guī)定

2.1在公司正常財務核算標準范圍內(nèi)，由經(jīng)辦人申請、分公司經(jīng)理同意、財務部經(jīng)理審核后方可報銷。

2.2款項的支付和費用的報銷必須手續(xù)齊全、票據(jù)合法、內(nèi)容真實完整、賬務處理規(guī)范。

2.3超標準費用的報銷必須事先征得公司總經(jīng)理同意并簽字，報銷時財務人員方可受理。

2.4銷售分公司經(jīng)理所發(fā)生的費用必須經(jīng)公司總經(jīng)理簽字后方可報銷。

2.5 嚴格控制傭金、回扣及無發(fā)票的支出。上述費用的支付實行事前業(yè)務員洽談，部門經(jīng)理確定并形成報告，分公司經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理批準，財務人員方可支付的程序。

3. 費用標準

銷售分公司的差旅費標準、招待費標準、辦公費標準報公司批準備案。各費用標準的明細附后。

4. 工資與統(tǒng)籌

4.1 銷售分公司工資標準的制定與發(fā)放由分公司自擬，公司批準備案。每月發(fā)薪前須向公司申報工資明細表，總經(jīng)理批準，公司勞資部門對其進行額度控制與管理。

4.2

員工的各項統(tǒng)籌、保險、住房公積金等福利項目由總公司統(tǒng)一管理代扣代繳，當月結算不得拖欠。

5. 核算與報表

5.1 財務人員必須知法守法準確核算、認真負責把關，按會計法、稅法及公司的各項具體要求進行日常的財務管理、財務核算及財務報表工作。

5.2 按公司統(tǒng)一要求的格式、內(nèi)容及時間上報各種財務報表。有：周報、月報、季報及公司要求的其它報表及年終財務決算報表。

5.3 實行指標管理收、支按部門劃分的分部核算制。財務按銷售公司現(xiàn)有的5個部門進行分部核算，計算各自的收支狀況和計劃執(zhí)行情況。

5.4 嚴格物資出入庫手續(xù)。業(yè)務部門設專職保管員（統(tǒng)計員），對產(chǎn)品采購及物資出入等業(yè)務進行帳簿與實物的統(tǒng)計管理。負責入出庫單的填寫、傳遞與報表。每周、月與財務對帳確保與財務帳帳相符，對庫存物資賬物相符。

6. 合同管理

合同是會計核算與監(jiān)督的重要依據(jù)，銷售與采購合同須在財務部門留存?zhèn)浒浮?/p>

7. 營銷人員薪資考核辦法

7.1 薪資的組成

月工資=基本薪資+回款提成獎×50%+回款提成獎×50%×年終考核系數(shù)

7.2 薪資的考核

7.2.1月工資應扣除個人所得稅及公司規(guī)定的相關費用。

7.2.2 貨款回收款以合同價格為依據(jù)，由于其他原因增加的合同額及回款不計入個人考核范圍。

7.2.3 項目含質(zhì)保金的合同無其他原因，當質(zhì)保期到期一個月后仍未催回，從第二個月開始按質(zhì)保金額的千分之五逐月從個人工資中扣除。

7.2.4 營銷人員工作日、法定節(jié)假日出勤或加班的均不發(fā)加班費。

第4篇：合同管理考核辦法范文

關鍵字：工程項目 成本控制

如何才能為企業(yè)贏得最大利潤，把每一個工程項目變成企業(yè)的利潤中心呢?中國核工業(yè)華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算“三字經(jīng)”，成為該公司工程項目成本控制成功的典范。

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即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進度、輕成本”，“干活的不管算賬的”，“不算不知道，一算嚇一跳”等現(xiàn)象，先后制定了《成本控制與考核辦法》及幾十項分項制度，形成較為完善的工程項目成本控制體系，實行量化管理與監(jiān)控，將成本目標和責任逐項分解，以項目經(jīng)理為責任中心，將現(xiàn)場的工長、技術員、材料員組成單位工程責任體，做到責權利三者掛鉤，真正把項目部從一個生產(chǎn)車間變成企業(yè)的利潤中心。

