績效考核管理體系設計精選(九篇)

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第1篇：績效考核管理體系設計范文

建筑施工企業(yè)對于項目管理人員的績效考核主要從工作過程和工作成果兩方面來進行，具體的工作績效可以從以下兩方面來分析：

（一）任務績效

任務績效與職工日常工作的聯(lián)系非常密切，和職工個人的工作能力、任務完成情況等都存在一定的聯(lián)系。因此，這一項績效考核的內(nèi)容就成了部門生存的重點環(huán)節(jié)。任務績效包括KPI（關鍵績效）和一些比較容易出錯的績效，通過把單位量化進行績效的衡量，否則就無權進行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標，使績效考核更加靈活。

1.KPI的分類。KPI的確立可以從項目和個人這兩方面來分析。對于項目KPI這一指標的考核，首先必須了解施工項目的進度、質(zhì)量、工期以及安全等項目的目標，然后利用專業(yè)的方法得到業(yè)務的重點，把這樣的KPI分為進度指標、質(zhì)量指標、成本指標、利潤指標、安全指標等項目KPI。

個人KPI根據(jù)工作人員的崗位職責來規(guī)劃，對于普通管理人員，每個部門中的主管人員和管理人員要按照項目KPI對員工建立個人的KPI，同時對具體崗位的KPI進一步細分。主管人員應該做好責任的劃分，根據(jù)目標確定相應的承擔比例，不能都讓一個人承擔，而使其他人不求進步，消極怠工。

2.KPI指標的確立。例如，一個建筑施工企業(yè)中對主管人員KPI的設計，因為施工工作是整個工程中的重要環(huán)節(jié)，所以工作的效率和效果對整個項目工程各環(huán)節(jié)計劃的執(zhí)行都有重要影響。應該對考核期限當中工作任務的執(zhí)行情況進行考核，具體包括材料成本、工程質(zhì)量、工期、創(chuàng)優(yōu)目標以及回訪保修等，這些標準都是工程項目部門內(nèi)部的考量，然后再對供應商、業(yè)主、監(jiān)理等各部門進行回訪，得到其他的一些績效考核指標，諸如問題處理狀況和滿意度等各項指標。

（二）周邊績效

周邊績效包括自身職責范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環(huán)境當中創(chuàng)造的業(yè)績，和工作人員的工作事項并沒有直接的聯(lián)系，但是和企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展有著密切的聯(lián)系。這部分的考核內(nèi)容分為工序能力和態(tài)度兩方面，具體指標則從業(yè)主方、項目部和供應方等進行考核，但在實際操作過程中也不是每個人都能夠參與評價。同時，因為參與考核的工作人員立足點不同，不同職位工作人員評分的權重也不一樣，在權數(shù)上有一定的差別，比如上級就比下級的考核權數(shù)大。

1.考核指標的確定。考核周邊績效是以組織和過程作為導向的，被考核者的職業(yè)操守及其對崗位的態(tài)度都可以在他的工作中體現(xiàn)出來，主要包括考勤、責任意識、敬業(yè)精神、思考意識、遵守規(guī)定等指標。工作能力則體現(xiàn)在被考核者在實際業(yè)務當中表現(xiàn)的理解分析、分析決策、組織溝通、創(chuàng)新創(chuàng)造及團隊協(xié)作等工作能力方面。

2.考核指標量化。在工作能力和態(tài)度方面，一般實行百分制來使各項子指標更加量化、更加細化。按照工作人員的日常表現(xiàn)對其得分區(qū)間進行劃分，再對各項加權計算分值。比如在工作態(tài)度這個方面，我們可以根據(jù)員工日常工作的紀律性、積極主動性以及團隊合作意識確定比例，促進每個部分都發(fā)揮作用，達到最佳效果。

二、建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核體系的設計

優(yōu)秀的項目管理人員對于提升企業(yè)的市場競爭力、促進企業(yè)長遠發(fā)展有重要作用，企業(yè)當中項目管理人員績效考核機制的完善程度也將嚴重影響企業(yè)對于整體工作人員的控制管理與考核評價，進而對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生重大影響。設計出一套科學有效的項目管理人員績效考核體系，可以從以下三方面來考慮：

（一）勞動定額的考核

這個方法是指工程項目管理人員通過實際勞動定額量進行績效考核，運用的是量化的考核方法，側重于工作人員的實際工作量。具體操作流程有：第一，項目部按照建筑工程施工的月度計劃把任務單下發(fā)到一線施工部門。將各個小組的施工項目劃分開來，這也是項目部展開各項工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會統(tǒng)計匯總這個月所完成的實際任務量，經(jīng)過相關審核之后作為公司的考核依據(jù)。

（二）經(jīng)營責任的考核

建筑工程項目部通過風險收入掛鉤的方式對項目管理人員進行考核，這種方式的實質(zhì)是將責權利聯(lián)系起來，風險大、責任高的工作崗位得到高報酬。建筑工程企業(yè)年初與項目部簽訂劃分經(jīng)營責任的責任書，進一步明確各項經(jīng)營指標，當做該項目結束之后績效考核的重要依據(jù)。比如說項目部，其經(jīng)營責任制度是該項目負責人和建筑施工企業(yè)共同制定的，主要是利潤和營收指標，明確計劃成本、貢獻額、回收工程款以及工程的期末結算等規(guī)定。

項目部的績效考核指標有經(jīng)營指標和管理指標，這兩項指標需要經(jīng)過公司特定的考評委員會組織考核，依據(jù)的是期初考核、期末兌現(xiàn)、期末總考核兌現(xiàn)這一原則。就形式而言，建筑工程企業(yè)項目部采取分散與集中相結合的方式，相關部門也可以根據(jù)自己已經(jīng)了解的信息直接打分。

（三）崗位職責的考核辦法

對于崗位職責的考核，首先企業(yè)要安排專門的工作人員詳細整理現(xiàn)有崗位，然后做出具體規(guī)范的崗位職責說明書，對各個崗位上工作人員的職責進行劃分，當做績效評估的基礎。其次，還要結合貢獻價值與崗位規(guī)范，將這些崗位的共性和個性指標都標注出來，使績效考核體系更加科學。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計劃，便于對自己的工作進度評價和反思。最后，項目部經(jīng)理或者是具有業(yè)務關系的其他工作人員要結合360?考核原則，根據(jù)任務完成狀況及崗位說明書等對項目管理人員本月的績效考核結果作出評價和量化考評，以此當做獲取績效獎金的根據(jù)。

崗位責任制度的績效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范和標準來執(zhí)行，減少因指標之間的沖突引起績效考核體系權威性的下降。需要注意的是，核定標準應該是能夠量化、簡單明了而又容易達成的。

