財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
[關(guān)鍵詞]財務(wù)公司 流動性風(fēng)險 風(fēng)險管理
一、概述
財務(wù)公司的流動性是指在任意特定時點銀行都能滿足其合理的流動化性需求，是一種在不損失價值情況下的變現(xiàn)能力，一種足以應(yīng)付各種支付的、充分的資金可用能力。財務(wù)公司的流動性體現(xiàn)在資產(chǎn)和負(fù)債兩個方面。資產(chǎn)的流動性指財務(wù)公司持有的資產(chǎn)能夠隨時得以償付或在不貶值的條件下確有銷路。負(fù)債的流動性指財務(wù)公司能夠輕易地以較低的成本隨時獲得所需要的資金。
財務(wù)公司的流動性風(fēng)險具體表現(xiàn)為：再融資風(fēng)險、償還期風(fēng)險和提前支取風(fēng)險。再融資風(fēng)險是由資產(chǎn)負(fù)債成熟期不相匹配引起的。由于財務(wù)公司的資金來源主要是集團(tuán)單位存款，具有明顯的短期性，而資金運用卻以中長期貸款為主，從而造成資產(chǎn)負(fù)債到期日的不一致。償還期風(fēng)險主要是由信貸業(yè)務(wù)中借款延期償還引起的。由于部分借款客戶不按照合約規(guī)定及時償還本金和利息，財務(wù)公司不得不通過流動性儲備滿足集團(tuán)內(nèi)其他客戶存款提取或貸款的需求。提前支取風(fēng)險是指大額信托存款的非預(yù)期提取和信貸額度的非預(yù)期使用。
二、財務(wù)公司流動性風(fēng)險影響因素
財務(wù)公司流動性風(fēng)險主要受自身資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)集團(tuán)政策、中央銀行政策以及金融市場發(fā)育程度四大因素影響。
（一）財務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)
財務(wù)公司的資產(chǎn)包括四大類，即現(xiàn)金資產(chǎn)、貸款、證券投資和固定資產(chǎn)。對流動性風(fēng)險影響較大的主要是前三種。財務(wù)公司的負(fù)債主要由存款和借入款組成。流動性風(fēng)險直接來自于資產(chǎn)和負(fù)債兩個方面，因此，財務(wù)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)和負(fù)債總量的對應(yīng)變動成為影響流動性風(fēng)險的主要因素。
現(xiàn)金資產(chǎn)具有高流動性，對其持有比重過低，會導(dǎo)致支付困難，增大流動性風(fēng)險的可能性。短期證券投資可以增加財務(wù)公司的盈利，但更重要的是，其可以增加財務(wù)公司流動性，為支付提供保障。相對于以上兩種資產(chǎn)，貸款資產(chǎn)流動性較低，較多的貸款資產(chǎn)，尤其是中長期貸款，會嚴(yán)重影響資產(chǎn)的流動性。
存款是財務(wù)公司負(fù)債的主要方式，它的期限和穩(wěn)定性對流動性風(fēng)險影響很大。相對來說，活期存款比定期存款流動性要求高，活期存款有隨時被提取的可能，一旦集中擠兌，必然產(chǎn)生很大的流動性風(fēng)險。借入款是一種靈活多變的主動負(fù)債方式，對緩解流動性風(fēng)險的發(fā)生有重要作用。
資產(chǎn)負(fù)債總量的對應(yīng)關(guān)系也是影響流動性風(fēng)險的主要因素。單純考慮資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理性，并不能完全有效地控制和回避流動性風(fēng)險的發(fā)生。如果財務(wù)公司在穩(wěn)定的資金來源沒有保證的情況下，盲目擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，特別是盲目擴(kuò)大長期資產(chǎn)規(guī)模，則必然引發(fā)流動性危機(jī)。
（二）企業(yè)集團(tuán)
財務(wù)公司產(chǎn)生的根源，與企業(yè)集團(tuán)在體制上的依附關(guān)系，決定了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營政策對財務(wù)公司的流動性風(fēng)險會產(chǎn)生重大影響。集團(tuán)全面加強(qiáng)資金集中管理、提高資金效率的經(jīng)營政策，會導(dǎo)致整個集團(tuán)貨幣資金存量下降，財務(wù)公司資金來源形勢嚴(yán)峻，流動性風(fēng)險凸現(xiàn)。
（三）中央銀行貨幣政策
中央銀行的貨幣政策與財務(wù)公司的流動性風(fēng)險之間有著密切的關(guān)系。當(dāng)中央銀行采取擴(kuò)張性貨幣政策時，財務(wù)公司較易取得資金，存款量急劇上升，客戶的貸款要求也容易被滿足，流動性風(fēng)險基本上沒有發(fā)生的可能。如果中央銀行采取緊縮的貨幣政策，整個社會貨幣數(shù)量和信用總量減少，資金呈緊張趨勢。此時財務(wù)公司的管理重點是滿足流動性要求，避免流動性風(fēng)險。
（四）金融市場發(fā)育程度
金融市場發(fā)育程度直接關(guān)系到財務(wù)公司資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和主動取得負(fù)債的能力，從而影響財務(wù)公司流動性。
從資產(chǎn)方面來看，短期證券和票據(jù)資產(chǎn)是財務(wù)公司保證流動性需要的工具。當(dāng)?shù)谝粶?zhǔn)備不充足時，財務(wù)公司就要拋售一部分短期證券和票據(jù)來獲得流動性。如果金融市場不完備，證券或票據(jù)不能以合理的市場價格買賣，就會加大交易的成本和損失，使財務(wù)公司獲得流動性的代價太大。信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓為財務(wù)公司增強(qiáng)流動性提供了途徑。但如果貸款二級市場不發(fā)達(dá)，貸款到期前變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓的可能性很小，就會阻礙財務(wù)公司獲得流動性。
從負(fù)債方面看，財務(wù)公司主動負(fù)債能力與流動性有密切聯(lián)系。從負(fù)債方面獲得流動性，成為流動性管理的主要方法。金融創(chuàng)新為財務(wù)公司大量吸收資金和獲得流動性提供了各種手段。伴隨著負(fù)債業(yè)務(wù)的多樣化，負(fù)債工具的二級市場也日趨完善，活躍的二級市場不僅促進(jìn)了一級市場的發(fā)展，而且為財務(wù)公司隨時獲得流動性開辟了途徑。
三、財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理建議
按照識別、衡量、評估、監(jiān)控的風(fēng)險管理流程對流動性風(fēng)險進(jìn)行管理。重點通過結(jié)合財務(wù)公司自身實際，建立合理的流動性風(fēng)險指標(biāo)體系和模型，科學(xué)量化流動性風(fēng)險；通過采用平衡流動性管理戰(zhàn)略、久期管理方法和缺口管理方法，加強(qiáng)對流動性風(fēng)險的管理。
1、建立合理的流動性風(fēng)險指標(biāo)體系與引進(jìn)動態(tài)的流動性差額分析方法。我國現(xiàn)有的流動性風(fēng)險缺乏普遍適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要采用存貸款比率、流動性資產(chǎn)和全部負(fù)債的比率、現(xiàn)金比率、超額準(zhǔn)備金等指標(biāo)，但缺乏反映財務(wù)公司不同時點流動性狀況的指標(biāo)與評價財務(wù)公司負(fù)債流動性管理能力的指標(biāo)。為此，可增加流動性指數(shù)、存款集中度和引進(jìn)動態(tài)流動性差額分析方法。流動性指數(shù)衡量的是財務(wù)公司的一種潛在性虧損，這種虧損是由于財務(wù)公司因意外廉價出售其資產(chǎn)的價值與正常市場情況下出售資產(chǎn)價值之間的差異造成的。該指數(shù)越大，表明資產(chǎn)組合的流動性越小。存款集中度可用于衡量存款提前支取的風(fēng)險。存款集中度的計算公式可采用∑Ei*Wi，其中Ei表示存款規(guī)模等級為i的存款份額，Wi表示存款規(guī)模等級為i的權(quán)重。流動性差額等于預(yù)期存款的變動額減去預(yù)期貸款的變動額，當(dāng)流動性差額為負(fù)值時，表明流動性需求增強(qiáng)，財務(wù)公司應(yīng)通過建立合理規(guī)模的流動性儲備以防范風(fēng)險。流動性差額分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是預(yù)測存貸款變動額。存貸款變動額是預(yù)期經(jīng)濟(jì)增長率、貸款客戶預(yù)期的盈利、當(dāng)前貨幣供給增長率、財務(wù)公司預(yù)期利差和預(yù)期通貨膨脹率等5個變量的函數(shù)。當(dāng)流動性差額的標(biāo)準(zhǔn)差越大時，表明流動性差額越不穩(wěn)定，流動性風(fēng)險越大。
2、采用平衡流動性管理戰(zhàn)略，以資產(chǎn)儲備一部分預(yù)期的流動性需求，另一些則通過和往來銀行及其他資金供應(yīng)商預(yù)先安排信貸額度來支持。這種策略需要安排短期借入滿足非預(yù)期和突發(fā)的流動性需求；對于長期流動性需求則加以周密的規(guī)劃，一方面通過中、短期貸款的收回及中、短期有價證券的出售獲取所需現(xiàn)金，另一方面可以通過加強(qiáng)對存款的管理，如存款工具創(chuàng)新以及營造新型客戶關(guān)系，滿足長期流動性的需求。
3、利用久期來管理風(fēng)險。久期的概念最早是F.R.Macaulay于1938年提出的，所以又稱F.R.Macaulay。F.R.Macaulay使用加權(quán)平均數(shù)的形式計算債券的平均到期時間。財務(wù)公司可以利用久期的定義來計算資產(chǎn)和負(fù)債的平均到期時間。當(dāng)固定利率資產(chǎn)平均期限長于固定利率負(fù)債平均期限時，利率上升會導(dǎo)致資產(chǎn)的市場價格下降幅度大于負(fù)債的市場價格下降幅度，這時財務(wù)公司可通過減少較長期限資產(chǎn)，增加較短期限資產(chǎn)，增加較長期限負(fù)債，減少較短期限負(fù)債等達(dá)到防范流動性風(fēng)險的目的。當(dāng)利率下降時，則相反。
4、缺口管理。利用缺口監(jiān)察法來分析資產(chǎn)負(fù)債之間的流動性差額，表示現(xiàn)有流動性狀態(tài)和預(yù)期流動性需要之間的關(guān)系。如下表：
表中，現(xiàn)有的流動性資產(chǎn)小于易變性負(fù)債，流動性缺口為負(fù)，即流動性不足。因此，預(yù)期的流動性資產(chǎn)增長要大于易變性負(fù)債的增長，其差額用以彌補(bǔ)缺口。反之亦然。
（作者單位：中國電力財務(wù)有限公司）
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司; 風(fēng)險; 控制
中國的財務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集資組建的,是中國企業(yè)體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物。國家為了增強(qiáng)國有大中型企業(yè)的活力,盤活企業(yè)內(nèi)部資金,增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力,支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,以及探索具有中國特色的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的道路,于1987年批準(zhǔn)成立了中國第一家企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司,即東風(fēng)汽車工業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司。此后,根據(jù)國務(wù)院1991年71號文件的決定,一些大型企業(yè)集團(tuán)也相繼建立了財務(wù)公司。
財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),它區(qū)別于一般的商業(yè)銀行,其宗旨和任務(wù)是為本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金,促進(jìn)其技術(shù)改造和技術(shù)進(jìn)步,是企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心,在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中起著雙重作用,即對內(nèi)培育和完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部“金融市場”,對外起到了企業(yè)集團(tuán)面向社會的“金融窗口”作用。財務(wù)公司經(jīng)營的好壞不僅關(guān)系著財務(wù)公司自身的發(fā)展,同時還影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。財務(wù)公司要配合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動的開展,合理地配置資金資源,其首要任務(wù)就是要能夠抵御各種風(fēng)險,而抵御風(fēng)險的關(guān)鍵就是抓好風(fēng)險的管理與控制。
相對于其他非銀行金融機(jī)構(gòu),財務(wù)公司自創(chuàng)建以來,由于有關(guān)部門在其改革和發(fā)展上一直堅持積極引導(dǎo)、穩(wěn)健發(fā)展的方針,因此其總體運行質(zhì)量較好,發(fā)展一直比較穩(wěn)健,但也有部分財務(wù)公司由于在經(jīng)營過程中忽視了風(fēng)險的管理和控制,出現(xiàn)了一些風(fēng)險,有些甚至無法持續(xù)經(jīng)營。因此,必須充分重視財務(wù)公司的風(fēng)險管理與控制。
一、結(jié)合財務(wù)公司的特點,筆者認(rèn)為財務(wù)公司的風(fēng)險主要集中在以下幾個方面
(一)管理體制性風(fēng)險
財務(wù)公司管理體制性風(fēng)險是指因財務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)在體制上的依附關(guān)系,以及集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運行狀況和經(jīng)營行為對財務(wù)公司安全運行所引發(fā)的風(fēng)險。
財務(wù)公司的產(chǎn)生根源、定位和特殊的經(jīng)營目標(biāo)使其對企業(yè)集團(tuán)具有較強(qiáng)的依附性,企業(yè)集團(tuán)的市場競爭能力和發(fā)展前景是財務(wù)公司能否持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的決定性因素。財務(wù)公司的資本構(gòu)成缺陷,使財務(wù)公司可能成為企業(yè)集團(tuán)的政策性銀行,而且行政干預(yù)弱化了財務(wù)公司市場化運作的能力。
(二)信用風(fēng)險
財務(wù)公司的信用風(fēng)險從狹義上講,是指借款人到期不能或不愿履行還本付息義務(wù)致使財務(wù)公司遭受損失的可能性。從廣義上說,是指由于各種不確定因素對財務(wù)公司信用的影響,使財務(wù)公司經(jīng)營的實際收益結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生背離,從而導(dǎo)致在經(jīng)營活動中遭受損失或獲得額外收益減少的一種可能性。
信用風(fēng)險是財務(wù)公司在經(jīng)營活動中客觀存在的一種風(fēng)險,它只能是降低至可承受的水平而無法消除。財務(wù)公司是通過經(jīng)營風(fēng)險而獲得收益的企業(yè),風(fēng)險管理的最終目的是為了實現(xiàn)價值的最大化。因此在考慮風(fēng)險大小的同時,需要兼顧效益指標(biāo),以實現(xiàn)風(fēng)險與效益的最佳配合。
(三)市場風(fēng)險
財務(wù)公司的市場風(fēng)險包括利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。匯率、利率的變動導(dǎo)致資金市場價格的變動,財務(wù)公司表內(nèi)、表外資產(chǎn)會面臨損失的風(fēng)險。隨著利率和匯率管制的逐漸解除,金融機(jī)構(gòu)將逐步有商品定價權(quán),這就要求財務(wù)公司能靈活掌握資金價格,及時了解市場價格需求,確定合理的定價原則,科學(xué)配比資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),準(zhǔn)確運用利率風(fēng)險規(guī)避工具。當(dāng)前,財務(wù)公司的經(jīng)營模式仍以粗放型為主要特點,注重集團(tuán)市場占有率的擴(kuò)張,對資金價格的分析和確定,以及市場風(fēng)險的規(guī)避方法缺乏系統(tǒng)考慮和設(shè)計。另一方面,財務(wù)公司的技術(shù)投入和產(chǎn)品開發(fā)不可能取得與商業(yè)銀行一樣的規(guī)模效應(yīng),部分業(yè)務(wù)的開展還不得不依靠商業(yè)銀行的商譽(yù)和技術(shù)力量。因此,定價自主性較差,同樣的金融產(chǎn)品可能成本較高,單位產(chǎn)品的成本控制難度加大,對市場的應(yīng)變能力較差。