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算

第5篇：合同管理考核辦法范文

一、強化制度建設，夯實農(nóng)村財務管理基礎

開發(fā)區(qū)將財政財務管理、經(jīng)管審計工作納入財審局統(tǒng)一管理。針對農(nóng)村財務管理混亂，制度不健全或不完善，執(zhí)行財務管理制度不嚴等實際，結合全面推行農(nóng)村財務托管制度，重新修訂完善了《農(nóng)村財務管理規(guī)定》、《農(nóng)村合同管理規(guī)定》等制度，制定了統(tǒng)一的《農(nóng)村財務托管暫行辦法》，配套實施了《會計檔案管理制度》、《票據(jù)管理制度》、《民主理財制度》、《村級日常開支備用金管理制度》、《農(nóng)村日常財務處理程序》等等。通過進一步明確農(nóng)村財務托管中心及村級報賬員的主要職責，嚴格落實《收支兩條線制度》、《財務大額開支審批制度》、《財務管理責任追究制》等，使全區(qū)農(nóng)村財務管理步入了“按制度辦事、按程序操作”的規(guī)范化軌道。目前，開發(fā)區(qū)已將除有經(jīng)營收入的14個村外的123個村財務管理全部納入托管，對所有村的土地租賃、建設征用款項實行了專項托管制，確保了村級集體經(jīng)濟的安全完整。來源于：

二、強化教育培訓，提升農(nóng)村財會隊伍素質(zhì)

針對不少農(nóng)村財會人員沒有受過正規(guī)的專業(yè)教育，素質(zhì)普遍較低，且推行村帳街道代管后，各項配套管理制度和措施一時難以奏效，造成農(nóng)村會計基礎工作薄弱、不規(guī)范的實際，開發(fā)區(qū)財審局利用農(nóng)閑季節(jié)，采取集中培訓、分級培訓、專題培訓等形式，組織各街道經(jīng)管審計站、村級報賬員分階段學習《會計基礎工作規(guī)范》、《村集體經(jīng)濟組織會計制度》以及農(nóng)村財務托管方面的知識。有關人員還結合審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對性地對村級報賬員進行有關票據(jù)領用、核銷、業(yè)務結算等會計實務培訓。同時，注重加強財經(jīng)法規(guī)、廉政紀律及思想道德教育。近兩年先后舉辦各類培訓班3期，培訓財會人員423人次，切實提高了財會人員的綜合素質(zhì)。來源于：

三、強化審計監(jiān)督，發(fā)揮審計免疫系統(tǒng)功能

重點開展好三個層次的審計監(jiān)督：一是各街道經(jīng)管審計站組織的對所轄村的審計。重點對收支、現(xiàn)金、檔案管理等制度的落實及財務處理程序合規(guī)情況進行定期或不定期審計監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)違規(guī)問題及時通報處理。二是區(qū)財審局經(jīng)管站組織的對街道農(nóng)村財務托管中心的審計。通過對全區(qū)4個街道農(nóng)村會計服務中心進行審計，重點審計村級托管資金有無公款私存、侵占、挪用或違規(guī)出借問題，兩年來提出審計整改建議30多條，保證了村級托管資金的安全。三是區(qū)財審局經(jīng)管站組織的對重點村的審計。每年年初，重點對建設占用土地補償多、集體經(jīng)濟來源廣以及歷史遺留問題多的村進行梳理分析，確定4-6個村作為直接審計對象，通過對會計核算、票據(jù)印章管理、財務收支審批、資產(chǎn)債務及合同管理等進行審計，及時查處違法、違紀、違規(guī)案件。近兩年實施重點審計項目30多個，挽回集體經(jīng)濟損失100多萬元。來源于：

第6篇：合同管理考核辦法范文

一、煤炭企業(yè)合同風險管控的現(xiàn)狀

根據(jù)管理職能劃分，合同管理也就是對合同從簽訂到履約全過程，進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過程，是實現(xiàn)合同目的的全部活動。風險是不確定性的直接體現(xiàn)，是偏差發(fā)生概率的直接后果，合同風險則是在合同管理的全過程，存在的與合同預期的偏差的可能。煤炭企業(yè)在在運營過程中，所涉及的合同種類繁多，主要包括買賣合同、施工合同、承攬合同、技術合同、租賃合同、運輸合同等，其中銷售合同占最大比例。由于設計的合同種類較多，雖然已經(jīng)形成了一定的規(guī)模和管控體系，但仍然存在這著一定的問題，影響著合同風險管理，這些問題主要體現(xiàn)在一下幾點：

1.認識不足

從管理學上控制的角度講，控制包括事前控制、事中控制、事后控制，在我國煤炭企業(yè)中普遍存在的問題就是事后控制，前饋控制較少或者說前饋控制根本不存在。主要原因是風險控制認識不足，具體來說，就是首先在合同簽訂階段，簽訂人對于合同風險認識不全面，認為合同簽訂風險是法律顧問的責任，其次在合同的審批階段，合同的審批者把關不嚴，只關心合同的技術條款和商務條款本身，沒有過多考慮隱藏的法律風險，最后在執(zhí)行階段，基本不存在對合同執(zhí)行情況的監(jiān)督，常常發(fā)生合同履行不全面或者履行拖期的情況；在合同執(zhí)行完畢后，沒有對合同進行完整的評估，沒有對風險進行系統(tǒng)的總結。

