醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改 醫(yī)院 績效考核 設(shè)計 運行實證

目前，績效考核體系已經(jīng)廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生體系中。其考核的內(nèi)容主要以德、能、勤、績?yōu)橹鳎己诵问街饕詥挝荒甓饶繕撕椭袑痈刹磕甓瓤己耍约皢T工年度和單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核為主。由于在醫(yī)療系統(tǒng)中，以往傳統(tǒng)的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標準和公允度，以及科學(xué)性，無法達到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫(yī)院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監(jiān)督和約束的作用，而且還能夠使醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量得到進一步提高。

一、醫(yī)院績效考核的重要性

由于醫(yī)療質(zhì)量是績效評估和醫(yī)院履行責任的關(guān)鍵，醫(yī)療質(zhì)量一旦被忽視，醫(yī)院就會失去生存的資本。因此，在新醫(yī)改政策下通過設(shè)計和應(yīng)用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫(yī)院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫(yī)療質(zhì)量管理，確保在醫(yī)療質(zhì)量和安全下，降低醫(yī)院總成本，減輕病人就醫(yī)包袱。除此之外，在醫(yī)院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫(yī)院薄弱環(huán)節(jié)進行調(diào)整，最終獲得經(jīng)濟和社會效益。

二、新醫(yī)改政策下醫(yī)院績效考核的設(shè)計

（一）設(shè)計標準

在新醫(yī)改政策下，對績效考核的設(shè)計必須遵循社會公益性和客觀性的標準，在非財務(wù)指標的形勢下，達到醫(yī)療服務(wù)水平，并根據(jù)實際考核情況明確醫(yī)務(wù)工作者是否達到醫(yī)院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標準，由于不同崗位的醫(yī)務(wù)工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標準進行考核，并根據(jù)醫(yī)院實際發(fā)展情況，對考核標準做出及時修改與完善，確保在連續(xù)時間內(nèi)，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標準，由于醫(yī)院新醫(yī)改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫(yī)院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫(yī)院績效考核流程設(shè)計

醫(yī)院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環(huán)形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫(yī)院績效考核流程設(shè)計

根據(jù)上圖所示，首先，醫(yī)院績效計劃主要從確定發(fā)展目標和行動計劃為主。將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標任務(wù)分別細化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫(yī)院績效輔導(dǎo)關(guān)鍵，實施與管理環(huán)節(jié)涉及每一個員工實施和執(zhí)行任務(wù)，以及提高醫(yī)療技術(shù)等情況。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通過對醫(yī)務(wù)工作者的工作情況進行觀察和記錄，為績效考核環(huán)節(jié)提供依據(jù)，并根據(jù)潛在問題不斷溝通做出反饋和指導(dǎo)；再次，進行績效評估，通過將關(guān)鍵指標作為評估標準，從醫(yī)院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環(huán)節(jié)，因此，該環(huán)節(jié)關(guān)系著整個績效管理的成?。蛔詈螅冃Х答伱嬲?，將評估結(jié)果進行反饋應(yīng)用于醫(yī)務(wù)員工的薪酬和職位變動等分配中，實現(xiàn)醫(yī)院全方位的綜合管理，使醫(yī)院服務(wù)效率和質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)水平，以及患者對醫(yī)院的信任度得到提高。

（三）醫(yī)院績效考核方法和實際方案設(shè)計

在新醫(yī)改政策下，醫(yī)院績效考核可以根據(jù)每個科室實際工作情況，采取目標參照法和扣分法、區(qū)間法和加分法，以及比較法進行評分。其中，目標參照法能夠超過滿分，在1個目標值下，通過目標值和指標進行對比，通過采用比例系數(shù)×100獲得指標；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標值，扣分量和扣分分值標準下，以指標值變化為依據(jù)，根據(jù)考核標準進行指標扣分；而區(qū)間法由于該考核方式能夠?qū)Ψ謹?shù)范圍進行靈活的設(shè)定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標值以4個和6個區(qū)間分別進行區(qū)分，并設(shè)定對應(yīng)的得分標準。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫(yī)療預(yù)防機構(gòu)和還未住院的患者而設(shè)立，總分值以1000分為依據(jù)，由醫(yī)院中層及中層以上領(lǐng)導(dǎo)組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫(yī)療賠償、病人滿意度、門診質(zhì)量和藥占比等項目，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標進行每年績效考核指標調(diào)整，并每月完成實際考核，其結(jié)果通過績效考核系統(tǒng)自動給出分值，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)結(jié)果與醫(yī)務(wù)工作者薪酬、晉升、以及評優(yōu)相聯(lián)系，達到加強和改善醫(yī)療工作的醫(yī)德和責任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫(yī)院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫(yī)院科室門診績效考核

三、實際運行實證調(diào)查分析

在新醫(yī)改政策下，新的醫(yī)院績效考核自實施以來，共有580名醫(yī)務(wù)工作者參與了實證調(diào)查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調(diào)查問卷進行統(tǒng)計得知，其滿意度占57%以上，占全醫(yī)院總工作者的一半以上。對醫(yī)院績效考核先進滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學(xué)合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫(yī)院工作者認同績效考核存在科學(xué)性和可靠性、客觀性和先進性、一致性和公平性。而對醫(yī)療工作者滿意業(yè)績和工資評價只占43%左右；對業(yè)績發(fā)展機會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫(yī)療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯(lián)系在一起，同時醫(yī)療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯(lián)系的認識，因而影響綜合評價結(jié)果。因此，新設(shè)計的績效考核必須嚴格與工作者薪酬及晉升發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，上級領(lǐng)導(dǎo)必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫(yī)務(wù)工作者的工作效率與質(zhì)量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫(yī)務(wù)工作者開展新業(yè)務(wù)和新醫(yī)療技術(shù)水平的動力，使醫(yī)院在可持續(xù)發(fā)展的同時實現(xiàn)雙效益收獲。

綜上所述，醫(yī)院根據(jù)自身實際情況構(gòu)建一套科學(xué)合理的績效考核體系，在完善醫(yī)院內(nèi)部實際運行的前提下，使醫(yī)院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機制的作用，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。在滿足人們醫(yī)療需求和提高醫(yī)療技術(shù)水平，通過落實績效考核起到監(jiān)督和約束力，改善醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)等方面，降低醫(yī)療成本和病人就醫(yī)包袱，保證醫(yī)院業(yè)務(wù)增長的同時，醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習能力和創(chuàng)新能力，以及對醫(yī)療工作的熱情得到激勵。

參考文獻：

第2篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

“實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度”，這是2009年新醫(yī)改方案所提出的績效工資改革方案，成為指導(dǎo)眾多公立醫(yī)院推行激勵分配機制的指揮棒。

與之相比，山東省千佛山醫(yī)院（下稱“千佛山醫(yī)院”）卻早于此三四年就已推行了這種新型的績效分配制度。

在借鑒臺灣地區(qū)和美國同行業(yè)先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，千佛山醫(yī)院管理者們結(jié)合自身的情況進行了二次創(chuàng)新，形成了一種以工作量為基礎(chǔ)的綜合目標績效管理體系。

概而言之，這套績效管理體系以醫(yī)院發(fā)展目標為導(dǎo)向，以醫(yī)院不同職系部門的工作量為核算基礎(chǔ)，以質(zhì)量為控制重點，以綜合評價為手段，既能激勵醫(yī)務(wù)人員的積極性，又能充分考慮公立醫(yī)院公益性這一立院之本，力求經(jīng)濟效益和社會效益的完美平衡。

在歷經(jīng)多年的調(diào)試過后，這套二次創(chuàng)新的績效管理體系不僅在千佛山醫(yī)院日臻成熟，還不斷開枝散葉，受到國內(nèi)20多家醫(yī)療機構(gòu)的青睞。拿來主義

在千佛山醫(yī)院，這套新型績效管理體系的推行源于外科護士長的提議。

2006年以前，千佛山醫(yī)院與國內(nèi)眾多醫(yī)院一樣，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，節(jié)余以科室為單位，醫(yī)護不分家。

雖然內(nèi)外科的工作性質(zhì)存在差別，但是兩者的分配系數(shù)和提成比例卻保持一致，時間一長，矛盾也就日益凸顯。一些外科護士長對此提出意見：外科不但工作量大，工作強度高，風險系數(shù)也很高，提成比例應(yīng)該高于內(nèi)科才比較合理。

醫(yī)院管理層很快接受了這個合理建議，然而，事情并未就此結(jié)束，反而掀起了一系列的連鎖反應(yīng)。

因為不僅內(nèi)外科之間存在差別，外科與外科之間、內(nèi)科與內(nèi)科之間也千差萬別。例如，無論勞動強度、風險系數(shù)，神經(jīng)外科和心外科都要明顯強過其他外科，而從事介入手術(shù)的心內(nèi)科也明顯強過其他內(nèi)科。

如何賦予不同工作性質(zhì)、勞動強度、風險程度的科室以不同的提成比例？參照標準是什么？一系列新問題頓時擺在了千佛山醫(yī)院管理者案前。

事實上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。

除了無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項目技術(shù)和風險上的差異之外（因為所有的醫(yī)療項目都提取固定的比例a%），這種全成本核算的分配方式還存在三大缺陷：難以反映實際的工作量和工作質(zhì)量；難以控制成本；片面強調(diào)總收入容易導(dǎo)致醫(yī)療費用高企。