(四)流動性風(fēng)險
財務(wù)公司的資金來源主要是集團(tuán)單位存款,具有明顯的短期性,而資金運用卻以中長期貸款為主,資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)的不配比,使流動性風(fēng)險的產(chǎn)生成為可能。由于財務(wù)公司負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整能力較差,穩(wěn)健經(jīng)營型的財務(wù)公司通常采用調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資金備付率等方式以規(guī)避流動性風(fēng)險,但也有部分財務(wù)公司未意識此風(fēng)險的危害性,采取較為極端的做法,如利用循環(huán)拆借資金等方式實現(xiàn)“借短放長”的目的。
反映財務(wù)公司流動性的綜合性監(jiān)測指標(biāo)是資本充足率。目前,全國財務(wù)公司平均資本充足率約為20%,高于商業(yè)銀行平均水平和中國人民銀行監(jiān)管要求,但問題在于財務(wù)公司資本金結(jié)構(gòu)不合理,資本金補(bǔ)充缺乏持續(xù)性。主要表現(xiàn):一是次級資本的相對量較少,貸款呆賬和壞賬準(zhǔn)備金用于沖銷壞賬,無法當(dāng)作資本運用。二是資本金主要來源于集團(tuán),由于受集團(tuán)財力限制,不能隨資產(chǎn)規(guī)模的增長而連續(xù)進(jìn)行投資。
(五)操作風(fēng)險
操作風(fēng)險或稱內(nèi)部控制風(fēng)險,是指財務(wù)公司在運作過程中因機(jī)構(gòu)組織分工、規(guī)章制度或操作規(guī)程不嚴(yán)或操作方式落后等內(nèi)部原因而發(fā)生的金融風(fēng)險。巴塞爾委員會給操作風(fēng)險所下的定義是“由于不健全或失效的內(nèi)部控制過程、人員和系統(tǒng)或是外部事件而導(dǎo)致的損失風(fēng)險?！辈僮黠L(fēng)險主要源于內(nèi)部控制及公司治理機(jī)制的失效。這種失效狀態(tài)可能因為失誤、欺詐、未能及時作出反應(yīng)而導(dǎo)致財務(wù)公司損失,或使財務(wù)公司的利益在其他方面受到損失,如財務(wù)公司結(jié)算人員、信貸人員、其他工作人員越權(quán)從事或從事職業(yè)道德不允許的或風(fēng)險過高的業(yè)務(wù)。操作風(fēng)險還包括信息技術(shù)系統(tǒng)的重大失效或諸如火災(zāi)和其他災(zāi)難等事件。
隨著金融技術(shù)的日趨復(fù)雜化,金融服務(wù)業(yè)的全球化,財務(wù)公司的活動及其風(fēng)險特征變得更加復(fù)雜多變。財務(wù)公司在經(jīng)營中面臨的風(fēng)險多多。如何將風(fēng)險控制在一個較低的水平已經(jīng)成為財務(wù)公司發(fā)展壯大自己的迫切要求。實踐證明:風(fēng)險控制和財務(wù)公司自身發(fā)展密不可分?？刂骑L(fēng)險、減少風(fēng)險正是為了財務(wù)公司自身更好的發(fā)展。只有一個穩(wěn)健合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良的財務(wù)公司才能真正留住并不斷吸引有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)質(zhì)客戶群,才能更好地為集團(tuán)提供各種金融服務(wù),才有持久發(fā)展的生命力。
二、要有效地防范和控制財務(wù)公司存在的風(fēng)險,建議從以下幾個方面著手
(一)實行股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,健全法人治理結(jié)構(gòu)
目前,財務(wù)公司一般是由企業(yè)集團(tuán)各成員單位共同投資組建的。這種資本構(gòu)成的單一性,使財務(wù)公司產(chǎn)生之初就模糊了其獨立的法人地位,難以按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行運作,財務(wù)公司實際上演變成了企業(yè)集團(tuán)的政策性銀行,從而在根本上阻礙了財務(wù)公司的發(fā)展。允許企業(yè)集團(tuán)外部資金投資參股,股權(quán)結(jié)構(gòu)由企業(yè)集團(tuán)絕對控股轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬毓?其意義不僅在于財務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變,更在于它深刻地影響了財務(wù)公司的經(jīng)營方式和理念。外部股權(quán)為了維護(hù)自己的股東權(quán)益,必然會對企業(yè)集團(tuán)的各種行政干預(yù)產(chǎn)生某種制約作用,財務(wù)公司的獨立法人地位無形中得到了加強(qiáng),也使財務(wù)公司獲得了較大的經(jīng)營自,逐步培育了適應(yīng)市場、面向市場經(jīng)營的能力和應(yīng)變能力。
同時財務(wù)公司應(yīng)建立責(zé)權(quán)統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu),明確董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理三者職責(zé),實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。董事會作為最高決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)明確經(jīng)營管理層的責(zé)、權(quán)、利,并應(yīng)認(rèn)真分析財務(wù)公司經(jīng)營環(huán)境,制定財務(wù)公司風(fēng)險管理政策。經(jīng)營管理層應(yīng)按商業(yè)化、市場化原則經(jīng)營,對董事會負(fù)責(zé),并按財務(wù)公司的實際情況建立與人行監(jiān)管相適應(yīng)的一套行之有效的內(nèi)控機(jī)制,負(fù)責(zé)控制財務(wù)公司的風(fēng)險,并確保各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行識別、度量、監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險。監(jiān)事會應(yīng)按董事會對經(jīng)營管理層的授權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。
(二)完善內(nèi)部控制機(jī)制,健全風(fēng)險管理體系
完善的內(nèi)部控制機(jī)制是財務(wù)公司進(jìn)行有效的風(fēng)險管理、提升管理水平和核心競爭力、增強(qiáng)盈利能力和抗風(fēng)險能力的重要內(nèi)部制度保障,是防范金融風(fēng)險的第一道防線,又是衡量金融業(yè)經(jīng)營管理水平高低的重要標(biāo)志。它以運作合法、有效和信息暢通為目標(biāo),涵蓋管理和控制文化、風(fēng)險的有效識別和評估等多方面的內(nèi)容。
健全的風(fēng)險管理體系既是完善的風(fēng)險管理制度和科學(xué)的風(fēng)險管理流程的載體,又是實現(xiàn)風(fēng)險管理控制的保障。我國財務(wù)公司大多數(shù)已設(shè)立了兼職或?qū)Ｂ毜娘L(fēng)險管理部門,承擔(dān)有效管理各個方面風(fēng)險的職責(zé),為了保證風(fēng)險管理的有效性,充分保障風(fēng)險管理部門的獨立性、權(quán)威性,財務(wù)公司應(yīng)以直接對董事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理部門為中心,建立風(fēng)險管理部門協(xié)調(diào)組織、業(yè)務(wù)部門貫徹實施、內(nèi)審部門監(jiān)督檢查的風(fēng)險管理組織體系,依據(jù)風(fēng)險管理原則的要求,將風(fēng)險管理涵蓋于各項業(yè)務(wù),充分發(fā)揮其風(fēng)險管理職能,推進(jìn)各項業(yè)務(wù)順利開展。
(三)提高金融資產(chǎn)質(zhì)量,加強(qiáng)員工素質(zhì)培養(yǎng)
金融資產(chǎn)質(zhì)量是財務(wù)公司的生命線,控制風(fēng)險是確保穩(wěn)健發(fā)展的前提。當(dāng)前一些財務(wù)公司受企業(yè)集團(tuán)行政干預(yù)影響較大,不良貸款日益增多,資產(chǎn)流動性較差,極大地制約了財務(wù)公司的競爭和創(chuàng)利能力。隨著金融開放程度的加深,財務(wù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營將受到更多的國際、國內(nèi)的不確定因素的影響,將會承受更大更多的風(fēng)險。因此,需要采取積極有力的措施,減少企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)公司經(jīng)營行為的行政干預(yù),加強(qiáng)對不良資產(chǎn)的清收和處置,降低不良資產(chǎn)的比重,完善防范和化解金融風(fēng)險的手段,從而確保金融資產(chǎn)質(zhì)量,輕裝前進(jìn),增加參與競爭的實力和資本。
員工是財務(wù)公司的無形資產(chǎn),是最基本的生產(chǎn)力,所有內(nèi)控制度是針對人設(shè)立實施的,每位員工既是控制的主體又是控制的客體。首先,財務(wù)公司應(yīng)將培養(yǎng)員工具備高尚的思想品德,良好的職業(yè)道德和對企業(yè)的高度忠誠作為首要任務(wù)。其次,財務(wù)公司應(yīng)實行提高和引進(jìn)并舉的人才策略,大膽引進(jìn)和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才,增強(qiáng)經(jīng)營決策的專業(yè)化和理性化,降低決策失誤。再次,有針對性地對職工實施再教育和培訓(xùn),提高員工素質(zhì)及金融風(fēng)險防范能力。最后,努力營造精誠團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化,建立激勵機(jī)制,提高員工對公司的滿意度。
(四)明確財務(wù)公司的經(jīng)營目標(biāo)
長期以來,在財務(wù)公司的發(fā)展目標(biāo)中,多數(shù)財務(wù)公司將支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展作為財務(wù)公司的微觀經(jīng)營目標(biāo),認(rèn)為財務(wù)公司在追求利潤的同時,更應(yīng)強(qiáng)調(diào)其對企業(yè)集團(tuán)的支持功能。然而,在實踐中,“支持企業(yè)發(fā)展”往往是作為財務(wù)公司盈利目標(biāo)的對立面出現(xiàn),成為當(dāng)無法用市場化的原則,對某些高風(fēng)險且收益較少,甚至直接會給財務(wù)公司的直接利益造成損失的項目提供“支持”行為時的一種理由,也成為企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)公司行政性干預(yù)的借口。
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,任何獨立的經(jīng)濟(jì)實體都應(yīng)將利潤最大化作為其經(jīng)營目標(biāo),否則就無法生存。財務(wù)公司作為獨立的法人企業(yè),也不例外。這里應(yīng)指出,將利潤最大化作為財務(wù)公司的經(jīng)營目標(biāo),并不排斥財務(wù)公司對原有的企業(yè)集團(tuán)成員單位的支持功能,只是這種“支持”的出發(fā)點與落腳點都應(yīng)該在財務(wù)公司,是遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的支持。將利潤最大化作為財務(wù)公司的經(jīng)營目標(biāo),可以使財務(wù)公司少受不必要的行政干預(yù),集中精力以財務(wù)公司自身經(jīng)濟(jì)利益為核心開展業(yè)務(wù)。只有財務(wù)公司實現(xiàn)利潤最大化,才能有效增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。
總之,在我國金融市場不斷開放、國際化進(jìn)程不斷加快的情況下,只有不斷加強(qiáng)防范和控制財務(wù)公司的各種風(fēng)險,才能為財務(wù)公司提供更大的生存和發(fā)展空間,才能使財務(wù)公司沿著健康、穩(wěn)定的軌道發(fā)展,成為中國金融領(lǐng)域獨具特色的一員。
【參考文獻(xiàn)】
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第3篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)公司；職能；風(fēng)險管理
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0042-02
自從1987年我國首家企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司――東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立以來，財務(wù)公司從無到有，由弱到強(qiáng)，資金實力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，我國已有財務(wù)公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財務(wù)公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機(jī)構(gòu)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍也在不斷拓展，從誕生時簡單的存貸款業(yè)務(wù)發(fā)展到目前的信貸、結(jié)算、資金集中管理、投資理財、咨詢顧問等多種類綜合性的業(yè)務(wù)體系。盡管財務(wù)公司在我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國外發(fā)達(dá)國家相比，我國的財務(wù)公司尚處在發(fā)展的初級階段，在金融危機(jī)余韻未消的今天，如何加強(qiáng)財務(wù)公司的風(fēng)險管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財務(wù)學(xué)界關(guān)注的重點。
1 財務(wù)公司的職能定位
企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司的目就是要憑借財務(wù)公司在財務(wù)管理、咨詢和服務(wù)上的優(yōu)勢不斷降低集團(tuán)資金成本，提高集團(tuán)理財收益。因此，財務(wù)公司在設(shè)立之初就應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)利益為日標(biāo)定位自身職能。根據(jù)國外的經(jīng)驗，財務(wù)公司主要有兩類：一類是由大企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立的，申領(lǐng)了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會開展金融業(yè)務(wù)的財務(wù)公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業(yè)務(wù)嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)公司，承擔(dān)著為集團(tuán)內(nèi)所有子公司提供全方位咨詢和財務(wù)金融方面的支持，并進(jìn)行資金管理、項目和貿(mào)易融資、租賃、財務(wù)公司控制等工作。辦理集團(tuán)公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算：信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資等業(yè)務(wù)。兩種類型的財務(wù)公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運作目標(biāo)不同，但都為集團(tuán)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)銀監(jiān)會2004年《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國大企業(yè)集團(tuán)下屬財務(wù)公司從服務(wù)功能上定位應(yīng)當(dāng)歸屬于第二類，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：
