財務成本分析控制精選(九篇)
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第1篇：財務成本分析控制范文
制造行業(yè)的供應鏈有三個階段，第一是制造行業(yè)企業(yè)內部的業(yè)務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業(yè)務流程協同，實現供求關系的結合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)的供應鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的發(fā)展。
制造企業(yè)內部業(yè)務組合
建立企業(yè)社區(qū)
所有業(yè)務流程協同
制造行業(yè)的供應鏈發(fā)展的三個階段
市場競爭持續(xù)不斷、產品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現狀的真實寫照。隨著產品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎，采購分析的重要性更是日益突出。
一、生產型企業(yè)在運做之初就必須意識到采購分析的重要
普遍而言，生產型企業(yè)通常要用銷售額的40-70%來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，生產型企業(yè)在運做之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經營、生存和發(fā)展就存在問題。
國內許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念，只是當企業(yè)規(guī)模達到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執(zhí)行采購分析。
二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)
所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠，假如他們的供應商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。
三、進行采購分析要考慮到結訂單和供應周期兩個因素
在分析采購時，一定要結合庫存情況?，F在絕大部分的電子產品一生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現JIT，一點點把庫存減到最小。
究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去"一定時間內"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即"一定時間內"供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。
這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對"一定時間內"的界定也變得越來越短(現通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應商。
四、依據訂單類別選擇不同的供應商
在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統(tǒng)的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎是供應商的類別屬性，也體現出對供應商進行審查的重要性。
如何建立供應商評估系統(tǒng)？以臺灣廠商的經驗為例，他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩(wěn)定、生產的品種和產能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關后，又派出由研發(fā)、采購、生產、品管等相關人員組成的團隊對其進行現場審查，做詳細的認證。之后，再由供應商開始產品送樣直到供應商的產品通過批量認證。審查供應商最重要的環(huán)節(jié)在于現場驗證和樣品抽驗階段。
目前，許多臺灣公司已經建立了信息化系統(tǒng)來保證采購分析流程的準確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過ERP系統(tǒng)進行生產流程安排。ERP系統(tǒng)結合生產流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應商管理)系統(tǒng)會根據系統(tǒng)中預先設置的供應商屬性，將物料需求清單分成傳統(tǒng)PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細列表和具體進料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應商，讓其登陸公司的網站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應商。
然而，上述流程的基礎在于穩(wěn)定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發(fā)生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產周期的排整。
第2篇：財務成本分析控制范文
隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建筑市場當中的競爭也變得愈加激烈。在對工程項目質量不斷提高的情況下，同時會導致施工造價的不斷提高。另外由于工程項目施工的周期一般都比較長，因此材料價格會產生波動，使得成本產生變動。另外在投標招標階段以及對工程項目交付之后的使用發(fā)生一定費用，因此工程項目的工程造價控制面臨著十分嚴峻的環(huán)境。因此施工企業(yè)能夠做好工程項目的財務成本的控制對于施工企業(yè)來說十分重要。
二、投標過程中的財務成本控制
在工程項目的投標過程中，對投標的降價幅度把握合理對于工程項目工程造價成本的控制而言是非常重要的。在工程項目的投標階段，對于財務成本控制來說最重要的是把握好報價策略和降價策略。在工程項目中，降價策略主要有三種。一種是盈利策略，即在進行投標報價的時候報價需要高于工程項目的成本以及公司管理費用之和，以保證工程項目的盈利目的。一種是保本策略，即在進行投標報價的時候報價需要等于工程項目的成本以及公司管理費用之和，以保證工程項目的保本的目的。一種是虧本策略，即在進行投標報價的時候報價需要低于工程項目的成本以及公司管理費用之和。在這三種策略中，保本策略和虧本策略是在進行搶占市場或是想要打擊對手的情況之下才會采用的降價策略。一般情況下還是要使用盈利策略以求工程項目的經濟效益。報價策略一般采用不平衡報價，在總標價中，對于不同的分項目分工程采取不相同的單價報價。對于施工過程中有可能增加工程施工量的項目采取高報價，而對于施工過程中工程施工量基本不變甚至減少的項目采取低報價，這種報價策略是為了保證在施工過程中保證盈利，降低投資風險。