“由于以科室為單位，以收入為主導(dǎo)，醫(yī)護合并在一個科室內(nèi)，采用相同的公式核算績效，醫(yī)生、護士的工作成果全都反映在科室的總收入上。但是，醫(yī)護工作性質(zhì)不同，簡單地以收入為核算指標并不能反映醫(yī)護各自的工作量水平和服務(wù)質(zhì)量的變化?！弊鳛榍Х鹕结t(yī)院新式績效管理體系的重要設(shè)計者之一，張永征總會計師對于傳統(tǒng)的全成本核算績效分配模式的弊端洞若觀火。

“在全成本核算下，成本分為固定成本和變動成本，其中，變動成本隨著工作量的變化而變化，但像設(shè)備折舊、房屋折舊、人力工資這些固定成本，科室無法控制，將這些不可控的成本作為績效分配因素，不僅意義不大，還會激起科室反感?！睆堄勒鬟M一步補充。

在明晰了全成本核算分配模式的種種痼疾后，千佛山醫(yī)院開始尋求解決之道。2006年，醫(yī)院決定開始引入一家來自臺灣地區(qū)的醫(yī)院管理咨詢機構(gòu)作為改革外腦，充分發(fā)揮拿來主義的精神，醞釀新的績效管理變革。

改變原來以收入為主導(dǎo)的醫(yī)護合并核算為醫(yī)護分別核算，以各自工作量為核算基礎(chǔ)，引入醫(yī)師績效費率和護理時數(shù)到量化考核中，這是外腦給予千佛山醫(yī)院最大的啟發(fā)。以此為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院開發(fā)的綜合目標管理模式，千佛山醫(yī)院闖出了一條二次創(chuàng)新的新路子。

對于外腦所提出的“按工作量為核算基礎(chǔ)”，在召開績效管理變革討論會時，很多科主任都提出各自的擔心，這些擔心集中到了三點：科主任的權(quán)力弱化；成本控制不力；誘導(dǎo)醫(yī)生多開檢查、多做化驗，從而加重患者負擔。

“上述三大問題確實是新式績效分配模式所需要解決的核心問題，事實上，經(jīng)過合理的制度設(shè)計，三大問題均可迎刃而解?！弊鳛榍Х鹕结t(yī)院新式績效管理體系的重要設(shè)計者之一，張永征對此胸有成竹。

新式績效管理制度的核心設(shè)計點就在于，將工作量和綜合目標管理方案綁定。

為了解除科主任的后顧之憂，綜合目標管理方案明確規(guī)定，科主任是科室發(fā)展的第一責任人，科室的發(fā)展不只依靠工作量，還要兼顧眾多的質(zhì)量指標、效率效益指標、科室管理指標和科研教學(xué)指標等。這些指標將于科主任的獎懲密切掛鉤，管理優(yōu)秀的科主任將可獲得科室管理獎金，其獎金金額為科室醫(yī)護平均獎的40%；而一旦科主任的綜合目標管理得分連續(xù)兩年低于700分，將引咎辭職。

在控制成本問題上，新式的績效管理和績效分配方式主要考核變動成本的控制，并沒有將科室的不可控成本作為績效考核的范疇，這樣的設(shè)計無疑更為合理。

比如病房成本控制，其可變成本的主要對象是材料費用，這些材料一部分是可收費材料，一部分是不可收費材料。對于前者可采取二級庫的管理辦法，實耗實銷；對于后者則采取了定額成本的管理辦法。

控制可變成本的管理效果可稱得上立竿見影，從口罩、帽子這些不計費材料中就可以管窺一斑：以前，這些材料是管理盲區(qū)，現(xiàn)如今，醫(yī)生要想從護理部門拿到定額之外的口罩和帽子，難度明顯超過以前。

針對按工作量為核算基礎(chǔ)會刺激醫(yī)生加大不合理的工作量這一隱憂，綜合目標管理就設(shè)置了眾多的約束性指標，譬如人均費用控制、藥占比、抗生素使用情況等等。這些約束性指標每個科室的內(nèi)容均不盡相同，每年的情況也會有所調(diào)整。

值得說明的是，為了避免一些高年資醫(yī)生熱衷于加大工作量而忽視對年輕醫(yī)生的指導(dǎo)，新式的績效管理和績效分配會激勵高年資醫(yī)生的帶教熱情，比如高年資醫(yī)生指導(dǎo)年輕醫(yī)生上手術(shù)，其帶教績效不低于年輕主刀醫(yī)生的績效。保證導(dǎo)向

如果缺乏導(dǎo)向，在現(xiàn)有的按項目收費的醫(yī)療體系下，單純的以工作量為考核目標，那么這種考核將如一匹脫韁的野馬。在千佛山醫(yī)院，為這匹“野馬”套上轡頭的就是一套分值為1000分的綜合目標管理方案。

這套綜合目標管理方案以符合公立醫(yī)院改革要求為前提，以消除醫(yī)療質(zhì)量患者安全的隱患為目的，突出科室管理，強化科研教學(xué)工作，同時還追求工作效率效益的可持續(xù)增長。

該管理方案共設(shè)置了四大指標體系，涵蓋了醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟效益效率、科研教學(xué)、科室管理4個維度，共計1000分。4個方面的分值每年均有適度的調(diào)整，比如2013年醫(yī)療質(zhì)量管理490分，經(jīng)濟效益效率管理300分，科研教學(xué)管理150分，科室管理60分。

“這是一個總方案，4個維度下設(shè)的指標是可以動態(tài)調(diào)整的，每個科室結(jié)合自身的情況可以調(diào)整4個維度中的二級和三級指標。”張永征進一步解釋說，“每年我們都會調(diào)整綜合目標管理方案，作為醫(yī)院每年工作的目標和導(dǎo)向。只有在這個前提下，工作量才是越多越好，偏離這個導(dǎo)向，做的多反而會受到懲罰?！?/p>

而為了保證這套精細化的綜合目標管理方案能夠落地，醫(yī)院首先成立了綜合目標管理委員會，由院長擔任主任，各分管副院長擔任副主任。該委員會的主要功能就是負責其管理和考核兩大任務(wù)。

其管理任務(wù)由各個分管副主任在其分管領(lǐng)域內(nèi)日?？己烁鱾€對應(yīng)的科室部門。分管醫(yī)療的副院長負責主管醫(yī)療質(zhì)量管理委員會的工作，該委員會下轄醫(yī)療質(zhì)量管理分會、器械質(zhì)量管理分會、護理管理質(zhì)量分會、門診質(zhì)量管理分會、醫(yī)保質(zhì)量管理分會、感染質(zhì)量管理分會等；分管科研教學(xué)的副院長負責主管科研教學(xué)管理委員會的工作，該委員會下轄科研教學(xué)管理分會，附設(shè)在科教處；分管行政后勤的副院長負責主管行政后勤委員會的工作，該委員會下轄行政后勤管理分會，附設(shè)在院務(wù)部；分管財務(wù)的副院長（總會計師）負責主管效率效益管理委員會，該委員會下轄效率效益分會，附設(shè)在規(guī)劃財務(wù)部。該四大委員會主要負責制定各自領(lǐng)域的考核內(nèi)容、考核標準和賦分方法等。

在考核方面，由醫(yī)院院長擔任考核委員會主任，每年年底檢測時隨機組建內(nèi)科、外科、醫(yī)技、行政后勤四大考核組，根據(jù)每個考核組的實際情況進一步組建醫(yī)療質(zhì)量專業(yè)組、護理質(zhì)量專業(yè)組、醫(yī)保公費醫(yī)療組、行風建設(shè)與滿意度專業(yè)組、科室管理專業(yè)組、科研教學(xué)專業(yè)組、感染管理專業(yè)組和效率效益指標專業(yè)組等分小組。各分小組由分管主任牽頭，人員從各管理分會和全院專家中抽調(diào)，負責對各考核組的年終考核，而月度和季度考核則由各管理委員會分會，即各職能處室負責實施。

近年來，質(zhì)控辦在管理和考核中的作用日益重要，它對全院的質(zhì)量與安全工作實施全面監(jiān)管，每月都將科室綜合目標的完成情況進行展評，分析其中存在的問題，幫助相關(guān)科室進行改進，從而將管理貫徹到科室的日常工作中去；同時也會定期組織院內(nèi)外專家對相關(guān)負責考核的職能處室的檢查結(jié)果進行督導(dǎo)，并匯總各個部門的檢查結(jié)果，匯報于績效科，與科室的績效獎金掛鉤。重構(gòu)績效模式

在千佛山醫(yī)院的績效管理和績效分配中，最大的創(chuàng)新莫過于在醫(yī)、護、技、行政后勤四大職系分開核算后，引入了績效費率和護理時數(shù)這兩個新穎的管理方法。

引入績效費率這一概念，某種程度上是受到美國RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值）付費方法的啟發(fā)。這種付費方法設(shè)計的原則和特點在于：必須是醫(yī)師親自操作的項目，藥品、材料、血液項目不計算為績效；單位工作量耗費人力價值多的項目，績效費率高，醫(yī)師只判讀不親自操作的項目，績效費率低；風險性和技術(shù)含量高的項目，績效費率高，反之則低。