(1)資金結(jié)算職能。財務(wù)公司的基本職能，一方面通過集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)網(wǎng)絡(luò)開展統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，另一方面通過和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)的無縫對接提高對外結(jié)算效率，加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資源配置，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，可以使集團(tuán)調(diào)整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運用效率I而且集團(tuán)可以通過財務(wù)公司的資金調(diào)度，從更高層次上參與集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營管理，強(qiáng)化資本運營。
(2)金融服務(wù)職能。財務(wù)公司的主要職能。我國財務(wù)公司的金融服務(wù)職能立足于集團(tuán)內(nèi)部的金融需求。主要開展投資和融資業(yè)務(wù)。一方面，財務(wù)公司通過匯集集團(tuán)內(nèi)部暫時的冗余資金來培育集團(tuán)內(nèi)部資金市場，降低資金成本，同時還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進(jìn)行資金拆借等形式擴(kuò)大集團(tuán)外都融資渠道以滿足集團(tuán)多種層次的資金需求。另一方面，財務(wù)公司將內(nèi)部閑置資金對外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務(wù)范圍下，財務(wù)公司已涉足多個金融領(lǐng)域，通過證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)效益，甚至配合集團(tuán)戰(zhàn)略性擴(kuò)張，收購或持有其他公司的股權(quán)，從而在戰(zhàn)略上為集團(tuán)創(chuàng)造出優(yōu)勢。
(3)財務(wù)咨詢職能。財務(wù)公司的派生職能。作為集團(tuán)資金集散池及資源配置中心，財務(wù)公司熟悉集團(tuán)所屬行業(yè)的信息，了解集團(tuán)各公司的財務(wù)和經(jīng)營狀況，可以有效地為集團(tuán)提供決策信息和專業(yè)咨詢意見。同時，財務(wù)公司又是集團(tuán)的風(fēng)險顧問，憑借專業(yè)能力和信息對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行評估、監(jiān)控、預(yù)警和化解。此外，財務(wù)公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機(jī)構(gòu)不具備的專業(yè)水平。
表1通過和傳統(tǒng)結(jié)算中心的比較反應(yīng)了財務(wù)公司三大職能對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營行為的貢獻(xiàn)。
2 財務(wù)公司的職能風(fēng)險
財務(wù)公司三大職能是企業(yè)集團(tuán)利潤提升的利器，但風(fēng)險也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財務(wù)公司的運營風(fēng)險，以便于通過調(diào)整和管理財務(wù)公司的職能達(dá)到風(fēng)險控制目的。
從職能角度看財務(wù)公司風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下方面：
2.1 信用風(fēng)險
信用風(fēng)險是作為結(jié)算方的成員單位不能按預(yù)期或合同規(guī)定的時間和數(shù)額金額支付應(yīng)對財務(wù)公司承擔(dān)的義務(wù)而導(dǎo)致財務(wù)公司資產(chǎn)損失的風(fēng)險。信用風(fēng)險是由財務(wù)公司資金結(jié)算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內(nèi)外部結(jié)算中的各種不確定性轉(zhuǎn)嫁給財務(wù)公司，如果這些不確定性轉(zhuǎn)變成具體的違約行為匯集于財務(wù)公司，將可能超出財務(wù)公司的資本承受能力而引發(fā)危機(jī)。
2.2 結(jié)算風(fēng)險
結(jié)算風(fēng)險是財務(wù)公司在內(nèi)外結(jié)算過程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險。由于財務(wù)公司參與結(jié)算的業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險概率很高。結(jié)算風(fēng)險即源于財務(wù)公司的資金管理職能，也和金融服務(wù)職能密切相關(guān)。不論普通業(yè)務(wù)還是金融業(yè)務(wù)，只要出現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷、管理技能下降還是結(jié)算系統(tǒng)失效，都可能導(dǎo)致結(jié)算風(fēng)險發(fā)生。
2.3 金融風(fēng)險
金融風(fēng)險是財務(wù)公司在進(jìn)行集團(tuán)資金融通過程中，由于金融產(chǎn)品價值變動導(dǎo)致其資金、財產(chǎn)、信譽(yù)遭受損失的可能性。財務(wù)公司本來就是集團(tuán)內(nèi)“經(jīng)營風(fēng)險的機(jī)構(gòu)”，以“經(jīng)營風(fēng)險”為其營利的根本手段，因此，金融風(fēng)險是和財務(wù)公司的金融服務(wù)職能伴生的。從財務(wù)公司的業(yè)務(wù)劃分，金融風(fēng)險又具體表現(xiàn)為投資風(fēng)險和融資風(fēng)險，前者例如財務(wù)公司的過度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財務(wù)公司的超額擔(dān)保行為。金融風(fēng)險由于其隱蔽性強(qiáng)、隔離難度大，極易引發(fā)整個集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)。
2.4 流動性風(fēng)險
流動性風(fēng)險是財務(wù)公司在流動資金管理中由于資產(chǎn)負(fù)債的不匹配導(dǎo)致的償付不足的可能性。顯然流動性風(fēng)險和財務(wù)公司的金融服務(wù)職能有關(guān)。財務(wù)公司資金來源主要是集團(tuán)成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運用卻以中長期貸款為主。資產(chǎn)和負(fù)債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配顯現(xiàn)出營運資金管理的激進(jìn)傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時，極易引發(fā)支付危機(jī)，屆時將導(dǎo)致整個集團(tuán)財務(wù)狀況惡化。
2.5 體制風(fēng)險
體制風(fēng)險是由于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運行狀況和經(jīng)營行為的變化對財務(wù)公司安全運行所連帶引發(fā)的風(fēng)險。這一風(fēng)險因財務(wù)公司在行政上隸屬集團(tuán)的管理并與集團(tuán)存在體制依存關(guān)系形成的。從表面上看這一風(fēng)險似乎是財務(wù)公司的外部風(fēng)險，其實不然。財務(wù)公司是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)和金融運營的總顧問，市場的進(jìn)退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項目的評估，無一不以財務(wù)公司的咨詢系統(tǒng)為決策支持。因此，財務(wù)公司咨詢職能發(fā)揮的程度不僅關(guān)系到集團(tuán)的經(jīng)營狀況，也和財務(wù)公司自身的安
危密切相關(guān)。
3 基于財務(wù)公司職能管理的風(fēng)險控制措施
財務(wù)公司的職能為集團(tuán)帶來了產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢發(fā)揮的前提條件，也是集團(tuán)風(fēng)險發(fā)生的根源。風(fēng)險應(yīng)當(dāng)從源頭遏制，因此，財務(wù)公司風(fēng)險管理的有效途徑應(yīng)該是通過對自身業(yè)務(wù)職能的管控，防范、規(guī)避和控制風(fēng)險。
3.1 建立風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)
有效的風(fēng)險管理手段應(yīng)當(dāng)由專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行。作為風(fēng)險匯集點，財務(wù)公司務(wù)必建立專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)。完整的財務(wù)公司風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括董事會及其下設(shè)的風(fēng)險管理委員會、高級管理層、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部稽核部門等，并使各部門切實履行職責(zé)。董事會應(yīng)以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財務(wù)公司風(fēng)險管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實際的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔(dān)監(jiān)控風(fēng)險管理有效性的最終責(zé)任；高級管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會批準(zhǔn)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略及總體政策，在風(fēng)險的日常管理中，對董事會負(fù)最終責(zé)任，并應(yīng)為風(fēng)險管理配備適當(dāng)?shù)娜藛T、經(jīng)費等資源；風(fēng)險管理部門負(fù)直接責(zé)任，專職風(fēng)險管理體系的建立和實施，擬定公司風(fēng)險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風(fēng)險管理部門應(yīng)保持足夠的獨立性和權(quán)威性；內(nèi)部稽核部門不直接參與風(fēng)險管理，負(fù)責(zé)對公司風(fēng)險管理體系運作情況和風(fēng)險管理政策執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評估，保證風(fēng)險管理政策的有效制定和執(zhí)行。
3.2 完善內(nèi)部控制體系
金融行業(yè)風(fēng)險防范的根本解決方案在于內(nèi)部控制體系。首先，應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點，制定科學(xué)合理的內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強(qiáng)的制度規(guī)范機(jī)制，制定內(nèi)控制度實施細(xì)則，使內(nèi)控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對風(fēng)險點的覆蓋密度。其次，加強(qiáng)對各項業(yè)務(wù)的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項業(yè)務(wù)操作流程，應(yīng)遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業(yè)務(wù)操作手冊，涵蓋相應(yīng)崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，風(fēng)險點等。再者，根據(jù)∞BIT內(nèi)控框架建立完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個層次、部門、覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，充分利用計算機(jī)技術(shù)實現(xiàn)經(jīng)營信息快速準(zhǔn)確的采集、傳遞和分析，為風(fēng)險管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項內(nèi)控建議中，內(nèi)控制度是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構(gòu)成嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系，可以規(guī)范財務(wù)公司的正常職能發(fā)揮。
3.3 強(qiáng)化風(fēng)險識別機(jī)制
識別風(fēng)險是風(fēng)險管理的最基本要求。財務(wù)公司對內(nèi)擔(dān)負(fù)所有成員單位的資金集中管理的重任，對外要同客戶、商業(yè)銀行、其他金融機(jī)構(gòu)如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業(yè)務(wù)關(guān)系。業(yè)務(wù)的多樣化和風(fēng)險因素的復(fù)雜性，使得有效識別風(fēng)險的難度很大。當(dāng)前財務(wù)公司可以從兩方面強(qiáng)化風(fēng)險識別：第一，充分關(guān)注結(jié)算系統(tǒng)安全。結(jié)算資金安全關(guān)系到財務(wù)公司乃至整個集團(tuán)的經(jīng)營。風(fēng)險管理部門應(yīng)時常對結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行測試和防范檢查，密切關(guān)注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風(fēng)險因素，以防范資金結(jié)算過程中的風(fēng)險l第二。學(xué)習(xí)和借鑒商業(yè)銀行的做法，風(fēng)險管理部門應(yīng)盡快通過建立有關(guān)的數(shù)據(jù)、曲線、圖表等模擬公司未來發(fā)展的可能狀態(tài)，識別潛在的風(fēng)險因素及后果，及時提供給集團(tuán)決策者，建議和提供最佳的風(fēng)險管理方案，以避免投融資服務(wù)以及咨詢工作中的風(fēng)險。
3.4 運用新型管理技術(shù)
現(xiàn)代風(fēng)險管理技術(shù)趨于計量化和模型化，增強(qiáng)了風(fēng)險管理的準(zhǔn)確性學(xué)性和客觀性，已總結(jié)出適合不同風(fēng)險的工具類型。這些工具在金融機(jī)構(gòu)中得到廣泛運用。但財務(wù)公司要借鑒并熟練運用先進(jìn)的技術(shù)和工具，還需完善和改進(jìn)以下工作：一是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向管理風(fēng)險，根據(jù)不同業(yè)務(wù)以及同一業(yè)務(wù)不同流程的要風(fēng)險，有針對性地制定風(fēng)險管理策略，選擇符合財務(wù)公司業(yè)務(wù)特征的切實可行的風(fēng)險管理技術(shù)和工具；二是提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲備，為先進(jìn)技術(shù)和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應(yīng)該將定量與定性分析相結(jié)合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類管理，建立客戶評級體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來降低風(fēng)險。
3.5 增強(qiáng)自身抗風(fēng)險能力
財務(wù)公司應(yīng)該在鞏固傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上認(rèn)真分析和制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)的資源和經(jīng)營能力精心設(shè)計金融服務(wù)領(lǐng)域和方式，通過提高自身經(jīng)營能力有效的防范和化解風(fēng)險。財務(wù)公司應(yīng)該加強(qiáng)與其它金融企業(yè)的戰(zhàn)略合作。積極探尋業(yè)務(wù)創(chuàng)新。開發(fā)出適合集團(tuán)需要和自身經(jīng)營特點的金融產(chǎn)品，為集團(tuán)的資金管理和產(chǎn)品銷售提供深層次的金融服務(wù)。同時在發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)和中介服務(wù)方面，可與證券公司、基金管理公司等合作，開展投資顧問等業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整等活動的支持。這既是拓展和發(fā)揮財務(wù)公司職能的有效途徑，也是應(yīng)對風(fēng)險的積極措施。