三、施工過程中的財務成本控制
工程項目的施工過程是項目的主體過程，因此在這個階段的財務成本的控制可以從多個方面進行考慮。
1.合理確定工程項目的人工費用
人工費用是工程項目中占據較大比例的支出費用，而且該費用會隨著市場而發(fā)生變化。為了能夠合理控制人工費用，需要對于在施工期間的人工單價做出科學符合實際的預測。在施工過程中，在月初的時候應該根據本月進行的施工工序對用工數量做出預測，再加上市場上的人工單價對該月的人工費用進行計算并且定出控制指標。在項目進行施工時，還要對項目的用工數量進行記錄。每完成一項工程，就要將實際的用工數量與預定的用工數量相對比，找出其中的問題并且辦理相關手續(xù)，以修正控制指標。在月末還應該對各個完成的分項工程進行用工數量的核對，以對控制指標進行考核。通過不斷的控制以節(jié)約工程項目中的用工數量，降低人工費用，提高工程項目的經濟效益。
2.控制工程項目的材料費用
材料費用在工程項目中占據大約60~70%，因此控制空間比較大，在工程項目的成本控制中是非常重要的部分。如果業(yè)主對于材料的價格有所限定，施工單位在采購材料的過程中，需要對材料的單價進行評價，在保證質量的前提之下，進行貨物對比，盡量選擇性價比高的供應材料，以提高項目的經濟效益。對于在工程項目中消耗量較大的材料而言應該采用招標的方式，通過對多家供應商進行公開競價從而擇優(yōu)選擇。對于業(yè)主提供的材料，工程項目的施工單位要對材料進行驗收之后才能入庫，以確保材料的用量能夠滿足現場施工的需求。施工單位對于材料需要有嚴格的質量管理體系，對于施工過程中的施工質量進行控制，減少對于施工材料的浪費。施工現場材料的堆放也需要進行合理科學的布置，防止在保存的工程中發(fā)生損壞或是變質。在進行材料的發(fā)放中，應該嚴格實行限額發(fā)放的原則，并且對于在工程施工過程中剩余的材料進行回收。同時對于類似返工等支出需要進行嚴格控制。
3.控制機械使用費用
在工程項目中，機械的來源主要有兩種，一種是通過租賃，一種是自己配備。使用租賃方式時，由于租賃協議中對于租賃的單價已經進行了明確的規(guī)定，因此關鍵在于機械的租賃數量控制。在施工過程中需要對設備的使用進行詳細的記錄。如果停電的時間超過了規(guī)定，應該與業(yè)主進行簽證并且記錄。如果機械屬于自有設備，對于機械使用費用的控制主要通過以下幾個方面：操作過程中嚴格按照規(guī)定進行操作，防止因為操作不當的原因對機械造成損壞甚至是工程事故。定期對機械進行檢查與保養(yǎng)，保證機械在施工過程中處于良好的使用狀態(tài)。
四、項目完成后的財務成本控制
1.竣工結算成本管理
在竣工驗收階段，合同條款中對此有明確的規(guī)定，因此在施工過程中需要做好項目資料的收集與整理的工作，保證竣工結算時擁有完整可靠的技術資料。這將會對項目的竣工結算產生較大的影響。
2.加強應收賬款管理
在完成工程項目之后，應該及時進行結算工作，并且對債務關系以及債權關系進行明確，施工單位要有專門的負責人與業(yè)主進行聯系，以求盡快完成資金的回收。對于在短期時間內無力償還債務的業(yè)主，需要通過簽訂相關還款協議，對違約責任以及還款時間進行明確規(guī)定，加強應收賬款對于業(yè)主的約束能力。
五、總結
第3篇：財務成本分析控制范文
針對電力企業(yè)而言，財務成本控制是財務管理的組成部分，是電力企業(yè)管理的核心任務。電力企業(yè)在財務成本控制管理過程中，需以國家規(guī)定與計劃為指導，減少電力企業(yè)不必要的開支，嚴格遵守電力企業(yè)財經紀律。與此同時，嚴格控制鋪張浪費等現象的發(fā)生，加強財務管理控制，正確、及時評價電力企業(yè)經濟活動，促使電力企業(yè)經濟效益與社會效益得到提升，實現電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標。
二、財務成本控制存在的問題
目前，隨著我國經濟的發(fā)展，社會不斷進步，電力企業(yè)得到社會各界與國家的關注和重視，促使電力企業(yè)呈現出迅猛發(fā)展趨勢。同時，電力企業(yè)具有較強的壟斷性，并逐漸上升至影響我國經濟發(fā)展的關鍵性行業(yè)之一。雖然，電力企業(yè)基于國家大體系會計核算改革背景下，實施了財務成本控制優(yōu)化措施，但電力企業(yè)財務控制成本仍存在諸多方面的問題。
（一）財務成本控制理念落后
理念落后是導致電力企業(yè)財務成本控制受到束縛的關鍵性因素，迫使財務成本控制工作效率難以提高，阻礙電力企業(yè)發(fā)展。具體而言，電力企業(yè)綜合性較強，使得電力企業(yè)管理工作復雜，同時，受管理設置與管理方式的影響，成本不斷增加，導致電力企業(yè)財務成本控制工作受到束縛，難以實現電力企業(yè)財務成本控制的科學化調整，影響電力企業(yè)發(fā)展。
（二）財務成本控制管理工作未得到落實
電力企業(yè)屬于壟斷性行業(yè)，致使電力企業(yè)管理者缺乏對財務成本控制的重視，使得財務成本控制管理工作得不到落實，影響財務成本控制效率。具體而言，包括三方面的內容：（1）由于電力企業(yè)間缺乏激烈競爭，使得電力企業(yè)危機意識不強，對財務成本控制管理風險未引起應有的重視，未作詳細的財務成本控制管理計劃和方案，導致電力企業(yè)財務成本控制長期處于虧損狀態(tài)。然而，預算管理不足是其主要表現。（2）對財務成本控制執(zhí)行工作和編制工作監(jiān)督力度不夠，致使預算工作未得到相應落實，使得電力企業(yè)資金使用率不高。（3）未充分發(fā)揮人力資源的作用與價值，存在嚴重的人力資源浪費現象，導致財務成本控制管理工作效率低下。
（三）缺乏完善的評價機制
缺乏完善的評價機制是電力企業(yè)財務成本控制存在的主要問題之一，對供電、輸電和變電等環(huán)節(jié)控制不到位是其主要表現。供電成本、發(fā)電成本、售電成本等是電力企業(yè)財務成本的組成要素。基于電力改革背景下，以電力生產和銷售情況為依據，整套的財務評價體系逐漸在電力企業(yè)中得到建立。雖然該體系科學劃分了財務成本控制管理的人和事，且財務管理責任得到統(tǒng)一，但該體系仍存在評價方式單一、獎懲措施不健全等問題，導致財務評價有效性低。由此可見，構建完善的評價機制是電力企業(yè)財務成本控制急需解決的問題。
三、財務成本控制策略
電力企業(yè)是推動我國經濟發(fā)展的有效動力，與人生的生活息息相關。然而，財務成本控制效率直接關系到電力企業(yè)的經濟效益和社會效益，影響著電力企業(yè)的長足發(fā)展。因此，為推動電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，電力企業(yè)應強化財務成本控制，采取切實可行的措施，提高財務成本控制效率。
（一）強化基礎管理工作
基礎管理是財務成本控制工作有序開展的基礎和前提，是提高財務成本控制的保障。因此，電力企業(yè)需強化基礎管理工作。一方面，構建健全、合理的規(guī)章制度，為基礎管理工作開展提供依據，同時，認真整理企業(yè)相關的原始記錄，為后續(xù)工作的開展提供資料。另一方面，明確電力企業(yè)財務成本控制基礎管理工作內容，嚴格控制預算環(huán)節(jié)，規(guī)范竣工結算款項工作，保證基礎管理工作順利進行。另外，以基礎管理規(guī)定為指導，促使工作流程達到規(guī)范化標準，加大監(jiān)督、管理力度，為電力企業(yè)開展財務成本控制工作奠定基礎。