在傳統(tǒng)的全成本核算績效分配方式下，所有的收費項目幾乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的設(shè)計原則，不但可以統(tǒng)計醫(yī)務(wù)人員的工作量，醫(yī)務(wù)人員不同工作項目的技術(shù)難度、勞動復(fù)雜程度、風險程度也可以加以區(qū)分，并可以得到不同績效費率的賦值。

在美國，RBRVS制定過程其實是一個定價過程，而在千佛山醫(yī)院，醫(yī)院管理者通過借鑒RBRVS的設(shè)計思想來進行一系列的績效費率設(shè)計工作。其具體的做法是，通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費用總預(yù)算，算出每項診療（收費）服務(wù)項目的醫(yī)師績效費。

按照這種設(shè)計思路，千佛山醫(yī)院管理者對6000多項收費項目進行分類與整合，將其劃分為手術(shù)、影像、檢驗、化驗等幾種不同類型，每一類都確定一個績效費率，績效費率的取值區(qū)間為15%～30%。由于手術(shù)千差萬別，類型也比較復(fù)雜，因而被進一步劃分為四級手術(shù)，每級手術(shù)都被賦予了不同的績效費率。其宗旨就在于，客觀反映出不同手術(shù)的難度級別。

改革期間，千佛山醫(yī)院以2005、2006兩年的數(shù)據(jù)情況進行了多次模擬，最終形成了獨具千佛山醫(yī)院特色的績效費率模式。

導(dǎo)入績效費率后，千佛山醫(yī)院的績效獎金分配格局發(fā)生了巨大的變化。

在院內(nèi)一次分配環(huán)節(jié)，醫(yī)院將績效獎金總額控制在業(yè)務(wù)收入的6%，分別賦予醫(yī)師：護理：醫(yī)技=1：0.8：0.7的獎金分配權(quán)重，同時考慮對一些特殊科室如兒科進行適當傾斜。行政后勤科室的績效獎金則規(guī)定為醫(yī)、護、技三大職系平均獎金的85%。

具體到醫(yī)師的績效獎金，可以通過這樣一組簡單的公式進行表達，醫(yī)師績效=（醫(yī)師工作量績效費可控成本）×綜合目標管理考核分數(shù)，而醫(yī)師工作績效費一績效費率×項目收費價格，項目收費價格依據(jù)國家和山東省醫(yī)療服務(wù)項目價格表。

在科室二次分配環(huán)節(jié)，醫(yī)師績效獎金中的門診獎金和手術(shù)獎金直接分配到個人，因為兩大獎金所涉及的診療項目大多可在醫(yī)療服務(wù)項目價格表中找到對應(yīng)項目，醫(yī)生只需匯總各個收費項目績效費率與項目收費價格乘積的結(jié)果就可以得出自己應(yīng)得的數(shù)額；至于醫(yī)師績效獎金中的病房獎金，由于其診療檢查項目無法再醫(yī)療服務(wù)項目價格表中找到對應(yīng)項，因而由科室分配到組，繼續(xù)保持傳統(tǒng)的職稱、年資的獎金分配辦法。

在醫(yī)師采取績效費率制時，護理部門也開始采取護理時數(shù)法，其背后的推動因素來自醫(yī)護分開核算。

“以前我們醫(yī)護人員處在同一個科室，院科兩級核算，收入減支出提取比例，分到科室后醫(yī)生和護士在一起按照職稱進行獎金分配，正高系數(shù)1.4，副高1.2，中級1.0，依次往下排?！痹谇Х鹕结t(yī)院護理部主任曹允芳看來，傳統(tǒng)的科室管理模式?jīng)]有考慮到醫(yī)護人員各自的工作特點。

“醫(yī)護分開核算后，雖然大家都還在一個屋檐下，共同為患者服務(wù)，但是畢竟和以前不一樣了。”曹允芳將這種新的格局比喻為“各走各的道”。

所謂的護理時數(shù)是指每名患者在24小時內(nèi)所需的直接護理和間接護理的工時。引入護理時數(shù)的主要目的是為了解決不同病區(qū)護理工作的可比性問題，以此可作為護理工作量的調(diào)整系數(shù)，從而體現(xiàn)不同病區(qū)護理工作的相對價值。

與醫(yī)師績效相似，護理績效也可以用一個公式進行表達，即病房護理績效=實際占床日×護理時數(shù)×床日單價+醫(yī)療收入×上年度可控成本率當月領(lǐng)用可控成本）×綜合目標管理考核得分。

其中，實際占用床日數(shù)與護理時數(shù)的乘積可被視為工作量指標；床日單價可根據(jù)三年來護理系統(tǒng)的績效獎金發(fā)放情況和工作量情況測算得出；“醫(yī)療收入×上年度可控成本率當月領(lǐng)用可控成本”這部分用以控制護理病區(qū)的耗材支出，上年度可控成本率這一指標是指病區(qū)可控成本/同期病區(qū)醫(yī)療收入，反映的是病區(qū)在一段時間內(nèi)可控成本的平均支出水平。

護理績效這個院內(nèi)一次分配的模式改變后，相應(yīng)地護理部門的二次分配也隨之一變。

“針對護理個人，我們主要以職稱、年資、崗位、班次、出勤、護理工作質(zhì)量、患者滿意度、考核獎懲積分等指標作為每月考核指標，當月兌現(xiàn)獎懲?！标P(guān)于護理部門的二次分配，曹允芳介紹說。

第3篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；平衡計分法

中圖分類號：C93　文獻標識碼：A　文章編號：1672－3309(2012)01－101－02

隨著事業(yè)單位改革步伐的不斷加快，績效考核這個與每個事業(yè)單位息息相關(guān)的題，就愈發(fā)凸顯出它的必要性和重要性。既可以充分調(diào)動職工的積極性和工作熱情，為單位的經(jīng)濟效益添磚加瓦，同時又能發(fā)揮其公益性質(zhì)特征的績效考核方案，才是事業(yè)單位最優(yōu)、最佳的選擇。

一、現(xiàn)有事業(yè)單位績效考核辦法存在弊端

現(xiàn)有事業(yè)單位的績效考核方案，大多以經(jīng)濟效益為基礎(chǔ)。以經(jīng)濟指標為核心，這樣做雖然可以充分調(diào)動職工的積極性，但同時也會產(chǎn)生相當?shù)呢撁嬗绊?。為了片面追求?jīng)濟利益，而忽視了事業(yè)單位本身的公益職能，尤其是對于醫(yī)院類的事業(yè)單位。醫(yī)院面向的是全社會，服務(wù)的是全社會大眾，承擔的是救死扶傷的醫(yī)務(wù)職能。醫(yī)院如果僅僅依靠經(jīng)濟指標作為激勵，就會和其本身的社會職能相背離，造成極其不良的社會影響和后果。同時，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展。醫(yī)院作為事業(yè)單位，也不可避免地要融入其中，承擔起它應(yīng)當承擔的角色。在這樣的大環(huán)境下，不管是對事業(yè)單位還是對每個職工，生存和發(fā)展已經(jīng)是無可回避的嚴峻題。

如何既可以承擔起醫(yī)院的社會職能，又可以保證醫(yī)院自身的生存和持續(xù)發(fā)展。并維持好兩者之間的平衡，最終使其可以相輔相成。步入良性循環(huán)。這就要求事業(yè)單位改變固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求醫(yī)院建立和實施一套科學(xué)、全面并具有實用性的績效考核方案。由于企事業(yè)單位之間財務(wù)制度和所采用的會計準則不同，因此，事業(yè)單位想要真正做到企業(yè)化管理，難度較大。但是，是否可以借鑒企業(yè)的績效考核方案，來應(yīng)對事業(yè)單位所面對的績效題，值得我們思考和探討。筆者認為，平衡計分法不僅僅適用于以營利為目的的企業(yè)，也同樣適用于非營利性的事業(yè)單位。

二、平衡計分法

平衡計分法是20世紀90年代初由哈佛商學(xué)院的羅比特，卡普蘭和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人戴維?諾頓創(chuàng)立的一種全新的組織績效管理辦法。該方案以財務(wù)因素為核心，同時引入客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與增長等因素，實行財務(wù)指標與非財務(wù)指標的相互補充。從而達到一定程度上的平衡。這種評價方法是以財務(wù)因素作為整個體系的出發(fā)點和歸宿，企業(yè)仍然把利潤最大化作為出發(fā)點。但同時也以滿足客戶的需要為前提條件。如產(chǎn)品價格、質(zhì)量、功能、品牌、服務(wù)等需求。然后從客戶需要的角度出發(fā)來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如運營流程、客戶管理流程、售后服務(wù)流程、創(chuàng)新流程、行政管理流程等。而內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化又取決于學(xué)習和成長方面，也就是人力資源、信息資源和組織資源能否創(chuàng)造出良好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。反過來說，一個企業(yè)如果擁有了優(yōu)良的人力資源、信息資源和組織資源，就會有極大可能形成優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，從而滿足客戶的不同需求，既而同時提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。實現(xiàn)利潤最大化的目標。形成雙贏局面。不難看出，平衡計分卡把財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與增長這4個方面連接、形成了一個相對完美的“閉路循環(huán)”。

