電子商務(wù)公司愿景精選(九篇)

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第1篇：電子商務(wù)公司愿景范文

印尼互聯(lián)網(wǎng)用戶人數(shù)達9340萬人，使用智能手機用戶達7100萬人?？吹竭@種巨大的潛力，印尼政府該輪經(jīng)濟措施的目標(biāo)是能促進創(chuàng)造100億美元的1000名科技企業(yè)家產(chǎn)生以及在2020年電子商務(wù)價值達1300億美元。為此，印尼政府將發(fā)出電子商務(wù)路線圖，以鼓勵全國人民以高效率并與全球連接來提高與擴大經(jīng)濟活動。

電子商務(wù)路線圖也將啟發(fā)年輕一代在新的經(jīng)濟活動中能創(chuàng)新與發(fā)明。這一政策將優(yōu)先考慮和保護國家利益，特別是對中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者。

印尼的電子商務(wù)公司已經(jīng)積極開始行動。例如，公司，為了向民眾介紹網(wǎng)上購物，公司透過“ NOW”離線到在線（offline to online /O2O）的應(yīng)用聯(lián)手傳統(tǒng)商店擴展?fàn)I銷。預(yù)測今年電子貿(mào)易交易的增長將達240億美元（或折合283兆印尼盾）。圖表顯示，公司首席執(zhí)行官 Kusumo Martanto（中），由區(qū)域經(jīng)理 Janto Djojo（右）陪同，在雅加達Indocomtech展覽會聽取該公司職員的應(yīng)用說明。

有分析稱，印尼電商市場有6條重要特點：

本土公司主導(dǎo)市場

印尼的本土公司在各個領(lǐng)域銷路都很好，尤其是C2C、生活和旅游領(lǐng)域，以及其他更小的利基領(lǐng)域。這些公司包括Cipika、Qlapa、KuKa和Limakilo。本土公司能更好地理解本國的支付痛點，即使顧客沒有信用卡，他們也能允許顧客通過網(wǎng)站分期付款購買產(chǎn)品。本土公司還會關(guān)注那些小眾的消費市場，這也是當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)上線的一種方式。這對他們來說競爭相對較小，因為外國公司和大型公司通常更愿意爭取主流顧客。印尼公司制定了符合當(dāng)?shù)匚幕玫臓I銷活動，并與他們的客戶保持較好的聯(lián)系。印尼排名前20的網(wǎng)站中，超過半數(shù)為印尼本土公司所有。

網(wǎng)絡(luò)渠道的興起

目前，印尼最受歡迎的電商模式就是市場模式，該模式允許客戶瀏覽多個第三方庫存。這種模式與中小企業(yè)不斷增長的利益相適應(yīng)。該模式也受到了各大品牌商的喜愛，這些品牌商有的缺少資本，有的不愿承擔(dān)風(fēng)險，他們都希望該模式能為自己帶來網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。

B2B領(lǐng)域蓄勢待發(fā)

該國最大的工業(yè)零售商Kawan Lama通過消費者瀏覽記錄，看到各類商品目錄的訪問量。因此他們推出了一個購物網(wǎng)站，以迎合那些B2B和B2C顧客。

迫切需要市場研究

該行業(yè)在東南亞還處于初期階段，因此能幫助企業(yè)做出明智決策的資源并不多。即使是像Nielsen這樣的知名研究公司，也很難獲得足夠的市場數(shù)據(jù)以做出全面的報告。

越開越多的支付方式

印尼一半以上人口沒有銀行賬戶，他們也很少使用，甚至根本不使用金融服務(wù)。在印尼，信用卡的滲透率只有1.4%，因此，印尼電信公司推出了一種流行的支付方式――移動錢包。

第2篇：電子商務(wù)公司愿景范文

上海地區(qū)的用戶,上午11:30前下訂單,下午最遲6點就能收到貨,快的話下午1:30能到貨;如果晚上零點之前下訂單,那么最快次日早上9點可以收到貨,最晚中午12點?！皳?jù)我們了解,目前國內(nèi)還沒有第二家能做到這種速度?！币籽妇W(wǎng)創(chuàng)始人、董事長兼CEO卜廣齊很滿意其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。

從2006年6月草創(chuàng),易迅網(wǎng)很快就成長為國內(nèi)領(lǐng)先的時尚3C(電腦、消費電子、通訊)商城,也是業(yè)內(nèi)唯一盈利的――因為是微利,卜廣齊更愿謙虛地稱之為盈虧平衡。在他看來,公司暫居領(lǐng)先的要訣在于實行差異化的“超越客戶預(yù)期”,即購物要容易,提貨要迅捷,以易迅取勝,而基礎(chǔ)是精細化管理。

取勝須自建快物流

2006年預(yù)備創(chuàng)業(yè)時,卜廣齊選擇了老本行電子商務(wù),取勝之道定位在“超越客戶預(yù)期”。當(dāng)時,國內(nèi)電子商務(wù)公司的物流不成熟,經(jīng)常是顧客網(wǎng)購了商品,過了3、4天還沒蹤影,抱怨很多。有鑒于此,卜廣齊決定做快物流速度,“在速度方面讓客戶感到驚訝”。他為此做出兩個舉動:一是放棄了不能長久的低價策略,二是在行業(yè)內(nèi)率先自建物流。盡管后者讓外界很難理解,卜廣齊還是在上海本部、蘇州、杭州、揚州自建了物流體系,物流團隊數(shù)十人,其他城市的COD(貨到付款)則委托給第三方物流公司。

自建物流最大的風(fēng)險是高成本,易迅通過“快”化解了這一問題。

首先是提高資金周轉(zhuǎn)效率?！傲魍ㄐ袠I(yè),流動資產(chǎn)必須周轉(zhuǎn)很快。我們委托物流公司做COD,很多公司承諾T+3,3天后可回款,實際上很多時候是一周也回不了。對我們這種大流通的行業(yè),每天有百萬級的資金流動量,你壓我一周,我就有上千萬的資金在你手上。這就帶來不少問題,包括現(xiàn)金流效率太低,風(fēng)險很大,以及資金流沒有發(fā)揮效益是一種浪費,所以我們必須自己做?！辈窂V齊說。

其次是高質(zhì)量地快速送貨,這里的高質(zhì)量是指服務(wù)的穩(wěn)定性?？蛻袅泓c前下訂單,一般10點收貨,下次類似時間訂,收貨時間也能保證誤差很少。長此以往,老用戶就會很習(xí)慣?！昂芏嚯娮由虅?wù)界的朋友跟我講,做物流最慘,一天到晚被投訴,企業(yè)99%的投訴都來自物流。不過我很自豪地告訴他們,我們99%的表揚都來自物流。但有一點很可惜,到目前為止,被表揚的都來于自建物流體系,外包的還沒有收到一起表揚,兩者的差異實在太明顯。”

電子商務(wù)競爭到最后,其實是后臺物流管理系統(tǒng)之間的競爭。易迅網(wǎng)的整個物流管理體系非常精細,快絕不意味忙亂。很多公司的物流體系是以天為單位來管理,但在易迅是以分鐘計。如對上午的訂單,11:40訂單處理完畢,11:50貨物分檢完畢,12:00貨物包裝完畢、開始裝車,12:20離開倉庫,全過程通過物流綜控系統(tǒng)來控制。而對所有當(dāng)天沒有成功配送的退貨,公司要求進行跟蹤,客服人員會聯(lián)系客戶核準(zhǔn)退貨的原因,每晚形成清單。卜廣齊說,經(jīng)過三年人與系統(tǒng)的磨合,易迅網(wǎng)用系統(tǒng)的方法解決管理中遇到的問題,結(jié)果是精度標(biāo)準(zhǔn)越來越高,出錯率越來越低。“目前,因為自身出錯而導(dǎo)致無法正常完成交易的比例在千分之二以內(nèi),這應(yīng)該是行業(yè)紀(jì)錄?！?/p>

由于送貨快,訂單成功率高、二次配送率低、資金周轉(zhuǎn)快,易迅網(wǎng)自建物流的成本遠比外包給第三方的成本低。目前,包括京東商城、Vancl在內(nèi)越來越多的國內(nèi)電子商務(wù)公司也開始嘗試自建物流,以突破物流瓶頸。

贏在一個百分點的利潤

“你去看國內(nèi)3C網(wǎng)站,只有我們敢正大光明把400客服電話擺在右上角,其他的網(wǎng)站都藏在里面,要翻半天?！辈窂V齊直言不諱地“自夸”。事實上,這種光明正大反映的是易迅網(wǎng)的精細化管理和快速反應(yīng)的服務(wù)體系。

據(jù)了解,客服電話費成本很高,加上人力成本的話一分鐘接近3元。由此,易迅網(wǎng)對接聽電話有著嚴(yán)格的控制:電話響多少秒之內(nèi)必須接聽、通話時間有效控制、遇到客戶長時間電話靈活應(yīng)對。這樣的結(jié)果是,易迅的電話接聽率高達98%以上,而電話訂單比例則非常低,100個訂單對應(yīng)30多個電話?！斑@樣一來,我們的客服團隊相對業(yè)務(wù)規(guī)模就非常精干。競爭對手做到我們這個規(guī)模的時候,客服團隊人數(shù)是易迅的好幾倍。”卜廣齊說。

據(jù)統(tǒng)計,一個延遲24小時的訂單,可能會帶來2-3個查詢或抱怨的電話?！拔覀兊目蛻糇约哼€沒想到的時候,貨已放在他的辦公桌上了,他還有什么電話要打?”

倉庫搬遷是另一個例子。2009年10月1日,易迅網(wǎng)幾千平方米的倉庫需要搬遷,別的公司一般要花幾天到一周時間,易迅只用了2天。那一天,所有的員工包括卜廣齊都去倉庫盤點、包裝,夜里裝車,第二天做清點、上架。搬遷過程中還遇到個難題:所有貨架如果拆開重裝的話要3、4天時間,不拆的話運輸費用會非常貴,卜廣齊最終決定不拆,他要追求速度?！安呗赃x擇時,在成本和快之間我往往會選擇快?！?/p>

卜廣齊特意向《董事會》記者提起公司辦公區(qū)擺放的多張小圓桌?！罢l有什么想法了,不用去安排會議,只要跑過去問對方有沒有空。有空?那好,找個圓桌坐下立刻開始頭腦風(fēng)暴,一旦形成方案,立刻去執(zhí)行?！焙芏鄷r候,這樣的會是在中午吃飯的時候,為此卜廣齊養(yǎng)成了個新習(xí)慣,快速進餐,往往數(shù)分鐘就扒拉完午飯了。

第3篇：電子商務(wù)公司愿景范文

毫無疑問，中國電子商務(wù)目前整體處于一個非常困難的時期。尤其是當(dāng)唯品會上市這樣在過去非常利好的消息，在今天卻成為一句驗證“流血”、“虧損”、“資金鏈”緊張的結(jié)語。這不得不讓人心生喟嘆，中國的電子商務(wù)，究竟怎么了?