三、結語

第2篇：績效考核管理體系設計范文

一、目前員工績效管理存在問題

1.重經(jīng)營輕管理

目前企業(yè)在員工績效管理中，為了在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，過于強化業(yè)績經(jīng)營指標，弱化管理控制指標，這是不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。如果沒有嚴格規(guī)范的內(nèi)部管理作保障，企業(yè)業(yè)務經(jīng)營就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會偏離正確軌道，成為害群之馬。

2.重個人輕團隊

目前企業(yè)在員工績效管理中，過于強調(diào)個人英雄主義，弱化了團隊協(xié)作精神。試想在現(xiàn)代化企業(yè)中，任何一項工作都不是簡單化勞動，而是團隊協(xié)作才能完成的工作項目。在過于重視個人業(yè)績考核，輕視團隊協(xié)作考核的管理體系下，勢必造成員工個人利益至上，缺乏團隊合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環(huán)。

3.重懲罰輕獎勵

在目前企業(yè)的績效管理體系中，大多是沒有完成某項工作任務或某項經(jīng)營指標的績效考核得分扣減項，而較少主動完成某項工作任務或提出某項合理化建議的績效考核得分增加項，這是重懲罰輕獎勵的怪象。員工在正能量的績效鼓勵下應該比負能量的績效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績效鼓勵環(huán)境才能吸引人才，負能量的績效懲罰環(huán)境只會流失人才。

4.重結果輕過程

目前企業(yè)績效管理的實際操作中，大多績效管理體系強調(diào)的是績效考核結果，如為了在短期內(nèi)達到某個企業(yè)經(jīng)營目標量身定做，更多反映了領導意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環(huán)節(jié)和過程。一個科學有效的員工績效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業(yè)目標量身定做的員工績效管理體系，如果得不到大多數(shù)員工的認可，讓大多數(shù)員工感受不到績效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業(yè)績效的具體落實者。

二、員工績效管理的定義

目前企業(yè)員工績效管理中存在的問題，筆者認為是在企業(yè)人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績效管理，而將績效管理等同于績效考核。員工績效管理是指采用科學有效的考評方法，對照企業(yè)工作目標或績效標準，評定員工的工作職責履職程度、工作任務完成情況，并將考核結果反饋給員工的過程。

績效管理不能等同于績效考核：績效管理強調(diào)的是過程和結果，績效考核強調(diào)的僅為結果；績效管理的目的是激勵和發(fā)展，績效考核的目的是監(jiān)督和控制；績效管理的重心是績效與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)度，績效考核的重心是如何考核評價；績效管理的流程為持續(xù)評估和溝通，績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，績效管理是對績效總體工作把控以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的過程。

三、建立員工績效管理體系的基本原則

1.業(yè)績優(yōu)先、規(guī)范管理原則

員工績效管理須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在突出企業(yè)價值貢獻度的同時，強調(diào)合規(guī)管理的重要性，引導合規(guī)經(jīng)營的價值理念，經(jīng)營部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經(jīng)營和管理同時創(chuàng)造價值，要科學合理地評價各類員工的價值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻，建立導向清晰、激勵有效的專業(yè)化員工績效管理體系。

2.分級負責原則

按照科學績效管理體系的要求，企業(yè)須結合員工所在崗位的特點，分類開展績效考核評價工作，提高績效管理的針對性。同時，按照員工崗位匯報關系，由各級管理者具體承擔下級員工的績效管理職責。

3.客觀公正原則

企業(yè)須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作，從組織需要和個人需要的雙向角度實現(xiàn)制度公平、操作公平和結果公平，客觀評價被評價者取得的真實業(yè)績，準確反映被評價者的努力程度、履職程度和價值貢獻。

4.持續(xù)溝通原則

企業(yè)管理者須對轄屬員工的績效進行全過程管理，既要在績效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據(jù)員工各階段績效表現(xiàn)和工作業(yè)績，經(jīng)常與員工及時地正式或非正式溝通，幫助員工提升績效，將改進提高作為績效管理的根本目標，確保實現(xiàn)組織績效和個人績效的共同提升。

四、建立科學有效的員工績效管理體系

1.定量定性相結合的指標管理

在企業(yè)員工績效管理體系中，有兩種重要的考核指標體系，一種是定量指標體系，一種是定性指標體系。定量指標可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，具有簡單明了、容易實施、約束力強的特點。定量指標非?？陀^、具體，能準確地反映工作成果，評價結果比較直觀，一般適用于業(yè)務經(jīng)營崗位。定性指標可以體現(xiàn)企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果，一般適用于行政管理崗位。企業(yè)需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎上，結合各類崗位特點，按不同比重科學設置定量定性指標組合，構建科學有效的績效管理指標體系。

2.分類分層相結合的類別管理

企業(yè)的組織架構是以責任來分層的，分為高級管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層，在推動企業(yè)員工績效考核工作時，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標，對不同層級的考核對象進行考核，建立縱向分層次績效管理體系。同時企業(yè)的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等，在設計企業(yè)員工績效管理指標時，要考慮到各專業(yè)人員的崗位特點，設計不同類型的績效考核指標，建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結合下，構建科學合理的績效管理分類體系。

3.部門崗位相結合的責任管理

部門職能績效指標是衡量部門工作績效表現(xiàn)的具體指標，是對部門工作任務完成效果的直接衡量方式，該指標為企業(yè)總體戰(zhàn)略指標和經(jīng)營目標的分解、部門應承擔的職能等。員工崗位績效指標是衡量某崗位員工工作績效表現(xiàn)的具體指標，是對員工履行崗位職責能力的直接衡量方式，該指標為部門職能的承接和分解以及個人應該履行的崗位職責。在設計員工績效管理體系時，應以崗位指標為主，輔以部門指標，建立個人團隊相結合的績效管理責任體系。

4.KPI考核和360考核相結合的方法管理

第3篇：績效考核管理體系設計范文

關鍵詞：電力科技；創(chuàng)新型人才；培養(yǎng)與開發(fā)

作者簡介：李?。?963-），男，北京人，中國電力科學研究院人力資源部，助理會計師。

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）14-0171-02

績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，越來越多的企業(yè)將其作為戰(zhàn)略目標分解、重點任務落實、崗位履職評價的重要工具。近年來，越來越多的企業(yè)高度重視績效管理工作，不斷更新管理理念，創(chuàng)新考核方法，建立了逐級分解、覆蓋全員的績效考核體系，對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解落實和管理水平提升起到了促進作用。為確保績效管理實施，規(guī)范績效管理流程，強化績效責任落實，企業(yè)一般會對績效管理相關內(nèi)容進行制度性規(guī)定。但由于企業(yè)具體情況的差異，往往導致制定的績效管理制度存在內(nèi)容不完備、重點不突出、規(guī)定不明確等問題，影響了實施效果。本文將從文本結構、制度內(nèi)容、制度體系及動態(tài)管理等方面對績效管理制度設計進行簡要論述，以期為企業(yè)管理提供一定的參考和依據(jù)。