三、平衡計分法在事業(yè)單位績效考核中的應(yīng)用

平衡計分法實現(xiàn)了企業(yè)短期目標與長期目標的銜接，增進了企業(yè)長期的發(fā)展能力，基本構(gòu)成了比較全面的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。它的一個突出特點就是系統(tǒng)地引入一系列非財務(wù)因素，并且根據(jù)具體的要素要求，設(shè)計并引入相應(yīng)的具體指標。作為事業(yè)單位，同樣面臨著生存和持續(xù)發(fā)展的題。追求經(jīng)濟效益的同時，也要提高自身的社會效益。這就決定了事業(yè)單位的績效考核不可能單純的依據(jù)財務(wù)經(jīng)濟指標，相應(yīng)的也要引入一些輔助指標。

(一)財務(wù)指標

平衡計分法在財務(wù)角度中包含企業(yè)的財務(wù)目標。評價這些目標是否達到的指標通常包括：利潤、銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動比率及速動比率等指標。而作為事業(yè)單位，以醫(yī)院為例，相應(yīng)的評價指標通常包括：結(jié)余、資產(chǎn)負債率、自給率、業(yè)務(wù)收入增長率、成本費用降低率、藥品費用比、檢查檢驗費用比、衛(wèi)材消耗占用比、科室成本與醫(yī)療收入比、病房使用率及周轉(zhuǎn)率等指標。

作為醫(yī)院來說，財務(wù)指標在整個系統(tǒng)中仍占有相當重要的比重。經(jīng)濟是一切的基礎(chǔ)，不管是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。還是人才的培養(yǎng)和引進，醫(yī)院的發(fā)展是需要有一個強有力的經(jīng)濟基礎(chǔ)做支撐的。同時。其醫(yī)療服務(wù)范圍。也必須符合政策、法規(guī)的要求。

如何在遵守國家法律、法規(guī)、政策的基礎(chǔ)上，增加醫(yī)院的經(jīng)濟效益，成為當前醫(yī)院所面對的最根本題。其實。經(jīng)濟效益的增長，無外乎兩個方面：增收和節(jié)支。增收，只能在患源方面下功夫。作為醫(yī)療機構(gòu)。不能隨意提高醫(yī)療服務(wù)價格，要想讓患者認可你的服務(wù)，醫(yī)療質(zhì)量和護理質(zhì)量就起著決定性作用。這也就是所謂的客戶滿意度。而節(jié)支。同樣要求醫(yī)院采取強有力的措施。進行嚴格的考核，在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時最大限度地降低醫(yī)療成本。比如，在現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)中。對感染管理的要求越來越高，相應(yīng)的一次性耗材的使用率也在不斷提高。醫(yī)院既要降低醫(yī)療成本，同時又必須注意感染方面的要求，盡可能保證醫(yī)療安全和醫(yī)療質(zhì)量。所以更加要求醫(yī)院加強這方面的管理，提升自身的競爭能力。

(二)客戶滿意度

每個企業(yè)都是以目標客戶和目標市場為導(dǎo)向，密切關(guān)注滿足客戶的需求。而作為客戶，一般關(guān)注的是產(chǎn)品質(zhì)量、性能、價格、服務(wù)以及品牌等要素。企業(yè)要根據(jù)這些要素確立明確的目標，然后將這些目標細化為具體指標。例如：市場所占份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶投訴率等。

作為醫(yī)院來說，在醫(yī)療收費無法依據(jù)醫(yī)療成本執(zhí)行的情況下，醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療設(shè)施、醫(yī)療環(huán)境、管理質(zhì)量、名醫(yī)名院等社會效應(yīng)，對醫(yī)院的生存和發(fā)展起著非常重要的作用。所謂的客戶滿意度。指的就應(yīng)該是醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理、醫(yī)療安全管理以及醫(yī)院文化等方面。尤其是現(xiàn)在的醫(yī)院都在實行“三好一滿意”活動，(這里的“一滿意”指的就是患者滿意)，為的就是最大限度地提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。進而提升醫(yī)院形象。相關(guān)的細化指標可以應(yīng)用：診療規(guī)范執(zhí)行率、治愈及好轉(zhuǎn)率、手術(shù)切口感染率、病歷書寫合格率、疑難病例討論率、病人滿意率、病人投訴例數(shù)、各項檢查準確率、醫(yī)技報告發(fā)送及時率、藥品配方差錯率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率、急救藥品完好率等指標。完善的管理、精湛的技術(shù)、優(yōu)良的服務(wù)，必能贏得良好的口碑。而客戶的滿意，就意味著下一位客戶的到來，以及其相應(yīng)所帶來的經(jīng)濟效益的提高。

(三)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面需要關(guān)注的重點就是企業(yè)與客戶目標密切相關(guān)的運營過程。其指標包括：短期業(yè)務(wù)的改

善、長期的產(chǎn)品發(fā)展和服務(wù)，體現(xiàn)全程管理和服務(wù)理念。

作為醫(yī)院來說，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程也是工作中非常重要的一環(huán)。不論是掛號、住院的就醫(yī)流程，還是手術(shù)中的術(shù)式流程、病人投訴的反饋流程以及患者定期回訪流程，各個方面的工作都應(yīng)該有相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作流程。這樣才有可能使各方面的工作有機銜接起來。不會出現(xiàn)服務(wù)斷檔，從而提高醫(yī)院管理質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

(四)學(xué)習與增長

學(xué)習與增長的目標是財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程3方面的動力和基礎(chǔ)，具體指標包括：員工的能力、信息系統(tǒng)的能力以及激勵的效果等。它體現(xiàn)的是全員參與和管理的理念。每個企業(yè)的成長與發(fā)展都和員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，這是不言而喻的。不論從哪個角度來說。企業(yè)只有通過不斷地學(xué)習和創(chuàng)新，才有可能實現(xiàn)長遠的生存和持續(xù)發(fā)展。

作為醫(yī)院來說，學(xué)習更是工作中非常重要的一環(huán)。對于醫(yī)務(wù)工作者來說，不學(xué)習就無法掌握日新月異的醫(yī)療技術(shù)發(fā)展；對于管理者來說，不學(xué)習就無法掌握更科學(xué)、更行之有效的管理辦法；對于財務(wù)人員來說，不斷地學(xué)習新知識，掌握新的財務(wù)政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通過不斷地學(xué)習，才能有所進步。才能跟上社會改革的步伐，才能不被這瞬息變化的市場所淘汰。該指標可以是激勵和加分指標，醫(yī)院可以給予員工各種培訓(xùn)和學(xué)習的機會；鼓勵各種醫(yī)療和學(xué)術(shù)上的研究等。人員素質(zhì)的提高，必然可以帶動整個醫(yī)院形象的提高。所謂“內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象”，就是如此。

當然，要將這些指標完全應(yīng)用于醫(yī)院的績效考核方案當中，還需要在實際應(yīng)用過程中不斷地完善、補充或剔除，畢竟平衡計分法也不是沒有其局限性的。例如，其中一些指標很難清楚地衡量和建立起來，或者執(zhí)行起來耗時過長或成本過高，違背了成本與效益原則。“取其精華，去其糟粕”。只有在實踐中不斷摸索，不斷改進。不斷創(chuàng)新，才能在根本上推動事業(yè)單位的變革，提高事業(yè)單位可持續(xù)性發(fā)展的能力。

第4篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

關(guān)鍵詞：獎金分配制度 醫(yī)院管理 完善

一、目前醫(yī)院獎金分配制度的弊端

當前大多數(shù)醫(yī)院采用以經(jīng)濟指標為主要依據(jù)的獎金分配制度：即按科室收支結(jié)余的一定比例提取獎金，把科室的收支結(jié)余作為科室獲取獎金的唯一依據(jù)或主要依據(jù)，此種方法的弊端有：

增加患者負擔，科室為了提高獎金，讓患者做不該做的檢查、治療等各種手段來提高科室的收入；科室追求降低成本，必要的感染控制和消毒措施得不到保證，不利于病人治療；不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高，由于采用經(jīng)濟指標無醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的指標考核，將影響醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量的提高；項目收費的價格差異，目前醫(yī)療收費價格由相關(guān)部門限定，不能完全體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值；不能完全體現(xiàn)按勞分配原則。

二、如何建立完善的醫(yī)院內(nèi)部獎金分配制度

某三級甲等醫(yī)院按收支結(jié)余計算獎金，在執(zhí)行過程中獎金分配差別不大，大家工作積極性不高，醫(yī)院收入增長緩慢。為了扭轉(zhuǎn)不利局面，醫(yī)院近期進行了獎金分配制度改革，具體做法如下：

（一）獎金分配改革宗旨

按原衛(wèi)生部規(guī)定，在獎金分配上向臨床一線傾斜，向業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高、貢獻大的醫(yī)生傾斜，科室內(nèi)獎金一定要適當拉開差距1～2倍分配，打破獎金分配上的科室平均主義，提高職工的勞動熱情，調(diào)動職工的積極性。