在國內(nèi)，無論是大平臺電商還是垂直品類電商，大家的思路都驚人的一致，不計成本地快速擴張、攻城略地，盡其所能盡快壓垮對手，然后一家獨大。與美國的電子商務(wù)相比較，中國電子商務(wù)企業(yè)們更執(zhí)迷于亞馬遜發(fā)展路線，這個想法不錯。但當(dāng)大家的戰(zhàn)略意圖都是如此相似和明顯的時候，就如同麻將牌局中的每一個人都打“七對”，最后最有可能的結(jié)局是“黃莊”，誰也和不了。

先天不足的基因差異

從目前的競爭環(huán)境看，中國不難出現(xiàn)超大規(guī)模的電子商務(wù)企業(yè)，事實上我們已經(jīng)有了，但不敢說我們這里能出現(xiàn)一個如亞馬遜般成功的電子商務(wù)企業(yè)。我們不能忽視，中國的消費環(huán)境跟美國的消費環(huán)境有幾個很大的不同。

缺乏忠誠的消費者

中國的消費者缺乏忠誠度，且品牌認知能力相對較弱，這讓電商品牌難以快速積累。這一點也不能怪中國消費者，實在是有品牌積淀的電子商務(wù)網(wǎng)站沒有幾家，而有品牌積淀的，銷售的又是必須通過價格維持忠誠度的同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)化商品。再加上互聯(lián)網(wǎng)上的比價可不似在線下賣場中那么困難，所以哪里有便宜貨，消費者就到哪里買，于是電子商務(wù)的拼斗，在今天看來，主戰(zhàn)場仍然是價格戰(zhàn)場。

是的，價格之外的其他用戶體驗也很重要。但我在實際中發(fā)現(xiàn)，沒有什么用戶體驗?zāi)芘c價格相提并論。某些國外很重視的一些用戶體驗對中國電商而言，可能并非是最重要的。中國的消費者與北美消費者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顧客，他們愿意為更低的價格而忍受更多。一個基本習(xí)慣可以看出這種區(qū)別——從新浪開始，中國人就不介意看很長很長的頁面，而美國人早就不耐煩了。更好的用戶體驗有所幫助，但價格變化會招致更多敏感的神經(jīng)。價格每增加10％，消費者會流失10％甚至更多，而你的購物體驗好到一定程度，總會有極限。

相反，美國的電子商務(wù)消費者有些“被動忠誠”的意思，一方面是價格本身，美國的電商難以持續(xù)低價維持自身，即使成功的亞馬遜，照樣陷入低價低利潤困境，所以主流電商不至于陷入持久價格戰(zhàn)，低價傾銷也不是他們的核心競爭力，但卻基本是中國電商的核心競爭力。

在價格不是唯一決定性因素的時候，用戶體驗和購物習(xí)慣就成為重要的鎖定的因素。另一方面值得我們關(guān)注的是，美國有很多“百年老店”的電商網(wǎng)站，或是在線下已經(jīng)非常成功后又轉(zhuǎn)向線上的品牌，它們本身就擁有相當(dāng)堅挺的購物人群，中國卻無這樣成功的垂直電商品牌。

最后一個可能的原因在于物流。說來有意思，美國有更先進的物流體系，但美國消費者卻不太愿意為物流埋單。這跟國情有關(guān)，美國城市化發(fā)達，購物人群十分分散，而人工成本昂貴，物流費用比中國要高很多。這種情況增加了用戶的轉(zhuǎn)移成本，一定程度上降低了商品本身的價格敏感度，而客觀增加了他們的忠誠度。這同時還產(chǎn)生了另外一個副作用——美國的本地化電商比中國要更好更健康。

我們很難“變輕”

亞馬遜的商品結(jié)構(gòu)與國內(nèi)的模仿者有很大的差異，利潤率最高的那些商品，與知識產(chǎn)權(quán)有關(guān)。2011年第四季財報顯示，亞馬遜的多媒體商品銷售占全部銷售額30％多，但在中國這部分商品卻很難實現(xiàn)大規(guī)模盈利，甚至無法實現(xiàn)大規(guī)模銷售。因此，某種意義上，巨無霸亞馬遜其實比它在中國的同儕要輕得多，但即使這樣，在毛利率高達21％的情況下，這家巨無霸2011年第四季的凈利潤率也只有1％。未來，同樣可以肯定，亞馬遜會“變更輕”，而且它的主要利潤不會出自那些“更重”的實物商品。

一個數(shù)字似乎印證了這個觀點，數(shù)字內(nèi)容訂閱是2011年美國增幅最大的在線零售產(chǎn)品類別，增幅高達26％，數(shù)字內(nèi)容訂閱是一個主要由數(shù)字內(nèi)容下載組成的類別，內(nèi)容包括音樂、電影、電視劇和電子書。受益于平板電腦和電子閱讀器的普及，電子書下載量加速增加，數(shù)字內(nèi)容訂閱因而獲得了強勁的增長動力。

亞馬遜另一個“變輕”的領(lǐng)域在于物流。亞馬遜是自建物流中心的，但亞馬遜并不自營配送，而是由第三方物流企業(yè)完成。對于美國電商，這是一個完全可靠的方式，物流中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——倉儲和揀貨，南自己控制，而供應(yīng)鏈條的下端由專業(yè)化公司完成，高效率且更低成本，但復(fù)制到中國則幾無可能。交通運輸國情的差異加上配送行業(yè)本身的專業(yè)性，第三方配送難以實現(xiàn)美國同行的規(guī)模與高效的統(tǒng)一。因此，我們學(xué)習(xí)了亞馬遜的自建物流中心，我們又不得不比亞馬遜再邁進一步，自己建立配送力量。這使我們不得不為實現(xiàn)與亞馬遜一樣的高效率而付出更為高昂的代價。

所以，很可惜，在團購喧囂過后，我們的電子商務(wù)并沒有“輕量化”，京東的所有擴張都沒有朝“更輕”的方向發(fā)展，反而變得更重，這是追求規(guī)模化的必然。同樣，當(dāng)當(dāng)也不是沒有努力，但市場反響微弱，且當(dāng)當(dāng)這方面的戰(zhàn)略路線完全不明確。這不是技術(shù)問題，不是所謂商業(yè)發(fā)展的初級階段，這是國情決定的——我們的軟性知識產(chǎn)品向來無法獲得真正與其價值對應(yīng)的收益，人們痛恨為此付費；我們的基礎(chǔ)設(shè)施作為客觀環(huán)境的存在，也增加了成本降低了效率?？蓴U展性太差

如果我們要在中國建立一個真正意義上的亞馬遜，我們必須高度重視可擴展性。亞馬遜的利潤增長點已非傳統(tǒng)的圖書零售，而是在不斷高度規(guī)?；A(chǔ)上的可擴展性業(yè)務(wù)。顯然，不遺余力乃至虧本銷售的Kindle系列產(chǎn)晶是一個充滿信心的賭博，是為贏得未來五年網(wǎng)絡(luò)零售的控制權(quán)。同樣，網(wǎng)店平臺服務(wù)、物流中心、云計算等一系列投入，都為提升自身的可擴展性而存在，而這些戰(zhàn)略性舉動的背后我們都能看到極為明顯的意圖——向消費者提供更輕的未來商品以進一步擴大銷售規(guī)模降低成本；向商業(yè)伙伴提供更具前瞻性和基礎(chǔ)性的高質(zhì)量服務(wù)而贏得鎖定商業(yè)客戶的機會并創(chuàng)造更多盈利突破。

盡管以零售起家，但零售已經(jīng)不是亞馬遜的生死線，亞馬遜在增加自身擴展性的同時，擴展了盈利的可能。

反觀中國，我們在復(fù)制亞馬遜?我們復(fù)制了亞馬遜的零售部分，可能也將復(fù)制亞馬遜的銷售規(guī)模，但除此之外，我們和亞馬遜的相似之處寥寥，尤其是亞馬遜的盈利突破口在中國都很難復(fù)制。這是國情的不同——知識產(chǎn)權(quán)和第三方服務(wù)在這個國家總是在夾縫中存在著，它們從來都很難把腰挺得很直。這意味著，亞馬遜在很多年后凈利潤扭負為正，而我們則并不能按照亞馬遜的軌跡預(yù)期我們自己。

你可以說，盡管與亞馬遜頗不神似，但有一點共同之處在于，我至少獲得了用戶。是的，沒錯，可惜這些用戶并非忠誠的用戶，在中國，我們面對的是一群顯然更為“勢利”的消費者。你也可以說，我們可以挖掘這些用戶別的價值!嗯，這是有可能的，但現(xiàn)在還看不明朗，而且中國人在這方面似乎沒有什么好辦法。

規(guī)模不經(jīng)濟的本土現(xiàn)實

亞馬遜的神奇和中國1.4億購物人群巨大的購買力催生了在中國創(chuàng)造電子商務(wù)奇跡的沖動。資本市場按捺不住，各種機構(gòu)和資金粉墨登場，一時云蒸霞蔚，蔚為壯觀。

從這時起，我們的電子商務(wù)之路開始偏離軌道。規(guī)模和盈利成為悖論，規(guī)模經(jīng)濟迅速變成“規(guī)模不經(jīng)濟”。B2C電子商務(wù)與傳統(tǒng)的線下零售不同之處實在太多，這里有完全不一樣的游戲規(guī)則。規(guī)模不經(jīng)濟的原因在于三個最大的問題。小馬拉大車

別看B2C電子商務(wù)動不動融資千萬美元，在互聯(lián)網(wǎng)圈子里面讓人艷羨，但在傳統(tǒng)零售行業(yè)，千萬美元可真不是什么大錢。電子商務(wù)歸根結(jié)底跟傳統(tǒng)零售本質(zhì)是一樣的，是做零售而不是做互聯(lián)網(wǎng)，因此需要的投入可不是千萬美元那么簡單。

我們來算一筆賬，假如有一家500人的電子商務(wù)企業(yè)，銷售中低端的潮流服飾，毛利率30％，客單價200元，流量轉(zhuǎn)化率2％。它融資1000萬美元，這1000萬美元能管多久?

首先，我們假設(shè)他們需要購買流量，按照0.5元一個真實的UV的價格(這種價格今天很難做到了)，一個月假如他們購買200萬UV，是100萬元的花費。

然后，人工成本如何?500人，假設(shè)平均每人公司要付出的成本是一個月10000元(公司付出15000元，員工拿到手上可能也就6000多元)，那么一個月的人工成本是500萬元。

此外，我們認為這家公司運營和物流水平中等，倉儲、物流、IT基礎(chǔ)設(shè)施等各種費用加在一起，一個月大約200萬元。

這樣一個月的成本近800萬元人民幣。請注意，我們沒有計算買貨需要花費的錢，我們這里甚至假設(shè)所有的商品都是代銷而不是購銷。

那么一個月它能賺多少錢呢?如果購買流量是200萬元，加上自然流量100萬元，一個月流量是300萬元，轉(zhuǎn)化率2％，客單價200元，那么一個月銷售是1200萬元，毛利是360萬元。

現(xiàn)在，看起來每個月的虧損將達到440萬元，1000萬美元夠他們虧十四五個月。還不錯。

但既然融資來了，我不能跟以前一樣保守，該要擴大規(guī)模。一旦擴大規(guī)模，情況立即發(fā)生變化。

通常情況是，這家500人的企業(yè)很可能擴張到1000人，品類擴張，毛利率下降到20％，客單價不變。假如轉(zhuǎn)化率還是2％(其實通常流量增加轉(zhuǎn)化率會下降)，這1000萬美元又能管多久?

