新手會計實操課程精選(九篇)

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第1篇：新手會計實操課程范文

關(guān)鍵詞：學習路徑圖；人才培養(yǎng)；網(wǎng)格化；培訓(xùn)體系

一、網(wǎng)格化運營模式的興起及對其對人才培養(yǎng)提出的挑戰(zhàn)

近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展、微信的廣泛應(yīng)用給我國的通信企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，尤其是以中國移動為首的三大運營商。為適應(yīng)市場的需求、近代企業(yè)營銷模式的轉(zhuǎn)變，廣東移動通信集團東莞分公司率先借鑒我國行政區(qū)域網(wǎng)格化管理的先進經(jīng)驗，在市場部試點改革，以網(wǎng)格化的營銷模式運營，根據(jù)商圈網(wǎng)格劃分市場，深度挖掘和經(jīng)營客戶。網(wǎng)格化運營的改革對市場一線的人員提出了更高的要求，業(yè)務(wù)部門及人力資源部認為有必要建立“一線人員的動態(tài)調(diào)配機制”，通過搭建企業(yè)內(nèi)部人員流動平臺，實現(xiàn)一線人員的跨渠道跨區(qū)域合理流轉(zhuǎn)配置（人才超市），實現(xiàn)人員效能的最大化。網(wǎng)格化運營要求建立一套標準明確、快速靈活、簡潔可行的價值化人才配置與培養(yǎng)體系，實現(xiàn)人才建設(shè)對網(wǎng)格運營績效的快速支撐?；诰W(wǎng)格化運營對人才建設(shè)的要求，人才培養(yǎng)必須具備價值驅(qū)動、標準明確和快速勝任的特點?！皟r值驅(qū)動”是指以崗位工作任務(wù)為驅(qū)動，“明確標準”是指明確崗位勝任標準和培訓(xùn)學習標準，“快速勝任”是指員工具備豐富的學習資源和便利的學習方式，同時還有崗位專家的及時輔導(dǎo)。綜合考慮上述需求，人力資源部學習了業(yè)界領(lǐng)先的培訓(xùn)體系建設(shè)模式，研究出了基于學習路徑圖的網(wǎng)格化人才培養(yǎng)模式。

二、學習路徑圖的起源及應(yīng)用

學習路徑圖是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內(nèi)成長路徑的直接體現(xiàn)。這里的學習活動不僅僅包括課程，還包括其他諸多的方式，如崗位實操、接受教練輔導(dǎo)、分享及擔任內(nèi)部講師等等。它從每個崗位的工作職責工作任務(wù)出發(fā)，設(shè)計一系列的學習活動，并將這些學習活動描繪在一張圖表上。通過這張圖，剛調(diào)來這個崗位的新員工可以找到自己從進入崗位開始，直至成為這個崗位專家的學習發(fā)展路徑。在企業(yè)中，根據(jù)專業(yè)分工的不同，可以設(shè)立不同的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產(chǎn)人員學習路徑圖等；根據(jù)崗位任務(wù)的不同，員工可以只跟隨一個專業(yè)的學習路徑圖、也可以同時跟隨多個專業(yè)的學習路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業(yè)學習路徑圖。

學習路徑圖起源于GE金融。當時GE要把公司可以外包的職能部門，包括財務(wù)、項目管理等外包到人力成本較低的印度。提供外包服務(wù)的員工有12000多名，分布在400個崗位上，其中包括客戶服務(wù)、呼叫中心、會計等。如何能夠確保印度員工的工作質(zhì)量和美國本部的員工一樣？在史蒂夫·羅森伯姆（學習路徑圖國際LPI創(chuàng)始人、GE全球?qū)W習顧問）的建議下，雙方開始了“學習路徑圖”的合作項目。GE給每個崗位設(shè)計了學習路徑圖，員工按照學習路徑圖參與培訓(xùn)，最終職能部門的新員工培養(yǎng)周期減少至少30%的時間。這一方法被推廣到GE公司的其他業(yè)務(wù)部門，縮短的時間甚至更多。隨后不到幾年時間，學習路徑圖被迅速推廣到IBM、拜耳醫(yī)藥、匯豐銀行、迪士尼、西門子等跨國公司。近年來，中國很多企業(yè)，例如中國電信學院、中興通訊、山東電力集團、中廣核、中國銀聯(lián)、廣東發(fā)展銀行、淘寶集團、太平洋保險等都開始引入學習路徑圖的做法。