2.流程不連續(xù)

合同是具有完整的生命周期的，各個工作流程之間是緊密聯(lián)系、順序發(fā)生的，但是目前煤炭公司并沒有完全的按照合同生命周期對合同進行管理，很多時候割裂了合同各個階段之間的聯(lián)系，造成了合同風險的放大。合同的風險分為橫向風險和縱向風險兩個方面，對于合同的橫向風險，在合同談判階段，以技改合同為例，技術部門只關心合同的技術標準、技術參數(shù)，商務談判部門只關心合同的價格、付款條件、質(zhì)量保證和售后服務等，技術部門和商務部門缺少必要的交流和溝通，各自為政。對于合同管理的縱向風險，就是在合同簽訂階段和合同執(zhí)行階段脫節(jié)。

3.管理不及時

這個問題具體表現(xiàn)就是指風險管理往往只存在于合同風險即將發(fā)生或者合同風險發(fā)生后，才進行風險管理切入，在其他的合同生命周期階段，合同風險管理的關注較少，甚至根本就沒有關注。

4.合同履行缺乏評價

這個問題具體表現(xiàn)就是合同履行完成后，對于合同的履行效果，公司目前沒有完整的評價原則和評價辦法，沒有問責機制。合同是否按期履行、標的物是否如數(shù)保質(zhì)履行、合同過程是否存在糾紛、為什么存在糾紛等等問題無人過問、無人考核，這是就造成了合同風險管理控制無從下手的根本原因。

二、煤炭企業(yè)合同風險管控體系建設

1.體系架構

要對合同進行風險防控，就應該重新梳理合同管理流程，重點是明確合同的業(yè)務流程管理，在梳理業(yè)務流程的前提下明確每一個流程上的潛在風險，進行風險控制。因此，構建合同風險管理體系，就需要按照合同生命周期，將風險管理貫穿于合同管理全過程，在合同的每一個環(huán)節(jié)上都做好潛在風險預防與潛在風險防控策略。

首先瑟吉歐合同管理者及承辦人管理，也就是對承辦合同的人員及相關人員進行資格管理，其次讓合同的相關部門有效的參與合同管理，防止一個或幾個部門避免因合同某個方面不了解而導致的不必要的損失和潛在的風險。第三、合同授權應該有正式的授權文本，在授權書中還要明確授權范圍、代表權限和有效期限，第四，在合同履約過程中，應該及時跟蹤合同進度，判斷可能出現(xiàn)的違約行為，并就預期的違約行為做出相應的反應；第五，在合同履行后，需要對合同對方進行履約能力進行綜合評估，分析本次履約狀況，對存在的問題和已經(jīng)發(fā)生的風險進行評價，建立對方的合同信用指數(shù)，作為后續(xù)能否簽訂合同或者作為后續(xù)合同簽訂的一個必要條件。

另外還要注意，合同章必須專章專用，并且專人管理；合同的附件等要妥善保存；建立健全合同風險管理的支撐體系，主要包括合同管理信息系統(tǒng)、合同管理證據(jù)、教育培訓體系、合同制度管理體系等。

2.建立完善的制度保障

健全的企業(yè)合同管理制度是防范企業(yè)法律風險的必要措施，同時還是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為規(guī)范開展的一道防線，并且使合同管理工作有據(jù)可依。有章可循的有效手段，煤炭企業(yè)的合同管理制度應該在我國合同法、相關條款的基礎上，按照合同文本管理和客戶資信等級管理，以及合同風險預警管理等幾個重點環(huán)節(jié)，結合從合同洽談，直至合同終止的整個生命周期來制定，并要在其中加入檢查考核和責任追究條款，使企業(yè)合同管理工作從事前"事中到事后全程受控。

3.加強監(jiān)督

動態(tài)監(jiān)督與定期監(jiān)督檢查相結合，制定風險管控監(jiān)督檢查考核辦法。 定期或不定期對煤炭企業(yè)各分支機構或部門進行動態(tài)全覆蓋監(jiān)督檢查。運用監(jiān)督檢查，在檢查中及時發(fā)現(xiàn)的問題，及時總結、分析和解決，并尋找原因，吸教訓，還要對經(jīng)濟合同風險管控情況進行了通報。通過檢查#全面推動經(jīng)濟合同風險管控的有序、穩(wěn)定、健康發(fā)展，同時提升煤炭企業(yè)的經(jīng)濟合同風險管控能力。