（二）構建財務成本控制全過程管理制度
基于先進的財務管理系統(tǒng)軟件前提下，全面、科學控制財務成本，達到管理財務成本控制全過程的目標。第一，及時分析財務審核情況，并記錄全過程，以預算為目的，對比控制財務成本控制過程中產生的借款項目與報銷情況等，實施實時、動態(tài)監(jiān)控措施。第二，對于超出預算與預支等現象，在申報的前提下，進行嚴格控制，并構建健全的反饋機制，有效管理重新預算或審計報告。第三，強化電力企業(yè)領導對財務成本控制的重視，認識到財務成本控制對電力企業(yè)發(fā)展的重要性。在上級領導重視財務成本控制的前提下，諸多不必要的開支得到控制，達到開源節(jié)流效果。第四，重視剛性成本的預算，完善財務成本管理預算編制，明確考核制度，確保電力企業(yè)財務預算的合理性，增加電力企業(yè)財務預算透明度與真實性。
（三）嚴格控制大成本與小費用的預算
一方面，線損預算、工程預算以及電網維修管理等是電力企業(yè)大成本預算的主要體現，此類費用與開支均屬于大成本管理范疇。因此，為有效控制大成本，電力企業(yè)應強化控制成本預算，避免不必要的開支，達到財務成本控制目的。另一方面，電網建設、電力維修等屬于電力企業(yè)小費用范疇，但也需嚴格控制其預算，例如，針對發(fā)票，需以增值稅發(fā)票為主。針對銷售業(yè)務用車管理，需對公務用車嚴格控制，明確制定公車管理與使用制度，達到成本預算控制的效果。
（四）培養(yǎng)綜合素質，提高專業(yè)技能
人力資源是任何企業(yè)不斷發(fā)展的動力，是增加企業(yè)經濟效益和社會效益的保障，電力企業(yè)絕不例外。因此，為推動電力企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢與價值，電力企業(yè)需構建一支綜合素質高、專業(yè)技能強的人才隊伍。具體而言，包括兩方面內容。一方面，針對管理人員而言，引導管理人員意識到財務成本控制對電力企業(yè)發(fā)展的重要性，指導管理人員學習相關政策，迫使管理人員以負責、認真的工作態(tài)度投入到管理中去，培養(yǎng)管理人員的綜合素質，促使管理人員管理效率得到提升，為電力企業(yè)有效開展財務成本控制工作創(chuàng)造有利條件。另一方面，針對工作人員，通過定期或不定期的專業(yè)技能培訓，指導工作人員學習財務成本控制相關知識，達到提高專業(yè)技能的目的，進而更好地為財務成本控制工作服務。同時，完善獎懲制度，明確獎懲標準，激發(fā)工作人員工作積極性，迫使工作人員主動學習，達到豐富自身知識與經驗的效果，提高財務成本控制工作效率。另外，通過教育講座，引導工作人員樹立愛崗敬業(yè)的精神，以嚴謹的工作態(tài)度高效完成財務成本控制相關工作，為構建一支綜合素質高、專業(yè)能力強的人才隊伍奠定基礎。
第4篇：財務成本分析控制范文
關鍵詞：財務；成本控制；分析；研究
引言
目前，我國正處在市場經濟改革和發(fā)展時期，隨著金融危機以及現代科學經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭也日漸激烈起來，有效控制成本已經成為企業(yè)競爭的核心，成本控制在當代企業(yè)競爭中，管理地位和費用控制也逐漸成為企業(yè)發(fā)展重點，成本費用管理控制是經濟活動過程中，對成本進行有效預測、分析、控制考核的綜合性管理工作，如何做好成本款里控制工作，以降低產品成本為核心提升企業(yè)經濟效益尤為重要。本文以財務分析的方式對成本費用管理控制進行詳細分析，同時提出有針對性的增加成本費用管理的建議和對策。
1.財務分析法分析成本費用管理的意義
隨著企業(yè)飛速發(fā)展，成本費用不斷增加，降低了企業(yè)利潤也浪費了企業(yè)資源，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，以財務分析管理成本費用，是企業(yè)面臨的重要問題。
費用控制是企業(yè)根據擬定目標，協調組織生產經營過程，是費用控制在預計目標之內，用最小的消耗帶給企業(yè)更大的利益。因此，成本費用管理控制尤為重要。作為商品經濟的產物，成本費用控制有數以經濟范疇，隨著經濟的飛速發(fā)展，成本內容也在不斷發(fā)生變化，當前企業(yè)現代化管理對企業(yè)提出了更多更新的要求。如，重視成本費用控制推進管理技術進步等。作為企業(yè)經濟效益增長的重要方式，相對而言，成本費用控制已經成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要目標之一。低投入高產出也是企業(yè)盈利過程中一直追求的目標。但相對而言，產量高不等于效益好。這是因為產量的增加，成本也在增加，當成本超越了產品價值，產量越多虧損就越大。隨著科學技術的不斷發(fā)展，產品成本費用控制已經成為企業(yè)首要關注的事項。材料的消耗和設備的利用程度都直接影響到成本費用。因此，以財務分析方法分析成本費用，找出浪費與節(jié)約經驗，改善生產經營環(huán)節(jié)，對企業(yè)成本費用控制尤為重要。
首先，成本費用控制能促進企業(yè)效益增長。作為經濟組織，所追求的就是利潤和盈利，成本費用是企業(yè)盈利與否的關鍵。目前，成本費用在企業(yè)競爭中占較大比重，在一定程度上影響企業(yè)競爭能力。因此，降低和控制成本費用，能促進企業(yè)整體經濟效益提升和利潤增加。
其次，成本費用控制能促進企業(yè)競爭能力。眾所周知，成本費用決定產品價格。如果企業(yè)成本費用較低，價格相對較低。物美價廉的產品能讓企業(yè)在市場競爭浪潮中站穩(wěn)腳跟。因此，成本費用控制能提升企業(yè)利潤，在價格戰(zhàn)中占據優(yōu)勢。同時，強化成本費用控制，能減少生產成本，利于節(jié)能減排等政策的落實，滿足節(jié)約型社會主義建設發(fā)展需要。如，當稀有資源和不可再生資源消耗過程中，成本控制的關鍵在于保護資源消耗過程，貢獻一部分社會力量。
2.如何加強成本費用控制
2.1提升企業(yè)成本費用控制意識
作為一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)部門之間相互協調配合，并得到高層領導的重視。企業(yè)日常事務都是由企業(yè)員工負責執(zhí)行的，在一定程度上影響了成本費用控制水平。因此要加強成本費用控制水平，加強宣傳力度，使得成本費用控制深入人心，自覺參與到成本費用控制之中。
2.2合理利用信息技術減少成本費用
信息技術控制企業(yè)成本費用，首先通過信息技術代替手工操作，便于高校準確的完成工作，在提升工作效率的同時減少資源浪費。如，財務軟件替代手工記賬的方式就是最好的例子。其次，利用信息技術及時取得市場信息，做好決策和預測工作，避免市場風險發(fā)生。也能不免預測不準而造成的決策失誤。通過信息手段能改進業(yè)務方式和業(yè)務流程，減低費用。如，電子商務與網絡營銷，通過信息技術促進銷售和生產，實現對費用的控制。
2.3加強預算管理
根據實際費用指標，企業(yè)各部門應編制成本費用預算。以企業(yè)實際發(fā)展為依托，忽略歷史費用和現實費用，從零開始，對各項支出進行獨立性分析，防止不合理費用浪費現象出現，確保成本費用控制的合理性和可行性。在年度費用預算過程中，及時進行會議審查，確定預算后不能隨意更改。
2.4加強費用形成控制