第4篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
關(guān)鍵字：信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓；財務(wù)公司；重要意義
一、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的內(nèi)涵與開展方式
（一）信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的內(nèi)涵
信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓是指金融機(jī)構(gòu)（如銀行、信托投資公司、資產(chǎn)管理公司、財務(wù)公司等）之間，根據(jù)協(xié)議約定轉(zhuǎn)讓在其經(jīng)營范圍內(nèi)的、自主、合規(guī)發(fā)放尚未到期信貸資產(chǎn)的融資業(yè)務(wù)，其中，金融機(jī)構(gòu)將其持有的信貸資產(chǎn)出售給其他金融機(jī)構(gòu)并一次融入資金被稱為信貸資產(chǎn)出讓業(yè)務(wù)；金融機(jī)構(gòu)受讓其他金融機(jī)構(gòu)出售的信貸資產(chǎn)并融出資金被稱為信貸資產(chǎn)受讓業(yè)務(wù)。
（二）信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的開展方式
信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)分為買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)和回購型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)。買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)是指轉(zhuǎn)讓雙方根據(jù)協(xié)議約定轉(zhuǎn)讓信貸資產(chǎn)，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓后，借款人向受讓方承擔(dān)還本付息的義務(wù)。買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)項下，債權(quán)人由出讓方轉(zhuǎn)讓為受讓方。這種轉(zhuǎn)讓方式也被稱為“真實出售”。
回購型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)是指轉(zhuǎn)讓雙方根據(jù)協(xié)議約定在某一日期以約定的價格轉(zhuǎn)讓信貸資產(chǎn)，同時出讓方承諾在約定的日期向受讓方無條件購回該項信貸資產(chǎn)。由于回購型業(yè)務(wù)所轉(zhuǎn)讓的信貸資產(chǎn)在到期前就已由出讓方購回，所以不辦理貸款檔案和法律文件的移交，付息的責(zé)任由出讓方承擔(dān)。
（三）我國大力發(fā)展的信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)
目前我國大力發(fā)展的信貸資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)是一種買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)。信貸資產(chǎn)證券化是將信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給一個特設(shè)目的主體（這種轉(zhuǎn)移可以采用轉(zhuǎn)讓方式，也可以采用信托方式），由特設(shè)目的主體以資產(chǎn)支持證券的形式向投資者發(fā)行受益證券，以信貸資產(chǎn)的現(xiàn)金流支付資產(chǎn)支持證券收益的方式。可以看出，信貸資產(chǎn)證券化區(qū)別于傳統(tǒng)的信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)之處即創(chuàng)新之處在于特設(shè)目的主體受讓了該筆信貸資產(chǎn)以后，以該筆信貸資產(chǎn)的現(xiàn)金流為基礎(chǔ)向投資者發(fā)行了受益證券。
二、財務(wù)公司開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的重要意義
財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合的有效平臺，也是集團(tuán)成員之間的資金紐帶。財務(wù)公司在業(yè)務(wù)開展中以服務(wù)集團(tuán)發(fā)展為宗旨，以加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目標(biāo)，同時追求自身資產(chǎn)的安全性、流動性及盈利性。因此，財務(wù)公司開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，既可以優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高風(fēng)險管理水平，改善資產(chǎn)流動性，增加收益，又可以滿足資金需求，降低集團(tuán)的融資成本。同時，也促進(jìn)財務(wù)公司與金融機(jī)構(gòu)之間的合作，使信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)雙贏局面。
（一）拓寬新渠道 降低整體費用
財務(wù)公司具有開發(fā)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)貸款得天獨厚的優(yōu)勢。但由于自身資金來源渠道單一，或者資金額度較小無法滿足集團(tuán)成員企業(yè)的發(fā)展需要，導(dǎo)致集團(tuán)成員企業(yè)直接向銀行借款，相對增加了企業(yè)集團(tuán)的整體財務(wù)成本。像葛洲壩集團(tuán)每年需要流動資金約20億元，而財務(wù)公司每年僅能提供6億元左右，其他的大量資金需要從銀行等方面得來。如果財務(wù)公司利用好自身信譽(yù)，開展信貸轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，拓寬企業(yè)集團(tuán)的融資渠道，可以使財務(wù)公司與其他金融機(jī)構(gòu)同業(yè)出讓信貸資產(chǎn)緩解資金壓力，盤活非流動性信貸資產(chǎn)，回收資金，加速資金的良性循環(huán)，為企業(yè)集團(tuán)提供急需的資金支持，降低企業(yè)集團(tuán)的整體費用。
（二）加速資金周轉(zhuǎn) 提升運作效率
通過開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，把集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的部分中長期貸款打包轉(zhuǎn)讓給銀行，財務(wù)公司獲取了新的資金來源，加速了資金的周轉(zhuǎn)速度，提高了資金使用效率，加強(qiáng)了財務(wù)公司的經(jīng)營規(guī)模；同時財務(wù)公司可以將獲得的資金投放到其他收益更高、集團(tuán)重點發(fā)展的項目中，既滿足了集團(tuán)企業(yè)的資金需求，又增加財務(wù)公司的利潤，同時降低了集團(tuán)財務(wù)成本，一舉三得，增強(qiáng)財務(wù)公司對集團(tuán)的服務(wù)功能。
（三）改進(jìn)經(jīng)營理念 提高管理水平
通過開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，財務(wù)公司可以調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債比例，壓縮風(fēng)險資產(chǎn)規(guī)模，使經(jīng)營管理符合監(jiān)管要求。同時財務(wù)公司也在這項業(yè)務(wù)開展過程中轉(zhuǎn)變了經(jīng)營理念，大膽創(chuàng)新，將放貸模式由傳統(tǒng)的貸款-收回-再貸款轉(zhuǎn)變?yōu)橘J款-轉(zhuǎn)讓-再貸款的經(jīng)營模式，打破了資金來源和資金運用的傳統(tǒng)觀念。另一方面，還在與銀行合作的過程中學(xué)習(xí)到銀行的很多規(guī)范的管理方法和先進(jìn)的管理手段，使財務(wù)公司向正規(guī)成熟的金融機(jī)構(gòu)更近一步。
（四）優(yōu)化信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 規(guī)避金融風(fēng)險
除了企業(yè)集團(tuán)投向單一、資金運用渠道狹窄，信貸資金過于集中造成的資金風(fēng)險外，信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理也會造成一定的金融風(fēng)險。財務(wù)公司出讓的標(biāo)的資產(chǎn)一般是金額較大的中長期貸款，這部分貸款合同占用資金量大，流動性差，由于期限較長，未來出現(xiàn)不確定性的可能也更高。對于財務(wù)公司來說，出讓信貸資產(chǎn)仍能獲得一部分收益、獲得更大的業(yè)務(wù)量，也是調(diào)節(jié)信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的重要手段，從而達(dá)到規(guī)避公司經(jīng)營風(fēng)險的目的。
（五）促進(jìn)與銀行合作 實現(xiàn)共贏
銀行之所以愿意選擇財務(wù)公司作為交易對手是因為：一是財務(wù)公司有持續(xù)的資金需求；二是財務(wù)公司手中掌握著大量集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)貸款，這些貸款的借款企業(yè)行業(yè)一致、經(jīng)營情況相仿，對整個資產(chǎn)包的考察相對比較容易；三是財務(wù)公司作為行業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險最小的金融機(jī)構(gòu)，其信譽(yù)度超過了其他金融公司的一般企業(yè)，在回購型貸款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)中，財務(wù)公司通過回購義務(wù)為銀行提供了可靠的擔(dān)保，對銀行具有相當(dāng)?shù)奈?。銀行與財務(wù)公司敘做信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，利率高于同期同業(yè)拆借利率，使銀行在沒有承擔(dān)太大風(fēng)險的情況下取得了較高收益。所以說，銀行與財務(wù)公司開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，使銀行與財務(wù)公司各取所需，各得其利，是一個雙贏策略。
三、監(jiān)管部門對財務(wù)公司開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)應(yīng)采取的策略
（一）盡快出臺相關(guān)政策法規(guī)
盡快出臺相關(guān)政策法規(guī)，將財務(wù)公司從事信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的行為納入到規(guī)定范疇之內(nèi)。目前對財務(wù)公司從事信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的行為進(jìn)行規(guī)范的政策法規(guī)還處于空白。監(jiān)管部門在規(guī)范這項業(yè)務(wù)的相關(guān)政策規(guī)定中，應(yīng)對信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的概念進(jìn)行嚴(yán)格界定，對財務(wù)公司開辦信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)應(yīng)具備的條件、遵循的經(jīng)營規(guī)則、資產(chǎn)負(fù)債比例、監(jiān)管具體要求等方面做出監(jiān)管規(guī)定。除此以外，為加強(qiáng)行為規(guī)范的有效性，政策規(guī)定中還應(yīng)對備案、開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的規(guī)模、資金用途以及對財務(wù)公司轉(zhuǎn)讓的信貸資產(chǎn)這四個方面內(nèi)容著重做出限定。
（二）引導(dǎo)財務(wù)公司加強(qiáng)管理，規(guī)避風(fēng)險
財務(wù)公司從事信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的風(fēng)險有：政策風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、信譽(yù)風(fēng)險和價格風(fēng)險。為了規(guī)避風(fēng)險，監(jiān)管部門應(yīng)該積極引導(dǎo)財務(wù)公司提高管理水平，增強(qiáng)風(fēng)險防范意識，有效控制風(fēng)險。
1、建立責(zé)任追究制度
要求財務(wù)公司在開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)前，按照公司治理的要求取得董事會的同意和授權(quán)，并針對這項業(yè)務(wù)的特點和風(fēng)險情況制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，確定業(yè)務(wù)操作規(guī)程和各級人員的責(zé)任，提出風(fēng)險防范和預(yù)警措施，建立責(zé)任追究制度，將風(fēng)險防范的關(guān)口適當(dāng)前移。
2、監(jiān)督財務(wù)公司嚴(yán)格執(zhí)行政策法規(guī)和內(nèi)部控制制度
財務(wù)公司要在監(jiān)管部門規(guī)定的規(guī)模、資金用途等范圍內(nèi)開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，不得違規(guī)開展業(yè)務(wù)。
3、支持財務(wù)公司與銀行建立戰(zhàn)略合作關(guān)系
按照銀行先進(jìn)管理模式提高財務(wù)公司信貸資產(chǎn)管理水平，增強(qiáng)風(fēng)險防范能力，不僅為財務(wù)公司順利開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)創(chuàng)造條件，更為財務(wù)公司整體提升打好基礎(chǔ)。
4、鼓勵引入管理經(jīng)驗豐富的獨立董事
鼓勵引入具有金融風(fēng)險管理經(jīng)驗豐富的獨立董事，依靠其豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識，對風(fēng)險進(jìn)行獨立判斷，幫助財務(wù)公司防范風(fēng)險。
四、總結(jié)
財務(wù)公司積極介入信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，即可優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高風(fēng)險管理水平，改善資產(chǎn)流動性，增加收益，又可滿足集團(tuán)的資金需求，降低集團(tuán)的融資成本，同時，促進(jìn)財務(wù)公司與金融機(jī)構(gòu)之間的合作，信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)有利于實現(xiàn)集團(tuán)、財務(wù)公司、商業(yè)銀行三方共贏，是一項值得大力發(fā)展及推進(jìn)的業(yè)務(wù)，應(yīng)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上努力提高業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、信息的透明化，為打造更為廣大的信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓平臺以及資產(chǎn)證券化創(chuàng)造條件。同時加強(qiáng)對業(yè)務(wù)開展過程中的各種風(fēng)險的防范和管理，逐步完善財務(wù)公司風(fēng)險管理的制度和文化。
參考文獻(xiàn)
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第5篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
一、建立現(xiàn)代風(fēng)險管理理念指導(dǎo)財務(wù)公司風(fēng)險管理