他們?nèi)匀毁徺I流量，但流量翻番，從200萬UV買到400萬UV，價格還是0.5元。成本200萬元/月。

人工成本現(xiàn)在變成1000萬元。

人員增加，品類增加，各種管理、運營費用肯定增加，我們假設(shè)400萬元/月。

一個月成本近1600萬元。

看看毛利。流量此時增加到500萬，轉(zhuǎn)化率2％，一個月銷售10萬單，銷售額2000萬元，毛利為400萬元。我們可以看到，盡管人工增加了一倍，毛利并沒有增加一倍——這種情況其實常見。人員的增加并不意味著立即能夠帶來質(zhì)變，很多時候反而帶來負效應(yīng)。

一個月的虧損變成1100萬元，六個月融資將耗光。

如果這家公司做得不錯，毛利率并沒有下降，那么虧損則是900萬元。假如轉(zhuǎn)化率增加到3％，仍將虧損為700萬元，十個月左右也將耗光融資。

六個月或者十個月，都不是太長的時間，若再加上浪費，盡管有融資，電子商務(wù)公司仍然行走在懸崖邊。

驚人的浪費

上面的模型是理想化的，因為我們完全不考慮浪費。

但電子商務(wù)公司總是存在驚人的浪費。冗余人員的浪費只是一方面，因為銷售預(yù)測或者決策的失誤，品類或商品存在的浪費同樣可怕。

我們都聽說了凡客以億計的庫存難以消化的傳聞。不論真假，這都并非個案，很多電子商務(wù)公司并非是完全代銷或是賒銷，而一旦購銷，就總有消化不掉的庫存。淘寶“雙11”成就了不少電商，也讓很多銷售預(yù)測失當(dāng)?shù)碾娚虊毫藷o數(shù)貨品在倉庫中，這些貨品或許要半年甚至一年才能逐步清理掉，這意味著利潤率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的復(fù)雜度也增加了浪費，錯誤送貨、退換貨造成的損失，都可能造成每月百萬級的損失。

由于專業(yè)性的不足，電子商務(wù)公司在成本管理上與傳統(tǒng)的零售企業(yè)有太大的差異，浪費是諸多管理不到位的體現(xiàn)。

對了，還有一點，規(guī)模越大，浪費越大。浪費的損失，可能高達毛利的50％甚至更高。為規(guī)模犧牲利潤

我們在上面看到了規(guī)模不經(jīng)濟，但電子商務(wù)仍然在追逐規(guī)模。

我們無法不追逐規(guī)模。如果沒有規(guī)模，無法拿到融資，而拿到融資的那些，會用更低的價格和更凜冽的市場操作將我們趕出這場不快速奔跑就被無情拋棄的競爭。

但若我們追逐規(guī)模，我們又會開始走向一條不歸路。規(guī)模增加，虧損迅速放大，于是不得不尋找更多的資金，而一旦資金不到位，會在快速奔跑中迅速瓦解。

這是一個似乎完全無法獲取勝利的棋局，我必須變大，但變大的同時不得不流更多的血。我要在鮮血流于之前獲得輸血，或者一勞永逸的，我能到達血站(上市)。這真的是場流血戰(zhàn)爭，一方面我們在互相拼斗渾身是傷，一方面我們自己也在汩汩流血，足夠慘烈。

所以，唯品會流血上市到達彼岸的血站，幾乎到了不成功便成仁的關(guān)頭，我們完全能夠理解。否則很可能缺血而亡。

但我很擔(dān)心，對于生意，理性地說，上市只意味著一個新的開始，它完全不是結(jié)束。在上市之后，我們將面臨更大的問題，我們將怎么獲利?如果不能獲利，我們將如何繼續(xù)維持股價，說服二級市場埋單?不過，也許變現(xiàn)機會本身已經(jīng)足夠，但這是創(chuàng)業(yè)的初衷?如果你的事業(yè)純粹只是為了財務(wù)自由，你往往無法達到目的。財務(wù)自由或者是事業(yè)成功的副產(chǎn)物，但不該是事業(yè)目的的本身。

不過，僅就上市而言，對目前的諸多玩家已是可望而難企及的夢想。投資機構(gòu)無法將不能變現(xiàn)的盤子永遠托下去。一旦越來越多的人發(fā)現(xiàn)游戲偏離基本面并且無法被拽回正常的軌道，某種龐氏騙局被揭開的類似的效應(yīng)就會顯現(xiàn)。人們開始看衰，開始恐慌，某些過去華麗的外表就將迅速瓦解，而暴露出傷口之下的殘酷現(xiàn)實。

疼痛開始蔓延。

誰更有機會?

我看到有電商評論專家說，中國的電商根本就沒有迎來寒冬，因為我們的網(wǎng)絡(luò)購買力增長仍然突飛猛進，我們的電商仍然機會大于挑戰(zhàn)。

我當(dāng)然同意，電商仍然只是起步階段，這個行業(yè)的機會遠大于挑戰(zhàn)，但沒有盈利且找不到盈利突破口卻是不正常的。

生意的目標(biāo)是賺錢，不賺錢的生意很難長久維系。過去，人們開玩笑說，中國的電子商務(wù)公司不是電子商務(wù)，而是股票公司。我那時還難以意會。今天，這樣的公司面臨的頭等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景則隨著唯品會上市的投石問路變得撲朔迷離。

在不確定性的恐懼充盈業(yè)界的時候，誰更有機會熬過并勝出?我相信三種從業(yè)者將勝出并重組中國電商格局。

第一，快速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思路，從跑馬圈地更快轉(zhuǎn)向精耕細作的；

第二，傳統(tǒng)品牌商(制造商或零售商)成功電子商務(wù)化的；

第二三，創(chuàng)造新的盈利模式的。

最后一種，我無法評論，對于B2C電子商務(wù)，創(chuàng)造新的盈利模式相當(dāng)困難。電子商務(wù)是“實經(jīng)濟”而非“虛經(jīng)濟”，因此美麗說、蘑菇街能夠技驚四座緣自于他們的“虛”，但京東或者當(dāng)當(dāng)則是一磚一瓦壘起來的高度，緣自于他們的“實”。也許我們國家會誕生一個B2C的喬布斯，誰又能說沒有這種可能呢?只是這種可能性太小罷了。

對于第二種，傳統(tǒng)品稗商相對于目前這波從互聯(lián)網(wǎng)起家的電商而言，具有太多優(yōu)勢。電子商務(wù)的本質(zhì)是商務(wù)而非電子，對于商務(wù)這個基本面的各個方面，傳統(tǒng)業(yè)者的品牌本身的知名度和可信度相當(dāng)程度降低了市場和營銷成本；供貨本身具有更大優(yōu)勢；供應(yīng)鏈的其他領(lǐng)域也可能存在優(yōu)勢；并且線下商業(yè)積累的管理經(jīng)驗與年輕浮躁的互聯(lián)網(wǎng)電商相比絕不可同日而語。很顯然，美國已經(jīng)為我們做出了表率，看看2010年美國銷售最猛烈的十家電商中有多少家是傳統(tǒng)線下的品牌。

換句話說，電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)和零售的結(jié)合。一種方式是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者向零售業(yè)的滲透，另外一種則是零售業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的擴張。誰的資源更多，成功機會更大，天平會朝誰傾斜不言自明。

這樣看來，擺在目前電商從業(yè)者面前的，唯有第一種機會了。

其實對于第一種，我們面前有太多鮮活的例子，不說遠了，其實亞馬遜就是精耕細作扭虧為盈的教科書似的案例。

亞馬遜所做的，沒有太多秘密可言——通過數(shù)字化重構(gòu)供應(yīng)鏈，使其更精細更具效率；無限增進對顧客的關(guān)愛——基于精耕細作的客戶關(guān)系管理；踏實而穩(wěn)健的品類及業(yè)務(wù)擴張?？傊?，亞馬遜像是一片片長著不同作物的田地，上面開滿奇花異葩卻井井有條，聯(lián)系各個田地的不是水流，而是數(shù)字，這世界上沒有比亞馬遜這種生意更需要精細的公司，精細是這家公司不可變異的基因和生死存亡的基線，一如創(chuàng)新的基因決定蘋果的生死存亡。

第4篇：電子商務(wù)公司愿景范文

關(guān)鍵詞 物業(yè)服務(wù) “互聯(lián)網(wǎng)+” “ O2O” 發(fā)展戰(zhàn)略

一、研究背景及意義

（一）研究背景

（1）我國新型城鎮(zhèn)化建設(shè)對現(xiàn)代服務(wù)業(yè)提出新要求。現(xiàn)代社會生活中，人們越來越意識到服務(wù)業(yè)對經(jīng)濟社會發(fā)展的重要作用，在日常生活中對服務(wù)的要求也越來越高，而服務(wù)行業(yè)從業(yè)人員也越來越注重服務(wù)意識和質(zhì)量的提升。對于現(xiàn)階段我國經(jīng)濟社會的發(fā)展來說，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的貢獻不僅在于推動國民經(jīng)濟的增長，更為重要的是服務(wù)業(yè)與民生息息相關(guān)，對改善人民生活水平，提高生活質(zhì)量，建設(shè)新型社區(qū)甚至新型城鎮(zhèn)都具有不可替代的作用。

（2）“互聯(lián)網(wǎng)+”、“O2O”的飛速發(fā)展對傳統(tǒng)企業(yè)提出新的機遇與挑戰(zhàn)。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展以及在社會生活領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，房地產(chǎn)行業(yè)和物業(yè)服務(wù)行業(yè)也掀起了一股“互聯(lián)網(wǎng)+”和“O2O”的熱潮?；ヂ?lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，給房地產(chǎn)及物業(yè)行業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型提供了機遇，同時，能否在“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮中開辟出自己的發(fā)展道路與發(fā)展模式，對于房地產(chǎn)企業(yè)、物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)。

（二）研究意義及目的

對于想要借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在物業(yè)管理市場開辟出一條康莊大道的很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，“彩生活”是一個永遠繞不過的話題。綜合來看，“彩生活”模式是建立在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等最新技術(shù)基礎(chǔ)之上的一種全新的物業(yè)管理、服務(wù)與運營模式。通過創(chuàng)新推出的彩空間社區(qū)體驗店、彩之云、彩付寶（社區(qū)支付平臺）等社區(qū)服務(wù)載體，將信息、資源與新媒體進行整合，建立起線上線下、有形與無形、現(xiàn)實和虛擬相結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)時代的物業(yè)管理與社區(qū)服務(wù)運營模式?！安噬睢弊鳛橹袊谝患疑鲜械奈飿I(yè)服務(wù)企業(yè)，研究其公司的運營模式和發(fā)展戰(zhàn)略，對于其他物業(yè)服務(wù)企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展具有借鑒意義，對整個物業(yè)服務(wù)行業(yè)的升級和進步也會有前瞻性的指導(dǎo)價值。

本文通過研究分析深圳“彩生活”服務(wù)集團有限公司的發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點和發(fā)展能力，對整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行深入了解分析，找出其發(fā)展戰(zhàn)略中值得借鑒與學(xué)習(xí)的部分，并最終為其他物業(yè)服務(wù)企業(yè)的發(fā)展以及行業(yè)前景提供參考。