首先強化采購控制。對采購過程實行歸口管理，在批量采購過程中，以降低運輸費用為主。利用定點采購的方式確保物資質量和交貨日期。企業(yè)應該講靜態(tài)物資采購與動態(tài)物資采購進行歸檔及調整，將不符合規(guī)定的渠道來源進行優(yōu)化。其次，強化存儲過程中控制。一般情況下，企業(yè)物資存儲具有一定的合理性。但相對于不同材料而言，制定不同標準尤為重要。如，按照不同的季節(jié)環(huán)境，制定不同的庫存方式，降低和減少資金浪費。
3.財務分析在成本費用管理中的應用
2013年，某公司的管理費用共計608萬元，其中額度較大的費用為管理人員工資，展總費用的45%，五險一金所占比例為9%，機動車使用費用及辦公費用分別占9%和7%。電話費用占總費用的6%。分析其原因如下：首先，管理費用中五險一金和管理人員工資比例較大。隨著我國物價的持續(xù)增長，公司相應的上調管理人員工資，其中以中層以上干部工資上調幅度較大，使得工資成本有所增加。其次，可控費用中，辦公費用、機動車使用費及電話費用是額度較大的幾項。作為保障公司車輛安全的重要措施，車輛保險費用較大。因此在選擇保險公司時要充分考慮保險公司的償還能力和信用度。同時重點控制項目為車輛維修費和汽油費。在2013年公司辦公費用為40萬元，主要是一次償還2012年所購買辦公家具及辦公用品，在償還之后此項費用將大幅度下降。電話費主要用于銷售業(yè)務上，同時，也包括內部溝通和分公司與分公司之間的溝通。
通過分析，管理費用，可以找到相對應的自出不合理或支出較大的項目，方面引起財務部門的注意，在第一時間加強成本控制管理。傳統(tǒng)成本費用管理往往只注重企業(yè)內部財物、人力等低費用控制，忽視了戰(zhàn)略成本管理。以上述企業(yè)為例，將戰(zhàn)略成本費用管理為核心，站在企業(yè)戰(zhàn)略層面上，合理考慮費用的支出，提出有力的削減依據，在改變當前費用的基礎上，將企業(yè)競爭與費用控制相結合，加強戰(zhàn)略成本管理，有助于財務管理工作中，成本費用的節(jié)約與控制。
4.結論
綜上所述，相對企業(yè)而言，成本費用管理始終貫穿企業(yè)整個經濟活動過程。成本費用的高低直接影響到企業(yè)收支和償還到期債務等問題，決定了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略形成和推進。企業(yè)將強成本費用控制管理，并對其進行總結分析能有效提升企業(yè)經濟效益。利用財務分析法加強成本費用管理，首先要建立有針對性的成本效益理念，創(chuàng)建專業(yè)化的會計管理機構，拓展成本費用的管理范疇，并以當代信息技術和自動化技術為核心?？傊?，以財務分析方法加強成本費用管理能完善企業(yè)戰(zhàn)略目標的推進，提升企業(yè)總體經濟效益的同時增強企業(yè)競爭能力。（作者單位：山東魯泰煤業(yè)有限公司太平煤礦）
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第5篇：財務成本分析控制范文
關鍵詞：企業(yè)財務管理；成本控制；實踐；資金
隨著我國逐漸進入到微利時代，對于企業(yè)而言須更加關注成本控制問題。從現有的成本控制措施來看，可以概括為通過優(yōu)化工藝而提升成材率來完成成本控制，以及建立一系列的企業(yè)章程來杜絕浪費。然而筆者認為，前者的工藝優(yōu)化會在一段時期內受到技術極限的制約，而使得成材率的提升相對穩(wěn)定；后者則因存在信息偏在現象，而使得成本控制監(jiān)管時常處于無效狀態(tài)。因此，還需借助企業(yè)財務管理活動來彌補上述途徑的弊端。
財務管理的對象在于對企業(yè)資金循環(huán)的監(jiān)管，其宗旨在于提高企業(yè)資金使用的經濟效益。對效益的評估可以測算“產出/投入”比值來得出，從而也就在實物層面需要通過成本控制來實現。由此，挖掘企業(yè)財務管理的成本控制機制不僅可能，而且也十分必要。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、對企業(yè)財務管理流程的解讀
在挖掘財務管理的上述機制前，有必要對財務管理流程進行解讀，從中來全面掌握該機制的發(fā)生作用。根據資本循環(huán)公式G-W-G`可得，生產性企業(yè)的資金在時間維度上先后經歷了貨幣職能、生產職能、商品職能等三個階段。在這三個職能階段，都分別包含著成本控制的發(fā)生機制。
具體而言，企業(yè)財務管理流程可從以下三個方面進行解讀：
1.物資采購方面
從財務管理實務出發(fā)，物資采購首先面臨的便是資金預算。根據大多數企業(yè)現行模式，做出采購預算的往往是生產業(yè)務部門，然而按照財務程序向財務部門借出采購資金。當然，最后需要將采購發(fā)票和其它憑證交到財務部門進行沖賬。從這一過程來看，財務部門實則扮演者資金供給的角色。
2.產品生產方面
從資本循環(huán)公式的內在邏輯來看，企業(yè)資金將在一段時間內處于生產階段，此時的資金形成了積壓狀態(tài)。不考慮資金使用的機會成本，在空間維度上因存在著信息偏在現象，時常出現追加預算的情況。該情況的出現或許是對之前預算的調整，或許是因生產工藝原因的增加。然而，最為需要規(guī)避的卻是班組生產中的資金無效耗費行為。
3.產品銷售方面
產品銷售階段處于企業(yè)產品的流通環(huán)節(jié)，也是實現企業(yè)收益回歸的必經之路。實踐表明，各類型企業(yè)都十分重視銷售工作，且也在資金供給上給予了傾斜。但銷售活動發(fā)生在企業(yè)外部環(huán)境中，從而財務部門難以對資金的使用途徑的真實性與合理性做出精準判斷。這就意味著，往往會出現營銷成本居高不下的情況。
二、解讀基礎上的成本控制機制分析
在上述解讀基礎上，企業(yè)成本控制的機制可從以下三個方面進行分析。
1.物資采購方面的成本控制機制
從現階段企業(yè)所反饋出的物資采購資金預算及資金供給狀況中可知，財務部門在職能化組織結構中，并沒有呈現出調配資金和監(jiān)管資金的功能，而是以“后勤保障”的姿態(tài)存在著。因此，打破單方面由業(yè)務部門所實施的物資采購預算工作，便成為合理審批預算資金總量的前提。不難看出，這實則降低了因信息不對稱現象的存在，而導致的機會主義行為的發(fā)生。
2.產品生產方面的成本控制機制
上文在討論產品生產方面的財務管理活動時也提出，合理的追加預算行為是必要的，這也是權變管理思想在財務管理中的應用。然而，規(guī)避班組作業(yè)模式下的“偷懶”行為，則成為需要重視的問題。受到經濟技術組織內部分工的影響，資金監(jiān)管部門難以界定出成員個體的成本控制努力程度，并在技術流的不可分性作用下便加深了這一狀況。因此，構建起班組成員利益訴求與成本控制之間的收斂性，便成為機制發(fā)生的根本出路。
3.產品銷售方面的成本控制機制
產品銷售方面的業(yè)務費用是企業(yè)支出的大頭，由于業(yè)務費所針對的客戶關系管理具有很強的外部性，從而難以通過成本—收益的比較進行精確化。這就意味著，這里的成本控制需要著眼于實現業(yè)務費的合理、合規(guī)使用。那么財務管理部門則需要通過額定，或確認報銷憑證背后經濟事件的兩大途徑來給予應對。
三、分析引導下的成本控制實踐
不難看出，本文是以生產性企業(yè)作為考察對象的。然而，當前諸多類型的企業(yè)都面臨著成本控制的要求。實則不然，本文所提供的成本控制機制，可以分階段分別適用于生產性和流通性企業(yè)的需要。