在金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理組成中，現(xiàn)代風(fēng)險管理處于重要地位，不少金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)把風(fēng)險管理提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度。目前不少財務(wù)公司在風(fēng)險管理認(rèn)識上，重要性與其應(yīng)有的高度還具有一定的差距，如在實際工作中以相對次要的態(tài)度對待風(fēng)險管理，或者只是停留在稽核檢查層面。全面提升風(fēng)險管理水平，首先需要搭建起現(xiàn)代化的風(fēng)險管理經(jīng)營理念：
1.全面的風(fēng)險管理理念
全面風(fēng)險管理理念具體體現(xiàn)在風(fēng)險管理范圍的全面性、風(fēng)險管理過程的全程性、風(fēng)險管理文化的全員性以及風(fēng)險管理方法的全新性。在風(fēng)險管理體系中涵蓋了所有的相關(guān)人員、經(jīng)營活動以及操作環(huán)節(jié)，對于風(fēng)控制度，從上至下的任何人員都必須進(jìn)行自覺遵循。
2.獨立的風(fēng)險管理理念
獨立的風(fēng)險管理理念，是指應(yīng)提高對保持風(fēng)險管理工作獨立性的重視，具體表現(xiàn)在保持組織上的獨立和業(yè)務(wù)上的獨立，即應(yīng)創(chuàng)造條件，建立由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險管理和稽核部門，以保障不受經(jīng)營管理層、其他人員等的干擾和影響，保持其工作的客觀、公正和公平。
3.有效的風(fēng)險管理理念
企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和風(fēng)險狀況不是一成不變的，始終處于變化之中，因此調(diào)整完善風(fēng)險管理理念和工作模式也應(yīng)同步進(jìn)行，這是風(fēng)險管理真正發(fā)揮作用的必要保證條件。
二、建立和完善財務(wù)公司的全面風(fēng)險管理體系
無論是外部監(jiān)管要求，還是財務(wù)公司自身發(fā)展需要，全面風(fēng)險管理體系的建立都是極為必要之舉。全面風(fēng)險管理體系能夠在統(tǒng)一的風(fēng)險管理范圍內(nèi)，納入不同類型客戶以及不同種類業(yè)務(wù)的風(fēng)險，并在統(tǒng)一的管理體系中，納入承擔(dān)風(fēng)險管理任務(wù)的各個業(yè)務(wù)部門，從而形成一個兼顧內(nèi)外的有機(jī)整體。具體而言，財務(wù)公司構(gòu)建和完善全面風(fēng)險管理體系，可以考慮通過以下實現(xiàn)路徑：
1.改善財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)
當(dāng)前財務(wù)公司普遍存在著由集團(tuán)全資或絕對控股的情況，也由此形成了一股獨大和過于趨同的股東構(gòu)成體系。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，財務(wù)公司可以考慮引入外部戰(zhàn)略投資者，尤其是國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資者，從而改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體和利益主體的多元化，對豐富資本來源、減少集團(tuán)干預(yù)都大有裨益；此外，隨著外部投資者尤其是金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資者的加盟，將給財務(wù)公司吸收同業(yè)先進(jìn)經(jīng)營管理理念、學(xué)習(xí)風(fēng)險防控技術(shù)、增強(qiáng)業(yè)務(wù)互動往來等，都提供了更為緊密的渠道和契機(jī)。
2.設(shè)立獨立的的風(fēng)險管理部門
復(fù)雜性和系統(tǒng)性是風(fēng)險管理工作的主要特征，雖然在財務(wù)公司日常管理中，信用風(fēng)險和利率風(fēng)險主要由信貸部門管理，流動性風(fēng)險主要由資金管理部門承擔(dān)，市場風(fēng)險主要由投資部門承擔(dān)，內(nèi)控制度的執(zhí)行監(jiān)督主要由稽核部門承擔(dān)，但是依舊需要一個獨立的部門，對公司整體風(fēng)險管控進(jìn)行研究與規(guī)劃，對各類風(fēng)險進(jìn)行綜合、系統(tǒng)的歸總管理，所以，建立獨立的風(fēng)險管理部門全面管理風(fēng)險極為必要。
3.建立動態(tài)有效的規(guī)章制度體系
努力營造“制度先行”的風(fēng)險管理環(huán)境，并確保規(guī)章制度體系的動態(tài)有效。相關(guān)部門和崗位以及上下級機(jī)構(gòu)間劃分職責(zé)一定要做到明確，職責(zé)分離和相互監(jiān)督制約機(jī)制的建立要注重具備橫向與縱向特征，各項風(fēng)險管理工作得到有效揭示與控制，并通過制度加以固化。要建立有效的制度修編維護(hù)機(jī)制，形成制定制度、檢查執(zhí)行、修訂完善的動態(tài)閉環(huán)，為各部門和環(huán)節(jié)更好的緊密銜接提供指引與保障，為風(fēng)險的防范奠定基礎(chǔ)。
4.引入科學(xué)的風(fēng)險控制手段
財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身特點，逐步建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，并通過運用一定的技術(shù)手段強(qiáng)化風(fēng)險管理工作。要根據(jù)自身實際和風(fēng)險特點，建立一套完整有效的風(fēng)險識別、預(yù)防、控制和評估機(jī)制，加強(qiáng)對風(fēng)險的預(yù)防和控制工作，并通過風(fēng)險應(yīng)對方案的制定，對不同類型的風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避及防范，增強(qiáng)財務(wù)公司應(yīng)變能力，將風(fēng)險降到最低，預(yù)防發(fā)生各類不利事件。
5.建立適當(dāng)?shù)募罴s束機(jī)制
財務(wù)公司風(fēng)險管理工作的實施，要考慮適當(dāng)?shù)募罴s束，把風(fēng)險管理工作人員的積極性與責(zé)任心調(diào)動與利用起來。如工資收入要有競爭力，發(fā)展機(jī)會要有吸引力，企業(yè)福利要具備安定感，業(yè)績評價方法要做到公平等。要將個人薪酬獎勵與經(jīng)濟(jì)責(zé)任相匹配，并注重在公司人事和薪酬獎懲制度中納入風(fēng)險管理工作，從而在風(fēng)險管理方面能夠讓每個員工都能夠感受到壓力的存在，為每個員工在風(fēng)險管理工作中成為積極主動參與者提供必要激勵條件。另一方面，激勵約束機(jī)制也必須考慮客觀性和公平性，否則將使員工風(fēng)險管理積極性受到挫傷，使員工內(nèi)心失去平衡，甚至引發(fā)新的道德風(fēng)險。
第6篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
摘要：財務(wù)公司是迎合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要而產(chǎn)生。本文介紹了財務(wù)公司的基本概念，并就當(dāng)前財務(wù)公司發(fā)展中存在的問題進(jìn)行了分析，最后針對這些問題提出幾點建議。
關(guān)鍵詞 ：財務(wù)公司；發(fā)展；措施
近幾年，我國財務(wù)公司發(fā)展迅速，然而隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展對財務(wù)公司資金運作需求的不斷增大，在財務(wù)公司發(fā)展中一些問題凸顯。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，如何解決財務(wù)公司發(fā)展中存在的問題促進(jìn)財務(wù)公司健康發(fā)展對企業(yè)集團(tuán)具有重要現(xiàn)實意義。
一、財務(wù)公司的概述
1.財務(wù)公司的含義
財務(wù)公司是在企業(yè)生產(chǎn)過程中為企業(yè)資金需求提供金融服務(wù)，其資金來源于企業(yè)內(nèi)部，并將資金有效利用的非銀行類金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司從與企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)分為企業(yè)附屬財務(wù)公司與非企業(yè)附屬財務(wù)公司。企業(yè)附屬財務(wù)公司是隸屬于企業(yè)集團(tuán)，歸企業(yè)集團(tuán)管理，資金來源于本企業(yè)內(nèi)部融資，資金使用為本企業(yè)服務(wù)但不局限于本企業(yè)；而非企業(yè)附屬財務(wù)公司主要有銀行類附屬財務(wù)公司、獨立財務(wù)公司等。目前我國財務(wù)公司多以企業(yè)集團(tuán)附屬財務(wù)公司為主。
2.財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍
財務(wù)公司在業(yè)務(wù)范圍上主要可以從事如下業(yè)務(wù)：吸收本企業(yè)成員定期存款，期限不少于3 個月；對外發(fā)行債券；在同業(yè)拆借市場從事同業(yè)拆借；對本企業(yè)成員進(jìn)行貸款或提供融資租賃服務(wù)；為本企業(yè)銷售的產(chǎn)品提供個人消費信貸；從事外匯匯款業(yè)務(wù)；為本企業(yè)成員提供理財顧問等咨詢服務(wù)；；為企業(yè)成員提供擔(dān)保；對企業(yè)成本單位提供商業(yè)票據(jù)承兌業(yè)務(wù)以及銀監(jiān)會允許的其他金融業(yè)務(wù)等。
3.財務(wù)公司的特點
（1）業(yè)務(wù)種類多，融合了銀行等金融機(jī)構(gòu)的部分業(yè)務(wù)。在中國，財務(wù)公司多附屬于企業(yè)集團(tuán)，是企業(yè)的金融機(jī)構(gòu)，主要目的為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。財務(wù)公司在業(yè)務(wù)上有存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、擔(dān)保業(yè)務(wù)、等銀行類業(yè)務(wù)，經(jīng)銀監(jiān)會允許的條件下，可以開展信托、證券投資業(yè)務(wù)。
（2）資金來源有限。我國財務(wù)公司來源于企業(yè)內(nèi)部，資金來源于兩方面：一方面是企業(yè)集團(tuán)注入財務(wù)公司的資本金，保證財務(wù)公司的工作的開展；另一方面是企業(yè)內(nèi)部員工在財務(wù)公司的存款。可以看出，財務(wù)公司在資金來源方面完全依賴于本企業(yè)，本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的發(fā)展。
（3）監(jiān)督主體的多元化。我國財務(wù)公司隸屬于企業(yè)集團(tuán)，是企業(yè)集團(tuán)的一部分，接受企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督；另外，財務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，屬于我國金融體系的一部分，而銀監(jiān)會負(fù)責(zé)監(jiān)管銀行等金融機(jī)構(gòu)，這表明財務(wù)公司的經(jīng)營活動同樣也要受到銀監(jiān)會的監(jiān)督。
二、財務(wù)公司發(fā)展過程中存在的問題
1.行政干預(yù)引起財務(wù)公司獨立性不強(qiáng)
財務(wù)公司屬于企業(yè)集團(tuán)，在業(yè)務(wù)開展上應(yīng)具有獨立性。由于財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的下屬公司，在經(jīng)營決策上往往容易受到集團(tuán)總部干預(yù)的影響，導(dǎo)致獨立性不強(qiáng)。
2.風(fēng)險管理能力有待增強(qiáng)
財務(wù)公司的風(fēng)險主要來源于資金使用方面，由于財務(wù)公司是非銀行類金融機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)種類多，在資金使用方面存在與銀行類似的風(fēng)險。財務(wù)公司在風(fēng)險管理上存在如下一些問題：一是風(fēng)險管理意識不強(qiáng)，財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的一部分，資金來源于企業(yè)內(nèi)部，主要為本企業(yè)成員服務(wù)，容易使財務(wù)公司更加專注于服務(wù)型，業(yè)務(wù)對象上的限制使財務(wù)公司容易放松資金使用的風(fēng)險管理，引起財務(wù)公司資金運作的不規(guī)范。二是貸款擔(dān)保風(fēng)險大。企業(yè)在申請貸款時往往需要抵押擔(dān)保，信用貸款的對象是那些信用好，還貸能力強(qiáng)的企業(yè)，據(jù)中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司年檢知，我國財務(wù)公司以信用貸款為主，約占總貸款的70%，信用貸款比重明顯高于抵押擔(dān)保貸款比重，而子公司雖然同屬于一個企業(yè)集團(tuán)，但子公司在經(jīng)營中存在不同的信用和還款能力，大量的信用貸款容易導(dǎo)致財務(wù)公司資金流動性差，資金周轉(zhuǎn)周期長，呆賬壞賬問題的多發(fā)。
3.資金使用范圍狹窄
依據(jù)銀監(jiān)會管理規(guī)定，我國財務(wù)公司在業(yè)務(wù)上種類較多。但在實際操作中，財務(wù)公司服務(wù)的對象以企業(yè)內(nèi)部成員為主，業(yè)務(wù)種類上主要有存貸款以及資金結(jié)算等。業(yè)務(wù)范圍明顯少于銀監(jiān)會規(guī)定的內(nèi)容，存在業(yè)務(wù)種類較少的問題。從我國財務(wù)公司年鑒知，我國財務(wù)公司營業(yè)收入主要來源于利息收入，約占80%，收入來源比重嚴(yán)重失衡，存在中間業(yè)務(wù)開發(fā)不足的問題。
4.缺乏專業(yè)的金融人才
財務(wù)公司實質(zhì)是非銀行類的金融機(jī)構(gòu)，而我國財務(wù)公司人員多以企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員為主，早期的教育早已不能滿足現(xiàn)代金融發(fā)展的需要，迫切需要專業(yè)的金融人才為財務(wù)公司增添活力，普遍存在新業(yè)務(wù)開展難度大問題，難以實現(xiàn)財務(wù)公司業(yè)務(wù)上根本性轉(zhuǎn)變。
5.資金融資渠道單一，投資結(jié)構(gòu)不合理
財務(wù)公司附屬于企業(yè)集團(tuán)，資金來源以企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資為主，并輔之以債券融資，但進(jìn)行債券融資時，往往會對財務(wù)公司獲利能力、經(jīng)營狀況進(jìn)行考核，達(dá)到銀監(jiān)會要求標(biāo)準(zhǔn)才授予債券融資的權(quán)利，其難度較大。因此僅依靠企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資會限制財務(wù)公司資金規(guī)模。
三、財務(wù)公司應(yīng)對發(fā)展中存在問題的措施
1.增強(qiáng)財務(wù)公司獨立性，協(xié)調(diào)好服務(wù)與盈利的關(guān)系財務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)建立，其目的是為了企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，但企業(yè)集團(tuán)作為獨立的法人，有著本公司所需的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃，同樣也以盈利為目的。要處理好財務(wù)公司獨立性與服務(wù)性的關(guān)系，實現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的共贏。在具體措施上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視財務(wù)公司作用，出臺相關(guān)規(guī)定保證財務(wù)公司業(yè)務(wù)的開展，如集團(tuán)內(nèi)部單位資金集中于財務(wù)公司進(jìn)行結(jié)算等；同時企業(yè)集團(tuán)在對財務(wù)公司的態(tài)度上，應(yīng)制定保護(hù)財務(wù)公司獨立發(fā)展的規(guī)定，減少對財務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營上過多的行政干預(yù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)公司提供方向性指導(dǎo)，從制度上保證財務(wù)公司的獨立性，另外財務(wù)公司要秉持為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的原則，不應(yīng)一味追求本公司利潤而忽略集團(tuán)利益，處理好服務(wù)與利益的關(guān)系。