三、學習路徑圖的構(gòu)建原理及項目關(guān)鍵成功因素

東莞移動于2010年開始給市場一線的每個崗位構(gòu)建學習路徑圖，如今已小有成效。在構(gòu)建原理方面，學習路徑圖有別于傳統(tǒng)的勝任力模型或者能力素質(zhì)模型，它是從每個崗位具體的工作任務(wù)出發(fā)而不是從企業(yè)核心能力出發(fā)。在源頭上，學習路徑圖比勝任力模型更具有針對性，也更精細化。在推導(dǎo)過程方面，從崗位關(guān)鍵任務(wù)推導(dǎo)出每個崗位的核心能力，再從核心能力分解出知識、技能和素養(yǎng)，再由相關(guān)度高的知識、技能、素養(yǎng)組合成課程。也就是每個崗位都有自己的核心能力，不同崗位具備不同的核心能力，不同的核心能力衍生出不同的課程，每個課程都有一個單獨的屬性，屬于某個特定的崗位。比起以往吃大鍋飯，不同崗位的員工在一起上同一個課程，這樣多步驟推導(dǎo)得出的培訓(xùn)課程更加科學嚴謹，也更加精細實用。在組織方面，勝任力模型或者傳統(tǒng)培訓(xùn)體系的構(gòu)建大多數(shù)情況下是人力資源的事情，業(yè)務(wù)部門鮮少參與。而學習路徑圖是需要業(yè)務(wù)部門與人力資源部密切配合的人才培養(yǎng)工具。首先在關(guān)鍵任務(wù)推導(dǎo)環(huán)節(jié)，關(guān)鍵任務(wù)的選擇由崗位專家、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源專家、業(yè)務(wù)一線人員共同參與，其中崗位專家與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)起主要關(guān)鍵作用，人力資源起引導(dǎo)及記錄、總結(jié)作用。其次在課程開發(fā)與講授方面，課程的主要內(nèi)容和實踐案例由崗位專家提供，人力資源負責課件撰寫和課程排期，崗位專家負責給一線人員授課。此外，崗位專家和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)還需參與人力資源安排的崗位技能研討沙龍和工作經(jīng)驗分享等形式的輔導(dǎo)活動。業(yè)務(wù)部門的頻繁參與、密切配合不但大大地提高了學習路徑圖的實用性和專業(yè)性，還讓人力資源的培訓(xùn)工作在企業(yè)內(nèi)部獲得了更多的認可和支持。

四、學習路徑圖的三大成效

（1）將培訓(xùn)工作與業(yè)務(wù)實際相結(jié)合，將人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，提升培訓(xùn)效果。

學習路徑圖從具體的崗位工作任務(wù)出發(fā)，基于任務(wù)來確定學習內(nèi)容，不同的崗位有不同的學習路徑圖，當所有崗位的學習路徑圖都建立起來后，無論是新入職的員工還是由于工作調(diào)動到新崗位的員工都能看到本崗位的學習路徑圖，找到自己需要學習的內(nèi)容。尤其適合網(wǎng)格化運營的改革背景，一線員工有可能頻繁地調(diào)動，每個崗位都有標準的培訓(xùn)體系和學習資源有助于剛到崗的員工快速勝任工作，有助于企業(yè)平穩(wěn)健康的運營。

（2）縮短崗位新手的過渡期，幫助員工快速成長。

每位員工到一家新公司，或者輪換到新的崗位，都需要一個工作的磨合期，經(jīng)歷一個從不勝任到勝任，從不熟練到熟練的過程。這個過程也就是我們說的“神秘期”，在“神秘期”，新人們有可能不斷試錯，每個人的神秘期歷時都不盡相同，有效果的學習活動都是隨機發(fā)生的。員工達到勝任水平的延滯會造成高差錯率或者客戶流失。引入學習路徑圖，就能夠找出他在這個階段所需要的學習內(nèi)容，規(guī)范學習活動，把隨機的學習變成可控的有效果的學習，以縮短神秘期，幫助員工快速勝任工作。