二、深圳“彩生活”公司發(fā)展戰(zhàn)略框架分析

（一）發(fā)展愿景

“彩生活”集公司的總經(jīng)理唐學(xué)斌先生將“彩生活”公司的發(fā)展愿景描述為：“為客戶創(chuàng)造價值，提供優(yōu)質(zhì)的管理和切合需求的多元化服務(wù)，不斷增強核心優(yōu)勢，形成可復(fù)制和推廣的成熟模式，擴大市場占有率，致力于成為最具競爭力的科技型、經(jīng)營型物業(yè)服務(wù)企業(yè)集團?！?/p>

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)

“彩生活”公司戰(zhàn)略的核心，是利用先進的智能網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，研究整合業(yè)主需求，建立隨需而動的服務(wù)體系，為業(yè)主和住戶提供多姿多彩的共性和個性化服務(wù)，從而打造物業(yè)企業(yè)核心價值，達到客戶、員工、股東三方滿意。[1]

（1）基礎(chǔ)服務(wù)是企業(yè)基石?；A(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)的成功是“彩生活”模式運作成功的基礎(chǔ)?！安噬睢蔽飿I(yè)的物業(yè)管理服務(wù)主要有三個特點：機械化、信息化、專業(yè)化。“彩生活”物業(yè)在其所管理的小區(qū)，大量地采用了機器設(shè)備進行清潔工作；采用智能化的技防手段，與人防結(jié)合起來確保社區(qū)的安全；運用信息集成系統(tǒng)，將社區(qū)人員、車輛、消防、住戶需求、投訴等信息統(tǒng)一集中到中央平臺進行處理。除此之外，“彩生活”物業(yè)還擁有一批專業(yè)的設(shè)施設(shè)備保養(yǎng)維護人員，為設(shè)施設(shè)備的運行提供專業(yè)保障?！安噬睢蔽飿I(yè)機械化、信息化及專業(yè)化的基礎(chǔ)服務(wù)，不僅提高了物業(yè)服務(wù)的管理效率和服務(wù)水平，降低了勞動力成本，更重要的是，機械化和信息化的基礎(chǔ)服務(wù)解放了部分勞動力，而解放出來的勞動力則又可以配置到“彩生活”模式的其他增值服務(wù)的崗位上。

（2）社區(qū)住戶需求是企業(yè)發(fā)展的源泉。目前，“彩生活”服務(wù)集團建立了客戶呼叫中心，開通了400投訴和400客服兩條熱線，小區(qū)住戶可以直接反映物業(yè)服務(wù)方面的需求和問題?！安噬睢蹦Ｊ酵ㄟ^客戶檔案的建立，構(gòu)建了一套分析社區(qū)住戶消費習(xí)慣與消費動向的需求跟進回訪體系。根據(jù)這套回訪體系，就可以分析出每個管理項目的社區(qū)住戶需求特點，由此提供因地制宜的增值服務(wù)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)對社區(qū)住戶消費頻率的掌控將使“彩生活”模式在社區(qū)可以持續(xù)盈利，這種持續(xù)性盈利解決了物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本上揚帶來的巨大虧損風(fēng)險。從社區(qū)住戶的需求出發(fā)，是“彩生活”模式得以存在的原因。

（3）“O2O”社區(qū)電子商務(wù)運用是重點。“彩生活”模式的重要技術(shù)支撐就是實現(xiàn)了社區(qū)住戶與外界商業(yè)流連接的電子商務(wù)平臺――彩生活網(wǎng)。通過彩生活網(wǎng)，社區(qū)住戶可以進行日用生活用品的訂購及團購服務(wù)?，F(xiàn)今，“彩生活”服務(wù)集團已成立專門經(jīng)營社區(qū)商業(yè)服務(wù)的“彩生活”網(wǎng)絡(luò)公司，使社區(qū)服務(wù)的電子商務(wù)平臺的專業(yè)化服務(wù)職能得到鞏固和加強。

（4）品牌經(jīng)營才可長期規(guī)模發(fā)展。注重品牌的經(jīng)營與推廣則是彩生活進行規(guī)模拓展的重要手段?！安噬睢钡钠放平?jīng)營呈現(xiàn)出以下特點：一是有統(tǒng)一的形象標(biāo)識，公司統(tǒng)一規(guī)劃制定“彩生活”服務(wù)社區(qū)系統(tǒng)。例如，在社區(qū)設(shè)置“彩生活”焦點宣傳欄，按業(yè)務(wù)流程及服務(wù)崗位制定清晰醒目的區(qū)域服務(wù)標(biāo)識及人員識別標(biāo)識，商品有統(tǒng)一的特供標(biāo)識等。二是建立個性的“彩生活”客服前臺：根據(jù)社區(qū)規(guī)模不同，人群不同，社區(qū)“彩生活”的服務(wù)及商品重點有所不同，設(shè)置不同的客服前臺讓終端客戶實施“彩生活”體驗，公司客服前臺的設(shè)計有著統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。三是提供規(guī)范的“彩生活”服務(wù)，高素質(zhì)的服務(wù)人員、高素質(zhì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范是“彩生活”社區(qū)終端軟服務(wù)的特色。四是供應(yīng)商與客戶互動：公司定期組織知名品牌供應(yīng)商參與社區(qū)活動，形成供應(yīng)商與客戶的互動，拉近客戶與產(chǎn)品及廠家的關(guān)系是社區(qū)終端模式的最大特色。五是豐富多彩的社區(qū)生活，“彩生活”模式倡導(dǎo)社區(qū)關(guān)愛，以社區(qū)居民喜聞樂見的文化活動為載體，進行物業(yè)服務(wù)企業(yè)與社區(qū)住戶的情感互動。

（三）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

（1）“七彩包”――團購、訂購服務(wù)。團購（訂購）服務(wù)主要針對社區(qū)住戶的居家生活需求，提供社區(qū)住戶日常家居生活所需的日用品，“彩生活”服務(wù)集團將團購服務(wù)命名為“七彩包”?！捌卟拾敝饕謨深悾阂活愂且再Y訊為主的產(chǎn)品，如上網(wǎng)業(yè)務(wù)、電話充值、車輛保險、教育培訓(xùn)等，這類商品不需要物流配送；另外一類就是涉及物流配送的產(chǎn)品，如桶裝水、米、食用油等基本的生活用品，對于此類商品，“彩生活”服務(wù)集團也有自身的遴選原則：一是沒有購物樂趣的。二是攜帶和搬運不方便的。三是容易存在信任風(fēng)險的，這些商品是彩生活物業(yè)經(jīng)營的重點?！安噬睢蹦Ｊ降摹捌卟拾逼奉愗S富，在進行團購服務(wù)時，對貨品的質(zhì)量管理以及保證商品供銷渠道的暢通是彩生活服務(wù)集團在提供該項服務(wù)時的風(fēng)險控制重點。目前，“彩生活”服務(wù)集團已經(jīng)成為相關(guān)品牌產(chǎn)品的商。

（2）運用社區(qū)“O2O”的三大法寶?！安噬睢崩靡苿踊ヂ?lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和云計算等技術(shù)開發(fā)了“三大法寶”：彩之云、彩空間、彩付寶。業(yè)主通過這“三大法寶”可以很輕松享受到足不出戶的物業(yè)服務(wù)。這樣，彩生活就圍繞社區(qū)服務(wù)為中心，成功構(gòu)建了線上與線下、有形與無形、現(xiàn)實與虛擬相結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)時代的物業(yè)服務(wù)管理模式。

（四）職能戰(zhàn)略

（1）科技創(chuàng)新。對于“彩生活”公司來說，科技創(chuàng)新主要集中在運用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、“O2O”等新型電子商務(wù)模式，進行社區(qū)平臺的整合搭建，在現(xiàn)有的社區(qū)APP、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺的基礎(chǔ)上，進一步進行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，不斷拓寬市場，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?？萍紕?chuàng)新的意義與職能主要體現(xiàn)在以下五個方面：第一，技術(shù)創(chuàng)新有助于創(chuàng)造低成本產(chǎn)品優(yōu)勢。第二，技術(shù)創(chuàng)新是開拓市場的有效途徑。第三，技術(shù)創(chuàng)新有助于企業(yè)形成核心產(chǎn)品。第四，技術(shù)創(chuàng)新有助于降低企業(yè)交易成本。第五，技術(shù)創(chuàng)新有助于提高企業(yè)管理水平。

（2）品牌戰(zhàn)略。“彩生活”著力打造一個“陪伴型”品牌服務(wù)模式，其核心在于與消費者之間建立如親人般的信任感，貼身式服務(wù)滿足人們各方面的生活需求，收集衣、食、住、行、娛、購、游等各領(lǐng)域商戶服務(wù)資源，并將小區(qū)周圍500米范圍內(nèi)的商家吸引到“彩之云”線上，構(gòu)建以社區(qū)為中心的生態(tài)圈，從而為業(yè)主的日常生活提供了更加便捷與周到的服務(wù)，這就將物業(yè)服務(wù)直接轉(zhuǎn)化成了商業(yè)管道。這就是在除了傳統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)項目外，更是增加了對人的各類生活需求方面的服務(wù)。

（3）人才儲備。人才是一個企業(yè)能夠保持長久發(fā)展的不竭動力，“彩生活”公司在不斷開辟市場，經(jīng)營“彩生活”模式的同時，還需注重現(xiàn)代化、專業(yè)化的人才引進與儲備，以促進公司的創(chuàng)新與發(fā)展。

（4）高效控管?！安噬睢狈?wù)模式實際也是一種連鎖經(jīng)營模式，它同樣包括運營體系建設(shè)、培訓(xùn)體系建設(shè)、督導(dǎo)體系建設(shè)三個部分，三者相互關(guān)聯(lián)又各不相同。營運系統(tǒng)需要形成標(biāo)準(zhǔn)化，包括總部和分部的一致性，同時具備“易復(fù)制”的特點，以確保標(biāo)準(zhǔn)化的實施。培訓(xùn)系統(tǒng)主要針對“彩生活”店面連鎖網(wǎng)絡(luò)，利用培訓(xùn)和輔導(dǎo)進行營運模式和標(biāo)準(zhǔn)的輸出，保持店面經(jīng)營、連鎖分部與彩生活總部的一致性，快速實現(xiàn)連鎖單位的模式復(fù)制。督導(dǎo)系統(tǒng)則是依據(jù)營運模式和標(biāo)準(zhǔn)，利用專業(yè)方法進行監(jiān)督、控制和評估。

三、可借鑒性及局限性

（一）可借鑒性

第一，做好社區(qū)物業(yè)服務(wù)中的基礎(chǔ)服務(wù)，這是其他服務(wù)與產(chǎn)品存在的前提條件。第二，緊跟時代步伐，將“互聯(lián)網(wǎng)+”、“O2O”等電子商務(wù)技術(shù)合理運用到物業(yè)服務(wù)中。第三，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維模式和服務(wù)方式，開辟更廣闊的物業(yè)服務(wù)盈利渠道。第四，注重品牌戰(zhàn)略和品牌營銷，建立企業(yè)自己的服務(wù)模式，擴大品牌影響力。第五，建立完善的企業(yè)內(nèi)部運營體系和監(jiān)督機制。

（二）局限性

（1）“彩生活”公司的發(fā)展上市，主要依賴于其在社區(qū)服務(wù)領(lǐng)域開辟的“O2O”服務(wù)模式，而在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，任何運營商所依靠的，都是其龐大的用戶數(shù)量，而“彩生活”作為一個物業(yè)服務(wù)企業(yè)，其本身性質(zhì)的局限性，就決定了其互聯(lián)網(wǎng)運營平臺“彩之云”難以在互聯(lián)網(wǎng)市場中取得長期優(yōu)勢。

（2）隨著經(jīng)濟發(fā)展，人們生活品質(zhì)的提升，以及“彩生活”上市成功的影響，越來越多的物業(yè)服務(wù)企業(yè)或其他企業(yè)，都盯上了社區(qū)這塊“肥肉”，社區(qū)服務(wù)的門檻變得越來越高。因此，“彩生活”能否在激烈的互聯(lián)網(wǎng)市場競爭中占據(jù)一席之地，還需長遠觀察。

（作者單位為北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）

參考文獻

[1] 丁揚.彩生活物業(yè)：彩生活模式讓公司快速成功[J].中國物業(yè)管理，2011（11）：78- 79.