2.提高風(fēng)險管理能力
風(fēng)險是每個企業(yè)運營中普遍存在的問題，尤其在資金運作中風(fēng)險問題更為突出。針對財務(wù)公司對內(nèi)部貸款審查不嚴(yán)、擔(dān)保風(fēng)險大的問題，財務(wù)公司應(yīng)不斷加強(qiáng)管理控制與會計控制，要提高財務(wù)公司員工貸款資金的風(fēng)險意識，通過完善財務(wù)公司資金管理規(guī)章，要求每個部門、每個業(yè)務(wù)都要把好審查關(guān)，做好風(fēng)險管理工作。如在為內(nèi)部成員提供貸款時，要設(shè)定信用貸款和抵押擔(dān)保貸款的標(biāo)準(zhǔn)，減少信用貸款比重，增加抵押擔(dān)保貸款比重，在貸款申請審核上應(yīng)嚴(yán)格按照財務(wù)公司資金管理規(guī)章要求進(jìn)行審查，做好貸款規(guī)模、信用評價工作。此外，要建立風(fēng)險審查機(jī)構(gòu)，完善風(fēng)險評估程序，督促財務(wù)公司對日常經(jīng)營業(yè)務(wù)做好風(fēng)險識別、測量、防范工作，組織專門人員就財務(wù)公司業(yè)務(wù)運作進(jìn)行風(fēng)險評估，就存在的風(fēng)險及時解決，降低財務(wù)公司風(fēng)險；同時財務(wù)公司要定期（一般月末）向集團(tuán)總部進(jìn)行風(fēng)險匯總，提供自身風(fēng)險管理水平，如通過創(chuàng)新風(fēng)險管理工具等手段。要實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的信息化管理，充分利用網(wǎng)絡(luò)處理效率高的優(yōu)點，實現(xiàn)重大風(fēng)險的監(jiān)測，建立符合財務(wù)公司發(fā)展要求的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險管理系統(tǒng)。
3.擴(kuò)寬業(yè)務(wù)范圍
企業(yè)集團(tuán)涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣，合作對象多。一方面財務(wù)公司應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)大量的客戶信息資源為依托，在為企業(yè)本部提供金融服務(wù)的同時，向企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)鏈的上游和下游企業(yè)開展金融服務(wù)。另一方面要充分挖掘企業(yè)集團(tuán)自身擁有的豐富的客戶信息資源，在資金使用方面應(yīng)打破依靠貸款利息增加收入的瓶頸，為內(nèi)部成員提供財務(wù)管理、融資租賃等金融服務(wù)。
4.增加專業(yè)人才的比重
財務(wù)公司發(fā)展創(chuàng)新需要人才，一方面財務(wù)公司應(yīng)加大專業(yè)人才招聘力度，在人才引進(jìn)上要注重人才的專業(yè)素養(yǎng)、是否具備扎實的金融知識以及是否具有創(chuàng)新精神的考核，通過人才引進(jìn)可以彌補(bǔ)財務(wù)公司人才的不足，從而為財務(wù)公司新業(yè)務(wù)的擴(kuò)寬提供了人才儲備；另一方面財務(wù)公司應(yīng)不斷加強(qiáng)專業(yè)知識培訓(xùn)，并挑選優(yōu)秀人員深入國內(nèi)或國外成熟的財務(wù)公司開展學(xué)習(xí)活動，同時要建立符合本公司發(fā)展需要的人才管理制度，建立財務(wù)公司人員晉升和考核機(jī)制，實現(xiàn)競爭上崗，增強(qiáng)財務(wù)公司學(xué)習(xí)的動力。
5.增強(qiáng)財務(wù)公司融資能力
財務(wù)公司在融資上應(yīng)不單單局限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資，在具體措施上，財務(wù)公司應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)為依托，憑借企業(yè)集團(tuán)良好的信用和雄厚的資金實力，加強(qiáng)與銀行之間的業(yè)務(wù)合作，如將商業(yè)票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)，進(jìn)行短期借款等。此外，財務(wù)公司應(yīng)依據(jù)銀監(jiān)會規(guī)定中開展的、證券和信托業(yè)務(wù)，建立與相關(guān)公司業(yè)務(wù)往來關(guān)系，不僅可以擴(kuò)寬投資途徑，而且也可以通過變現(xiàn)金融產(chǎn)品滿足融資需求。
總之，財務(wù)公司對推動企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理方面發(fā)揮重要作用。但財務(wù)公司在發(fā)展中難免會產(chǎn)生一些問題，這不僅僅是財務(wù)公司的問題，也是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的問題，因此需要企業(yè)集團(tuán)和財務(wù)公司的共同努力從而實現(xiàn)財務(wù)公司的健康發(fā)展。
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第7篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
對于大型企業(yè)集團(tuán)，一般采用財務(wù)公司模式實現(xiàn)資金的集中管理，財務(wù)公司起著整個集團(tuán)金融服務(wù)樞紐的作用，財務(wù)公司是央企實施產(chǎn)融結(jié)合、以融助產(chǎn)、以產(chǎn)促融的載體。在資金集中管理優(yōu)勢日益顯現(xiàn)的同時，資金安全、財務(wù)信息安全等風(fēng)險也隨之而來。參照巴塞爾委員會的《有效銀行監(jiān)管的核心原則》中對銀行業(yè)金融風(fēng)險的分類，我國財務(wù)公司的金融風(fēng)險主要表現(xiàn)有體制性風(fēng)險、政策性風(fēng)險、信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險。財務(wù)公司對這些風(fēng)險的管理水平將直接關(guān)系到企業(yè)的整體安全，財務(wù)公司風(fēng)險應(yīng)該納入企業(yè)核心風(fēng)險管理的范疇。貨幣資金是資金循環(huán)鏈條上的重要一環(huán)，貨幣資金包括庫存現(xiàn)金、銀行存款以及外埠存款、銀行匯票存款、銀行本票存款、信用卡存款、信用證保證金存款、存出投資款等。貨幣資金風(fēng)險可分為三大類即安全風(fēng)險、短缺風(fēng)險、使用效率風(fēng)險。人們往往關(guān)注較多的是第一類風(fēng)險，實際上后兩類風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營的影響也很大且難以識別和評估（楊小舟等，2009）。貨幣資金面臨風(fēng)險會威脅到資金運動過程，或使其發(fā)生中斷。除對企業(yè)發(fā)展造成不利影響還會在社會上造成惡劣觀感的是財務(wù)資金方面的廉政風(fēng)險，有的人利用手中之便向企業(yè)資金“伸手”，發(fā)生貪污、詐騙、挪用等違法亂紀(jì)行為。這種帶有主觀犯意的道德性風(fēng)險比客觀環(huán)境帶來的風(fēng)險更可怕。
防控企業(yè)財務(wù)資金風(fēng)險的主要措施
（一）實行有效的資金集中管理資金集中管理是財務(wù)管理的重中之重，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該通過建立結(jié)算中心或財務(wù)公司對資金實行本質(zhì)有效的集中管理，結(jié)算中心或財務(wù)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)的銀行賬戶，為集團(tuán)各個成員單位在資金結(jié)算中心或財務(wù)公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進(jìn)行統(tǒng)一管理（何召濱，2010）。對各成員單位在銀行獨立開設(shè)的資金賬戶實行審核和備案管理，對各個成員單位的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，在實施有效監(jiān)控管理的基礎(chǔ)上，確保資金的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，消除高存、高貸、高費用的“三高并存”問題。在實施集中管理的同時，還要在集權(quán)與分權(quán)之間找到平衡，將母公司資金集中管理與子公司自主管理有機(jī)結(jié)合（馬彥坤等，2009）。通過有力且有效的資金集中管理，最大限度地提升資金使用效率和效益，同時降低資金使用過程中的各種潛在風(fēng)險。
（二）強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)部控制制度和內(nèi)部審計制度2008年財政部等制定的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為企業(yè)提高管理水平、防范各種風(fēng)險作出了有力的指導(dǎo)。實行財務(wù)內(nèi)部控制可以有效地保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全，保證財務(wù)信息的完整和正確，促進(jìn)財務(wù)管理政策得以有效實施，提高財務(wù)活動效率，防止舞弊行為發(fā)生，防控財務(wù)資金風(fēng)險。企業(yè)可以通過建立良好的內(nèi)控環(huán)境、健全資金管理的內(nèi)控機(jī)制來堵住各種財務(wù)資金安全漏洞。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)資金管理的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行，保障企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。在建立內(nèi)部控制時，首先要建立健全授權(quán)審批制度，按照規(guī)定的權(quán)限和制度辦理資金收付業(yè)務(wù)。其次，要貫徹內(nèi)部牽制原則，確保不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，加強(qiáng)員工職業(yè)道德和安全意識教育。內(nèi)部控制已由關(guān)注過去控制變成預(yù)期未來調(diào)控現(xiàn)在，這種針對不確定性做出的相機(jī)控制與風(fēng)險管理自然而然地融為一體（楊雄勝，2011）。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到內(nèi)部審計與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用，加強(qiáng)內(nèi)部審計，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，這有助于及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，有助于防范資金風(fēng)險。
（三）完善全面預(yù)算制度財務(wù)預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)的全面預(yù)算管理包括對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中。嚴(yán)格限制無預(yù)算支出，最大限度地減少資金占用。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制，預(yù)算外資金支出實行逐層審批制，大額資金的使用必須實行集體決策審批或聯(lián)簽。市場的本性決定著企業(yè)的管理要具有應(yīng)變能力，全面預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況及時調(diào)整，或者賦予預(yù)算有一定的彈性，以使企業(yè)及時適應(yīng)市場，防范突如其來的資金風(fēng)險。通過對全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時揭示銷售、定價、生產(chǎn)流程等各層次存在的問題，挖掘問題的根源，防范盲目經(jīng)營的風(fēng)險發(fā)生。目前，在信息化市場已有不同特點、不同版本的全面預(yù)算管理軟件應(yīng)用到某些企業(yè)，這些全面預(yù)算管理軟件的功能特性不盡相同，如以財務(wù)為中心的軟件功能側(cè)重于財務(wù)管理；以流程為中心的軟件功能側(cè)重于業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)管理；以協(xié)同為中心的軟件功能側(cè)重于部門業(yè)務(wù)協(xié)作管理；以數(shù)據(jù)分析為中心的軟件功能側(cè)重于數(shù)據(jù)分析管理。這幾類全面預(yù)算管理軟件可供不同特征的企業(yè)選擇使用。
（四）制定科學(xué)的信用政策企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品種、規(guī)格及價格等方面的競爭能力，確定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)。合理考慮促銷與增加的應(yīng)收賬款機(jī)會成本、壞賬成本和現(xiàn)金折扣成本的平衡，制定折扣期限、信用期限和現(xiàn)金折扣等信用條件，同時，要權(quán)衡增加收賬費用和減少應(yīng)收賬款與壞賬損失之間的利害。企業(yè)要建立客戶資信檔案，對于不同信用等級的客戶要進(jìn)行賒賬限額的確定，在賒賬時要將資金的時間價值考慮周全。對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析，對于那些已經(jīng)逾期的應(yīng)收賬款要加強(qiáng)收款力度。企業(yè)要制定一套科學(xué)完備的收賬政策，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理，盡力減少由壞賬損失造成的資金風(fēng)險。
（五）完善風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制企業(yè)要建立健全直接向高級管理層、董事會、監(jiān)事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理部門，并賦予它足夠的權(quán)威性和獨立性。風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)完善和實施風(fēng)險管理體系，擬定財務(wù)資金風(fēng)險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程。企業(yè)的內(nèi)部稽核部門不直接參與風(fēng)險管理，而負(fù)責(zé)對企業(yè)風(fēng)險管理體系的運作情況和風(fēng)險管理政策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評估。企業(yè)要建立完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，通過全面分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、外部環(huán)境等各種資料，以財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)形式將企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險預(yù)先告知經(jīng)營者，同時尋找財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的原因和企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，并明確告知企業(yè)經(jīng)營者解決問題的有效措施，構(gòu)建一張企業(yè)財務(wù)資金管理疏而不漏的安全網(wǎng)。
借助信息化手段將財務(wù)資金風(fēng)險防控落到實處
第8篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
摘 要 經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理和金融資源的司庫管理取得了一定的成功。在這方面，中國石油保持了國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)中的領(lǐng)先地位。以結(jié)算中心和財務(wù)公司為依托，中國石油實施了有效的資金集中管理，提高了資金使用效率。在此基礎(chǔ)上，中國石油構(gòu)建了功能齊全的大司庫體系，將財務(wù)管理推舉到一個新的高度。文中研究了大司庫的主要特點和建設(shè)司庫體系的3個主要步驟。
關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 集中管理 司庫 中國石油