一、績效管理制度

績效管理制度作為企業(yè)績效管理體系和管理機制的政策性規(guī)定與具體體現(xiàn)，是企業(yè)績效管理實施的主要依據(jù)?？冃Ч芾碇贫茸鳛檎咭罁?jù)，主要應對績效管理職責劃分、績效考核內(nèi)容、績效管理流程、績效考核結果應用等管理模式、管理機制、管理流程和表格文本等相關內(nèi)容做出明確界定。

同時，績效考核結果一般會應用于人力資源管理的多個方面，績效管理制度作為人力資源制度體系的重要組成部分，往往還與薪酬激勵、培訓開發(fā)、崗位管理、勞動關系管理等存在一定的關聯(lián)，制度設計時需要確保制度之間的銜接。

二、績效管理制度的文本結構

一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結構進行編制：

1.總則

作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據(jù)需要，有時也可以單獨成章。部分企業(yè)還會對績效管理進行定義，如某企業(yè)將業(yè)績考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國家有關法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務特點，強化企業(yè)負責人責任意識、約束經(jīng)營行為、評價經(jīng)營成果的管理方式，引導企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平”。

2.管理組織與職責劃分

主要是明確企業(yè)績效管理決策機構及其組成與職責，歸口管理部門、相關職能部門的管理權限與職責分工。對于大型企業(yè)而言，還應明確下屬單位的績效管理權限。

企業(yè)管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負責：統(tǒng)籌企業(yè)集團層面績效管理體系的構建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結果及績效管理其他重大事項的決策等。

績效管理委員會可下設績效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關人員組成，主要負責：績效管理制度的修訂及維護；職能部門和下屬單位績效考核內(nèi)容的分解下達，考核標準的制定，以及歸口管理指標的考核；開展績效跟蹤監(jiān)測及輔導；收集績效管理申訴意見，開展調(diào)查取證及結果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。

績效管理歸口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負責：組織、協(xié)調(diào)績效管理制度的實施；指導、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績效管理體系的建構與實施；績效考核結果的匯總計算；績效考核結果的應用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構建和實施的組織協(xié)調(diào)部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應定位于搭建管理體系，設計專業(yè)工具，提供專業(yè)指導，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導致考核結果失真。

3.績效管理體系

績效管理體系是對企業(yè)績效管理的組織層級機構和考核對象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績效管理的權限劃分，績效管理的組織層級機構可以忽略。一般結合企業(yè)機構設置情況對考核對象進行分類，如分為職能部門、所屬單位，領導干部、一般員工考核等。

4.績效考核內(nèi)容

對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標不需要明確說明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績效管理流程

主要包括績效計劃制定與調(diào)整、績效溝通與輔導、績效考核、考核結果與反饋。重點需要明確各環(huán)節(jié)的實施流程及其時間節(jié)點，以及考核結果的計算與調(diào)整機制等內(nèi)容。對于績效溝通與輔導、考核結果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實施成效?？冃Ч芾砹鞒炭稍谥贫雀郊杏昧鞒虉D表示，并提供相關表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標準。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經(jīng)營工作會議等日常管理結合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。

6.申訴機制

主要應明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關責任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關系）等非考核因素對績效考核過程與考核結果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確?？冃Э己说耐该鞫?。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權，提高員工的參與度。

7.考核結果應用

主要明確考核結果在企業(yè)管理中的具體應用?？己私Y果應用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進評價、崗位調(diào)整、職務晉升、培訓開發(fā)等，但詳細內(nèi)容不在績效管理制度中說明，應通過其他相關管理制度予以明確。

8.動態(tài)管理機制

績效管理體系構建后不是一成不變的，應定期對績效管理體系進行評審。由于公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營管理工作的重點都要隨著自身的發(fā)展與市場競爭形勢的變化而相應調(diào)整，因此，公司各級組織和員工的績效目標、績效評價標準也必須做出相應調(diào)整，這對績效管理體系的完善和改進提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進行評審，也是確保其有效性、適用性和科學性的重要舉措。因此，在制度中應明確績效管理體系的動態(tài)維護要與公司的發(fā)展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進行一次系統(tǒng)性評審工作，全面評估、調(diào)整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經(jīng)驗和指導?？冃Ч芾眢w系評審工作一般安排在年度績效評價工作結束之后進行。

9.績效資料管理

主要應明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權限與流程等。

10.附則

主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權的說明。

11.附件

主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標及其考核標準等，應根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。

三、績效管理制度體系

對于規(guī)模較小、業(yè)務單一、管理集權的企業(yè)，績效管理相關規(guī)定可以包含在同一制度中，但對于集團型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設計，通過多個制度予以體現(xiàn)。

常見的績效管理制度體系主要是根據(jù)考核對象的層級類別或考核內(nèi)容進行設計。其中，集團公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內(nèi)部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風廉政建設、企業(yè)文化建設等，國有企業(yè)一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。

四、績效管理制度修訂

第4篇：績效考核管理體系設計范文

關鍵詞：供電企業(yè) 管理升級 績效管理體系

1.當前供電企業(yè)在績效管理體系中存在的主要問題分析

1.1當前供電企業(yè)在績效管理理念上還存在一定偏差

當前很多供電企業(yè)認為績效管理就是績效考核，績效管理的主要內(nèi)容不外乎對員工工作業(yè)績進行打分考核。這是當前很多供電企業(yè)對績效管理普遍存在的認識，不能對績效考核的理念予以把握。對于績效考核來講，績效考核僅僅是作為績效管理的一個組成部分，應當包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效考核結果的運用等這一系列環(huán)節(jié)。在績效管理理念上存在偏差，還突出的表現(xiàn)很多供電企業(yè)只是注重生產(chǎn)，而對管理比較忽視，認為只要能夠實施安全生產(chǎn)，就一定能夠實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長。

1.2缺少系統(tǒng)完善的績效管理機制

對于供電企業(yè)來講，建立系統(tǒng)和完善的績效管理機制，能夠使公司全體管理者和員工緊緊圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標努力工作；但是當前很多供電企業(yè)在績效考核體系中還很嚴重的存在一系列問題，突出的表現(xiàn)在員工參與制定績效管理體系的積極性不高，績效管理動力不足；一般來講，企業(yè)員工參與制定企業(yè)績效管理體系制定的程度和參與度越高，員工對企業(yè)績效管理的認識程度就會越高，績效管理的動力也就會越充足。

1.3在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學的地方

當前很多供電企業(yè)在制定績效考核指標的時候，與被考核人、被考核崗位之間不能建立很好的關聯(lián)，存在績效考核指標不細化的現(xiàn)象；即使一些供電公司制定了過細的考核指標，但是在執(zhí)行的時候，往往不切合實際。一些供電企業(yè)在績效考核和績效評價方面存在的不科學，還突出的表現(xiàn)在績效考核的頻次太高，過頻的績效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人員往往形成敷衍了事的態(tài)度，考核的真正作用發(fā)揮不出來；另一方面是，受諸多崗位性質(zhì)決定，其工作績效完成的周期比較長，但是一些供電企業(yè)往往不能很好的認識到這些崗位的特點，采取一刀切的考核模式。