4.全程跟蹤管理

首先合同簽訂前要全面了解對方的情況，比如資信程度、履行能力，做到知己知彼，確保企業(yè)利益不受到損失，其次，預審需要由審計人員根據(jù)簽訂合同項目進行全面審查，確保合同符合國家標準，為下一步談判簽訂合同夯實基礎；第三，重視洽談環(huán)節(jié)！從各方面做好談判前的準備工作，爭取主動，保證所簽合同的質(zhì)量。第四，建立信息反饋制度！合同簽訂后，按項目進行分類管理，按照履行時間順序建立臺帳，對當事人在合同已到履行期限而未按合同規(guī)定履行義務的"合同管理人員可以及時與對方交涉，以保證業(yè)權利的實現(xiàn)。

第7篇：合同管理考核辦法范文

摘要：本文簡要概述了新頒布實施的《事業(yè)單位人事管理條例》的主要內(nèi)容，分析、解讀了該條例實施后對事業(yè)單位的重要影響，引發(fā)了幾點思考，以期引起大家對事業(yè)單位改革的再思考。

關鍵詞 ：概要;重要影響;思考

2014年4月25日，中華人民共和國國務院令第652號下發(fā)《事業(yè)單位人事管理條例》（以下簡稱人事管理條例），于2014年7月1日起正式實施。人事管理條例是我國首部系統(tǒng)規(guī)范事業(yè)單位人事管理的行政法規(guī)，對事業(yè)單位普遍適用的人事管理制度從國家法律層面作了規(guī)定，是做好事業(yè)單位人事管理工作的基本依據(jù)和準則。從此事業(yè)單位的人事管理工作將有法可依，同時也必將對未來深化事業(yè)單位改革以及發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

一、人事條例概要

人事管理條例共分為十章四十四條，條例適應事業(yè)單位改革發(fā)展的新形勢新要求，分別對事業(yè)單位崗位設置、公開招聘和競聘上崗、聘用合同、考核培訓、獎勵處分、工資社保、人事爭議處理等人事管理主要環(huán)節(jié)均作出了明確規(guī)定，確立了事業(yè)單位人事管理的基本制度。人事管理條例的出臺必將進一步推進事業(yè)單位改革和事業(yè)單位人事管理制度改革，對于規(guī)范事業(yè)單位管理，提高事業(yè)單位人力資源管理效能，保障事業(yè)單位工作人員合法權益，建設高素質(zhì)事業(yè)單位工作人員隊伍，形成能進能出、能上能下的用人機制，促進提升事業(yè)單位公益服務質(zhì)量，增強事業(yè)單位公益屬性，讓人民群眾享受更加優(yōu)質(zhì)高效的公共、公益服務具有重要促進作用。

二、重要影響

1.全面推行崗位管理

人事管理條例第二章崗位設置內(nèi)容中第五條提出國家建立事業(yè)單位崗位管理制度，明確崗位類別和等級。這從法律層面明確了事業(yè)單位要做好崗位設置管理工作，并全面推行崗位管理。事業(yè)單位需深入實施崗位管理、合同管理，促進事業(yè)單位人員由身份管理向崗位管理轉變，實現(xiàn)人員能上能下, 待遇能高能低，崗變薪變。事業(yè)單位務必要加強崗位設置管理、實施，并深入、全面貫徹落實國家關于崗位管理的政策、規(guī)定，符合國家法律規(guī)定。

2.公開招聘、競聘上崗

人事管理條例實施后，事業(yè)單位除國家政策性安置、按照人事管理權限由上級任命、涉密崗位等人員以外，新招聘人員須面向社會公開招聘。事業(yè)單位內(nèi)部產(chǎn)生崗位人選需經(jīng)過競聘上崗，從而實現(xiàn)了事業(yè)單位人員能上能下的競爭性選拔方式，進一步規(guī)范了事業(yè)單位招人、選人、用人程序，這將有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，有利于增強事業(yè)單位用人機制活力，有利于事業(yè)單位全面推行聘用制度和崗位管理制度。

3.促進事業(yè)單位人事制度改革

人事管理條例第十二條規(guī)定事業(yè)單位應與工作人員訂立聘用合同，期限一般不低于3年。事業(yè)單位實行聘用制后，明確了事業(yè)單位聘用合同的訂立、履行、解除、終止，此舉推動了事業(yè)單位工作人員由終身制向聘用制轉變，打破了多年來的事業(yè)單位固定用工制度，進一步規(guī)范了事業(yè)單位人員按崗聘用、合同管理制度，搞活了用人機制，實現(xiàn)了事業(yè)單位人員能進能出，在人事關系出現(xiàn)爭議時也有了法理依據(jù)。

4.考核工作績效、實施績效工資人事管理條例第二十條和第三十二條分別規(guī)定事業(yè)單位應當根據(jù)聘用合同規(guī)定的崗位職責任務，重點考核工作人員的工作績效；事業(yè)單位工作人員的工資包括基本工資、績效工資和津貼補貼。這預示著事業(yè)單位工作人員工資將由固定工資向績效工資轉變，不再是干多少一個樣、干好干壞一個樣，徹底打破“大鍋飯”制。