在分析引導下，成本控制的實踐可以從以下三個方面做出：
1.物資采購方面的實踐
這里企業(yè)財務管理部門需要轉變工作職能，從過去的資金供給職能轉變?yōu)閰⑴c物資采購預算制定的工作中來。為此，企業(yè)管理層應在財務制度規(guī)制和行政管理上給予支持。為了避免信息偏在對財務人員的影響，財務部門可以組建包含第三方技術人員在內的預算資金審核小組；另外，財務人員在日常的培訓活動中，也需要強化與企業(yè)主營業(yè)務相關的基礎知識。在實施審核工作中，財務管理部門應根據當前物資市場價格提供預算建議，從而保證資金預算的合理性和準確性。
2.產品生產方面的實踐
聚焦于規(guī)避小組生產中的“偷懶”行為，可以結合績效考核制度來進行。具體的辦法為，生產資金采取項目額定制度由生產小組的負責人支配，支配的流程仍需符合企業(yè)財務制度。在確保產品質量和生產效率的前提下，將額定資金中的剩余部分按比例準予提留為獎金。這樣一來，就建立起了小組成員利益與成本控制間的關聯性，同時也符合企業(yè)按勞分配的原則。筆者還需強調，企業(yè)成本控制還在于從整體上進行把握，而不是平均使力。因此，針對生產領域是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要場所，應在資金供給上給予有效保障。
3.產品銷售方面的實踐
對產品銷售中業(yè)務費用的管控成為了企業(yè)成本控制的另一難題，受到中國社會重人際交往的現實影響，企業(yè)對外的業(yè)務費便無封頂的可能，且企業(yè)管理層對于銷售部門的業(yè)務費也難以精確化。同時，礙于面子和對銷售部門的重視，往往主觀造成了企業(yè)資金的無效耗費。為此，應借助以往統(tǒng)計數據額定區(qū)域銷售的資金額度，并采取建立利益關聯性的方法給予控制；另外，需要認真核實報銷憑證背后經濟事件的合理性和真實性。
四、問題的拓展
最后，在結合本文主題在以下兩個環(huán)節(jié)對問題進行拓展。
1.財務人員意識的提升
可以從兩個方面展開：（1）崗位培訓。崗位培訓的重點在于崗位意識，而對于意識的增進則需要創(chuàng)新工作方式。并在非公企業(yè)黨建工作開展的推動下，強化財務管理與成本控制活動的聯動開展。（2）部門調研。建立部門調研的長效機制，在于獲取各業(yè)務部門資金需求狀況的一手信息，以及對固定資產使用情況進行考察。在實施具體增強措施中，不僅應建立推動他們主動與各事業(yè)部財務人員聯系的長效機制，還應設計科學、合理的績效考核體系。與此同時，筆者強調：應創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作形式，以此來輔助該項活動的開展。
2.財務管理的績效評價
財務管理目標是否達到企業(yè)經營目標的要求，則需要建立針對財務人員的績效考核體系。體系中的指標最為關鍵。如，以財務部門作為整體考核對象，將年度資金預算準確率、固定資產使用效率、預算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標體系。并在對上負責的機制下，進行人員績分量化、考核。最后，根據評價結果，分別給予財務人員年終獎勵或是懲戒。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。
五、小結
本文認為，對效益的評估可以測算“產出/投入”比值來得出，從而也就在實物層面需要通過成本控制來實現。通過分析出成本控制的機制來，實踐路徑可圍繞著物資采購、產品生產、產品銷售等三個方面分別展開。
具體而言，為了避免信息偏在對財務人員的影響，財務部門可以組建包含第三方技術人員在內的預算資金審核小組；在確保產品質量和生產效率的前提下，將額定資金中的剩余部分按比例準予提留為獎金；借助以往統(tǒng)計數據額定區(qū)域銷售的資金額度，以及認真核實報銷憑證背后經濟事件的合理性和真實性。最后需要注意，應從整體上來把握成本控制的程度。
參考文獻：
[1]劉麗霞.改善中小企業(yè)財務管理的對策[N]. 財會信報，2011（6）.
第6篇：財務成本分析控制范文
關鍵詞：成本控制 財務管理 成本管理
成本控制就是在企業(yè)生產經營的全過程，對影響成本的各種因素加以管理。它貫穿于產品供、產、銷的整個過程。企業(yè)通過成本控制使產品成本按照人們事先測算確定的成本水平進行，防止生產過程中損失和浪費的發(fā)生，從而使企業(yè)的人力、物力、財力得到合理利用，達到節(jié)約生產耗費、降低成本、提高經濟效益的目的。
一、企業(yè)進行成本控制應注意的問題
評價一個企業(yè)經營成果的最佳標準，是企業(yè)的經營業(yè)績。企業(yè)為了取得良好的業(yè)績，在設法提高主營業(yè)務收入之外，主營業(yè)務成本的控制更是其關鍵因素之一，也是企業(yè)整個生產經營的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)控制成本必需要注意如下問題：
1.成本控制要結合市場需求的特點進行有效的控制
市場是企業(yè)實現以濟效益的場所，也是生產的導向，企業(yè)不能脫離市場需求進行生產?，F在有很多企業(yè)僅僅考慮通過提高產量降低成本，利用低成本產生的價格優(yōu)勢爭取市場份額。這種做法沒有很好地考慮市場的容量的問題，一旦市場需求飽和，那么企業(yè)的產量越高，所造成的損失就越大，這好比一個人跑的方向錯了，你跑得越快，離目標就越遠，從而形成不斷降價的惡性循環(huán)，這樣企業(yè)的生存也會面臨很大的阻礙。
2.成本控制要各個部門共同參與在成本管理中
為了達到成本控制的目的,充分發(fā)揮各個部門降低成本的積極性。對企業(yè)成本產生影響的因素包括職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、工作態(tài)度和責任感。對人的主觀因素其加以重視，可更有效地降低成本，改善企業(yè)成本管理工作。建立一支高素質的員工隊伍，在成本控制中可以走出一條新路子。企業(yè)在降低成本的過程中，應使人人都關心成本，形成一種良好的降低成本的機制。
3. 成本控制中必須要有健全的管理制度
從戰(zhàn)略的角度來看，許多企業(yè)的成本管理只習慣于對產品的生產成本進行控制，而忽視對產品研究開發(fā)、設計、采購、銷售、投資和日常管理活動發(fā)生的成本進行控制。成本控制不能只是消極的將實際成本支出限制在成本標準范圍內,它還負有對成本標準進行重新審定和修正的任務,使成本標準始終保持著積極先進的水平。
4.確立成本控制目標，釋放最大利潤空間 成本的控制牽涉到許多的因素，控制成本的重要性被大多數企業(yè)所重視。對于成熟的產品，其生產企業(yè)往往有很多，要想在眾多企業(yè)的競爭中立于不敗之地，做好成本控制是最有效的途徑。成本降低了，利潤空間自然而然就隨之放大了。更為企業(yè)在行業(yè)競爭中有更強的競爭力。企業(yè)應結合自身情況，有針對性的在成本控制方面加大投入力度。
二、 企業(yè)控制經營成本的辦法
1、 加強企業(yè)管理,嚴格控制原材料的費用。
（1）建立健全材料采購內部會計控制制度