[2] 唐良成.彩生活上市引領(lǐng)行業(yè)變革創(chuàng)新[J].中國物業(yè)管理，2014（7）：26-27.

[3] 劉策.解讀彩生活上市背后的奧秘[J].中國物業(yè)管理，2014（6）：52-53.

第5篇：電子商務(wù)公司愿景范文

自從2008年7月上線后，1號店就成為B2C領(lǐng)域的焦點。吸引看客關(guān)注的不僅是兩位創(chuàng)始人顯赫的從業(yè)背景及“國內(nèi)第一家網(wǎng)上生活超市”的光環(huán)，還有它每月26%以上的增長速度，這幾乎能同京東年均300%的增長速度相媲美。

創(chuàng)始人于剛希望這條“快魚”能成為下一個京東，但今年5月份牽手沃爾瑪?shù)南⒈慌逗螅?號店的命運就被打上了一個大大的問號。

抹去光環(huán)，褪去華麗外衣，1號店距離京東神話好像越來越遠。

誕生

沒有任何征兆，戴爾的全球采購副總裁于剛和戴爾中國及香港區(qū)總裁劉峻嶺在2007年11月的一天同時宣布辭職。大半年后的某一天，他們重現(xiàn)在媒體聚光燈下，帶來了“中國首家網(wǎng)上生活超市”――1號店。

“網(wǎng)上沃爾瑪”、“下一個京東”、“網(wǎng)上生活超市的淘寶”等各種名號紛紛被安在了這個新兵蛋子身上。

按照于剛的說法，家庭購物有60%由女性完成，但很多白領(lǐng)女性卻因為工作繁忙沒有時間購物造成生活很不方便，1號店就是要改變這種情況，主攻快速消費品，幫這部分女性送貨到家，價格比線下還便宜，打造完美的購物體驗。

當(dāng)初于剛和劉峻嶺決定離開戴爾時，兩人年齡加起來快要過百，人生的大風(fēng)大浪早已見慣，巔峰時退出為的就是做大事業(yè)。究竟多大的事業(yè)才算大？“至少得給人耳目一新的感覺吧，不是說規(guī)模必須多大，但要有強大的爆發(fā)力?！庇趧傉f。

他們曾考慮過做與電腦市場相關(guān)的垂直型電子商務(wù)，后來覺得綜合類電商平臺更符合他們的規(guī)劃，做一個大而全的網(wǎng)上超市，什么東西都賣。沒想到開業(yè)幾個月，賬面營收就虧了好幾萬元。

雖然于剛和劉峻嶺都“不缺錢”，但再大的金山也經(jīng)不起這樣折騰，坐吃山空的道理誰都懂。于剛認為，1號店原先的戰(zhàn)略有些激進，自己還是一家剛剛成立的電子商務(wù)公司，負荷不起這個成本。最后，他們收縮戰(zhàn)線，鎖定了物流成本較低的快速消費品領(lǐng)域，打起了“網(wǎng)上沃爾瑪”的旗號。

被質(zhì)疑的職業(yè)經(jīng)理人

方向確定，于剛和劉峻嶺快馬加鞭為1號店制定了一系列發(fā)展計劃。多年研究互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的于剛深知電商行業(yè)的發(fā)展邏輯：圈錢、燒錢、規(guī)模化。1號店上線沒多久，他便開始接觸一些投資機構(gòu)。

不過步子還沒跨出去，就被堵了回來。

在于剛的想象中，以前職業(yè)經(jīng)理人時期積累了廣泛的人脈，應(yīng)該相當(dāng)容易尋找融資渠道，再怎么也會買自己幾分面子。不過，現(xiàn)實遠比想象殘酷。商業(yè)利益面前，方知什么叫做人情冷暖、世態(tài)炎涼。

那段時間，于剛和劉峻嶺捧著計劃書頻頻邀約以前認識的投資人，咖啡續(xù)了好幾杯，對方看起來也饒有興趣，可就是不愿意投錢?！澳銈冞m合做職業(yè)經(jīng)理人，會從1做到10，可不會從0做到1。”相熟的一位投資者直接戳到痛處。

創(chuàng)立1號店之前，于剛除了在戴爾任職，還在美國做了15年教授，渾身透著一股書卷味。他曾在美國的地下室研究出一套航空軟件，鼎盛時賣到了幾千萬美元，這算得上兩個人僅有的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

談不到投資，可事業(yè)得繼續(xù)。

為了活下來，于剛不得不采用低價戰(zhàn)術(shù)，最后市場是打開了，但同時公司的現(xiàn)金流也面臨嚴(yán)峻考驗。到了2009年，1號店的資金鏈瀕臨斷裂，為了節(jié)約開支，100多名員工的規(guī)模一度裁到60多個，甚至一天就裁掉了28人的團隊。如此大規(guī)模的裁員，于剛和劉峻嶺都沒有出面作任何解釋，只是讓人事部門打理，一時間鬧得人心惶惶，很多員工打算請辭。

“當(dāng)時沒想過要出來說點什么嗎？”“想過，但當(dāng)時認為團隊人員變動是很正常的事情，公司可以承受這樣的變動，所以才選擇沉默。”專業(yè)人士分析，這就是職業(yè)經(jīng)理人同創(chuàng)業(yè)者之間的差異，職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于大企業(yè)套路，而創(chuàng)業(yè)者則更明白創(chuàng)業(yè)初期維系團隊的重要性。

于剛曾說，他和劉峻嶺都是對生活要求完美的人，做1號店，是希望有一場十全十美的演出。不過創(chuàng)業(yè)就意味著要站在風(fēng)口浪尖受人指點，有好事者就指出于剛對零售、品牌完全不懂，劉峻嶺一向善于政府公關(guān)，在該領(lǐng)域也毫無經(jīng)驗?！?號店到底能走多遠，真說不清”。

對于這些評論，于剛從不回應(yīng)。他心里明白，1號店的模式并非堅不可摧，它有巨大的失敗風(fēng)險。他變得有些謹慎，很長一段時間都不愿公開1號店的任何數(shù)據(jù)，這家國內(nèi)首家網(wǎng)上生活超市高調(diào)又神秘。

同時，也正是因為太過于要求完美，1號店在成立之初就打造了一套難以復(fù)制的供應(yīng)鏈平臺。打造這個平臺耗掉了于剛不少錢，不過按照他的預(yù)想，前期大資本投入，做大規(guī)模，不斷分攤后臺技術(shù)、運營和物流成本，最終持平，然后盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元左右。

不過，60億元的規(guī)模哪里是一朝一夕就能實現(xiàn)的？

低價雙刃劍

于剛喜歡玩微博，在自己的微博上，他提的最多的一個詞就是“用戶體驗”。

一開始，1號店便啟用了類似大型商超的供應(yīng)商聯(lián)盟營銷模式，必須有一定品牌效應(yīng)和規(guī)模的供應(yīng)商才能得到它的入場券。不過有名氣的供應(yīng)商卻不一定能看得上1號店，談判權(quán)掌控在供應(yīng)商手里。

1號店遇到的第一個渠道合作商就是寶潔公司，為了拿下大單，于剛不得不簽下一份“不平等”合約：1號店許諾寶潔一年內(nèi)將其線上銷售額提高10倍，不然寶潔可以隨時終止合約，并拒付傭金。這個看似豪賭的決定，讓1號店成為寶潔在中國線上銷售的最大渠道。

于剛告訴記者，除了寶潔產(chǎn)品本身的質(zhì)量保障外，低價是促使1號店最終兌現(xiàn)承諾的一大推手。

為了籠絡(luò)顧客，于剛甚至宣稱，一旦顧客發(fā)現(xiàn)1號店的某個商品售價高于沃爾瑪，1號店將10倍返還。很多人還真跑到沃爾瑪進行比價，比了半天發(fā)現(xiàn)竟找不到一個商品的價格高于沃爾瑪。緊接著，于剛趁勢推出了線下超市的一些促銷措施，比如限時搶購、夜市低價等。

為了推廣市場，于剛還同包括騰訊、網(wǎng)易、支付寶等線上商家結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，比如1號店在天涯論壇做推廣時，天涯論壇給1號店帶去了流量、人氣和顧客，1號店則給天涯用戶帶去了更多黏性，并冠以“天涯一號店”。用戶不用轉(zhuǎn)換頁面就能購買，雙方利益共享。

就這樣，到了2009年底，1號店在長三角區(qū)域幾乎家喻戶曉，銷售規(guī)模已飛速增長了幾十倍。面對這個成績，于剛說，他一點都高興不起來，并非業(yè)績太差，而是付出的成本太高！

1號店專注于快速消費品，同當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的書和京東的3C產(chǎn)品不同的是，它并非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，大多產(chǎn)品都有保質(zhì)期，這意味著存儲和配送環(huán)節(jié)時刻面臨考驗：每個倉庫都要有自己的采購，才能保證采購到當(dāng)?shù)刈畋阋说呢洠?號店的初期投入成本遠超過當(dāng)當(dāng)和京東。

它也不同于服裝類電子商務(wù)企業(yè)，服裝類產(chǎn)品的包裹一般只有2、3斤，可1號店的包裹平均就達7、8斤，每單的物流成本就在8~12元左右。

在這種情況下，低價策略則尤其冒險。

據(jù)了解，沃爾瑪來自買賣本身的利潤只有5～10個點。加上供應(yīng)商返利、上架費、促銷費等有10～15個點，除去店面費用等成本，凈利只有3個點。

假設(shè)1號店每個顧客在店消費150元，那么買賣本身的利潤最多有15元，加上1號店規(guī)定凡是顧客消費滿100元包裹重量在5斤左右就能包郵，物流成本就達10元，利潤只剩下5元，這還得分攤運營成本、研發(fā)成本、推廣成本，算下來1號店平均每單就要虧幾十元。