2.推動供電企業(yè)管理優(yōu)化升級、加強績效管理體系建設，需要重點從以下幾個方面著手

2.1供電企業(yè)需要不斷提升企業(yè)績效管理理念

在文章的第一部分對當前供電企業(yè)績效管理中存在的績效管理理念偏差的情況，供電企業(yè)管理者要對績效管理的理念予以全面把握，摒棄在管理理念上存在的把績效管理僅僅是作為企業(yè)人力資源管理的一種工具、摒棄將績效管理同績效考核等同起來的理念；需要對績效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，樹立企業(yè)上下全員績效意識，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度把握績效管理理念的重要意義。這就需要供電企業(yè)管理層不能簡單的把績效管理看作是人力資源管理機構的日常事務性工作，而是應當從關乎企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去思考如何借助于績效管理提升供電企業(yè)的績效水平，幫助企業(yè)更好的達成戰(zhàn)略目標。供電企業(yè)提高企業(yè)績效管理理念，要充分認識到績效管理作為企業(yè)業(yè)務機構與人事機構共同開發(fā)、是幫助提高企業(yè)業(yè)務水平的績效水平的重要手段；要對績效管理予以客觀看待，不能存在抵制、消極、應付的心態(tài)去看待績效管理；供電企業(yè)提升績效管理理念，需要在制定企業(yè)績效管理體系的同時，對公司的戰(zhàn)略目標予以明確，從企業(yè)戰(zhàn)略目標角度積極思考供電企業(yè)如何利用績效管理實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標；還要從績效管理在提升企業(yè)業(yè)績、提升部門業(yè)績、提升各級管理者和全體員工業(yè)績的焦點予以全面考慮，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵和職務晉升層面上。

2.2供電企業(yè)要準確、全面掌握績效管理的全過程

一般來講，一個完整的績效管理過程往往是由制定績效管理計劃、績效管理的實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果的運用等五個方面。構成績效管理全過程的五個環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系、不可或缺的，缺乏任何一個環(huán)節(jié)，都會為企業(yè)績效管理帶來漏洞，發(fā)生一些難以預料的困難。供電企業(yè)在績效管理實踐中，要對績效考核予以高度重視。往往在企業(yè)中很多人將績效管理同績效考核等同起來，模糊了績效管理與績效考核的區(qū)別。作為績效管理體系中的重要一個環(huán)節(jié)，對員工的績效考評往往會涉及到員工、企業(yè)、管理三方面關系；在供電企業(yè)中，員工、企業(yè)、管理三者之間存在的關系是：員工是績效考評的客體，作為被考核對象而存在；企業(yè)是考核的主體，作為考核具體實施者而存在；管理則是企業(yè)對員工績效考核具體方案的執(zhí)行因素。供電企業(yè)準確、全面把握績效管理的全過程，要高度重視企業(yè)是如何通過變革績效管理的制度與方法讓企業(yè)員工更加積極主動的去適應市場和消費需求的變化。理想的企業(yè)績效考評制度應當著眼于激發(fā)員工內(nèi)心追求的激情和創(chuàng)新能力，讓員工辛勤付出能夠通過回報予以滿足，對于促進企業(yè)獲取持續(xù)的發(fā)展勁頭、保持旺盛的競爭優(yōu)勢具有至關重要的作用。

2.3供電企業(yè)要建立健全高效、可行的績效管理系統(tǒng)

在建立健全績效管理系統(tǒng)的時候，供電企業(yè)首先要明確企業(yè)的績效管理戰(zhàn)略體系，通過制定切實可行的人力資源管理手段，借助于績效管理的動力機制來不斷完善企業(yè)績效管理體系。這就需要，供電企業(yè)要設計科學的體系，編制出全面、詳細而又切實可行的績效體系方案；在方案制定完以后通過組建績效管理團隊的方式，發(fā)揮供電企業(yè)在績效管理中的主體作用，在績效管理具體流程、管理理念中確定企業(yè)每個員工的角色、確定每個崗位與之相關聯(lián)的權限和義務。隨后，供電企業(yè)在績效管理中要積極實現(xiàn)績效管理的流程化，按照企業(yè)績效管理的相關理念、制定績效管理的具體操作流程，使績效管理完全處在制度化和程序化的條件下運行；在實施績效管理的流出化過程中，需要注意不斷提升績效管理的水平和檔次，不要僅僅通過單一的績效考核，還要注意實現(xiàn)績效管理者與員工之間的交流溝通。

3.結語

推動供電企業(yè)管理升級必須高度重視績效管理體系建設，必須要清醒的認識到當前供電企業(yè)在績效管理還很現(xiàn)實存在的問題：在績效管理理念上存在一定偏差、缺少系統(tǒng)完善的績效管理機制、在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學的地方。供電企業(yè)要從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，切實采取這樣的措施：供電企業(yè)需要不斷提升企業(yè)績效管理理念、供電企業(yè)要準確、全面掌握績效管理的全過程、供電企業(yè)要建立健全高效、可行的績效管理系統(tǒng)。只有這樣才能在推動供電企業(yè)優(yōu)化升級中更好的實現(xiàn)績效管理體系建設。

參考文獻：

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[3]廖建橋.開展績效管理體系建設推動供電企業(yè)管理升級[J].湖北電力，2008，32（3）：1-2.

[4]郭強、張世懿.淺析小型供電企業(yè)績效管理體系設計[J].中國電力教育：中，2010，（12）：36-37.

[5]倪淵.構建科學、高效的供電企業(yè)績效管理體系[J].能源與節(jié)能，2011，（10）：14-15.

[6]李三虎、張永宏.對績效管理標準化體系的幾點思考[J].企業(yè)家天地：中旬刊，2011，（7）：43.