嚴格、完善的材料采購內部會計控制制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的材料采購活動，保證企業(yè)生產經營所需物資的正常、及時供應，提高企業(yè)經營管理效率、杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規(guī)范采購人員的日常行為，預防在采購過程中違法、違紀等不良行為。采購內部會計控制制度應規(guī)定材料采購的預算、請購、授權人的批準權限、材料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。
（2）建立供應商檔案和準入制度
對進入企業(yè)的供應商要建立檔案進行管理，及時掌握各供應商的聲譽、資信等情況。供應商檔案除有對供應商編號、詳細地址和聯系方式外，還應有歷史交易記錄、現行設備與技術力量、財務狀況、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行選擇，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。材料物資的供應商必須經質檢、審計、財務等部門聯合考核后才準進入，如有可能要實地到供應商生產地考察。
（3）建立價格檔案和價格評價體系
企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由企業(yè)有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。
2、 提高勞動生產的效率，使每單位產品的人工費用降到最低。
人工費用不僅包括工資還包括按工資一定比例計提的職工福利費等相關費用。人工費用的降低，與苛扣或降低工人工資是不同的概念，通過提高勞動生產率從而降低單位產品的人工費用。同等數量的勞動者，在相同時間段內生產的產品數量越多，單位產品所能分攤到的人工費用就會越低。人工費用的降低勢必會使制造費用降低，影響到企業(yè)的經營成本
3、 降低能源的消耗，生產的過程中應時刻控制輔助生產費用的耗費。
輔助生產費用所指的是企業(yè)在產品生產過程 中所耗用的水、電等資源的消耗。在制造業(yè)中，輔助生產費用是產成品生產成本的重要組成部分。相對一些機械化程度偏高的企業(yè)，能源耗用量要高出普通企業(yè)的好多倍。
4、 加強對產品生產車間的管理，使單位產成品應分攤的制造費用降低。
產品生產車間的管理要求，員工應嚴格執(zhí)行崗位操作法，認真履行自己的職責，相互配合、協調工作。關鍵控制點要按崗位工藝操作法的規(guī)定嚴格執(zhí)行、控制，對出現的異常情況，要查明原因，及時排除，使質量始終處于穩(wěn)定且受控的狀態(tài)。發(fā)現質量事故時，做到責任查不清不放過，事故隱患不排除不放過，預防措施不落實不放過。車間要對所生產的產品質量負責，做到不合格原材料不投產，不合格的半成品絕不流入下道工序。嚴格執(zhí)行生產工藝規(guī)程，任何人不得擅自變更。對新工人和工種變動人員進行崗位技能培訓，經考核合格并有熟練工人指導方可上崗操作。物品定置擺放，按區(qū)域分類放置，并做好標識。
企業(yè)在生產過程中發(fā)生的所有生產費用，直接性費用應計入生產成本外，其它的間接費用均屬于制造費用，應分攤計入產品生產成本。大型企業(yè)中，投資者初始投入的資本金較大，而這些初始投資所購置的固定資產都要在以后的生產經營期間陸續(xù)分期以折舊的形式轉化為費用，最終分攤到產品中去。
參考文獻：
第7篇：財務成本分析控制范文
關鍵詞：醫(yī)院 財務預算管理 成本控制
一、醫(yī)院財務預算管理與成本控制存在的問題
在醫(yī)院財務預算管理中，經常出現部分指標超預算的情況，尤其在基本支出和項目支出預算控制中，其預算執(zhí)行差異率較大，嚴重弱化了財務預算管理在成本控制中的作用。下面筆者從成本控制的角度，對醫(yī)院財務預算管理存在的問題進行分析。
（一）預算編制不規(guī)范
隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，醫(yī)療設備購置數量、醫(yī)務人員數量、衛(wèi)生材料數量、病床數量的變化幅度也隨之加大，對預算編制提出了更高的要求。但是，部分醫(yī)院在年度預算編制時，沒有選擇科學的預算方法，仍參照以前年度的財務數據運用基數法編制預算，使得預算與醫(yī)院實際經營狀況脫節(jié)。尤其在支出預算編制方面，沒有本著節(jié)約的觀念，細化編制醫(yī)療支出、科教項目支出、管理費用、財政項目補助支出以及其他支出預算，從而造成預算執(zhí)行缺乏可靠依據。
（二）預算執(zhí)行不到位
在醫(yī)院預算管理中，資金、成本費用、采購、存貨是醫(yī)院成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。但是，在預算執(zhí)行中，這些環(huán)節(jié)也是出現問題較多的環(huán)節(jié)。例如：在資金控制方面，沒有嚴格落實現金流管理制度和授權審批制度，經常出現擅自改變資金用途的現象；在成本費用控制方面，各科室隨意領用衛(wèi)生材料，造成資源浪費；在采購控制方面，缺少相互制約機制，存在著暗箱操作行為，增加了采購成本；在存貨控制中，沒有做到定期清查盤點，賬實不符現象極為嚴重。
（三）預算分析不及時
預算分析是醫(yī)院管理層掌握預算執(zhí)行情況的重要手段。然而從當前情況來看，部分醫(yī)院未能做到對預算執(zhí)行情況進行及時、有效分析，難以根據分析結果掌握預算執(zhí)行差異，找到成本控制的薄弱之處。在缺乏預算分析的情況下，醫(yī)院管理者很難動態(tài)地掌握醫(yī)院運營中出現的資金變動情況，無法及時控制支出項目超預算現象，使得成本控制措施的制定缺乏有力依據。
（四）預算考核機制不健全
預算考核是對預算執(zhí)行效果的檢驗和評價，對強化預算的剛性和約束力有著重要作用。但是，部分醫(yī)院只重視預算編制、預算執(zhí)行，不重視預算考核，或者沒有將預算考核結果與各科室、員工的切身利益緊密聯系起來，嚴重弱化了預算考核的激勵作用。此外，醫(yī)院缺乏對支出預算執(zhí)行效果的考核，難以掌握各科室在成本控制中所做出的貢獻，不利于財務部門制訂周詳的醫(yī)療成本控制計劃。
二、加強醫(yī)院財務預算管理與成本控制的對策
（一）規(guī)范預算編制，重點做好支出預算編制工作
醫(yī)院要進一步規(guī)范預算編制流程，運用科學的預算方法，提高收支預算編制質量，重點做好醫(yī)療收支預算編制工作，加強醫(yī)療成本控制。在醫(yī)療收入預算編制中，各臨床服務類科室是醫(yī)療收入預算編制的主體，各科室要運用百分比法分析預測預算期內的門診人次和住院床日，結合內外部影響因素，編制業(yè)務量預算和收入預算。在醫(yī)療支出預算編制中，可分為歸口支出預算和非歸口支出預算。對于歸口支出預算而言，主要包括人員經費預算、維修維護費用預算，分別由人事部門和設備部門向財務部門申報預算期內的經費支出情況；對于非歸口支出預算而言，要由基層預算科室負責編制，包括衛(wèi)生材料費、藥品費、差旅費、會議費、招待費、勞務費、培訓費、辦公費、印刷費等支出項目的預算編制。其中，衛(wèi)生材料費和藥品費支出預算是編制重點，衛(wèi)生材料費用預算要以上年度領用衛(wèi)生材料耗用量與工作量增長率為依據預測預算期內的費用支出情況，藥品費預算要以上年度可收費藥品費與工作量增長率為依據預測預算內的藥品費支出情況。通過支出預算編制，嚴格控制各項成本費用無序增長。在項目支出預算中，要先對醫(yī)療設備購置計劃和基建項目計劃的經濟合理性進行論證，而后根據購置計劃和項目計劃，編制項目支出預算，使醫(yī)院固定資產增加與財政資產管理系統(tǒng)同步，強化對醫(yī)院固定資產增減變化的監(jiān)管，保證項目支出預算的合理性。