于剛說，那時候的自己就像背著上百斤重量在一根細細的保險絲上行走，隨時都可能摔得粉身碎骨。“只有規(guī)模做大，方有減壓的機會”。

規(guī)模硬傷

于剛每每談及電子商務(wù)言必稱規(guī)?；啻螏в幸唤z落寞地表示，電子商務(wù)在無規(guī)模化中很難運營?！熬〇|、當(dāng)當(dāng)哪一個不是先把規(guī)模做大了才談盈利的？”他問記者。

2011年初，于剛在新浪微博上發(fā)了這樣一條微博：“400萬，4000萬，8.05億，每個月都是以平均28%的速度在增長，其中江浙滬銷售額占到70%。相信1號店今年還能翻兩到三倍，未來兩三年就可以盈利”。為了表達自己的喜悅，他還特地連發(fā)了4個笑臉表情。

于剛常說電子商務(wù)戰(zhàn)到最后實際上是后臺技術(shù)的競爭，比的是用戶體驗，拼的是供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是在規(guī)?；媲埃Ｍ玫藉X。不過拿錢的前提是你得有客戶有規(guī)模?！叭绻苣玫酵顿Y，這種模式就能良性循環(huán)下去，一旦資金鏈斷裂，那就會變成一個黑洞、噩夢！”一位業(yè)內(nèi)人士分析說。

事實上，最困難的時候，于剛也想過提價，但這無疑是在打自己耳光，在規(guī)?；媲?，1號店騎虎難下?！叭绻醿r，結(jié)局很可能就是沒有結(jié)局”。

2009年底，1號店銷售規(guī)模從一年前的400萬元增長到4000萬元，速度雖然比不上京東，但它還是吸引了一些投資者的關(guān)注。

2010年初，平安集團投資8000萬元到1號店，并將平安醫(yī)藥信息網(wǎng)建設(shè)整合進1號店，相繼推出了1號藥網(wǎng)、1號醫(yī)網(wǎng)，此外平安信用卡的持卡人可用積分在1號店購物，這些動作為1號店帶來了更多的顧客。相應(yīng)的，1號店也喪失了自己的控股權(quán)，平安控股比例高達80%。

出讓控股權(quán)，是一個不得已的選擇。

當(dāng)時的1號店一方面銷售額飛速攀升，另一方面資金鏈幾近崩裂狀態(tài)。盡管有些不甘，但于剛認為這是一個怎么算都不會虧的游戲，“同其他VC相比，至少我還能按照自己的步子做事”，并且逢年過節(jié)平安都會給員工發(fā)1號店的購物卡，1號店有30%以上的消費者都是平安的員工。

拿到8000萬元救命資金后，1號店開始大展拳腳，自建物流系統(tǒng)、推出“店中店”模式，分攤擴展成本的同時，銷售規(guī)模也一路攀升，創(chuàng)造了8億元的銷售奇跡。

這本是一個互利互惠的游戲，不過事與愿違。盡管1號店拿到了藥網(wǎng)資質(zhì)，藥品售價也普遍比藥店低5個點以上，但這個市場剛剛起步，顧客還未形成購買習(xí)慣，并且網(wǎng)上買藥還不能使用醫(yī)保卡，1號藥網(wǎng)和1號醫(yī)網(wǎng)的業(yè)績始終沒有起色，平安的愿景并未達到。

2011年5月，平安以4.5億元將其持有的20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪，一年間所持1號店股權(quán)增值近10倍，上演化腐朽為神奇的“資本運作魔方”。業(yè)內(nèi)人士分析，1號店被沃爾瑪控股，只是時間問題，一旦控股權(quán)落到沃爾瑪手里，于剛就很難再走自己的路子。

移動互聯(lián)的挑戰(zhàn)

就在大家紛紛猜想沃爾瑪會不會控股1號店時，1號店又有了新動作。

2011年6月，于剛在家上網(wǎng)無意看到了一個廣告視頻，這則名叫“Home Plus Subway Virtual Store”的韓國廣告，獲得了2011年戛納廣告媒介類的金獎。廣告大意是說，在韓國，Home Plus是排行老二的超市，多年來一直在追趕行業(yè)老大E-Mart；不過最近Home Plus卻通過在地鐵站隔離墻上建虛擬超市的方式，趕超了E-Mart：所有等待地鐵的人，只要愿意，都可以拿出智能手機，對著產(chǎn)品的二維碼拍照下單，輕松購物。

第6篇：電子商務(wù)公司愿景范文

全域數(shù)據(jù)時代

阿里巴巴集團是上述三家公司的共同投資方，阿里巴巴集團平臺技術(shù)事業(yè)群總裁張建鋒作為代表出席了此次會。

張建鋒表示，阿里在幾年前就已提出了從IT向DT時代轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略，將數(shù)據(jù)作為未來業(yè)務(wù)制高點是阿里集團的戰(zhàn)略決策。就像電子商務(wù)中的“全渠道”一樣，數(shù)據(jù)不僅是電商數(shù)據(jù)，也不僅是社會媒體數(shù)據(jù)，而應(yīng)該是全域大數(shù)據(jù)。張建鋒解釋，所謂的全域數(shù)據(jù)的概念，是指全社會所有的行為數(shù)據(jù)的整合與分析的能力，數(shù)據(jù)本身不分線上和線下。

國內(nèi)知名大數(shù)據(jù)專家、阿里巴巴副總裁車品覺在會現(xiàn)場，分析全球大數(shù)據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀時認為，目前數(shù)據(jù)行業(yè)面臨著終端眾多、用戶時間碎片化的問題。未來，“線上”、“線下”的概念可能會被模糊化，僅會存在是否擁有數(shù)據(jù)的區(qū)別。領(lǐng)先者如美國已經(jīng)開始向全域數(shù)據(jù)服務(wù)演化。由此來看，全域數(shù)據(jù)服務(wù)將成為未來數(shù)據(jù)服務(wù)的創(chuàng)新點。應(yīng)運而生的友盟+，將努力抓住機遇，引領(lǐng)大數(shù)據(jù)時代潮流。

三家公司此前均為中國大數(shù)據(jù)行業(yè)的先導(dǎo)者。其中，友盟為移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及創(chuàng)業(yè)者提供移動數(shù)據(jù)服務(wù)與運營工具，是目前國內(nèi)領(lǐng)頭的綜合性移動大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺、開發(fā)者服務(wù)平臺;cnzz作為全球領(lǐng)先的中文網(wǎng)站統(tǒng)計分析平臺，提供專業(yè)、權(quán)威、獨立的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析服務(wù)，其客戶群體覆蓋了中文網(wǎng)站及中小企業(yè);締元信.網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)則為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了一站式數(shù)據(jù)化解決方案，不僅為企業(yè)提供數(shù)據(jù)產(chǎn)品、數(shù)據(jù)輸出、翔實專業(yè)的數(shù)據(jù)分析及咨詢服務(wù)，也為企業(yè)開發(fā)建設(shè)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（DMS）。

如今，集三家資源、市場優(yōu)勢于一體的新公司“友盟+”，自誕生之日起，就亮出了一連串帶閃光“+”的成果：通過PC、手機、傳感器、無線路由器等多種設(shè)備，“友盟+”目前每天覆蓋的用戶數(shù)為9億多，每天收集線上線下各類應(yīng)用場景的數(shù)據(jù)多達數(shù)百億，真正具備了全域覆蓋、全場景服務(wù)的能力。

1+1+1>3的服務(wù)

據(jù)悉，合并后，阿里數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部總監(jiān)朋新宇出任“友盟+”CEO，原友盟CEO葉謙任“友盟+”COO，原締元信.網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)CEO秦雯出任“友盟+”CMO，原cnzz負責(zé)人李丹楓出任“友盟+”首席數(shù)據(jù)科學(xué)家。今后，“友盟+”將定位于獨立的第三方全域數(shù)據(jù)服務(wù)提供商，為企業(yè)客戶和創(chuàng)業(yè)者提供全域大數(shù)據(jù)服務(wù)。

“友盟+”CEO朋新宇表示，聚合三家數(shù)據(jù)公司的優(yōu)勢，“友盟+”以立足成為全球最大的第三方全域大數(shù)據(jù)服務(wù)提供商為愿景。這一愿景不僅僅是從體量及占有率角度出發(fā)，更是從企業(yè)責(zé)任及使命出發(fā)?！坝衙?”愿意承擔(dān)大數(shù)據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊、探路者的角色，幫助行業(yè)的積極發(fā)展，實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)共享數(shù)據(jù)繁榮。

“盡管目前在細分領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)冒出了不少數(shù)據(jù)服務(wù)公司。然而，大數(shù)據(jù)本身應(yīng)該是聯(lián)動的。數(shù)據(jù)間的聯(lián)結(jié)、服務(wù)間的流暢，才能讓大數(shù)據(jù)發(fā)揮價值?！迸笮掠钤陉U述“友盟+”未來時說到，“友盟+”集合了三家數(shù)據(jù)公司各自的優(yōu)勢，覆蓋了移動、PC、線下以及物聯(lián)網(wǎng)各行業(yè)，能讓1+1+1>3，真正發(fā)揮大數(shù)據(jù)價值，提供更全方位的數(shù)據(jù)服務(wù)，幫助企業(yè)及創(chuàng)業(yè)者更好地擁抱DT時代。

對于合并之后“友盟+”的業(yè)務(wù)方向，COO葉謙介紹，通過對三家公司各自技術(shù)、服務(wù)能力的聚合，“友盟+”將會提供更全面的全域數(shù)據(jù)服務(wù)。此前三家公司各自的客戶不僅能夠享受現(xiàn)有服務(wù)，更能在新公司“友盟+”的產(chǎn)品上獲益。

今后，“友盟+”將會在數(shù)據(jù)統(tǒng)計、運營分析、數(shù)據(jù)決策和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等四個層面為企業(yè)及創(chuàng)業(yè)者提供全域數(shù)據(jù)服務(wù)。

朋新宇重申了“友盟+”在數(shù)據(jù)服務(wù)上的獨立性。他告訴記者，“友盟+”作為一個獨立第三方數(shù)據(jù)服務(wù)平臺，將保持客觀、公正的立場，專注于幫助企業(yè)從“有數(shù)據(jù)”、“看數(shù)據(jù)”、“用數(shù)據(jù)”到“玩轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)”驅(qū)動業(yè)務(wù)成長，做好企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的助推器。在現(xiàn)場，張建鋒也明確表態(tài)，阿里巴巴將全力支持“友盟+”繼續(xù)堅守獨立的第三方全域大數(shù)據(jù)服務(wù)提供商的地位，為行業(yè)和社會提供更強大、完善的數(shù)據(jù)技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)。阿里將確?！坝衙?”的業(yè)務(wù)獨立性，并愿意與其共享阿里在數(shù)據(jù)探索中所取得的經(jīng)驗和成果。

“友盟+”開啟全域數(shù)據(jù)時代，用數(shù)據(jù)連接世界，用數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值。

數(shù)據(jù)安全的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求

“友盟+”拼寫為“UMENG+”，每個字母都有著深刻的含義。Universal意為“全面的”，代表提供全面的服務(wù);Massive代表“大規(guī)模”;Efficient意為“高效的”，高效地服務(wù)水平;Networked意為“連接的”，用數(shù)據(jù)連接世界;Growth意為“發(fā)展的”，“友盟+”是不斷發(fā)展的公司，“友盟+”的服務(wù)也是不斷發(fā)展的。