第5篇：績效考核管理體系設計范文

關鍵詞：鋼鐵集團公司；績效管理體系；優(yōu)化設計

市場經(jīng)濟的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開始越來越大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才屬于關鍵性因素，這是當前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因?？冃Ч芾眢w系屬于對員工進行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動。當前，鋼鐵集團公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對其進行優(yōu)化設計很有必要。

一、績效管理概述

績效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分?？冃б辉~與員工的行為以及結果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現(xiàn)，而結果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。在對績效進行評價的過程中，不應僅僅看到結果，還應對其行為進行分析。績效管理指的是對員工的績效進行評價，并將評價結果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認識到自身在工作當中存在的優(yōu)勢以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并對不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來更大的價值。對員工績效進行評價的過程稱為績效考核?？己说姆椒ò?60度考核法以及關鍵績效指標法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。

二、鋼鐵集團公司績效管理體系優(yōu)化設計原則

隨著時代的發(fā)展，鋼鐵集團公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現(xiàn)出來，其中管理過程缺乏科學性、對經(jīng)驗的依賴嚴重以及管理目標不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進行優(yōu)化設計。優(yōu)化設計過程中需要堅持的原則如下：

1.管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致

績效管理的目標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點去完成，在這一基礎上，員工的考核結果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標達到的程度。

2.具體問題具體分析

在對員工進行考核的過程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標準以及管理標準均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學化。3.員工參與績效管理不應僅僅由管理人員以及領導者參與完成，為使管理手段以及績效考核結果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。

三、鋼鐵集團公司績效管理體系優(yōu)化設計思路

為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結果的應用五個角度出發(fā)去對整個管理工作進行優(yōu)化設計。

1.績效計劃的優(yōu)化

績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長遠的發(fā)展目標，要將兩個目標相結合，去對績效計劃進行制定，并在計劃內(nèi)容中重點體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標有關的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進行總結，并制定出計劃書，通過領導層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團企業(yè)整體的認可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。

2.績效實施的優(yōu)化

績效實施過程需要根據(jù)績效計劃書的規(guī)定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中?？冃嵤┕ぷ鞯膬?yōu)化需要將其分為不同的階段來實現(xiàn)，即要以周為單位，去對員工的行為以及結果進行初步的總結，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結果，去對員工進行整體性的總結，這樣的總結方式相對而言更加科學。

3.績效評估的優(yōu)化

績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結合其平時的工作表現(xiàn)對其進行判斷，這樣才能使評估結果更加合理。除此之外，績效評估還應嚴格按照具體的程序分周期性的進行，且要將評估主體擴大到包括管理者在內(nèi)的整個企業(yè)的范圍。

4.績效反饋的優(yōu)化

在評估完成之后，管理者以及領導者需要通過面對面的方式將評估結果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。

5.績效結果應用優(yōu)化

績效結果能夠在一定程度上反應出當前企業(yè)的經(jīng)營水平以及需要改進的問題，根據(jù)對績效結果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業(yè)必須對績效表現(xiàn)一直存在問題的員工進行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價值。

四、結論

在鋼鐵集團公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結果應用四個角度實現(xiàn)優(yōu)化過程，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要價值。

參考文獻

[1]劉春姿.吉林建龍鋼鐵公司崗位績效工資體系優(yōu)化設計研究[D].大連海事大學，2012.

第6篇：績效考核管理體系設計范文

關鍵詞：軌道交通 建設期績效管理體系

在企業(yè)活動中，管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實施計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能，管理活動的根本目是為使整個組織活動更加富有成效,而最終檢驗管理成果的是企業(yè)的績效。

軌道交通企業(yè)在建設初期要完善管理架構，提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)建設目標與經(jīng)營效益，進而使戰(zhàn)略目標逐步落地，建立軌道交通建設期全員績效管理體系是至關重要的保障。

1.軌道交通建設管理初期企業(yè)特點與建立績效管理體系的實踐

軌道交通企業(yè)建設發(fā)展初期，管理架構逐步建立，內(nèi)部運營機制及業(yè)務職能逐步運作磨合。同時，軌道交通建設項目急需開展立項研究、建設資金籌措、工程管理模式與交通運營研究實踐，產(chǎn)業(yè)多元化拓展等工作。內(nèi)部和外部的建設管理需求和建設目標的實現(xiàn)，對企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高、以績效體系對管理成果的檢驗都提出了建設與完善的要求。

處于軌道交通建設初步發(fā)展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設、運營、資源開發(fā)”四位一體的實體型集團公司為戰(zhàn)略目標，在發(fā)展建設過程中的績效管理建設實踐，為建立軌道交通建設期績效管理體系的研究提供了實施經(jīng)驗和思考啟發(fā)。

1.1軌道交通建設企業(yè)成立初期，以企業(yè)年度計劃為指導，各部門制定季度計劃落實、定期總結的目標任務績效管理模式的實踐。

企業(yè)成立初期，建立企業(yè)目標任務績效管理體系對企業(yè)管理的完善起著不可或缺的推動作用。自2009年成立，F(xiàn)地鐵公司就選取以戰(zhàn)略目標為指導，以年度工作報告作為績效管理工具下達到各業(yè)務部門，以季度總結同時訂立下季度計劃的閉環(huán)目標任務績效管理模式，推動各項工作的落實。在此管理理念的指導下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當?shù)氐谝粭l地鐵線首通段在亞運會前建成通車的目標，實現(xiàn)軌道交通建設升級和企業(yè)管理升級。

1.2在逐步發(fā)展壯大的過程中，軌道交通企業(yè)選取以組織績效引導員工個人績效，開展360度的員工年度績效考評的實踐。

面對不斷擴展與深入的軌道交通建設管理任務，組織績效目標的落實需要逐步細化到員工與基層，以保障目標實現(xiàn)的全面性與整體性管理。2010年起，F(xiàn)地鐵公司引入了360度績效評價的工具，對員工工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、個人品德和團體協(xié)作精神等方面做出考核評價，重點考核工作業(yè)績。360度的績效考評方法，通過被考評者本人、同事、上級和下級分別進行評價，對各崗位員工考核期內(nèi)的工作過程和工作業(yè)績成果進行全方位、多角度的反饋，體現(xiàn)考評的客觀性、優(yōu)劣區(qū)分性以及全員參與度，實現(xiàn)企業(yè)對員工優(yōu)秀行為導向的引領，從最基層的員工開始引導落實公司的經(jīng)營管理目標。

1.3量化部門績效考核指標、規(guī)范組織績效管理流程，建立計劃考核管理體系的實踐，實現(xiàn)管理的“計劃、落實、考核”。

在建設目標與實現(xiàn)時間明確的前提下，軌道交通建設企業(yè)不僅要對經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)進行考量，更要對項目建設管理各階段節(jié)點的落實進行考量，以確保企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。因此，由對組織績效的量化分解與對實施情況的考核回顧組成的計劃考核管理體系，成為了發(fā)展建設階段軌道交通建設企業(yè)的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務后，優(yōu)化管控模式，全面梳理工程業(yè)務和管理流程，制定計劃與績效考核結合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標和項目工程總體籌劃等編制總體年度工作計劃，并以定性、定量、定時等指標具體分解量化到各部門；同時，每季度以公司下達的年度計劃、各部門分解季度計劃的執(zhí)行及相關工作記錄，各部門職能管理工作的評價等進行規(guī)范的部門績效評分考核。

通過對部門目標計劃的管理實踐，有效地發(fā)揮組織績效管理對實現(xiàn)企業(yè)總體目標的推動作用，F(xiàn)地鐵公司在2012年實現(xiàn)地鐵一號線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設規(guī)劃》獲得國務院批復，二、三號線工程設計等前期工作全面鋪開等目標，公司管理水平不斷提高，向可持續(xù)發(fā)展的“四位一體”總體戰(zhàn)略目標邁進了一大步。