上世紀(jì)80年代后期，西方跨國企業(yè)形成了對資金的集中管理模式，隨后發(fā)展為對金融資源的司庫管理模式。我國企業(yè)也逐步借鑒和實踐了這些管理模式。中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡稱中國石油）自1998年開始探索財務(wù)集中管理模式，至2009年在其股份公司實現(xiàn)了會計一級集中核算，財務(wù)管理在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。為配合實現(xiàn)到2020年建設(shè)成為世界一流綜合性國際能源公司的發(fā)展目標(biāo)，中國石油于2009年啟動了大司庫建設(shè)項目，歷經(jīng)3年的學(xué)習(xí)、借鑒、創(chuàng)新與刻苦攻關(guān)，目前該項目已處于逐步全面推廣應(yīng)用階段。由此，中國石油堪稱是我國企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理與司庫管理方面成功實踐的優(yōu)秀例證。
一、我國企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理
自上世紀(jì)80年代末開始，我國的企業(yè)集團(tuán)逐步認(rèn)識到，實施資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理的有效手段，通過資金集中管理可實現(xiàn)整個集團(tuán)范圍內(nèi)的增收節(jié)支，提高資金使用效率，降低資金使用成本，防范金融風(fēng)險。不同特點的企業(yè)集團(tuán)嘗試選擇統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務(wù)公司等不同的模式作為資金集中管理的實現(xiàn)手段。其中，結(jié)算中心和財務(wù)公司是實現(xiàn)資金集中管理模式的主流，它們的職能較為全面。從財務(wù)公司的發(fā)展?fàn)顩r可以折射出我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的發(fā)展程度。1987年，中國人民銀行批設(shè)第一家東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司，標(biāo)志著財務(wù)公司在中國誕生。1996年，中國人民銀行出臺了《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理暫行辦法》，第一次對財務(wù)公司的機(jī)構(gòu)設(shè)立、業(yè)務(wù)范圍、監(jiān)督管理、市場退出等以專門法規(guī)的形式進(jìn)行了規(guī)范，特別是針對財務(wù)公司對資本市場的參與進(jìn)行了嚴(yán)格限制。之后又有多部有關(guān)財務(wù)公司規(guī)范發(fā)展的法規(guī)出臺，監(jiān)管部門對財務(wù)公司的功能定位、業(yè)務(wù)范圍和監(jiān)管政策不斷調(diào)整，使得財務(wù)公司明確了發(fā)展方向，端正了經(jīng)營理念。財務(wù)公司得到迅速發(fā)展，整體實力不斷壯大。2011年，全國財務(wù)公司利潤總額躍至360億元，凈資產(chǎn)收益率15.65%，實現(xiàn)稅收115億元，結(jié)算業(yè)務(wù)量達(dá)134.39萬億元；行業(yè)平均資金歸集率為49.28%，其中27家財務(wù)公司資金歸集率在60～90%。截至2012年11月末，全國145家財務(wù)公司表內(nèi)外資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到34416億元，所服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超過30萬億元，行業(yè)平均資本充足率達(dá)到27.44%，不良資產(chǎn)率為0.15%，流動性比率為59.4%，均高于監(jiān)管要求。[1]鑒于財務(wù)公司與結(jié)算中心兩模式各有優(yōu)勢，一些企業(yè)集團(tuán)同時設(shè)立了財務(wù)公司與結(jié)算中心，使兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，這樣既強(qiáng)化了資金集中管理的力度又充分發(fā)揮了對外融資作用。
就中國石油來說，其結(jié)算中心和財務(wù)公司起著集團(tuán)資金集中管理的中心樞紐作用。中國石油的資金結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開戶，各二級單位在結(jié)算中心開戶，由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理各成員單位的內(nèi)外部結(jié)算。在結(jié)算中心內(nèi)，資金所有權(quán)不變，結(jié)算中心只是負(fù)責(zé)監(jiān)督各成員單位按預(yù)算控制資金支出，結(jié)算中心內(nèi)部有償調(diào)劑資金余缺。結(jié)算中心的成立改變了中國石油曾經(jīng)賬戶林立、資金分散的狀態(tài)，提高了資金使用效率。中油財務(wù)公司是中國石油的“內(nèi)部銀行”，具有結(jié)算中心所不具備的作用：既可以作為結(jié)算中心協(xié)助集團(tuán)總部管理賬戶和進(jìn)行資金結(jié)算，也可以跨區(qū)域甚至跨國開展相關(guān)業(yè)務(wù)；既可以管理內(nèi)部資金，也可以對外投資、融資和信貸。作為金融機(jī)構(gòu)和獨立法人，中油財務(wù)公司既有商業(yè)銀行一樣的中介職能，又有超越商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，在貨幣市場、資本市場、銀行間市場、交易所市場等各類金融市場為集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理和調(diào)劑。依托財務(wù)公司這個平臺，中國石油實現(xiàn)了內(nèi)部封閉結(jié)算。通過財務(wù)公司的內(nèi)部封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行支付結(jié)算，流程短、速度快、資金動用量少，提高了資金運行效率，也解決了貨款拖欠問題；同時也奠定了收支兩條線的基礎(chǔ)。境內(nèi)外企業(yè)通過在財務(wù)公司開立在岸/離岸賬戶，借助設(shè)在北京、香港、新加坡和迪拜4地的外匯資金池，集團(tuán)實現(xiàn)了對全球幾十個國家、上千個賬戶的外匯資金進(jìn)行歸集和集中管理。至大司庫項目啟動之初的2009年前后，全集團(tuán)的資金集中度已經(jīng)達(dá)到了約85%。[2]
二、中國石油的大司庫體系
對于象GE、Shell、BP等這樣的國際一流跨國公司，司庫管理已成為普遍采用的先進(jìn)的金融資源管理模式，[3]這種現(xiàn)代化的管理理念不斷影響著我國企業(yè)的決策者，特別是自2004年招商銀行被GE公司選為在華獨家進(jìn)行外幣資金集中管理的銀行以來，司庫管理模式在我國有了明顯發(fā)展。中國石油是我國境內(nèi)真正全面建立司庫制度的首家企業(yè)集團(tuán)。[4]
在資金集中管理已有很大發(fā)展的基礎(chǔ)上，中國石油為進(jìn)一步消除監(jiān)管漏洞、提高資金的歸集度、防范資金風(fēng)險以及適應(yīng)跨國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，于2009年啟動了大司庫體系的構(gòu)建進(jìn)程。所謂大司庫，就是按照“服務(wù)主業(yè)、安全至上、效率優(yōu)先”的原則，通過結(jié)算集中、現(xiàn)金池統(tǒng)一、多渠道融資、多元化投資、風(fēng)險全面管理、信息系統(tǒng)集成等手段，統(tǒng)籌管理金融資源，統(tǒng)一管理金融業(yè)務(wù)，有效控制金融風(fēng)險，保障生產(chǎn)經(jīng)營的需要。通過理論研究、制度設(shè)計、流程建設(shè)和在舊有資金管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上改造、開發(fā)與集成，中國石油成功構(gòu)建了包括營運資金、結(jié)算、理財、風(fēng)險管理和決策支持5個子系統(tǒng)、包含流動性、債務(wù)融資、金融市場投資、司庫風(fēng)險管理等50個功能模塊、1299個功能點的大司庫信息系統(tǒng)，藉此系統(tǒng)來實現(xiàn)集團(tuán)對金融資源的管理，包括現(xiàn)金流管理、融資管理、投資管理、風(fēng)險控制和管理、衍生品交易管理、利率匯率管理、流動性管理、司庫流程和電子系統(tǒng)管理、銀行關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理、合同管理等。目前，該系統(tǒng)正在其部分企業(yè)試運行，全面推廣應(yīng)用在即。中國石油的大司庫系統(tǒng)在構(gòu)造、功能和效果方面具有如下特點：
（1）大司庫系統(tǒng)建設(shè)的最大創(chuàng)新在于緊緊依托財務(wù)公司。[5]將財務(wù)公司舊有系統(tǒng)大規(guī)模升級改造，使其成為中國石油的統(tǒng)一結(jié)算平臺，擔(dān)當(dāng)所有企業(yè)對外收支結(jié)算、對內(nèi)結(jié)算清算的通道，通過將原有收支兩條線銀行賬戶與財務(wù)公司賬戶的直聯(lián)使得總分賬戶聯(lián)動，將企業(yè)收支全部納入集團(tuán)統(tǒng)一資金池管理。對外資金收入由原來的日終歸集改為實時歸集；由原來的在銀行進(jìn)行逐級歸集，改為在財務(wù)公司內(nèi)部逐級歸集；在對外資金支付上，由原來的企業(yè)直接從銀行對外支付，改為由財務(wù)公司對外統(tǒng)一支付，實現(xiàn)所有支付信息的全面歸集。
（2）大司庫系統(tǒng)與ERP、會計核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、銀行關(guān)系管理系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)以及網(wǎng)上報銷等系統(tǒng)無縫隙地集成對接，最大限度地實現(xiàn)信息共享。這些局部系統(tǒng)作為大司庫系統(tǒng)中的不同功能模塊，共同服務(wù)于資金管理。這一整合有助于中國石油實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部所有經(jīng)營實體的現(xiàn)金管理、投融資和風(fēng)險管理等業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金頭寸、資金交易和資金流向的多方式實時監(jiān)控，實現(xiàn)通過實時獲取市場價格和情景分析來完善投資組合管理目標(biāo)。
（3）大司庫系統(tǒng)構(gòu)筑了財務(wù)公司與商業(yè)銀行間的財銀直聯(lián)平臺和財務(wù)公司與集團(tuán)下屬分/子公司賬戶間的財企直聯(lián)平臺。這實現(xiàn)了實時記賬與定期對賬；通過與銀行共同定義和自主開發(fā)的報文格式，標(biāo)準(zhǔn)化了財務(wù)公司與銀行、財務(wù)公司與下屬分/子公司之間的資金池上收下劃和結(jié)算收支業(yè)務(wù)，大大提升了財務(wù)公司內(nèi)部銀行的服務(wù)功能。財銀直聯(lián)平臺的建立極大地減少了業(yè)務(wù)過程中的手工操作，從而減少了出錯概率，實現(xiàn)了效率提升；優(yōu)化之后的流程也有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制，特別是在權(quán)責(zé)分離和合規(guī)管理方面作用突出。此外，這一平臺也使得中國石油在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的收支結(jié)算，降低了銀行的交易費用；提升了企業(yè)日常資金結(jié)算和內(nèi)部結(jié)算管理的有效性。
（4）大司庫體系構(gòu)建了中國石油中國區(qū)域內(nèi)的本外幣實體零余額資金池和跨境虛擬資金池。這一設(shè)計提升了中國石油全球資金的透明度，對于現(xiàn)金交易和多幣種現(xiàn)金余額的可見性大大增強(qiáng)。此外，準(zhǔn)確的資金信息也使中國石油對于現(xiàn)金頭寸預(yù)測的準(zhǔn)確性得到提高，為企業(yè)投資和融資決策提供切實可靠的依據(jù)。資金池及資金集中管理架構(gòu)使企業(yè)在準(zhǔn)確把握資金狀況的基礎(chǔ)上，降低了企業(yè)核心業(yè)務(wù)對營運資金的需求，使企業(yè)可以將富余資金投入多元化、符合中國石油風(fēng)險偏好的投資組合中，提高資金的回報率。
（5）為保證上市公司資金管理的獨立性，在財務(wù)公司大資金池里為股份公司設(shè)立一個獨立的資金池，其所有權(quán)和管理權(quán)歸于股份公司，并且資金池內(nèi)的余額會自動控制在關(guān)聯(lián)交易的限定額度之內(nèi)。
（6）雖然大司庫體系的建設(shè)在本質(zhì)上對舊有資金管理體系改動很大，尤其在業(yè)務(wù)流程方面，但在操作模式上并沒有把舊有基礎(chǔ)推倒重來，而是選擇在繼承的基礎(chǔ)上升級改造，最大限度地利用了舊有資源，包括機(jī)構(gòu)、設(shè)施、軟件、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗等，充分體現(xiàn)了多快好省的原則。另外，為防止因建設(shè)大司庫體系而造成對現(xiàn)有架構(gòu)體制過度沖擊，創(chuàng)新地采用了通過信息系統(tǒng)來實現(xiàn)司庫的垂直管理模式。
三、司庫體系的構(gòu)建路徑
中國石油大司庫體系的實踐為我國大型企業(yè)集團(tuán)樹立了典范，總結(jié)其建設(shè)的經(jīng)驗可為其他企業(yè)提供借鑒。其大司庫的建設(shè)過程大致包括3個基本步驟，當(dāng)然在具體操作上，依據(jù)特點對某些內(nèi)容可多頭并行推進(jìn)。
（1）司庫建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和溝通
對國內(nèi)企業(yè)來說，司庫管理尚屬新事物，建設(shè)司庫體系需要在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的需求制定一個切實可行的、既與國際接軌又有個性化特征的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且需要在集團(tuán)所有部門與分公司、子公司之間認(rèn)真溝通，取得高度認(rèn)同。
（2）司庫理論建設(shè)和對已有制度與資源的梳理
建設(shè)司庫體系是一個制度規(guī)范、流程再造而不是一個推到重來的過程，對于企業(yè)多年來已經(jīng)形成的管理基礎(chǔ)，包括管理理念、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、信息資源，必須進(jìn)行認(rèn)真梳理、改造和創(chuàng)新，使之符合司庫體系構(gòu)成要素的要求。如中國石油對總部各部門、各分/子公司原有的400多個資金管理流程進(jìn)行從上到下、從橫向到縱向的整合，最終簡化為100多個流程。
（3）司庫系統(tǒng)集成和測試
將設(shè)計好的制度、流程等嵌入信息系統(tǒng)，形成司庫管理的操作平臺。該信息系統(tǒng)由多種信息管理資源整合而成，可實現(xiàn)內(nèi)外部多種數(shù)據(jù)系統(tǒng)的無縫對接，系統(tǒng)的各個部分形成有機(jī)、統(tǒng)一的整體。司庫系統(tǒng)在建設(shè)中，對不同功能的模塊可在某些單位先行測試，以分步遞進(jìn)的方式實現(xiàn)在整個集團(tuán)范圍的最終全面推廣。
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第9篇：財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金；集中管理模式；優(yōu)缺點；建議
1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的定義
集團(tuán)資金集中管理是指企業(yè)集團(tuán)管理決策層對企業(yè)集團(tuán)的籌融資、內(nèi)部自由資金調(diào)撥進(jìn)行統(tǒng)籌安排，主要形式為統(tǒng)一融資，統(tǒng)一結(jié)算。雖然主要內(nèi)容可能在不同集團(tuán)內(nèi)可能有所差別，但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等方面，其中資金集中管理是上述其他管理的基礎(chǔ)。通過資金的集中管理，有利于幫助集團(tuán)提高資金的使用效率。企業(yè)集團(tuán)對資金的集中管理主要表現(xiàn)為資金集中動態(tài)管理、資金集中結(jié)算管理和資金集中理財和風(fēng)險管理。資金集中動態(tài)管理主要是通過資金集中監(jiān)控系統(tǒng)實時掌握集團(tuán)資金動態(tài)，關(guān)注金額重大、較為異常的資金流動，為企業(yè)集團(tuán)管理層提供決策信息。資金集中結(jié)算管理主要是指通過設(shè)立統(tǒng)一的跨銀行集中結(jié)算平臺進(jìn)行統(tǒng)一資金預(yù)算和結(jié)算管理，減少不必要的資金流動，從而提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。資金集中理財和風(fēng)險管理主要指對企業(yè)集團(tuán)的資金頭寸統(tǒng)一進(jìn)行理財和風(fēng)險管理，讓閑置資金得到有效利用，從而降低資金流動風(fēng)險等。