三、幾點思考

《事業(yè)單位人事管理條例》的頒布實施對于事業(yè)單位的改革、發(fā)展具有里程碑式意義，為事業(yè)單位改革尤其是人事制度改革指明了方向，對事業(yè)單位管理體制改革、用人機制轉換提供了法律依據(jù)，這必將極大促進事業(yè)單位改革、發(fā)展進程，有力增強事業(yè)單位公益屬性，有利于提高事業(yè)單位公益服務能力。

1.注重頂層設計、加強崗位管理

在事業(yè)單位推行崗位設置管理，將是一個長期的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，但當前需要事業(yè)單位積極實施，切實邁出崗位管理改革的步伐。在具體實施過程中，領導層要注重頂層設計，從單位實際出發(fā)，按照科學合理、精簡效能的原則進行崗位設置，堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理，從而逐步推進，使崗位管理適應組織的發(fā)展目標，最終達成組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標。在整個組織結構和崗位體系建立的過程中要充分考慮上述崗位設置原則，做到人崗匹配，人盡其責，人盡其才，逐步形成合理、科學的組織結構、崗位體系，最大程度地發(fā)揮組織效能，實現(xiàn)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標。

2.努力實現(xiàn)三個轉變

事業(yè)單位要依據(jù)《事業(yè)單位人事管理條例》認真思考、主動作為、積極謀劃事業(yè)單位改革和人事制度改革，努力實現(xiàn)事業(yè)單位人員從身份管理向崗位管理轉變、從終身制向聘用合同制轉變、從固定工資向績效工作轉變。事業(yè)單位人員需轉變思想、更新觀念，適應事業(yè)單位改革發(fā)展總要求，為事業(yè)單位發(fā)展做出應有的貢獻。

3.全面深入推行崗位設置管理

事業(yè)單位全面推行崗位設置管理是推進事業(yè)單位改革的有效載體?，F(xiàn)行事業(yè)單位須以人事條例實施為契機，在現(xiàn)有基礎上進一步深化崗位設置管理，嚴格按事業(yè)單位的管理、專技、工勤三個崗位類別、級別、職數(shù)進行崗位設置管理，以轉換用人機制和搞活用人制度為核心，以健全聘用制度和崗位管理制度為重點，打破傳統(tǒng)體制，打破身份界限，建立起權責清晰、分類科學、機制靈活、監(jiān)管有力的人事崗位管理制度。

4.有利于積極推行事業(yè)單位聘用制

人事管理條例關于事業(yè)單位聘用制的相關規(guī)定統(tǒng)一了事業(yè)單位人員聘用合同的訂立、履行、解除、終止，開啟了事業(yè)單位用人聘用制的轉換，由過去的固定、終身用人，到現(xiàn)在的合同用人，用合同以法律形式規(guī)范了事業(yè)單位的用人機制。這為事業(yè)單位推行科學的聘用制度、崗位理制度奠定了基礎，避免了人為因素的過多干預，從制度上、法律上保障了事業(yè)單位聘用制的有序推行。

5.招聘錄用新員工更加規(guī)范

人事管理條例規(guī)定，事業(yè)單位新進人員必須公開招聘，并規(guī)定了嚴格的招聘程序。當前，事業(yè)單位新進人員公開招聘工作已經(jīng)在全國范圍內(nèi)基本實現(xiàn)全覆蓋，已初步建立了民主、公開、競爭、擇優(yōu)選拔新進人員的制度框架。今后事業(yè)單位新招聘工作人員必須面向社會公開招聘，這在一定程度上避免了“蘿卜招聘”、“內(nèi)部招聘”、“近親繁殖”等問題的出現(xiàn)，促進了人員招聘的公開、公正，事業(yè)單位需嚴把人員入口關，真正把適合的、優(yōu)秀的人才招進事業(yè)單位里來，切實、逐步提高事業(yè)單位人員綜合素質(zhì)，為事業(yè)單位科學、持續(xù)發(fā)展提供強有力人才支撐和保障。

6.積極推行績效管理

人事條例中明確事業(yè)單位應當根據(jù)聘用合同規(guī)定的崗位職責任務，重點考核工作人員的工作績效。由此，事業(yè)單位今后需不斷探索、深入研究，積極推行績效管理制度，逐步建立起科學合理、結構完整、覆蓋全面、管理規(guī)范、突出崗位績效的事業(yè)單位績效管理制度，為開展職工績效考核奠定基礎。事業(yè)單位需大力推行績效管理，實施績效考核，員工兌現(xiàn)績效工資，要重點體現(xiàn)出崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻等因素，真正發(fā)揮績效工資的正面導向和激勵作用，充分調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