2.建立軌道交通建設期全員績效管理體系，進一步提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的思考

作為國資系統(tǒng)的軌道交通國有企業(yè)，我們采用了經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的績效管理方法，建立了全員績效管理體系。通過對F地鐵公司在發(fā)展建設過程中的績效管理實踐的總結，啟發(fā)了對軌道交通建設期全員績效管理體系建設的思考。

2.1建立全員績效管理體系具有重要意義。

2.1.1績效管理體系的核心作用是通過科學合理地設定企業(yè)整體目標、組織目標和個人目標，為企業(yè)員工指明方向，促進組織和個人績效的提升與建設管理目標的實現(xiàn)。

2.1.2通過完善考核機制，促進集團公司戰(zhàn)略目標和年度工作任務的分解落實、有效監(jiān)控和最終完成，促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，不斷提高集團的戰(zhàn)略管理水平，增強集團管控力和執(zhí)行力。

2.1.3實現(xiàn)責任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據(jù)。

2.1.4通過良好的績效文化，充分調(diào)動各級組織的積極性，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，培養(yǎng)規(guī)范化管理能力，促進管理體系持續(xù)發(fā)展完善。

2.2構建完善的績效管理體系，實現(xiàn)全員績效管理的思考。

要實現(xiàn)全員績效管理，可以從績效管理層次、績效體系總體模型、關鍵績效指標的設計，以及績效管理通用方法的運用等思考軌道交通企業(yè)從總體到具體完善全員績效管理體系的構建。

2.2.1對績效管理層次的思考?？冃Ч芾硎钦麄€企業(yè)管理體系中的重要組成部分，將個人績效指標與組織績效相結合，而在評估制度上更著重于以組織績效引導個人績效，以期實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標。從績效管理層次上可分為：對企業(yè)的整體績效管理，對各業(yè)務部門的組織績效管理、對員工個人的崗位績效管理：對企業(yè)高層管理者，由董事會對其實現(xiàn)企業(yè)整體績效作考核；對業(yè)務部門負責人，由高級管理層對其部門績效指標完成情況作考核；對各崗位人員，由部門負責人及工作流程對具體崗位績效情況作考核。

2.2.2對績效管理體系總體構建模型的思考?？冃Ч芾碇挥信c企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，才能通過溝通把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行的語言，通過目標的層層分解及關鍵績效指標的考核回顧，把戰(zhàn)略轉化為員工的日常工作?？冃Ч芾眢w系總體構建模型分析如圖：

2.2.3對科學設計關鍵績效指標體系的思考

第一，聚焦戰(zhàn)略，建立自上而下層層分解的目標與指標體系，從績效管理的廣度與深度實現(xiàn)全員績效。F地鐵公司引入計劃考核管理體系，實現(xiàn)從上級管理部門對企業(yè)下達的績效任務的分解，以公司績效量化為部門績效考核指標，使組織績效具體明晰、可測可控。為進一步實現(xiàn)全員績效管理，需要將組織的戰(zhàn)略層層分解，在企業(yè)與員工的關鍵績效指標之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級和各個崗位的工作都是為實現(xiàn)企業(yè)總體目標服務。

第二，以SMART原則設計績效考核指標。一方面，無論組織績效和個人績效指標，都需要運用SMART原則及科學的方法選取對總體工作目標影響程度大的關鍵績效指標。使績效指標符合明確具體的、可衡量的、可以達到的、現(xiàn)實的、有時間限制的，保證績效目標對被考核人行為具有引導和限制作用，保證績效考核的相對公平和公正性。另一方面，指標體系設計要從多維度考慮選取指標：要考慮企業(yè)長遠與短期發(fā)展目標的平衡；財務與非財務的平衡，既要關注財務指標，也要關注運營、管理的關鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關注投資人及社會、市場的需求，也要關注企業(yè)的運營；結果與驅動的平衡，既要設置結果性的指標，更要關注過程驅動指標。只有做好過程管理，才能保證結果指標的實現(xiàn)。

2.3有效運行全員績效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅持科學合理、透明公正、切實可行的原則，選擇適應企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。而無論選擇哪種績效管理工具，對企業(yè)而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團隊的參與和推進，軌道交通企業(yè)可以成立經(jīng)營班子領導下的績效考核領導小組，參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，對企業(yè)資源進行統(tǒng)籌，對跨部門的工程建設工作進行協(xié)調(diào)。

2.3.2流程保障。組織的績效管理流程應結合整體戰(zhàn)略規(guī)劃分解、年度經(jīng)營計劃編制等共同組成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。根據(jù)企業(yè)的績效管理實際情況，建立基于企業(yè)不同時期軌道交通建設目標的績效計劃、績效輔導實施、績效評估反饋以及績效應用獎勵，細化梳理員工崗位價值與工作流程，從企業(yè)、部門到員工設計具體員工績效管理流程，使自上而下分解的工作目標成為不同業(yè)務崗位員工的考核依據(jù)，并在考核激勵機制的驅動下形成從組織到個人績效實現(xiàn)的完整循環(huán)。

2.3.3績效回顧與溝通保障。全員績效管理始終要堅持全程溝通及時進行績效回顧的原則。在最初的軌道交通建設管理目標、績效指標的設定上，無論是企業(yè)各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對績效目標的共識；在實現(xiàn)目標的過程中，定期召開會議進行績效回顧，對不同層級建設目標及個人指標完成進展情況進行討論分析，及時糾正偏差，并把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成完整的績效管理閉環(huán)過程。

第7篇：績效考核管理體系設計范文

關鍵詞：政府績效管理 ISO質(zhì)量管理體系 績效考核體系

1.問題源起

B區(qū)分局在原有的工商行政管理機制的基礎上，引入ISO9001質(zhì)量管理體系,但出現(xiàn)了ISO與績效考核體系無法無縫對接的兩張皮的問題，筆者通過對兩張皮的現(xiàn)象進行分析，發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)象的實質(zhì)是過程管理與結果管理的相脫離。而政府績效管理強調(diào)過程管理和結果管理，從政府績效管理出發(fā)，注重政府績效考核和績效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問題，也可以從中探索優(yōu)化兩者結合的思路。

2.績效管理

對于績效管理的涵義，胡雷等人認為：“績效管理是改進公共組織和公共項目的生產(chǎn)力、質(zhì)量、時效性、回應性以及有效性的綜合系統(tǒng)。它是一種“融入多種判斷價值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績效管理是“公共部門主動吸納企業(yè)績效管理的經(jīng)驗和方法，引入了市場競爭機制、強調(diào)顧客導向、提高公共服務質(zhì)量等新思路和新方法”。2而克內(nèi)和伯曼等人則非常概括地將績效管理定義為“面向結果的公共項目管理”。3