2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要模式與優(yōu)缺點
資金集中管理的。模式主要包括報賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式和資金池模式。2．1報賬中心模式。2．1．1報賬中心模式的優(yōu)點企業(yè)集團(tuán)通過報賬中心模式能夠較好的將資金集中起來管理。在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)核算對下屬企業(yè)的資金收付。同時，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)要向企業(yè)集團(tuán)匯報財務(wù)情況與資金需求，方便企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金安排。報賬中心模式在形式上又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對所有的資金進(jìn)行結(jié)算，企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)不具備開立賬戶的權(quán)力。在報賬中心模式下，集團(tuán)下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權(quán)，成團(tuán)下屬成員所需要支付的資金額度超過限額時，則需要向企業(yè)集團(tuán)申請，在企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)后才能完成資金支付。該模式的主要優(yōu)點在于母公司管理決策層可以統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)的資金管理，提高子公司沉淀資金的使用效率，具有一定的全局性和預(yù)見性。2．1．2報賬中心模式的缺點。報賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性，影響企業(yè)集團(tuán)管理的效率。在報賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權(quán)特征，容易影響著各成員單位進(jìn)行財務(wù)管理活動的積極性和靈活性，不利于企業(yè)集團(tuán)資金使用效率的提高。2．2結(jié)算中心模式。2．2．1結(jié)算中心模式的優(yōu)點。企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心模式對下屬企業(yè)的收付結(jié)算進(jìn)行集中管理。結(jié)算中心負(fù)責(zé)制定備用金的額度，企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)可以結(jié)合自身需求使用備用金。同時結(jié)算中心會對企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的資金活動進(jìn)行監(jiān)督管理。除此之外，結(jié)算中心還需要承擔(dān)向外融資的職責(zé)。結(jié)算中心需要辦理企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)之間的資金調(diào)配和往來結(jié)算。在結(jié)算中心模式下，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)不能擅自使用自身的收入，需要存到結(jié)算中心的賬戶。結(jié)算中心會結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的總體資金需求開展對外籌資工作，以保證企業(yè)集團(tuán)的資金需求；結(jié)算中心會根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃情況，對企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行資金調(diào)撥，為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實施提供資金支持。在結(jié)算中心模式下，不僅實現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)也具有一定的自，有利于提升企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的積極性。2．2．2結(jié)算中心模式的缺點。在結(jié)算中心模式下，由于結(jié)算中心僅僅設(shè)立并依存在財務(wù)部之下，沒有辦法單獨辦理外部的工作，容易影響結(jié)算中心的工作效率。2．3內(nèi)部銀行模式。2．3．1內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點。在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團(tuán)設(shè)有自己的銀行，專門服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的成員單位，管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的日常資金結(jié)算、籌集、調(diào)撥、運作等。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的內(nèi)部銀行的很多職能與商業(yè)銀行職能類似，例如向企業(yè)集團(tuán)下屬的公司提供有息貸款、發(fā)行在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部使用的支票等。企業(yè)集團(tuán)采用內(nèi)部銀行模式可以對下屬成員的資金使用情況進(jìn)行實時監(jiān)控，幫助企業(yè)集團(tuán)減少內(nèi)部資金占用，降低了由于尚未充分調(diào)動使用集團(tuán)內(nèi)部占用資金而盲目對外籌資產(chǎn)生的財務(wù)費用。2．3．2內(nèi)部銀行模式的缺點。但是內(nèi)部銀行模式也有明顯的弊端，比如一旦產(chǎn)生不良貸款，不可能像外部銀行一樣通過資產(chǎn)管理公司進(jìn)行市場化處理；一旦產(chǎn)生資金壓力，不可能像外部銀行一樣迅速傳導(dǎo)，這在一定程度上產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用成本較低的假象。2．4財務(wù)公司模式。2．4．1財務(wù)公司模式的優(yōu)點。在財務(wù)公司模式下，財務(wù)公司是指經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的子公司，主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)提供籌資、投資等資金管理服務(wù)。財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，屬于獨立的法人企業(yè)，允許對外辦理金融業(yè)務(wù)，包括貸款業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、經(jīng)外匯業(yè)務(wù)、財務(wù)咨詢業(yè)務(wù)等。從財務(wù)公司在主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供金融專業(yè)服務(wù)的同時，還能通過在對外金融專業(yè)服務(wù)過程中獲得有價值的客戶和投資機(jī)會，同時反哺于各成員單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。由于財務(wù)公司具有融資功能，大大拓寬了企業(yè)集團(tuán)對外融資渠道，同時可以將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的閑置資金集中起來進(jìn)行項目投資，通過投資一些優(yōu)質(zhì)的項目，獲得較好的收益，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供資金支持。財務(wù)公司模式具有很強(qiáng)的內(nèi)部性，只對企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)提供服務(wù)。2．4．2財務(wù)公司模式的缺點。財務(wù)公司模式的主要缺點是容易增加企業(yè)集團(tuán)的稅負(fù)，主要原因是財務(wù)公司作為獨立法人，提供金融服務(wù)的同時，產(chǎn)生了增值稅納稅義務(wù)，對于合并納稅或享受稅務(wù)優(yōu)惠的企業(yè)集團(tuán)非常不利。同時，財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，資金運作需要接受中國人民銀行的監(jiān)管，增加了經(jīng)營成本。2．5資金池模式。2．5．1資金池模式的優(yōu)點。企業(yè)集團(tuán)通過資金池模式能夠有效的降低企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)與其下屬的各企業(yè)分別在選定的商業(yè)銀行辦理總戶頭和分戶頭。總戶頭就是企業(yè)集團(tuán)的資金池，接受企業(yè)集團(tuán)委托的商業(yè)銀行負(fù)責(zé)對企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的分戶頭進(jìn)行零余額管理。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)存在融資需求時，會優(yōu)先考慮企業(yè)集團(tuán)的資金池進(jìn)行融資，從而降低了企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。該模式下，企業(yè)集團(tuán)母公司作為商業(yè)銀行的委托借款人，而其子公司作為借款人，如果在池子中透支，則意味著子公司處于貸款狀態(tài)，需要支付貸款所產(chǎn)生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，則說明子公司處于放款狀態(tài)，則可以按照規(guī)定收取相應(yīng)的利息。在這一模式，資金能夠得到更高效的利用，同時資金的安全性比較高。2．5．2資金池模式的缺點。選擇資金池模式的企業(yè)集團(tuán)，通常會與資本實力較強(qiáng)的商業(yè)銀行進(jìn)行合作，從而對合作的商業(yè)銀行存在一定依賴性。如果商業(yè)銀行管理不當(dāng)泄露了企業(yè)集團(tuán)的信息，則企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的風(fēng)險。
3案例分析
某集團(tuán)公司上線了財務(wù)共享中心（報賬中心），上線半年，44家成員單位通過共享中心完成報賬審批單據(jù)21279條，并成功傳送至賬務(wù)系統(tǒng)，4323人次通過共享中心系統(tǒng)完成報賬，資金賬戶管控率達(dá)到100％，為20958戶客商完成資金業(yè)務(wù)48693筆。共享中心所有單位單據(jù)流程審批平均耗時3．02天，共享稽核平均耗時0．56天，制均耗時0．10天，較原審批時間流程節(jié)約50％以上時效。將各種類型的費用審批進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，從制單到上傳、上級審批后支付，并自動形成了會計憑證并傳輸至賬務(wù)系統(tǒng)。采用的這種統(tǒng)收統(tǒng)支的方式的共享中心系統(tǒng)，實現(xiàn)了集中管控的效果：一是梳理了相關(guān)規(guī)章制度，統(tǒng)一了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；二是規(guī)范費用報銷流程，形成業(yè)財一體化管理體系；三是將費用預(yù)算由事后控制或無預(yù)算控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?，項目化管理實現(xiàn)在線同步審批；四是統(tǒng)一資金操作平臺，強(qiáng)化資金管理，提升資金集約化程度；五是解決業(yè)務(wù)流程中的斷點，形成預(yù)算管理、共享報賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。
4集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的建議
資金管理作為企業(yè)集團(tuán)管理最為重要的工作，對企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。因此，如果充分有效發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金管理的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，也就成了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須要面對的重點問題。4．1嚴(yán)格加強(qiáng)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理主要是指由企業(yè)集團(tuán)母公司或財務(wù)公司對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金活動統(tǒng)籌管理，將零散閑置的資金集中企業(yè)統(tǒng)一運作管理，有利于資金使用效率的提高。同時，企業(yè)集團(tuán)為了保證資金安全，也要考察各成員企業(yè)的短期和長期償債能力，防止部分成員企業(yè)將拆借的資金進(jìn)行體外循環(huán)使用。內(nèi)部資金體系中企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)內(nèi)部交易的管理必須建立規(guī)范的結(jié)算體系，利用總部權(quán)威強(qiáng)化按購銷合同條款進(jìn)行資金結(jié)算，杜絕拖欠和信用期投機(jī)現(xiàn)象的發(fā)生。4．2結(jié)合風(fēng)險管理完善資金集中監(jiān)控。加強(qiáng)資金動態(tài)監(jiān)控管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的重要工作，而風(fēng)險管理制度建設(shè)又是加強(qiáng)資金動態(tài)監(jiān)控管理的重中之重。為了對成員企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力的資金管理控制，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全資金集中管理的風(fēng)險控制制度。同時，完善資金集中監(jiān)控的重要活動是資金風(fēng)險管理。資金集中管理過程中識別的風(fēng)險主要是流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險及操作風(fēng)險。以風(fēng)險管理導(dǎo)向的資金集中監(jiān)控包括事前監(jiān)控、事中監(jiān)控和事后監(jiān)控。事前監(jiān)控包括企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)和銀行之間簽訂管理協(xié)議，明確權(quán)利和義務(wù)、約束和處罰機(jī)制；事中監(jiān)控包括對資金集中效果進(jìn)行定性和量化分析。事后監(jiān)控包括對資金集中過程出現(xiàn)的問題進(jìn)行檢查評價，并及時作出修正。4．3培育和引進(jìn)專業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建立和實施需要專業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才支撐。一方面，企業(yè)集團(tuán)可以內(nèi)部提拔財務(wù)部或投融資部的人才。另一方面，可以引進(jìn)具有銀行或財務(wù)公司從業(yè)背景的專業(yè)人員。
5結(jié)語
目前企業(yè)集團(tuán)化運作越來越普遍，資金集中管理成為企業(yè)集團(tuán)化運作首要關(guān)心的問題。上文詳細(xì)分析了企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要模式和優(yōu)缺點，為各企業(yè)集團(tuán)選擇適合自己的模式提供理論參考。同時，隨著企業(yè)集團(tuán)管理實踐的開展，新的模式也會逐漸出現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式，才能提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險。
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