（二）具體實施方案

醫(yī)院考核單元分為：外科、內(nèi)科、醫(yī)技科室、藥劑四個系列。

績效部分主要考核考核單元工作量、工作質(zhì)量、崗位系數(shù)三個指標：

1、工作量考核

主要考核考核單元的門診診療人次、收治病人數(shù)、病房出院人次、實際占用床日、平均住院天數(shù)、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床利用率、手術(shù)臺次、醫(yī)技檢查及治療人次、藥劑調(diào)配處方數(shù)、行政后勤科室完成相關(guān)工作情況。

2、工作質(zhì)量考核

主要考核各科室醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、感染控制、藥品控制、病區(qū)管理、各種報表上報等。

3、崗位系數(shù)

由醫(yī)務(wù)科、護理部根據(jù)各考核單元的工作量、勞動強度、科室責任、科室風險、科室工作復(fù)雜程度、科室貢獻等制定各科室崗位系數(shù)（系數(shù)范圍在1-2之間）。

（三）收支結(jié)余部分考核：

收支結(jié)余考核：主要考核各單元的收支結(jié)余，科室、人均貢獻、人均積累等指標。

1、收入項目

除去藥品、高值植入材料收入不計入考核單元收入外，包括各項直接收入和按比例計入的各項間接收入等。

直接收入：包括：掛號費、診察費、治療費、材料費（不含高值植入材料）、床位費、氧氣費、護理費（含特護）、其他直接收入等。

間接收入：包括：化驗、放射、心腦電、超聲波、病理、核磁、加速器、透析、手術(shù)、手術(shù)材料、麻醉、纖支鏡、CT等收入，以上間接收入暫按20%計入考核單元收入，手術(shù)費、麻醉費按40%計入考核單元收入。

2、支出項目

主要考核各科室可控成本支出，包括人員各種費用支出、材料消耗、其他消耗、維修費用、各考核單元相關(guān)的其他各項支出。

人員支出：包括：考核單元參與考核人員的工資（含各項保險、公積金）、保潔工資、加班費、夜班費、餐飲費、會議學(xué)習費、差旅費、進修費（暫按50%計入成本）、其他與考核單元相關(guān)的個人支出等計入科室成本。

材料消耗：包括：衛(wèi)生材料（可轉(zhuǎn)賬材料和不可轉(zhuǎn)賬材料）支出、總務(wù)庫物品消耗。以上可轉(zhuǎn)賬衛(wèi)生材料按轉(zhuǎn)賬收入金額計算材料消耗，不可轉(zhuǎn)賬材料與物品按實際消耗計入科室成本。

其他消耗：包括：供應(yīng)材料、印刷品、水電費、洗滌費等，以上消耗按實際發(fā)生數(shù)計入科室成本。

維修費用：各科室實際發(fā)生的各項維修費用大小分別處理。

（四）考核方法

1、實行分值考核：

外科系統(tǒng)：總分值1800分，其中：工作量占50%，收支結(jié)余占50%。內(nèi)科系統(tǒng)：總分值1700分，其中：工作量占50%，收支結(jié)余占50%。

醫(yī)技科室：總分值1600分，其中：工作量占50%，收支結(jié)余占50%。

藥劑部門：總分值1600分，其中：工作量占50%，收支結(jié)余占50%。

2、實行院科兩級考核

外科系統(tǒng)：工作量考核：完成手術(shù)例數(shù)（200分）、門診診療人次（200分）、收治病人數(shù)（200分）、平均住院天數(shù)（100分）、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)（100分）、病床利用率（100分）、，以上合計900分；收支結(jié)余考核900分；總計1800分。

內(nèi)科系統(tǒng)：工作量考核：門診診療人次（200分）、收治病人數(shù)（200分）、病房出院人次（150分）、平均住院天數(shù)（200分）、病床利用率（100分）；以上合計850分；收支結(jié)余考核850分；總計1700分。

醫(yī)技科室：醫(yī)技檢查及治療人次（800分）；收支結(jié)余考核（800分）；合計1600分。

藥劑部門：藥劑科調(diào)配處方數(shù)（800分）；收支結(jié)余考核（800分）；合計1600分。

3、科室對班組或個人的考核

由各科室根據(jù)醫(yī)院考核方案的原則制定具體的分配方案（方案上報院部備案）。

（五）績效工資計算方法

（1）全院績效工資總額=醫(yī)院月收入總額×（5%-6%）

每分值金額=全院績效工資總額/全院績效考核總分值×考核人數(shù)

（2）各考核單元考核得分=各指標得分合計×崗位系數(shù)

各考核單元績效工資=科室考核得分×科室人數(shù)×每分值金額

（3）科室風險金=科室績效工資總額×5%；

三、結(jié)束語

以上是醫(yī)院獎金分配試行方案，該方案是通過建立科室綜合效益評價考核指標體系，在以科室成本核算為基礎(chǔ)，以效率評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿，以科室綜合效率評價體系基礎(chǔ)上的一種新的醫(yī)院內(nèi)部分配管理模式。

參考文獻：

第5篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；績效考核方法

一、引言

隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應(yīng)公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)作為公立醫(yī)院的核心來加速發(fā)展。

二、公立醫(yī)院常用績效考核方法

目前在績效管理主要采用方法包括：目標管理法、平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標法、360度績效考評法等。隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，公立醫(yī)院應(yīng)對現(xiàn)有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標準、目標、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現(xiàn)代化醫(yī)院績效管理制度進行建立和完善。

（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標，并將其轉(zhuǎn)化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標，這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎(chǔ)、可靠性強的業(yè)績管理體系，其中所包括的各類指標主要針對不同時段進行實現(xiàn)狀況的考核，進一步確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，另外進行績效考核管理時，精細化監(jiān)測、信息化導(dǎo)航、常規(guī)化運行是成功的關(guān)鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習與成長四個角度，將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為具有可行性的目標值和衡量指標，同時可以與其他績效考核管理方法相結(jié)合，對多項考核相結(jié)合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。

（二）關(guān)鍵業(yè)績指標法此考核方法是通過管理指標量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進行歸納和提取，對內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰(zhàn)略目標進行分解，成為績效管理量化指標的重要工具和衡量標準。另外指標數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有易操作性、準確性，應(yīng)確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標選取應(yīng)遵循少而精，具體化及可量化的原則。

（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。

三、公立醫(yī)院績效方案設(shè)計需要注意的幾點問題

（一）結(jié)合實際情況分開設(shè)計、整體考慮在公立醫(yī)院經(jīng)濟運行管理中，績效方案的設(shè)定如同整個醫(yī)院的風向標，起著至關(guān)重要的作用。而運營管理中管理體系比較復(fù)雜，因此在實際績效考核方案設(shè)計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實情況，并對公立醫(yī)院的短期和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標、不同類型科室績效指標間的平衡進行充分考慮，單獨分類設(shè)計后仍要以整體來規(guī)劃，使方案具有平衡性。

（二）方案框架構(gòu)建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構(gòu)建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關(guān)鍵績效指標法作為基礎(chǔ)工具，針對科室崗位工作強度、工作風險、以及效益等綜合考核進行相應(yīng)考核指標的設(shè)置，同時對各項二級關(guān)鍵指標進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標，對各職能部門進行各項管理指標的設(shè)計，強調(diào)了科室的全面發(fā)展。在重點學(xué)科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數(shù)和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領(lǐng)導(dǎo)、下級職屬三方相結(jié)合共同進行。

（三）根據(jù)醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績效方案設(shè)計初期首先需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模以及針對績效管理目標，對績效管理組織機構(gòu)進行建立并細化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術(shù)小組四個方面的績效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設(shè)立一個績效核算部門即可。

四、具體的指標設(shè)計

在績效考核方案設(shè)計中，首先設(shè)計基礎(chǔ)為關(guān)鍵績效指標法，各級評價指標的篩選主要根據(jù)有關(guān)的專業(yè)理論和實踐經(jīng)驗，全面分析所有可能使用的評價指標后，一級績效考核指標有效劃分為：工作量考核、崗位風險考核、成本核算績效考核、效率指標考核和綜合考核。

（一）工作量考核結(jié)合臨床科室的不同特點，通過關(guān)鍵績效指標法的運用，對影響科室工作量績效的二級關(guān)鍵性指標或者醫(yī)院管理層注重的某些指標進行提取，不同科室的考核依據(jù)主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數(shù)；手術(shù)量和手術(shù)等級；各自科室所規(guī)定考核項目等。

（二）崗位風險考核在業(yè)務(wù)科室工作人員對崗位職責中，崗位風險考核績效根據(jù)醫(yī)療風險系數(shù)×人均標準×科室實有人數(shù)進行計算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量委員會確定的科室風險考核系數(shù)為醫(yī)療風險系數(shù)。

（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據(jù)科室成本核算結(jié)果，科室績效勞務(wù)根據(jù)績效考核比進行計算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結(jié)合科室前兩年實際成本率水平和年度目標任務(wù)指標，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應(yīng)根據(jù)此實際成本節(jié)約額的10%對科室進行獎勵。

（四）效率指標考核影響科室效率績效的二級關(guān)鍵性指標可通過關(guān)鍵績效指標法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結(jié)合質(zhì)控部門進行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)考核。

（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業(yè)務(wù)科室的績效考核，通過四個維度指標的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內(nèi)部運營質(zhì)量、財務(wù)、病人滿意度、學(xué)習成長等管理指標，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權(quán)重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設(shè)定和執(zhí)行，堅持按勞分配，以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫(yī)院績效考核的具體內(nèi)容相結(jié)合，根據(jù)各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫(yī)療、貢獻大小、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等進行職工績效分配，使優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。