7.完善考核辦法

人事條例中明確規(guī)定事業(yè)單位職工的考核分為平時考核、年度考核和聘期考核，考核還應注意聽取服務單位的意見和評價。事業(yè)單位需改變以往“德、能、勤、績、廉”的單一考核模式，需依據(jù)條例進一步完善考核制度，探索真正建立起適合事業(yè)單位特點、崗位特點，使工作績效與崗位激勵相結合的考核辦法。

上述僅為個人對事業(yè)單位人事管理條例的一點淺顯認識，拋磚引玉，以期引發(fā)同行們對事業(yè)單位改革再思考、再實踐、積極行動、積極作為。我們深信，《事業(yè)單位人事管理條例》的頒布實施必將大力促進事業(yè)單位人事制度改革，切實保障事業(yè)單位科學發(fā)展，迸發(fā)出生機活力和內(nèi)生動力，助推實現(xiàn)中國夢。同時，事業(yè)單位改革之路也必然充滿困難與挑戰(zhàn)、矛盾與問題，改革之路任重而道遠，需要在國家層面統(tǒng)籌領導、協(xié)調(diào)、組織，全體事業(yè)單位長期不懈努力探索、實踐，方能實現(xiàn)改革之成功，方能真正增強事業(yè)單位社會公益屬性。

參考文獻

[1]人力資源管理全案[M].電子工業(yè)出版社2007(4).

[2]事業(yè)單位人事管理條例.

第8篇：合同管理考核辦法范文

1、年度銷售目標任務

2019年市場營銷部的銷售目標任務為：

⑴ 實現(xiàn)國內(nèi)產(chǎn)品銷售收入9723.75萬元，其中瓦斯射釘器617.5萬元，焊機1000萬元（力爭1500萬元）。

⑵ 實現(xiàn)外貿(mào)產(chǎn)品銷售收入5969萬元，其中瓦斯射釘器260萬元，三個重點項目704萬元；

合計銷售目標為15682.75萬元，力爭實現(xiàn)16182.75萬元以上。

2、目標任務工資預算

市場營銷部員工實行工資總額預算與目標任務掛鉤考核辦法，全面完成年度目標任務量的工資總額預算為110.1萬元，超額完成目標任務，按超額單價突破110.1萬元的工資預算，各類人員的預算工資總額為：

類別

崗   位

單位

年度預算

其中：

完成年度預算獎勵

合計

人均

月度

基薪

月度

考核

考核比重

國

內(nèi)

部  長1人

萬

 

元

10

10

10

100%

6.3

副書記1人

7

7

7

100%

銷售項目經(jīng)理2人

9

4.5

3.6

5.4

60%

管理服務2人

8

4

3.6

4.4

55%

市場人員10人

40

4

18

22

55%

小計

74

25.2

48.8

外

貿(mào)

外銷員3人

18

6

5.4

12.6

70%

3.8

副部長1人

8

8

8

100%

小計

26

5.4

20.6

合   計

100

30.6

69.4

10.1

如年末全面完成銷售目標任務，或單項工作完成特別突出，由公司辦公會決定給予一定獎勵。

3、工資計提

根據(jù)本辦法第2條規(guī)定的工資預算和考核比重，部門各類人員的考核工資與銷售收掛鉤計提比例見下表：

單位：萬元

類別

項目

銷售目標

部門領導

其他員工

目標工資

考核比重%

掛鉤比例

目標工資

考核比重%

掛鉤比例

內(nèi)銷

傳統(tǒng)產(chǎn)品

射釘彈

2749

9.36

52.2

0.0014

18.71

55.5

0.0028

射釘器

1507

射釘

461

百能達系列

1271.2

瓦斯釘

167.2

發(fā)泡劑

81.2

氣罐

85

小計

6321.6

吊頂保溫

外墻保溫

511.45

3.57

21.1

0.002

6.60

20.

0.0037

吊頂安裝

1273.2

小計

1784.65

瓦斯焊機

瓦斯槍

617.5

4.04

26.7

0.0028

6.63

23.8

0.0047

焊機

1000

小計

1617.5

國內(nèi)合計

9723.75

16.97

100

31.94

100

外銷

傳統(tǒng)

射釘彈

3635

5.0

62.4

0.001

8.99

71.5

0.0018

射釘器

933

射釘

427

小計

4995

瓦斯緊固

260

3.09

38.6

0.0032

3.57

28.5

0.0037

三個重點項目

704

小計

964

分類合計

5959

8.09

100

12.56

100

部　門　合　計

15682.75

25.06

44.50

4、完成或超額完成目標獎勵

為了鼓勵部門員工努力完成和超額完成銷售目標任務，當部門年度累計完成分項目標任務達到年度目標任務的80%以上時，超過年度目標任務80%以上部分、超過年度目標任務部分分別按下表規(guī)定給予增加結算單價的獎勵。