3.過程考核與結果考核的脫離

ISO質(zhì)量管理體系與績效考核體系在B區(qū)工商分局結合的時候出現(xiàn)的“兩張皮”的問題，一方面是從操作層面上沒有利用ISO質(zhì)量管理體系形成的文件程序和過程記錄。另一方面是績效考核方法沒有貫徹ISO的精神內(nèi)核。ISO注重的是過程，考核又過于注重結果而使得考核只是為了考核。兩張皮問題的實質(zhì)其實是過程與結果的互相脫離。績效考核與ISO質(zhì)量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績效管理被擱置。政府部門績效管理的特點是過程與結果的統(tǒng)一，績效考核的結果是為了更好的形成績效管理，績效管理與ISO質(zhì)量管理體系存在著契合點。

從政府績效管理的特點和要求出發(fā)，探索政府部門績效考核與ISO質(zhì)量管理體系的對接，不能忽視的是政府部門的公共性特點。因為政府與私人企業(yè)畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對績效考核的要求，從而保證在政府績效管理的基點上認識政府績效考核與ISO質(zhì)量管理體系結合的問題。政府部門的公共性要求結合過程和結果考核。與企業(yè)考核關注度結果所不同的是公共部門的考核要求結合過程與結果的考核，在結合過程當中應當不能“削足適履”。只關注結果的績效考核可能就會導致在具體可操作的指標和難以實現(xiàn)實操性質(zhì)的指標上出現(xiàn)失衡。因此，設計分局的績效考核體系必須結合過程考核與結果考核，以過程考核作為基礎。從這個角度出發(fā)，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。

績效管理是指“利用績效信息協(xié)助設定同意的績效目標，進行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程”。4可見，績效管理注重一個完整的管理過程、側重于信息的溝通與績效提高、伴隨管理活動的全過程和事先的溝通與承諾。政府績效管理意味著績效管理的每個過程都基于政府的公共性進行。

4.信息溝通的重要性

筆者認為，必須加強信息溝通?！霸诠步M織的管理過程中，要使公共組織各部門在一個共同目標下協(xié)調(diào)一致地努力工作離不開有效的溝通，組織運作效率的提高和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)也都離不開管理者與被管理者之間的有效溝通”“績效溝通的作用有助于激勵員工提高績效，促進信息交流，促進組織的學習等”。5為實現(xiàn)有效溝通，上級在溝通時應當疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級實際情況、被下級認可接受的條件下，借助下級的努力才能落實；下級組織則應主動向上級匯報，并從整個工作需要的角度，與上級時刻保持聯(lián)系，保持一致。目前各科室也指導工商所隊，但是這些指導與“監(jiān)控與評估”和“重新設定績效目標”是不能相互對接的的。所以信息的及時溝通，包括信息交流、激勵、績效反饋，能夠更好反映考核對象的情況，使考核更有針對性，達到“確認績效障礙――克服績效障礙”“ 獎勵與指導――設定績效目標”的績效管理過程。

參考文獻：

[1]理查德威廉姆斯[英].組織績效管理.[M].清華大學出版社.2002

[2]胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學出版社年.2005

[3]張成福 黨秀云.公共管理學.[M]中國人民大學出版社.2001

[4]齊二石.公共績效管理與方法.[M].天津大學出版社.2007

[5] 劉旭濤.政府績效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機械工業(yè)出版社.2003年.第98頁

注 釋：

1.理查德威廉姆斯.組織績效管理.清華大學出版社.2002.第37頁

2.胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學出版社年.2005

3.轉引自劉旭濤.政府績效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機械工業(yè)出版社.2003年.第98頁

第8篇：績效考核管理體系設計范文

本次調(diào)查的結果表明，國內(nèi)企業(yè)的績效管理體系建設還處于初級階段，具體表現(xiàn)為：

1、大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的認識不夠。

從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調(diào)查企業(yè)認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；只有19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一。

從績效管理制度的制訂來看，只有59.30%被調(diào)查企業(yè)的“中層管理者”參與了績效管理制度的制訂，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的“一般員工”參與了績效管理制度的制訂。

從績效管理制度所起到的主要作用來看，調(diào)查結果表明：績效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”方面并沒有發(fā)揮很大的作用；在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。

……

以上各個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)都表明，不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制訂”，或者從“績效管理制訂所起的作用”的角度來看，國內(nèi)企業(yè)關于績效管理的定位還存在很大的差距。

2、大部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理體系尚未完善，還存在眾多需要調(diào)整的地方。

調(diào)查結果表明，有46.78%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的被調(diào)查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；53.10%的被調(diào)查企業(yè)的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。

調(diào)查結果表明，有73.11%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；71.08%的被調(diào)查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；78.27%的被調(diào)查企業(yè)的普通員工沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃。

調(diào)查結果表明，有46.40%的被調(diào)查企業(yè)“管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用”。

調(diào)查結果表明，有19.40%的被調(diào)查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；有15.70%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會，但是打算建立；還有44.70%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會，也沒有建立的打算

調(diào)查結果表明，有63.50%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；61.7%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何中層管理者進行過如何進行績效考核的培訓

40.60%的被調(diào)查企業(yè)對“在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”沒有正式的要求。

……

以上各個方面的數(shù)據(jù)都表明，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，在執(zhí)行的過程還經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，國內(nèi)企業(yè)還需要花大力氣來完善現(xiàn)有的績效管理體系。

3、大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的滿意度不高。

很大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效計劃的制訂/目標設定”并不是很滿意，有45.50%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有17.3%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有10.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。

很大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有21.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。

很大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的方法”并不是很滿意，有46.30%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有16.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有8%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。

絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核結果的運用”并不是很滿意，有36.90%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有24.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有12.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。

絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實施效果”并不是很滿意，有45.20%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有25.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有13.1%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。

絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效輔導/反饋”并不是很滿意，有40.20%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有28.3%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有17.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。

絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“培訓發(fā)展計劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有35.40%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有20.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。

……

以上各個方面的數(shù)據(jù)都表明，很大一部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。國內(nèi)企業(yè)有必要去分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。

二、對中國企業(yè)建立績效管理體系的建議

1、從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調(diào)績效管理的“績效提升功能”。

在很多企業(yè)高層管理，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在很多管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業(yè)務部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。

第三、人力資源部在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。

最后，企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應該考慮如何“提升企業(yè)的業(yè)績”“提升部門的業(yè)績”“提升各級管理人員與員工的業(yè)績”，而不應該僅僅停留在“發(fā)獎金”“晉升”這個層次上。

2、借助外腦，快速建立起科學的績效管理系統(tǒng)。

國內(nèi)企業(yè)開始建績效管理體系是近幾年的事情，大部分企業(yè)的績效管理體系都是人力資源部自己摸索著建立起來的，或者是去外面聽幾次課之后回來模仿著建立起來。采用這種方式建立起來的績效管理體系，可能會諸多的不足，包括：盲目模仿，可能會使建立起來的績效管理體系不符合企業(yè)的實際情況；理解偏差，可能會在績效管理建立中出現(xiàn)差錯；考慮不周，可能會使整個績效管理缺乏系統(tǒng)性；配合不強，可能會使績效管理的各個環(huán)節(jié)成為孤立的子系統(tǒng)……