五、績效考核方案總結(jié)

通過公立醫(yī)院績效方案的設(shè)計與考核，能夠強化醫(yī)院管理重點，對當前經(jīng)營管理中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)予以有效解決，使醫(yī)院工作效率提高。而考核和設(shè)計的本身則要能夠充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴格控制藥占比，給患者提供便利的優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。并以此為目的設(shè)定醫(yī)院業(yè)績考核的關(guān)鍵指標，大幅提高醫(yī)院的運行效率。

第6篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

20*年是醫(yī)院深化改革的關(guān)鍵年，今年來，我們緊緊圍繞醫(yī)院年初制定的總體目標，堅持“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀，圍繞“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”醫(yī)院管理年工作主題，堅持把追求社會效益，維護群眾利益，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系放在第一位，積極探索建立科學(xué)管理的長效機制，保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，全方位提升了醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量。作為分管醫(yī)療工作的業(yè)務(wù)院長，現(xiàn)將半年來所做的工作向仁濟公司領(lǐng)導(dǎo)及院領(lǐng)導(dǎo)匯報如下：

一、上半年工作回顧

（一）、落實醫(yī)院管理年活動有關(guān)工作

醫(yī)院管理年活動，本人作為領(lǐng)導(dǎo)小組成員之一，兼醫(yī)院管理年辦公室主任，根據(jù)***省及***市《醫(yī)院管理年活動考核細則的通知》精神，對醫(yī)院管理年活動的內(nèi)容任務(wù)進行了分解，制定了本院《醫(yī)院管理年活動方案》、《醫(yī)院管理年活動工作計劃》及本院《醫(yī)院管理年活動考核細則》，其中對質(zhì)量與安全要求相關(guān)質(zhì)量指標等方面的內(nèi)容，正在組織實施過程中。

（二）、醫(yī)療管理工作

1、不斷完善和落實醫(yī)療工作制度

修證完善了我院醫(yī)療工作制度已匯編冊，待校對后即可發(fā)致本院醫(yī)務(wù)人員，本制度涵蓋了各項關(guān)鍵性醫(yī)療制度及常用醫(yī)療工作制度、醫(yī)療事故、糾紛防范和處理預(yù)案、突發(fā)性公共衛(wèi)生事件應(yīng)處理預(yù)案以及本院抗感染藥物應(yīng)用實施細則等。同時，對關(guān)鍵性醫(yī)療制度強化了環(huán)節(jié)管理，把每周一次的定期檢查與不定期檢查相結(jié)合，統(tǒng)一了全院關(guān)鍵性

醫(yī)療制度落實過程中八個登記本，規(guī)范了記錄的要求，使醫(yī)院的各項制度的落實正在向規(guī)范化方面進行，并取得了一定的成效。

2、強化基礎(chǔ)質(zhì)量管理，提高醫(yī)務(wù)人員整體素質(zhì)

全面提升全院醫(yī)務(wù)人員的“三基”水平是強化基礎(chǔ)質(zhì)量的關(guān)鍵之一，今年則重抓了學(xué)習，抓學(xué)習首先要抓學(xué)風，與學(xué)習制度的落實，尤其要側(cè)重醫(yī)務(wù)人員實際工作水平的提高與應(yīng)急能力的綜合素質(zhì)的提高；第二是抓學(xué)習制度的落實，規(guī)定每周二為醫(yī)院業(yè)務(wù)學(xué)習日；第三是抓學(xué)習的內(nèi)容，包括相關(guān)法律法規(guī)、技術(shù)操作常規(guī)、各規(guī)章制度及規(guī)范以及專業(yè)相關(guān)的專業(yè)理論及醫(yī)學(xué)進展；第四是抓學(xué)習的方法，包括全院性及科室業(yè)務(wù)講座、病例討論、遠程教育、外出參加學(xué)術(shù)活動，選送上級醫(yī)院進修及短期培訓(xùn)，在人員緊缺的情況下克服困難，選派了數(shù)十名醫(yī)務(wù)人員去上級醫(yī)院進修與短期培訓(xùn)，針對我院的現(xiàn)狀，尤其側(cè)重了高級職稱人員的繼續(xù)再教育問題；第五是以考促學(xué)，注重考試的實用性，以及考試的深度與廣度。強化“三基三嚴”訓(xùn)練，對全院45周歲以下在職在編的醫(yī)技人員舉行三基考試2次，參考人數(shù)達268人，在參考人員中隨機抽考83人再次考試，兩次成績均達良好。

3、抓病歷處方質(zhì)量的提高。

上半年召開病案管理委員會議3次，就如何提高我院病歷書寫質(zhì)量進行討論，同時對各科的歸檔病歷、處方質(zhì)量評審結(jié)果進行展評，及時總結(jié)梳理，剖析存在問題，及時反饋，要求各科室限期整改，并組織復(fù)查整改情況。除了院內(nèi)每月組織對病歷、處方進行自查外，上半年共抽取315份歸檔病歷在自查的基礎(chǔ)上，送到****人民醫(yī)院評審。在共計315份送審病歷中，甲級病歷284份，乙級病歷28份，未定級病歷1份，丙級病歷2份，甲級率達90%。對丙級病歷的個人給予了嚴肅處理：1、待崗兩個月處分；2、扣發(fā)人民幣1000元；3、全院通報批評。同時，當事人所在科室扣季度績效考核分5分。對質(zhì)量差的病歷和處方以《醫(yī)療通報》等形式在院內(nèi)公開曝光，起到了一定的警示和促進作用。

上半年我們進行了我院處方的重新認定工作，確定了具有處方權(quán)的218名醫(yī)生，落實了衛(wèi)生部《處方管理辦法（試行）》，在全院組織醫(yī)務(wù)人、藥劑人員學(xué)了《處方管理辦法》的要求，采取了落實措施，4月1日正式起用新處方。在提高病

歷、處方質(zhì)量方面還采取了以下措施①增加了抽取歸檔病歷的樣本量；②檢查現(xiàn)住院病歷每周一次，所查病區(qū)包括所有的現(xiàn)住院病歷；③由往年一查了知到今年文字通報科主任，到目前在檢查的第二天，直接由醫(yī)務(wù)科在科室晨會上進行通報，對存在的問題形成文字資料，每一位醫(yī)生人手一份；④處方質(zhì)量檢查由往年每季一次改進到每月一次，到目前的每月檢查三次；⑤在要求上一定按規(guī)范嚴格執(zhí)行，不允許檢查人員有老好人思想。強化了檢查過程中的嚴肅性、嚴謹性、規(guī)范性，強調(diào)了檢查的質(zhì)量，通過采取以上措施目前盡管我們的病歷處方質(zhì)量還存在一定的問題，但總體已有明顯提高。

4、規(guī)范管理，堅持合理檢查、合理用藥、因病施治。

為進一步強化“以病人為中心”的服務(wù)觀念，糾正行業(yè)不正之風，減輕病員不合理負擔，根據(jù)省衛(wèi)生廳《關(guān)于進一步規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為糾正不正之風的通知》（*衛(wèi)辦[2004]**號）和省衛(wèi)生廳、省財政廳《關(guān)于印發(fā)控制醫(yī)療*機構(gòu)藥品收入比例的實施意見的通知》精神，制定了****人民醫(yī)院科室藥占比控制指標。今年以抓抗菌藥物使用為突破口，努力降低藥品收入占業(yè)務(wù)總收入的比例。出臺門診病人處方最高限額，制定了我院《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》，目前，我院絕大部分科室已執(zhí)行抗菌素分級使用原則，目前對少數(shù)未執(zhí)行科室近期已采取相關(guān)措施。

5、不斷提高醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療安全意識及防范措施。

上半年組織全院人員進一步學(xué)習《醫(yī)療事故處理條例》、《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《處方管理辦法》等相關(guān)法律法規(guī)，增強法制意識和醫(yī)療安全意識，加強工作責任心，規(guī)范各項診療行為。加強醫(yī)療質(zhì)量督查，每周組織一次醫(yī)療安全檢查。召開全院醫(yī)生會議5次；組織相關(guān)法律法規(guī)知識考試1次；組織“病歷規(guī)范化書寫與醫(yī)療事故防范”專題講座1次，進一步提高全體醫(yī)護人員對病歷重要性的認識，就如何從法律的角度認識病歷書寫的重要性，如何使病歷書寫適應(yīng)當前形勢的需要開展討論；邀請*****市衛(wèi)生

局有關(guān)專家分別作“醫(yī)療安全與醫(yī)療糾紛的防范”、“醫(yī)療事故的確認與法律責任”專題講座，布置各科室就如何防范醫(yī)療糾紛、事故的發(fā)生開展討論，排查引發(fā)糾紛、事故的隱患，制訂整改措施，在中層干部會上交流，同時形成書面材料上報；全面加強基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、終末質(zhì)量的管理和控制，加強對高危人群、高危科室、高危時段的安全督查力度，每季度按醫(yī)院績效考核要求提供考核數(shù)據(jù)；組織相關(guān)手術(shù)科室學(xué)習《江蘇省手術(shù)分級管理規(guī)范》（試行），進一步完善手術(shù)審批備案登記制度，并進行了手術(shù)審批備案專項檢查。下發(fā)衛(wèi)生部《醫(yī)師外出會診管理暫行規(guī)定》，并組織學(xué)習，從7月1日起對會診進行規(guī)范管理；進一步規(guī)范各種同意書的書寫，督促臨床衛(wèi)技人員認真履行告知義務(wù)。從整體上講上半年醫(yī)療糾紛發(fā)生率較往年有所下降。

6、注重學(xué)科建設(shè)，增強醫(yī)院發(fā)展后勁

現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的高速發(fā)展，學(xué)科專業(yè)分工既向精細化深入，也

“醫(yī)院業(yè)務(wù)院長述職報告”版權(quán)歸作者所有；轉(zhuǎn)載請注明出處!