（二）加強預算執(zhí)行控制，確保成本目標的實現
醫(yī)院應根據審批通過的預算層層分解預算指標，要求各預算執(zhí)行部門全面落實預算，加強資金、成本費用、采購及存貨四個方面的控制，確保醫(yī)院成本目標的實現。
（1）資金控制。健全現金流管理制度，嚴格落實收支兩條線管理，要求各部門、各科室按月提交資金計劃；財務部門要嚴格按照預算分配資金，及時催收應收賬款；嚴格執(zhí)行資金業(yè)務授權審批制度，完善資金支付程序，包括資金支付申請、支付審批、支付審核、支付結算等環(huán)節(jié)；跟蹤分析現金流預算的執(zhí)行情況，分析現金流預算的執(zhí)行偏差，及時發(fā)現和糾正擅自改變資金用途的現象，并追究相關責任人的責任。
（2）成本控制。在人員經費控制方面，各科室要遵循因事設崗、以崗定員的原則合理控制人員增減，實行競聘上崗制度，優(yōu)化配置人力資源，節(jié)約人員經費支出；在衛(wèi)生材料費控制方面，各科室要在考慮實際需求的情況下，科學制定消耗定額和領用計劃，杜絕衛(wèi)生材料浪費；在公用成本費用控制方面，各部門要在保證正常業(yè)務開展的基礎上，合理節(jié)約水電、燃氣、供暖等能源消耗，降低公用成本費用支出。
（3）采購控制。醫(yī)院要分離詢價、定價、采購崗位，落實大額物資、固定資產集中采購制度，控制采購人員的權限，只賦予采購人員執(zhí)行采購計劃的權利，避免在采購活動中出現、暗箱操作等行為，增加采購成本；建立材料價格信息庫，根據市場行情分析采購價格，合理確定采購時機和采購定價；嚴格執(zhí)行驗收程序，保證物資數量、種類、規(guī)格與采購合同相符，并定期與供應商核對往來賬目。
（4）存貨控制。合理確定藥品、衛(wèi)生器材、低值易耗品的儲備定額，保持適當的存貨水平，使其在滿足醫(yī)療服務要求的前提下，盡可能地降低存貨成本；加強物資管理，對物資入庫、領用、退回均執(zhí)行嚴格的管理辦法；加大物資清查力度，查明盤盈、盤虧原因，及時根據盤點情況進行相關賬務處理，確保賬實相符；重視低值易耗品領用管理，采用定量配置、以舊換新的管理方法。
（三）做好預算執(zhí)行分析，為成本控制提供依據
預算分析是醫(yī)院財務預算管理的重要環(huán)節(jié)，通過對預算執(zhí)行全過程進行分析，掌握醫(yī)院資金使用狀況，了解成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，及時采取有效控制措施。
在預算分析中，可采取以下四種方法：一是比較分析法，可用于本期實際執(zhí)行數與本期預算數、歷史同期數據、下期預算數以及同行業(yè)先進水平的比較；二是比率分析法，通過相關經濟指標計算得出比率，分析比較不同比率，及時發(fā)現比率反映的問題；三是因素分析法，通過分析影響預算指標的因素以及各因素之間的關系，計算確定因素影響預算指標的程度；四是差異分析法，通過計算實際執(zhí)行結果與預算目標的差額，找出差額產生的原因，采取適當的糾正措施。在實際操作中，可綜合運用上述分析方法，全面反映醫(yī)院預算執(zhí)行情況，編制預算分析報告。根據預算分析報告，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，將其作為下期預算執(zhí)行控制的重點。
（四）健全預算考核機制，落實成本控制獎懲措施
在醫(yī)院預算考核中，要將成本預算考核作為重點，將預算執(zhí)行目標、執(zhí)行情況與醫(yī)院經濟效益掛鉤，調動起全體員工參與成本控制的積極性。由預算管理辦公室負責預算考核，結合醫(yī)院成本控制總目標設置成本預算考核指標，監(jiān)督檢查各執(zhí)行部門的成本預算執(zhí)行情況。在預算考核中，要側重于財務指標和定量指標的考核，對比分析近幾年醫(yī)療成本控制效果，按照“明確責任、目標考核、預算總控、節(jié)獎超罰”的原則制定預算考評獎懲辦法，將考核結果與各科室、員工的薪酬掛鉤，落實相應的獎懲措施，從而強化全體人員“節(jié)支增效”的觀念。
三、結論
總而言之，醫(yī)院財務預算管理與成本控制是實現醫(yī)院經濟效益目標的重要途徑，兩者之間存在著必然聯系。為了加強醫(yī)院成本控制，醫(yī)院應當以財務預算管理為主線，以成本預算控制為重點，將成本控制貫穿于預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算考核的全過程中，充分發(fā)揮財務預算在成本控制中的約束作用，為醫(yī)院實施成本控制措施提供有力保障，從而促進醫(yī)院資源得以優(yōu)化配置，合理降低醫(yī)療成本。
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第8篇：財務成本分析控制范文
[關鍵詞]化工企業(yè)；班組；財務管理；成本控制；重難點
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-00-01
1 化工企業(yè)班組財務管理成本控制難點分析
化工企業(yè)對我國經濟所起的巨大促進作用毋庸置疑。化工企業(yè)的財務管理與成本控制工作對企業(yè)自身的發(fā)展又起到巨大的作用，而經過對該類企業(yè)財務工作方面的分析，發(fā)現尚存在以下一些難點阻礙化工企業(yè)的發(fā)展。
1.1 班組成員自身的專業(yè)素質不高
截至當前，我國的化工企業(yè)仍然普遍關注財務管理工作框架與機制的構建，卻忽略了相關機構的建立問題，導致企業(yè)缺乏明確的有關財務管理工作的目標與工作辦法思路，容易出現尾大不掉現象，財務與生產工作無法有效配合。企業(yè)內部對各個層次人員的相關財務管理與成本控制工作的宣傳激勵與檢查考核不到位，班組人員得不到有效的后期培訓，致使班組機構里少有人真正對班組財務管理與成本控制工作有深入的理解與支持。而傳統(tǒng)觀念“財務管理工作少有作用”也阻礙了班組財務管理與成本控制工作的發(fā)展，財務管理與成本控制工作難以與時俱進。
1.2 成本機制不健全，財務管理工作不順暢
隨著化工企業(yè)生產精細集約化程度的增強，企業(yè)內部財務管理與成本控制體系也日漸完善，形成了公司、廠方、車間及班組四級財務管理核算體系。由于各自管理目標與內容不盡相同，各個級別的財務管理核算工作都有其特點。班組作為化工企業(yè)工作的底層，處于財務管理核算的前沿位置，獲得第一手生產資料，班組財務管理也在很大程度上支撐著其余三個級別的財務管理核算。然而企業(yè)在實際的發(fā)展工作過程中往往忽視對班組的有效管理，認為只要車間及廠房做好產品的供應工作與財務管理核算即可，企業(yè)內部財務部門對于班組的財務成本控制較為被動，導致班組的財務管理與成本控制機制不健全，缺乏有效動力，財管工作不順暢。
1.3 生產過程復雜，財務工作存在漏洞
班組作為化工企業(yè)內部最基本的勞動單位，所接觸的是第一手生產資料，工作內容繁雜瑣碎，生產過程較為復雜且流程較長，財務管理核算工作很難面面俱到。一旦財務成本的歸整、核算或者報告工作中出現了一處不一致的地方，就需要整個工作的前后調整，較為復雜。另外，在一些具體的化工材料制作的過程中，固定資產的投入，變動成本的占比以及一些成本指標等均缺乏完善的事前預測、事中監(jiān)督、事后分析，財務管理工作還需要進一步的完善與強化。