大部分國外企業(yè)已經(jīng)建立起成熟的績效管理體系，國內(nèi)企業(yè)在建立績效管理體系的時候，完全可以借鑒國外企業(yè)的經(jīng)驗。一些為其他機構建立過績效管理體系的咨詢機構或者顧問，一些在已經(jīng)建立起成熟績效管理體系工作過的人員……這些都是國內(nèi)企業(yè)可以借助的資源。通過咨詢或者聘請這些專業(yè)人士的方式，引進“外部智慧”，企業(yè)可以在極短的時間內(nèi)建立起相對科學、規(guī)范的績效管理體系。

在建立績效管理體系時，企業(yè)重點要注意的問題有：

戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性，也就是績效管理體系一定要服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標；

注重“績效計劃－績效反饋與跟進－績效考核－薪酬獎勵”等各個環(huán)節(jié)之間的配合，打造績效管理的生態(tài)鏈；

對績效管理的每個環(huán)節(jié)，包括“績效計劃”、“績效反饋與跟進”、“績效考核”、“薪酬獎勵”等都嚴格把關，盡量做到科學、規(guī)范；

3、加強對各級人員的培訓，確?？冃Ч芾淼挠行嵤?。

從調(diào)查結果可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)的績效管理體系為什么會出項各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。如何改變各級人員的觀念，如何提高各級管理人員的技能與技巧？企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓。培訓的對象包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內(nèi)容應該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制訂績效計劃；如何與下面面談；如何給予下屬反饋；如何輔導下屬……只有給各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系的順利實施才有可能。

第9篇：績效考核管理體系設計范文

【關鍵詞】中小企業(yè)，績效管理，現(xiàn)狀，對策

一、績效管理概述

（一）績效的含義。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

（二）績效管理的含義?？冃Ч芾硎侵附M織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。

二、中小企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）對績效管理的認識存在誤區(qū)。很多企業(yè)啟動績效管理項目時，對績效管理沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。這說明很多企業(yè)對績效管理的目的、績效管理制度的制定、績效管理所起的作用等績效管理的定位問題認識不夠，存在很大差距。

（二）績效管理體系存在缺陷。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng)。而根據(jù)調(diào)查顯示，大多數(shù)企業(yè)沒有績效計劃，沒有培訓發(fā)展計劃，沒有績效面談等，將績效考核簡單的等同于績效管理，績效管理體系存在很大改進空間，亟需有待完善。這表明中小企業(yè)的績效管理體系還存在缺陷，不能充分發(fā)揮績效管理的作用。

（三）績效管理操作過程中存在不當行為

1、績效溝通與反饋的缺位。在實踐中管理者對績效溝通與反饋要么關注不夠，采取“設定目標-秋后算賬”的管理方式；要么與績效管理系統(tǒng)聯(lián)系不緊密，溝通與反饋帶有隨意性。很多企業(yè)忽視基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。

2、過分關注短期績效而忽視長期績效。急功近利思想在我國企業(yè)的一些管理者頭腦中根深蒂固，他們過分關注短期的財務業(yè)績而忽視非財務性業(yè)績，僅僅關注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區(qū)、供應商等相關利益者的利益，最終導致企業(yè)業(yè)績的下降。這種犧牲長期績效以獲得短期利益的行為，嚴重干擾了組織的整體戰(zhàn)略布局。

三、中小企業(yè)績效管理存在問題原因分析

（一）中小企業(yè)本身特點所致。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的特點之一就是實力弱，競爭力不強。這就導致在實行績效管理時中小企業(yè)很少請專門的咨詢公司設計方案，也不會投入過多的時間精力去研究制定方案。特點之二就是人員較少，組織結構簡單。這就會出現(xiàn)效率低下的結果，不能充分發(fā)揮績效管理應有的效果。特點之三是規(guī)模較小。其績效管理就會出現(xiàn)簡單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象。中小企業(yè)的這些特點會使績效管理發(fā)揮不了相應的作用。

（二）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的表現(xiàn)在：第一種情形是企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，甚至沒有思考過戰(zhàn)略，因此無從將績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略相連接；第二種情形是企業(yè)有明確的戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略管理和績效管理是兩個相互脫節(jié)的系統(tǒng)。第三種情形是企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，僅有目標，沒有想過措施及行動方案支持。

（三）績效管理缺乏有力的支持。中小企業(yè)缺乏有力的支持，在企業(yè)管理實踐中表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，高層領導不重視，認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情；第二，沒有引入科學的績效管理工具和方法，還是傳統(tǒng)的表現(xiàn)性評價；第三，缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，技術力量不足。

四、改善中小企業(yè)績效管理的對策

（一）正確樹立績效管理觀念?？冃Ч芾聿粌H僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。全體人員都要有績效管理的觀念，激發(fā)各層次人員的參與意識。

（二）完善績效管理體系?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程包括五個階段，即計劃準備階段、溝通輔導階段、考核實施階段、績效反饋階段和結果應用發(fā)階段。一個完善的績效管理體系必須以這五個階段為基礎，結合中小企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程，建立完善的績效管理體系。構建科學的績效管理體系，保障體系設計的專業(yè)技術力量，確保績效管理體系與企業(yè)管理實際緊密結合。

（三）建設以績效為導向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織成員在認識和行為上的共同理解，它貫穿于組織的全部活動，影響組織的全部工作，決定組織中全體成員的精神面貌和整個組織的素質(zhì)、行為和競爭能力。優(yōu)秀的企業(yè)文化是員工工作的動力源泉，要成功實施績效管理，最大發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。首先，在企業(yè)內(nèi)部構建“業(yè)績文化”，營造有利于績效管理的文化氛圍。其次，向員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，實現(xiàn)組織與個人的共同提升。最后，塑造無縫溝通的績效文化。

（四）建立健全績效考核體系。對于績效考核容易產(chǎn)生的誤區(qū)，應當采取以下措施：第一，建立完善的績效目標體系，績效考核指標和績效考核標準應當具體明確；第二，選擇恰當?shù)目己酥黧w，考核主體應當對員工在考核指標上的表現(xiàn)最為了解；第三，選擇合適的考核方法；第四，對考核主體進行培訓，指出這些可能存在的誤區(qū)，從而使他們在考核過程中能夠有意識地避免這些誤區(qū)。

（五）強化和規(guī)范績效溝通與反饋。中小企業(yè)在實施績效管理時，激發(fā)各層次人員的參與意識，在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都要加強上下級之間的溝通，營造一個良好的績效溝通氛圍。注重績效反饋，上級要就績效考核的結果和員工進行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并一起制定出績效改進的計劃。

參考文獻：