向高度綜合發(fā)展，傳統(tǒng)的學(xué)科專業(yè)不斷分化，融合與重新組合，使醫(yī)療單位在醫(yī)療、教學(xué)、科研工作中跨學(xué)科、跨部門的技術(shù)問題也越來越多加強，因此，加強學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院管理的重要課題。今年醫(yī)院確定了六個培養(yǎng)發(fā)展重點建設(shè)學(xué)科，根據(jù)學(xué)科發(fā)展的需要，上半年先后兩次召開了重點學(xué)科帶頭人專題會議兩次，組織學(xué)習《醫(yī)院學(xué)科建設(shè)要求》，各學(xué)科制定學(xué)科發(fā)展規(guī)劃，4月份開始按計劃逐步實施，期間，我們先后成立了兒童哮喘診療中心、泌尿疾病診療中心和膽道疾病診療中心。消化內(nèi)科今年已開展多項新技術(shù)新項目，心血管疾病診療中心因設(shè)備因素還未正式掛牌，但其基礎(chǔ)工作已在開展，并意向與****聯(lián)合組建心血管疾病診療中心，通過加強重點學(xué)科建設(shè)達到出人才、出成果、出品牌，發(fā)揮良好的社會效益與經(jīng)濟效益，并帶動其他學(xué)科發(fā)展的作用。

7、制定醫(yī)療質(zhì)量管理方案與考核細則

上半年根據(jù)醫(yī)療質(zhì)量管理要求及醫(yī)院績效工資考核細則要求，制定《醫(yī)療質(zhì)量控制方案》、《病區(qū)醫(yī)療質(zhì)量考核標準》、《門診醫(yī)療質(zhì)量考核標準》、《急診急救質(zhì)量考核標準》、《藥劑科質(zhì)量考核標準》、《外科管理工作要點》等。

8、其他工作

①年初***市衛(wèi)生局2004年年終檢查工作，計劃生育執(zhí)業(yè)資格檢查，愛嬰醫(yī)院檢查；②綜合病區(qū)開設(shè)工作，疼痛門診開設(shè)工作；③協(xié)助新出臺績效工資發(fā)放；④年初兩院合并醫(yī)生配備與調(diào)整工作；⑤協(xié)助全員競聘上崗工作；⑥主持制定EMSS（緊急醫(yī)療救援體系）建設(shè)方案（待討論實施）；⑦業(yè)務(wù)工作與手術(shù)；⑧主持重危病人搶救與突發(fā)成批傷員的救治。

（三）、防保工作

1、傳染病管理

會同防?？茖θ横t(yī)護人員分期分批進行了流腦防治知識培訓(xùn)和霍亂防治知識培訓(xùn)以及相關(guān)工作的落實。

督查本部和分院傳染病疫情報告情況。傳染病總登記本和肺結(jié)核轉(zhuǎn)診登記本完善情況。

2、健康教育

在“4.7世界衛(wèi)生日”、“5.31世界無煙日”、“6.6愛眼日”分別組織醫(yī)務(wù)人員進行健康教育知識宣教3次，上街、赴義診3次，累計接受義診、健康咨詢560余人次。按創(chuàng)衛(wèi)要求整理了近幾年健康

教育資料，并對分院集中培訓(xùn)。

（四）、藥劑管理

1、進一步強化服務(wù)意識，樹立良好窗口服務(wù)形象，堅持站立收方服務(wù)。

2、狠抓藥品質(zhì)量，堅持藥品質(zhì)量“三把關(guān)”制度，即驗收、領(lǐng)藥、發(fā)藥三把關(guān)，未發(fā)生假劣藥品事件。

3、堅持雙人復(fù)核調(diào)配制度，上半年未有差錯事故發(fā)生。

4、召開全科人員會議，狠剎購銷領(lǐng)域不正之風。嚴禁藥劑人員參與藥品供應(yīng)商的任何經(jīng)營活動。門診處方雙人統(tǒng)計裝訂，嚴禁統(tǒng)方。

5、積極籌備市藥監(jiān)局、市衛(wèi)生局關(guān)于創(chuàng)建星級藥房工作并順利通過了市藥監(jiān)局的初驗。

6、完成了制劑室的凈化設(shè)計、裝修和凈化室的凈化監(jiān)測及制劑室換證前的前期準備工作。

7、積極配合*****藥品統(tǒng)一招標配送工作，協(xié)調(diào)處理配送過程中的相關(guān)事宜。

（五）、醫(yī)保工作

1、組織學(xué)習有關(guān)法律法規(guī)，重申了醫(yī)保病人的具體要求，抽查了280余份醫(yī)保病歷，則重檢查合理檢查合理用藥的情況。

2、針對醫(yī)保工作存在的問題，如：用藥檔次高，用藥數(shù)量偏大，部分用藥不合理或無指征，出院帶藥超劑量，住院時間較長，用藥無醫(yī)囑等問題，分別在中層干部會議及全院醫(yī)生會議上進行了傳達，加強了督查的頻率與力度，目前，以上現(xiàn)象已得到有效控制，1-7月份醫(yī)保費用已全部結(jié)算。

二、存在問題與改進措施

由于本人既是一個領(lǐng)導(dǎo)又是一個醫(yī)生，因此常常難以正確擺正管理與業(yè)務(wù)和關(guān)系，在某種程度上由于手術(shù)等因素影響管理工作，又由于我院以往在管理上嚴重缺乏一整套的管理方案與制度及考核細則。今年上半年看書動筆制定軟件資料較多，因此在某些問題的落實上還沒有完全到位，也由于歷史的原因在過去的管理上“欠債”較多，面對一大堆

問題，有時難免有畏難情緒，工作的力度還不夠大，今后要注意改進以下方面的工作：

第7篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績效工資

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺，醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善。按照國務(wù)院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。因此，在實施績效工資制度中應(yīng)注意什么問題，績效工資與績效管理如何進行有機的結(jié)合，是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題。

一、績效工資的概念和內(nèi)容

績效工資（英文：performance related pay，簡稱 PRP）用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資的，是典型的以成果論英雄，以實際的，最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制，傭金制等形式?？冃ЧべY從本義上說，應(yīng)是根據(jù)工作成績和勞動效率。但是在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)工作人員績效而增發(fā)的獎勵性工資?？冃ЧべY制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標準和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將工作人員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。根據(jù)國務(wù)院2006年關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案規(guī)定。事業(yè)單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準：績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業(yè)績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

二、績效工資的意義

公立醫(yī)院實施績效工資的目的就在于充分調(diào)動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實惠。醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

三、醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

（一）對績效工資的重要性認識深度不足

部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫(yī)院，科室，部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案，因此，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續(xù)改進工作并最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的效用。

（二）效工資計算指標難以衡量

醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴格的技術(shù)標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關(guān)因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫(yī)院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制訂較詳細，落實難。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制訂不當，核算方法不妥，將導(dǎo)致績效工資分配不合理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關(guān)系，激勵員工斗志，是醫(yī)院管理層需要認真研究的問題。

四、解決問題的幾點建議

（一）提高對績效管理的認識

績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學(xué)、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視?？冃ЧべY的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制訂要依據(jù)各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。方案制訂過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制訂過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

（二）績效指標要科學(xué)合理

第8篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

一、培訓(xùn)對象：

全院醫(yī)藥護護技人員

二、培訓(xùn)目的

“三基”培訓(xùn)是提高醫(yī)務(wù)人員整體素質(zhì)和醫(yī)療水平的重要途徑。目的為提高全體醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療質(zhì)量水平，把“三嚴”作風貫徹到各項醫(yī)療活動中。按照《云南省二級綜合醫(yī)院評審評價標準》要求，衛(wèi)技人員“三基”培訓(xùn)率≥95﹪，考核合格率100﹪。

三、培訓(xùn)方法

(一)采取分級分類培訓(xùn)原則：初級職稱人員重點加強基礎(chǔ)知識、基本理論、基本技能培訓(xùn)，中級以上職稱人員在此基礎(chǔ)上加強本崗位、本專業(yè)的新技術(shù)、新進展培訓(xùn)。參考書籍為新版的《藥理學(xué)》、《生理學(xué)》、《病理生理學(xué)》、《解剖學(xué)》以及本學(xué)科教科書、本專業(yè)最新診療指南?！秷?zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《醫(yī)療事故處理條例》、《侵權(quán)責任法》、《傳染病防治法》及各專業(yè)法律、法規(guī)、部門規(guī)章等。