別類

項   目

年度銷售目標(萬元)

基數(shù)(目標80%)

超基數(shù)增加單價(元/萬元)

超目標增加單價(元/萬元)

內(nèi)

銷

傳統(tǒng)緊固器材

6321.6

5057

30

40

吊頂保溫

1784.65

1428

35

50

瓦斯焊機

1617.5

1294

40

60

小  計

9723.75

7779

—

—

外

貿(mào)

傳統(tǒng)緊固器材

4995

3996

30

40

瓦斯及用個重點

964

771

40

60

小  計

5959

4767

—

—

合    計

15682.75

12546

—

—

5、工資分配

⑴ 部門領導的工資全部與銷售目標任務掛鉤考核計發(fā)，如月度累計未完成目標任務，則實際領到的工資將低于預算工資；如超額完成目標任務，則實際領到的工資將高于預算工資（下同）。部門領導月度工資的計算方式為：

部門領導月度工資=Σ（月度完成目標值×目標計提比例）×指標及管理工作考核得分±專項考核獎懲

⑵ 部門員工月度工資收入分為月度基薪和月度考核工資兩項。其中月度基薪是按公司規(guī)定上下班工作后領取的工資，考核標準是按公司規(guī)定上、下班工作。其計算辦法為：

個人月度基薪=表中月度基薪÷崗位人數(shù)÷12個月-缺勤扣發(fā)-違反勞動紀律處罰

月度考核工資是與完成目標任務量掛鉤計發(fā)的工資。其計算辦法為：

部門月度考核工資=∑（月度完成目標任務量×目標計提比例）×指標及管理工作考核得分±專項考核加減獎

⑶ 個人月度考核工資由部門依據(jù)本辦法制訂出二次分配辦法進行考核分配。部門月度分配結果報經(jīng)公司分管領導審批后交企業(yè)管理部審核和輸機發(fā)放。

⑷ 部門的內(nèi)部分配中，原則上按本辦法規(guī)定的人員類別和工資預算進行分類控制，內(nèi)部管理人員不得擠占外部銷售人員的分配工資。

⑸ 為了保持部門分配的調(diào)節(jié)作用，允許部門月度分配留有一定節(jié)余。原則上月度部門分配節(jié)余不得高于20%。

6、管理要求

⑴ 為了鼓勵部門通過考核淘汰不合格銷售人員，年度內(nèi)銷售部門增人不增加工資預算，減人不減少工資預算。

⑵ 保證發(fā)貨清單兩月內(nèi)100%返還。兩月內(nèi)未返回每單扣減工資200元，每增加一個月仍未返還的，加扣200元，直至返還為止。

⑶ 產(chǎn)品銷售價格不能低于以預算為基礎下達的銷售基價。如低于基價銷售，按照低于基價部分銷售收入與相同產(chǎn)品基價銷售收入之差的15%扣減工資；如高于基價銷售，按照高于基價部分銷售收入與相同產(chǎn)品基價銷售收入之差的15%增加工資。

如因市場拓展必須要低于基價進行促銷，經(jīng)公司總經(jīng)理簽批認可的可以扣除考核。

以上兩小條由財務部按月將考核結果轉企管部執(zhí)行。

⑷ 外貿(mào)合同必須嚴格按照公司合同管理規(guī)定進行必要的評審，如違反規(guī)定每單合同扣500元工資。

本條由行政辦按月將考核結果轉企管部執(zhí)行。

7、其他

⑴ 本辦法的解釋權屬企業(yè)管理部。

⑵ 本辦法在執(zhí)行過程中如因客觀條件變化導致執(zhí)行困難，由企業(yè)管理部調(diào)研后提出修改意見報公司審定。

第9篇：合同管理考核辦法范文

關鍵詞：建筑工程建設、項目管理、合同管理、分包管理

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

一、引言

自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工為骨干、以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構型式。其中，我國建筑施工行業(yè)結構不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業(yè)承包為依托，以勞務分包為基礎的三層次承包服務組織結構體系。大部分勞務隊伍都是掛靠資質(zhì)，專業(yè)化程度低，管理人員素質(zhì)參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業(yè)健康發(fā)展意義重大。

二、 工程分包常見的風險

（一）質(zhì)量不能達到合同要求

對工程分包來說，分包商質(zhì)量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質(zhì)量不達標的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質(zhì)量、材料價格等方面具有信息優(yōu)勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質(zhì)量，但也關系著分包商的經(jīng)濟利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經(jīng)濟利益，但是工程質(zhì)量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經(jīng)濟利益，但是工程質(zhì)量相對較高；如何獲取低價格、高質(zhì)量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當前，很多分包項目質(zhì)量不達標多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主體、內(nèi)容、形式不合法