2 完善化工企業(yè)班組財務管理與成本控制工作的措施
2.1 提升班組成員的專業(yè)財務素養(yǎng)
化工企業(yè)班組財務管理與成本控制工作，對企業(yè)的效益將產生直接的影響。化工企業(yè)應充分發(fā)揮企業(yè)內部報刊、電視網絡等媒介所能發(fā)揮的巨大宣傳作用，開設專欄介紹班組財務管理與成本控制工作，適時召開座談會、研討會等加深工作人員對班組財務工作的理解與認識，借鑒其他企業(yè)優(yōu)秀成功的做法，組織開展班組人員的財務工作的培訓課程，對關鍵的一些如核算、材料、計量及倉庫管理等崗位的人員進行專業(yè)而全方位的培訓，增強班組員工的財務操作、分析協調能力。
2.2 細化財務工作的相關指標體系
在進行財務核算指標設計工作時，首先化工企業(yè)應遵循“定性指標量化、定量指標精細化”的設計原則，設計出企業(yè)內部各部門、各車間、各班組等不同的任務指標，按照成本、技術、控制等各指標的分類，將成本指標向技術經濟指標轉變，如原材料、產品產量、動力單耗、原料單耗及燃料單耗等；其次，化工企業(yè)應將如產品回收率、產品合格率以及設備完好率、污水排放合格率等各種技術指標轉換為工藝控制指標。同時也將如員工的安全管理、出勤率、操作平穩(wěn)率等成本和技術指標量化為員工具體的業(yè)績指標。在設計指標時，應該結合各個企業(yè)的實際情況靈活地進行指標增減，以期在完善指標體系的同時，提高財務管理結果的科學合理性，同時也要將指標層層落實到各車間及班組等各個層次，確保企業(yè)全方位的貫徹落實。
2.3 做好財務管理工作
化工企業(yè)生產的一體化與綜合性特點決定了企業(yè)內部價格體系的復雜性。首先，化工企業(yè)從市場上采購的物資時要以市場價格為參照，各職能部門也應確定合理的互供價格，這樣既可以提高內部產品的生產率，又可以調動各部門的積極性，實現效益最大化。其次，班組內部核算員應以內部設置的價格為基礎，每天及時地對班組所消耗的各種材料及動力燃料等成本費進行歸整，總結各成本指標數據變化情況，為高層決策管理層做出科學正確的決策提供數據基礎。另外，班組還應派專人對員工出勤率、產品情況、污水排放、設備完好率等進行匯總分析，及時發(fā)現財務管理核算過程中出現的問題，促進班組管理水平的提升。
3 結 語
財務管理與成本控制工作關乎社會各個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，化工企業(yè)的市場競爭日趨激烈，在生產過程中時常出現產能過剩、制造費用超出預算等現象。班組的財務管理與成本控制工作是化工企業(yè)發(fā)展的一項關鍵舉措，對企業(yè)實現精細化發(fā)展有著重大意義。因此，加強和完善基層班組的財務管理與成本控制工作是企業(yè)健康可持續(xù)經營的關鍵之舉。
主要參考文獻
第9篇：財務成本分析控制范文
1.建筑企業(yè)的財務成本控制意識不強
表面上建筑企業(yè)的財務成本控制是一項具有責任分明特性的工作，如果深入到實際中就不難發(fā)現企業(yè)成本控制工作較為混亂。各個部門對成本控制的概念都各有不同，并沒有形成統(tǒng)一的認識，也沒有意識到對財務成本進行控制的重要性和必要性。例如，有些建筑企業(yè)的施工人員為了能在規(guī)定工期內完成任務、趕進度而沒有經過仔細檢查與確認就盲目購買建筑機械設備或者招收沒有專業(yè)技術的工作人員；或者有些技術人員為了保障工程項目的質量，未與其他部門或者領導進行商討就自行采取耗費量大的技術方案，這樣就極易使材料和用工的成本飆升。這就是建筑企業(yè)的管理者沒有較強的財務成本控制意識而導致的不良后果。
2.建筑企業(yè)的財務成本控制制度不夠完善
建筑企業(yè)的文化建設和制度對企業(yè)是否能夠正常且穩(wěn)定地運行具有直接影響。目前，我國建筑企業(yè)財務成本控制的相關制度的建設并不完善，使整個控制制度還不夠健全與嚴密。這就極易導致很多建筑企業(yè)的成本控制工作缺乏有效的、科學的制度保障與引導，從而建筑企業(yè)就無法對成本控制的工作進行有效的把控。另外，建筑企業(yè)也沒有從制度的角度對材料等方面的成本控制進行約束和把握，導致最終企業(yè)的成本控制效果不佳。
3.建筑企業(yè)的財務成本控制方法不合理
在傳統(tǒng)的建筑企業(yè)成本控制工作中，技術分析與成本分析是完全脫節(jié)的兩個部分。在財務成本控制中并沒有把組織計劃包含在投標報價中，更是忽視了對技術分析的施工方案和經濟評估，使建筑企業(yè)的工程項目在管理過程中缺乏技術支持。建筑企業(yè)的財務成本控制工作中的管理模式一般都是根據政府所提供的市場價格和收費系數來對成本進行計算的，而對于政府的報價與系數是否與市場的情況相符，建筑企業(yè)的管理者并沒有進行調查與分析，這就導致了建筑企業(yè)財務成本控制的報價不能在市場競爭中占據優(yōu)勢。
二、提高建筑企業(yè)財務成本控制水平的措施
1.做好工程項目前期的報價工作
建筑企業(yè)如果不能在投標中給予準確恰當的報價，就會對后期的成本控制效果造成嚴重影響。因此，建筑企業(yè)應當在施工前期仔細認真地做好投標報價工作，尤其是要從自身的實際情況出發(fā)，根據企業(yè)的承受能力來承接適合的建筑工程。在進行施工前，建筑企業(yè)的成本控制管理者應當對相關的招標文書進行仔細研讀，對工程清單和圖紙內容給予高度重視，盡量使報價的誤差達到最小化。同時，建筑企業(yè)還需要派遣相關人員根據圖紙外的內容進行實地考察，使估算更為準確。建筑企業(yè)只有在施工前期的投標報價中對張澤江各方面的工作都做好全方位的考慮，才能對財務成本進行更好的控制。
2.制定合適的成本控制目標
制定合適的成本控制目標就是建筑企業(yè)應當加強在材料費用方面的管理工作，使材料方面的成本能夠盡量減少。建筑企業(yè)的工程項目中，材料成本占整個項目成本的70%左右，是比例最大的一個成本項目。因此，對材料成本的控制是建筑企業(yè)財務成本控制工作中的一個重要、關鍵的環(huán)節(jié)，它對整個項目的成本控制效果具有直接影響的作用。這就要求建筑企業(yè)要加強對材料的采購、入庫以及領用等各個環(huán)節(jié)的控制。例如，采購材料時應當進行多方詢價和比較，選取質量較好、價格較低的材料；材料入庫時做好清點工作，保持賬實相符、賬賬相符的情況。同時，還要加強對建筑機械設備的費用管理，根據實際的施工情況來租賃或購買，定期對設備進行保養(yǎng)或維修，使機械設備的使用率得到提高，降低其成本。
3.做好成本分析工作
在項目施工過程中，應該對項目工程的不同部位與進度進行成本分析，參與成本分析的除了相關的財務人員外，還要有材料、預算、技術、工程、安全等方面的專業(yè)人員，這樣就會使成本分析具有更高的實效性與全面性。在進行成本分析的時候，應從預控目標、實際投入、成本設計等多方面開展仔細的分析，對超支的原因進行總結，并積極找尋適當的應對措施，為成本控制的順利進行提供有效的依據和引導。注意對財務成本管理人員的專業(yè)技能和職業(yè)道德進行培養(yǎng)，對相關的財務監(jiān)管機制進行強化，使財務管理工作有更規(guī)范的管理手續(xù)和程序，從而取得較為良好的成本分析效果。
三、結語