(二)個人自學(xué)為主，科室和院部組織培訓(xùn)為輔。各科室制定“三基三嚴”培訓(xùn)計劃與實施方案，并由科主任或副主任負責培訓(xùn)和考核。每月一次學(xué)習，時間不少于2小時，培訓(xùn)要求有記錄(時間、簽字、主講人、內(nèi)容等)。今年著重科室三基培訓(xùn)。

(三)根據(jù)衛(wèi)生部《全國抗菌藥物聯(lián)合整治工作方案》的文件精神，進行抗菌藥物、合理用藥理論知識培訓(xùn)，并在每季度考試中加入相關(guān)知識點的考核。

第9篇：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文

摘要：通過總結(jié)各醫(yī)院臨床路徑管理實施中出現(xiàn)的問題、提出解決對策，進一步規(guī)范臨床診療行為，提高醫(yī)療質(zhì)量，降低醫(yī)療浪費，以便更好地加強臨床臨床路徑管理工作。建立醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標、衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)指標等評價指標來，有效地提高醫(yī)療周轉(zhuǎn)率、控制不合理用藥、降低醫(yī)院成本、保障醫(yī)療質(zhì)量，讓看病難、看病貴的問題得以緩解，醫(yī)患矛盾得以改善，使醫(yī)院和患者的共同利益得以實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞 ：臨床路徑；完善管理；建立指標

一、工作基礎(chǔ)

1.不斷總結(jié)，持續(xù)推進

對醫(yī)院臨床路徑管理工作開展以來的進展情況進行評估，發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗、找出辦法，不斷完善臨床路徑管理工作制度、改進質(zhì)量評估體系。

2.規(guī)范流程，保障質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量與安全一直是醫(yī)院工作的重中之重，因此完善診療體系、規(guī)范操作流程、提高服務(wù)效率、取締不合理收費、保障醫(yī)院診療質(zhì)量。

3.因地制宜，精心組織

結(jié)合各科室實際情況，根據(jù)衛(wèi)生部發(fā)放的臨床路徑標準制定出符合自己科室病種的診療方案、操作流程和工作方法，并組織系統(tǒng)學(xué)習、分病種疏理、認真實施。

4.加強銜接，合力保障

落實國家基本藥物制度，促進臨床合理用藥，引導(dǎo)適宜技術(shù)在臨床使用；結(jié)合單病種質(zhì)量管理與控制工作，進一步規(guī)范臨床診療行為，控制醫(yī)療費用不合理增長；科學(xué)測算單病種診療費用，為按病種付費等支付方式改革提供依據(jù)。

二、完善管理

1.進一步擴大臨床路徑管理覆蓋面

醫(yī)院要在現(xiàn)有臨床路徑的基礎(chǔ)上，逐步增加臨床路徑的病種數(shù)，將各專業(yè)常見疾病均納入臨床路徑管理。到2015 年末應(yīng)當達到不少于15 個專業(yè)60 個病種開展臨床路徑管理，爭取實施臨床路徑管理的病例數(shù)達到本科室出院病例數(shù)的50%。

2.完善各病種臨床路徑管理

依據(jù)《臨床診療指南》、《國家基本藥物目錄》等規(guī)范性文件，醫(yī)院各科室根據(jù)本科室涉及的各病種進一步細化臨床路徑管理，完善醫(yī)療流程，設(shè)定入、出院標準，規(guī)范用藥標準，限定耗材使用，根據(jù)各病種特點進行總結(jié)歸納，分類管理，依據(jù)實際診療情況制定出更有針對性、收費更合理的診療方案。

3.提高臨床路徑管理病例入組率、完成率，監(jiān)測變異率

醫(yī)院應(yīng)在充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，制定臨床路徑管理中關(guān)于病種質(zhì)量方面的監(jiān)督和控制的條例，加強對各科室病種病例入組率、完成率、變異率動態(tài)檢測管理。其中可以進入臨床路徑標準的病例，要求入組率不低于50%，入組后完成率不得低于70%。與此同時，由于變異病例的特殊性，需要有針對性地對變異病例加強管理，組織醫(yī)療小組定期對變異情況進行檢查，分析變異的成因，找出問題所在，不斷改進，逐步完善臨床路徑管理持續(xù)改進體系，力爭臨床路徑實施的變異率≤15%。

4.設(shè)立醫(yī)院臨床路徑管理委員會

每個醫(yī)院應(yīng)設(shè)立醫(yī)院臨床路徑管理委員會，強化組織管理，院長任組長，科室主任為小組第一責任人，財務(wù)科長、審計科長作為監(jiān)督合理收費負責人。醫(yī)院臨床路徑管理委員會設(shè)立的目的是加強對醫(yī)務(wù)人員的定期培訓(xùn)，加強對臨床路徑管理監(jiān)管和考核，定期組織對臨床路徑實施效果進行評估，借助平臺統(tǒng)一收集問題、專家指導(dǎo)、糾正不足、完善管理。

5.建立全方位績效考核機制

醫(yī)院將臨床路徑工作開展情況納入科室考核指標，建立全方位、多角度的綜合績效考核機制，考核包括醫(yī)療質(zhì)量優(yōu)劣、醫(yī)療效率高低、醫(yī)療費用控制多少、醫(yī)療服務(wù)滿意度好壞等。每個月醫(yī)院臨床路徑管理委員會組織各科室間進行評比，對臨床路徑實施質(zhì)量的互相檢查考評，分出考評的等級，根據(jù)評比等級與科室獎金掛鉤，并作為年底評選先進集體的重要參考內(nèi)容。對于科室中的醫(yī)護人員也要評比，每個月科內(nèi)自評出個人優(yōu)劣等級，并與月獎、年終獎、評優(yōu)等互相關(guān)聯(lián)。

6.加強信息化平臺對臨床路徑的管理

加強醫(yī)院信息化建設(shè)，以電子病歷檔案的數(shù)據(jù)為核心，將信息化與臨床路徑管理相結(jié)合，對診療過程中的信息可以隨時提取，對患者以往病例可以進行比較對比，方便醫(yī)生綜合參考治療，節(jié)約時間，提升診療效率。通過信息化平臺系統(tǒng)地將病種管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、績效考核、耗材、合理用藥完美結(jié)合配比，全面提升臨床路徑管理的質(zhì)量。

7.控制醫(yī)療成本及不合理收費，提高工作效率

臨床路徑管理為老百姓看病提供了一個優(yōu)良規(guī)范的就醫(yī)環(huán)境。它不僅規(guī)范了醫(yī)生的行為，還方便醫(yī)生根據(jù)事先制定的最佳方案進行治療，讓醫(yī)療效率和醫(yī)療質(zhì)量得到大幅度提升，病人的再住院率和并發(fā)癥發(fā)生率同比降低，繼而縮短平均住院天數(shù)。

臨床路徑管理是一門科學(xué)、系統(tǒng)的診療體系，可以測算出單個病種的治療費用，從而更好地控制不合理收費現(xiàn)象，大大減少了醫(yī)療藥品及耗材的浪費，遏制了過度醫(yī)療費用的發(fā)生，降低了不必要的醫(yī)療成本，也為醫(yī)療成本效益核算提供了客觀的依據(jù)。

三、建立評價指標

1.醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標

首先，關(guān)注醫(yī)療效率指標。臨床路徑管理病種可以有效地縮短平均住院時間，加快床位周轉(zhuǎn)率，此指標可以從一個方面檢測臨床路徑管理實施的情況。其次，重視醫(yī)療安全指標。只要臨床路徑管理按照既定標準開展，才能夠讓病種死亡率、手術(shù)部位感染率、醫(yī)院感染發(fā)生率、常見并發(fā)癥發(fā)生率有所下降，從而降低醫(yī)療浪費、減少醫(yī)療成本。最后，加強對抗菌藥物合理使用的管理，減少濫用抗菌藥物的發(fā)生率，優(yōu)化藥物使用。

2.衛(wèi)生經(jīng)濟指標

加強對單病種費用的監(jiān)控。確定部分疾病的單病種費用，分析醫(yī)療費用增長的原因，從源頭上遏制費用不合理增長。加強對特殊耗材醫(yī)療費用的監(jiān)控，尤其是對高值耗材使用的管理，可以通過財務(wù)軟件點對點控制患者使用高值耗材出庫對應(yīng)醫(yī)療收入的方法，加強對高值耗材的控制，以避免科室領(lǐng)用后未使用在患者身上，同時也減少對患者錯、亂費用，造成醫(yī)院和患者的損失。

臨床路徑提供了標準化的診療過程，加強臨床路徑管理有利于規(guī)范醫(yī)療行為、更好地掌控醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、促進科間協(xié)作、增強醫(yī)患溝通、減少醫(yī)療糾紛、降低成本杜絕浪費、促使醫(yī)療資源的有效利用。在加強醫(yī)德醫(yī)風建設(shè)、提高醫(yī)院的核心競爭力、增強醫(yī)療質(zhì)量水平、降低醫(yī)療成本方面做出了巨大的貢獻，達到社會效益和經(jīng)濟效益共贏的局面。

參考文獻：

[1]孫蓉蓉，韓光曙，陳詠.臨床路徑管理實踐的討論[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2013，24 (131)：32-33.