在項目分包行為前，必須進行嚴格的分包方案規(guī)劃。這樣才能確保方案實施在法律法規(guī)的要求范圍內(nèi)。然而，當前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現(xiàn)在：

1、工程項目分包違反總承包合同規(guī)定；

2、項目主體結構出現(xiàn)違規(guī)專業(yè)分包；

3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；

4、分包前沒有取得建設單位認可；

5、工程項目違規(guī)分解、違規(guī)轉包；

當前，普遍存在工程項目分包把關不嚴，分包合同主體不合法的現(xiàn)象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質(zhì)量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質(zhì)，或者超越資質(zhì)等級，無照營業(yè)；第二種是違規(guī)借用和掛靠有資質(zhì)的建設施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關資質(zhì)的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權利和民事行為的分包商，憑借關系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風險巨大。

（三）總包和分包管理問題

1、總包“以包代管”

工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據(jù)自己與分包商之間的個人關系，或者以往的合作經(jīng)歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現(xiàn)場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監(jiān)督和管理的情況下，分包商為了追求最大經(jīng)濟利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風險巨大。

2、總包管不住分包

在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強硬的關系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴重，總包難以樹立權威地位，更難以加強對分包商的管理，工程質(zhì)量和安全就難免存在風險。

3、總包管理不足

隨著我國基礎設施建設的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經(jīng)驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業(yè)的沒有管理經(jīng)驗的大學生直接進入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差，或者根本沒有執(zhí)行；三是總承包商對分包合同管理不嚴?？偝邪虒こ谭职芾聿蛔?，最終造成工程進度、質(zhì)量、安全不能滿足工程主合同要求。

三、工程項目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法規(guī)明確規(guī)定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經(jīng)營方式似乎是雙贏的，但仔細分析后便會發(fā)現(xiàn)其實雙方享受的權利與承擔的風險是嚴重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔著上繳少額管理費用的義務，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數(shù)額固定收益的權利，但卻承擔了相當大的風險，一旦掛靠經(jīng)營上違約或者侵權，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數(shù)情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權債務糾紛，最終債權人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規(guī)，至少要包含以下幾個方面的構建：

1、禁止總承包商將其承包項目全部轉包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；

2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應的合格資質(zhì)。承包項目中，承包合同約定的分包項目內(nèi)容，必須經(jīng)過建設單位認可方可進行分包；

3、法律法規(guī)必須嚴格規(guī)定分包單位帶有連帶責任；

4、總承包商可以將其承包項目中非關鍵性項目內(nèi)容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；

（二）分包工程的質(zhì)量管理

總包合同已經(jīng)有了明確的質(zhì)量目標，分包合同要分解總包合同的質(zhì)量目標，在合同中約定工程質(zhì)量考核辦法?？己宿k法包括工程適用規(guī)范、驗收程序及標準、質(zhì)量保證金、質(zhì)量保修責任等。在分包合同中約定總承包商負責分包商的技術、質(zhì)量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規(guī)定的期限內(nèi)向總承包商提交分包質(zhì)量計劃和相關程序。如果由于分包商自身的原因達不到上述標準的將承擔違約責任，扣除質(zhì)量保證金。制定嚴格的分包合同質(zhì)量標準，對分包商的施工質(zhì)量隨時進行監(jiān)督檢查，特別是有可能出現(xiàn)質(zhì)量隱患的地方要派人旁站，全過程監(jiān)督施工，并隨時將有關情況反饋給總承包商，保證工程質(zhì)量始終處于可控制的狀態(tài)，防止施工隨意性，以優(yōu)良的工程質(zhì)量保證工期，避免因質(zhì)量問題而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建設市場的規(guī)范性和市場環(huán)境的制約，總包商無法按照法律法規(guī)的規(guī)定及時獲得工程預付款和工程進度款，為了承攬項目獲取利潤，多數(shù)項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔著相當大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運轉，有些分包合同的結算方式是竣工后一次性結算支付，進度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據(jù)分包隊伍的人數(shù)和市場日工資水平以及預計工程量進行估算控制的方法來支付分包商的進度款，誤差也就由此產(chǎn)生了，有些分包商也會趁機以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進行準確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現(xiàn)工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。

結論與展望

本文提出了分包工程常見的風險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質(zhì)、履約能力以及分包合同主體是否合法合規(guī)等因素。提出了如何加強分包工程合同管理，如何做好風險防范，確保分包工程的進度、質(zhì)量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當?shù)慕?jīng)濟利益。

參考文獻

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