第7篇：電子商務(wù)公司愿景范文

關(guān)鍵詞：物業(yè)服務(wù)企業(yè)；問題；發(fā)展策略

1物業(yè)服務(wù)企業(yè)

物業(yè)服務(wù)企業(yè)是指按照物業(yè)服務(wù)合同的約定，專門進行房屋及配套的設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場地的維修、養(yǎng)護、管理，維護物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生和秩序，為業(yè)主和使用人提供服務(wù)的企業(yè)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營宗旨是“綜合管理，全面服務(wù)，為業(yè)主和用戶提供安全、整潔、方便、舒適的工作環(huán)境和生活環(huán)境”。

2中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

物業(yè)管理從20世紀(jì)80年開始進入我國大陸沿海地區(qū)，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，人們對物業(yè)管理的需求日益增多，物業(yè)管理的社會地位也顯著提高，整個物業(yè)管理行業(yè)呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。截至2014年底，我國已有10.7萬家物業(yè)服務(wù)企業(yè)，從業(yè)人員達到600多萬人。去年全行業(yè)營業(yè)收入已超過8100億元。但在快速發(fā)展的同時也出現(xiàn)了不少問題，特別是中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)在發(fā)展過程中更是舉步維艱。

2.1服務(wù)內(nèi)容單一，企業(yè)盈利能力較低

大多數(shù)中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營模式比較單一，主要提供住宅物業(yè)的服務(wù)，而其他物業(yè)類型如寫字樓、商場、工廠等較少涉足。同時主要提供一些常規(guī)性公共服務(wù)，對于專項服務(wù)和特約服務(wù)項目較少，不能有效地滿足業(yè)主個性化需求，使得物業(yè)服務(wù)企業(yè)的創(chuàng)收能力不強，限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。

2.2培訓(xùn)力度不夠，物業(yè)服務(wù)人員素質(zhì)偏低

由于中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)利潤偏低，為了節(jié)約成本，企業(yè)直接招聘一些文化水平較低，專業(yè)技能不強的人員；同時企業(yè)對上崗員工的培訓(xùn)力度不夠、培訓(xùn)方式陳舊、內(nèi)容單一，只強調(diào)技能培訓(xùn)而忽視職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)等，流于形式的培訓(xùn)使員工整體素質(zhì)偏低。

2.3企業(yè)文化欠缺，服務(wù)意識不強

大多數(shù)中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)提出了企業(yè)核心價值觀，并制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，但企業(yè)員工并沒有真正把它實踐到日常服務(wù)行為中；其次，企業(yè)員工服務(wù)的主動性不夠，責(zé)任心不強，對業(yè)主的需求關(guān)注度不高，不能及時為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

3中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)發(fā)展策略

3.1打造特色服務(wù)，增強核心競爭力

在激烈的物業(yè)市場競爭中，中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)只有不斷提高服務(wù)質(zhì)量，打造特色服務(wù)，增強企業(yè)的核心競爭力，才能適應(yīng)社會的需要，真正實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。我們可以從以下三個方面著手考慮。一是服務(wù)內(nèi)容多元化。隨著社會經(jīng)濟地發(fā)展，人們的生活方式日益豐富，對物業(yè)管理的需求也呈現(xiàn)出多樣性。因此中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)不能只提供綠化、保安、清潔、設(shè)施設(shè)備維護養(yǎng)護等常規(guī)，可以根據(jù)自身的情況和業(yè)主的需求有針對性地為業(yè)主提供專項服務(wù)和特約服務(wù)，如家政服務(wù)、室內(nèi)裝潢、房屋租賃、信息咨詢、電子商務(wù)等。該滿足業(yè)主的個性化需求，以多樣化服務(wù)來提高企業(yè)核心競爭力，贏得更多的物業(yè)市場。二是服務(wù)方式專業(yè)化。專業(yè)化是社會分工細化的產(chǎn)物，它可以彌補中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)人力資源和技術(shù)能力不足的缺陷，為業(yè)主提供更細致的服務(wù)。因此中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)可以把一些專業(yè)性較強的項目承包給專業(yè)服務(wù)公司，如保安秩序、園林綠化、清潔衛(wèi)生等，由專業(yè)服務(wù)公司向業(yè)主提供物業(yè)服務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)化優(yōu)勢。三是服務(wù)手段信息化。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)建立網(wǎng)上服務(wù)平臺，在企業(yè)內(nèi)外部及時傳達信息，實現(xiàn)資源的共享；同時還可以通過APP等核心載體向業(yè)主提供在線增值服務(wù)，如在線水電煤繳費、手機充值、生活信息查詢及在線預(yù)約下單等服務(wù)，滿足業(yè)主對居家生活和社區(qū)商務(wù)的多元需求。

3.2加大培訓(xùn)力度，提高員工素質(zhì)

中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)大部分員工的文化素質(zhì)偏低，尤其是高級物業(yè)管理人才缺乏。為優(yōu)化企業(yè)的人才隊伍建設(shè)，可以采用“引進來”和“走出去”相結(jié)合的方法對員工進行培訓(xùn)。一方面可以邀請物業(yè)管理方面的專家和學(xué)者到企業(yè)來講座，加深員工對物業(yè)管理行業(yè)的認識；另一方面可以派一些優(yōu)秀的員工到其他物業(yè)服務(wù)企業(yè)參觀學(xué)習(xí)或到高校進修深造，有利于員工服務(wù)能力的提升。同時還要按照不同崗位有針對性地為員工安排培訓(xùn)內(nèi)容。比如物業(yè)服務(wù)企業(yè)的中高層管理人員應(yīng)接受物業(yè)管理政策制度、戰(zhàn)略管理、知識管理、危機管理、創(chuàng)新管理等方面的培訓(xùn)；基層管理人員應(yīng)進行管理職責(zé)、物業(yè)管理法律法規(guī)、人際溝通、服務(wù)禮儀等方面的培訓(xùn)；而一線操作人員應(yīng)強化具體崗位技能、職業(yè)道德及管理規(guī)章制度的培訓(xùn)。

3.3加強企業(yè)文化建設(shè)，提升服務(wù)意識

加強企業(yè)文化建設(shè)，有利于企業(yè)價值觀和個人價值觀的統(tǒng)一，增強企業(yè)的凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。一是企業(yè)與員工之間建立共同的愿景。由于中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、經(jīng)驗閱歷、社會地位有差異，這也決定了他們的價值取向不盡相同。因此，企業(yè)要樹立“以人為本”“以業(yè)主需求為導(dǎo)向”“全心全意為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)”的核心價值觀，并且要得到全體員工的認可和支持，自覺把這種核心價值觀滲透到具體的日常服務(wù)工作中去，共同為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。二是建立“顧客滿意”的企業(yè)文化。顧客滿意文化是指企業(yè)以提高顧客滿意指標(biāo)和顧客滿意等級度為核心，從顧客的角度出發(fā)，分析、判斷、調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的文化。中小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)要以顧客為導(dǎo)向，切實把顧客滿意理念運用到物業(yè)服務(wù)中去，可以通過問卷調(diào)查、走訪、座談會等方式了解業(yè)主的需求，從而有針對性地為他們提供服務(wù)。同時還要處理好業(yè)主的投訴。物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)建立暢通的信息接收通道，如設(shè)立公眾意見箱，開通投訴熱線等，使業(yè)主投訴更便捷。面對業(yè)主的投訴時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)更要認真對待，了解事情的前因后果，盡快做出解決方案，并把處理完畢的結(jié)果及時回復(fù)給業(yè)主。

參考文獻

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[2]龍玉來.淺談物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的塑造[J].經(jīng)營管理，2007（2）.

第8篇：電子商務(wù)公司愿景范文

21世紀(jì)是—個以知識為基礎(chǔ)的時代。由于資訊的流通,消費者得以輕易取得信息,使得所有商業(yè)活動轉(zhuǎn)變成以顧客導(dǎo)向為主要訴求,隨著各種法令規(guī)范的松綁,區(qū)域性或國際性經(jīng)濟合作模式的建立,使得國與國之間的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢,過去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國外的人力資源信息化已經(jīng)在中國大陸經(jīng)歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發(fā)展階段,人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。

所謂人力資源信息化,從狹義上說,是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等;從廣義上說,人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及其它電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。

人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。信息技術(shù)正不斷滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié),人力資源管理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大提高人力管理活動中事務(wù)性工作的效率,使人力部門的工作聚焦到更重要的事務(wù)上去。

在采用了人力資源信息化的企業(yè)中,其薪資發(fā)放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓(xùn)招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務(wù)性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復(fù)的事務(wù)性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術(shù)與應(yīng)用的重心從一般型業(yè)務(wù)操作處理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多。

隨著企業(yè)對人力資源管理信息化的實行和信息準(zhǔn)確性需求的增加,這些現(xiàn)在還未能得到廣泛應(yīng)用。規(guī)劃的功能——人力資源規(guī)劃、繼任計劃、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及績效管理與核心能力管理,都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進的重點。

二、人力資源管理的轉(zhuǎn)型及新定位

所謂人力資源管理,是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?發(fā)揮最有效的人力運用,促進企業(yè)的發(fā)展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。

傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚地與企業(yè)整體運作績效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟時代,企業(yè)以策略、文化、愿景為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務(wù)客戶的目標(biāo)。客戶的滿意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價格上,進而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業(yè)的營運循環(huán)。人力資源的定位應(yīng)在“促進最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式及當(dāng)時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標(biāo),其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設(shè)計及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等,最終一定要能加強企業(yè)營運循環(huán)中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產(chǎn)力上,以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的目標(biāo),并對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)具有附加價值。

人力資源管理者的角色,要從傳統(tǒng)“守門人”的角色,轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴,了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值,在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念,提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng);在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關(guān)系方面,由被動的福利行政,轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者的角色,協(xié)助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位,已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態(tài)及新的技能,加強設(shè)計、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價值的業(yè)務(wù),而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務(wù)。

三、量人定崗

企業(yè)如何通過人力資源管理,從人力資源內(nèi)部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營,來有效地促進企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ),簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國有企業(yè)因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數(shù)人員是一配定終身。配置應(yīng)該包括兩層意思:一是人員數(shù)量的配置;二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要預(yù)測崗位數(shù)量,要按崗配人,不能按人設(shè)崗;第二,通過競爭上崗實現(xiàn)合理配置。國有企業(yè)要走出僵化模式,優(yōu)勝劣汰,這樣才能實現(xiàn)人力資源的合理配置;第三,機構(gòu)設(shè)置還需合理,企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況,對機構(gòu)科學(xué)設(shè)置,做到精簡高效。

四、物質(zhì)激勵與人性激勵結(jié)合

建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。國有企業(yè)的工資分配制度這些年也進行了多次改革,究竟企業(yè)采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認為,相對合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績效工資制度,包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式,透明度高,便于監(jiān)督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定,崗位薪級數(shù)設(shè)置要體現(xiàn)崗位的勞動差異;個人的資格條件(個人技術(shù)等級、職稱等)體現(xiàn)了對員工經(jīng)驗和勞動貢獻積累的補償,一年一變或分段計算,是調(diào)整新老職工矛盾的一種方法,也是一種個人價值的體現(xiàn);業(yè)績工資隨企業(yè)效益、個人業(yè)績考核進行分配,這部分比例應(yīng)該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題?？冃Э己耸强冃ЧべY發(fā)放的依據(jù),制定績效考核制度是物質(zhì)激勵里一個重要部分,對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵,最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán),讓他有參與和說話的機會,讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認為,員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo),希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工

作。因此,創(chuàng)造一個員工成長的空間,形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。

五、強化客戶服務(wù)的心態(tài)

人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業(yè)服務(wù)公司”,這個公司是靠提供服務(wù)來獲取報酬,維持其運營。鼓勵人力資源同仁去想象,若客戶不滿意所提供的服務(wù),“公司”本身即收不到報酬,合約關(guān)系既告終止。因此,可鼓勵人力資源同仁從客產(chǎn)的角度,去思考制訂工作內(nèi)容及項目。除非“公司”提供的服務(wù)對客戶有用,“公司”才具附加價值。當(dāng)“公司”所提供的服務(wù)價值愈高,其重要性則愈不容易被取代,反之,如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代,則“公司”一定不能生存,并且沒有存在的價值。

配合客戶的需求,擬定愿景、使命及游戲規(guī)則,根據(jù)這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊,并以客戶需求設(shè)計服務(wù)的項目及內(nèi)容。既然促進組織效能是人力資源的使命,人力資源應(yīng)大幅提供各種強化績效的相關(guān)咨詢,如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。此專業(yè)技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作,從而更加積極主動地參與組織的運作,并提供更多的附加價值。

第9篇：電子商務(wù)公司愿景范文

一、茅臺企業(yè)近五年發(fā)展戰(zhàn)略變化

（一）茅臺集團外部環(huán)境分析

1.宏觀環(huán)境分析。近五年，我國經(jīng)濟大環(huán)境在“三期疊加”相互交織影響下，主要經(jīng)濟指標(biāo)增幅回落，一些指標(biāo)出現(xiàn)近10年以來的最低值，GDP增速跌破7%，PPI連續(xù)46個月為負，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難，出現(xiàn)“四降一升”，經(jīng)濟下行壓力持續(xù)加大。從行業(yè)看，2015年白酒行業(yè)雖出現(xiàn)了微弱復(fù)蘇跡象，但綜合預(yù)判，白酒行業(yè)今年仍將處于持續(xù)深度調(diào)整期，國內(nèi)產(chǎn)能持續(xù)過剩、市場競爭激烈、稅負過重等問題在較長時期內(nèi)仍將交織并存。

2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析?，F(xiàn)今的茅臺集團已經(jīng)步入企業(yè)的成熟期，茅臺酒生產(chǎn)工藝已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，每批次產(chǎn)品的差異并不明顯。在生產(chǎn)的技術(shù)和質(zhì)量改進上都進展緩慢，現(xiàn)今茅臺集團想要擴展市場份額非常困難。近五年來茅臺集團的銷售增長率一路下滑，2015年茅臺企業(yè)開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其銷售增長率略微增長。

3.競爭環(huán)境分析。茅臺酒知名度大、定位高，茅臺集團在高端醬香型市場一直領(lǐng)先于其他企業(yè)。但現(xiàn)今的大環(huán)境讓白酒高端市場止步不前，轉(zhuǎn)型做中低端領(lǐng)域的茅臺集團市場拓展還需進一步加強；國內(nèi)中低端白酒市場競爭異常激烈，醬香系列酒市場競爭力不強，對公司業(yè)績的貢獻度有待提高。

（二）茅臺集團內(nèi)部環(huán)境分析

1.企業(yè)的資源與能力分析。企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。茅臺近五年總資產(chǎn)一直持續(xù)增長，2015年資產(chǎn)總額達到8630146.34萬元，其中固定資產(chǎn)達到1141595.32萬元，在白酒行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。提到無形資產(chǎn)就不得不聯(lián)想到企業(yè)的品牌價值，參照2015年由中華戰(zhàn)略研究院和中國酒類流通協(xié)會聯(lián)合舉辦的第七屆“華樽杯”，給出的中國酒類品牌價值名單里茅臺品牌價值達到1135.26億元，位居首位。

2.企業(yè)能力分析。茅臺企業(yè)的研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力以及組織管理能力良好。茅臺企業(yè)資金籌集能力強，近五年資產(chǎn)負債率有所上升，企業(yè)的預(yù)收賬款減少使得2015達到23.2%，與其他負債相比預(yù)收賬款本身并沒有償債風(fēng)險。但茅臺企業(yè)的營銷能力稍遜一籌，傳統(tǒng)營銷模式受阻，新興互聯(lián)網(wǎng)營銷模式仍不成熟?，F(xiàn)今已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，推進營銷模式轉(zhuǎn)型是亟待解決的問題。

3.企業(yè)的核心能力。公司擁有著名的品牌、卓越的品質(zhì)、悠久的文化、獨有的環(huán)境、特殊的工藝五大優(yōu)勢所組成的核心競爭力。作為白酒行業(yè)的龍頭，茅臺多年的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)，具有較強的抗風(fēng)險能力。雖然茅臺企業(yè)的各項硬性指標(biāo)過強過硬，但面對行業(yè)產(chǎn)能過剩與市場需求放緩的矛盾，茅臺企業(yè)如果不積極轉(zhuǎn)型尋求其他出路將會面臨更大的風(fēng)險。

二、戰(zhàn)略選擇

（一）公司層戰(zhàn)略

在O2O、B2C、云計算的大環(huán)境下，茅臺于2014年8月份設(shè)立電子商務(wù)公司，并從公司層面進一步提出發(fā)展的戰(zhàn)略，推進縱向一體化，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。茅臺創(chuàng)建了自身獨有的銷售渠道，還入駐天貓、工行融e購等網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。2016年茅臺董事長袁仁國提出茅臺要大力推進電商渠道，搭上“互聯(lián)網(wǎng)+”的順風(fēng)車，整合線上線下資源，加快茅臺的發(fā)展速度，更有利于茅臺節(jié)省銷售成本、培養(yǎng)消費者的消費習(xí)慣。電商銷售渠道依托網(wǎng)絡(luò)能吸引更多的年輕消費者，優(yōu)化顧客群體結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)銷售結(jié)構(gòu)的扁平化，使茅臺繼續(xù)站穩(wěn)市場。

（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

作為中華“名酒”，茅臺逐步實施差異化戰(zhàn)略，開辟“民酒”的全新概念。茅臺清楚認識到自己應(yīng)該從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)本身進行轉(zhuǎn)變，并在“酒文化”中做文章，于是近三年開發(fā)了近200款概念酒，紀(jì)念酒、收藏酒也成為銷售的新增長點。培養(yǎng)了消費習(xí)慣，也吸引了年輕人、普通人的消費目光，在加固傳統(tǒng)高端消費階級同時，把茅臺進一步推向中產(chǎn)階級，培養(yǎng)了多元消費者，拉動消費持續(xù)增長。

（三）職能戰(zhàn)略

茅臺在綜合考慮外部市場機會和內(nèi)部能力狀況的基礎(chǔ)上，制定了恰當(dāng)?shù)匿N售戰(zhàn)略，進一步將市場細化，依托其研究創(chuàng)新能力，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，融合互聯(lián)網(wǎng)銷售理念，更好地完成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，把目標(biāo)瞄準(zhǔn)在中產(chǎn)階級。

三、戰(zhàn)略實施

（一）茅臺組織結(jié)構(gòu)

茅臺集團是職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)是一種適合單一業(yè)務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式。從企業(yè)業(yè)務(wù)種類來看，茅臺集團將組織結(jié)構(gòu)職能化，分職能單元進行管理，能夠有效地執(zhí)行某類生產(chǎn)經(jīng)營活動，達到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的效果。由于職能制組織結(jié)構(gòu)的分工精細，在實現(xiàn)各職能單元的任務(wù)時還要保證各單元間的平衡，因此，對于各職能部門的負責(zé)人和總經(jīng)理都有極高的素質(zhì)要求。茅臺集團作為我國酒類行業(yè)領(lǐng)頭軍，其管理人才和管控制度都十分出色。數(shù)據(jù)顯示，從2012年開始，茅臺集團銷售增長率下降，凈利潤同比增長率下降，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開發(fā)市場已經(jīng)迫在眉睫，市場開發(fā)戰(zhàn)略要求企業(yè)有職能部門結(jié)構(gòu)。綜上所述，茅臺集團的職能組織結(jié)構(gòu)十分有利于企業(yè)的戰(zhàn)略實施和管控。

（二）茅臺集團的企業(yè)文化

茅臺集團的企業(yè)精神、經(jīng)營理念等體現(xiàn)了其企業(yè)文化是角色導(dǎo)向型，注重合法性、忠誠和責(zé)任。茅臺集團作為國企，肩負著振興民族行業(yè)、做行業(yè)領(lǐng)跑人等重任，始終追求穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)增長以及光大民族品牌。茅臺集團的角色導(dǎo)向型文化保證企業(yè)具有穩(wěn)定和持續(xù)經(jīng)營的優(yōu)點。在企業(yè)的使命與愿景的驅(qū)動下，企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略與外部環(huán)境的變換相結(jié)合，改變管理模式，創(chuàng)先對白酒的價格以及價值指數(shù)進行建立，引領(lǐng)白酒行業(yè)健康發(fā)展。茅臺集團致力于品牌建設(shè)，從技術(shù)、文化、人才、資本、資源等方面向品牌靠攏，實施品牌戰(zhàn)略。茅臺集團的生產(chǎn)方式也從“綜合使用”到“循環(huán)利用”，首創(chuàng)生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)示范園，將實現(xiàn)經(jīng)濟效益與保護環(huán)境相結(jié)合，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，并在白酒行業(yè)起到了示范性作用。在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用迅速融入企業(yè)價值鏈循環(huán)的時代，茅臺集團迎接新思想，推進更為扁平化、智能化的銷售，做到互聯(lián)網(wǎng)銷售新模式推進擴大市場的進程。茅臺的復(fù)蘇帶領(lǐng)了我國酒類行業(yè)的復(fù)蘇，其不僅僅是白酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，還是一個具有多種概念的一家世界級的現(xiàn)代企業(yè)，更是我們的民族精品。

（三）茅臺集團的戰(zhàn)略實施過程控制

茅臺集團擁有最為優(yōu)秀的白酒鑒定師、釀造人才和管理人才。完善的績效考核和激勵政策能夠使這些員工能力最大化，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。在企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中，進行有效的控制在整個企業(yè)的生存發(fā)展過程中是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有效的戰(zhàn)略控制就是將各方面的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進行對比，分析戰(zhàn)略實施效果，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略分析、制定和選擇中的漏洞，從而調(diào)整戰(zhàn)略，保障企業(yè)的長期發(fā)展。茅臺集團繼承了我國國企標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)良傳統(tǒng)，做到與時俱進，并不斷進行標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，實現(xiàn)了產(chǎn)品的質(zhì)量保證。茅臺企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，使其始終占據(jù)著白酒行業(yè)的領(lǐng)軍地位。