人力資源管理的晉升路線精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的晉升路線范文
[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 人力資源 資產(chǎn)
一、企業(yè)核心竟?fàn)幠芰Φ暮诵氖恰叭肆Y源”
“企業(yè)核心競爭能力”是我們大家比較熟悉的一個概念，它是1990年隨著普拉哈拉德和加里?哈默爾的劃時代文章《企業(yè)核心能力》在《哈佛商業(yè)評論》上的發(fā)表而問世的。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。而技能與知識的結(jié)合，必然體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，因此人力資源成為形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。
人力資源競爭力體現(xiàn)在：組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)能力；組織的再造與技術(shù)的創(chuàng)新能力；把握顧客潛在需求的能力；快速應(yīng)變能力；活用公司以外資源的能力；信息處理能力；策劃、決策領(lǐng)導(dǎo)能力。人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。
二、企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力
企業(yè)的持續(xù)快速成長和永續(xù)經(jīng)營，是每一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的期望。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力，很顯然，當(dāng)代企業(yè)的競爭己轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學(xué)技術(shù)的“承載者”──人才的競爭。而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的惟一持久競爭優(yōu)勢。
現(xiàn)在,越來越多的企業(yè)開始明白自己在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿,只有在人力資源開發(fā)管理方面的創(chuàng)新和高級人才培養(yǎng)方面是很難如法炮制的,所以說杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢,而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。企業(yè)要想和競爭對手拉開差距,保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力。
三、人力資源功能重組與價值整合是企業(yè)提升人力資源競爭力的有效原則與手段
當(dāng)今企業(yè)必須用全新的視野來提高人力資源開發(fā)管理能力，來構(gòu)筑企業(yè)的人力資源競爭力。實際上,已經(jīng)有越來越多的人逐步認(rèn)識到企業(yè)人力資源管理的成功需要直線總經(jīng)理們的參與。目前,很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)通過工作分析來建立員工工作崗位的職責(zé)描述,目的是為組織的招聘、員工的業(yè)績考核以及薪酬體系的建立和調(diào)整建立相對科學(xué)的依據(jù)。堅持這種管理風(fēng)格的企業(yè)將會把工作分析和為員工建立崗位職責(zé)描述的任務(wù)交給部門的總經(jīng)理。換言之，作為一個總經(jīng)理,他需要知道完成本部門的任務(wù)需要哪些工作崗位,員工在這些崗位上的職責(zé)是什么,并將這些形成規(guī)章和文件。
企業(yè)人力資源管理部門己逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉(zhuǎn)而成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。在美國人力資源管理協(xié)會會議中，理事會主席Gale Parker指出：企業(yè)再造、結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。許多國外企業(yè)，由一位副總直接負(fù)責(zé)人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。
傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面:一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。作業(yè)性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行、員工的教育、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃等等，具有相當(dāng)?shù)那罢靶?。把一些非核心的、過于細(xì)節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務(wù)外包出去，也將成為企業(yè)提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業(yè)附加值很低，使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務(wù)，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。一把這些傳統(tǒng)事務(wù)分離出去，由其他部門或成立“員工事務(wù)部”之類的機(jī)構(gòu)去管理，而人力資源部專注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務(wù)。
第2篇：人力資源管理的晉升路線范文
亙古以來社會生產(chǎn)力的發(fā)展依賴于人才，并將人才視為發(fā)展經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵，封建時期歷代有所成就的帝王均將致治之道，首重人才，對于當(dāng)下世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展浪潮更將人才置于發(fā)展的首要地位。在世界各行各業(yè)中均出現(xiàn)了人才戰(zhàn)略，以爭奪或者培養(yǎng)企業(yè)的人才尖子。例如BBS這一跨國企業(yè)為自己在全球的各大研發(fā)中心儲備了充足的開發(fā)、研究人才，以研發(fā)新技術(shù)和新設(shè)備，不斷占據(jù)大量的市場份額，為企業(yè)在世界的排名增光添彩?；谟萦业慕?jīng)濟(jì)競爭，國有企業(yè)的改革中出現(xiàn)了一點(diǎn)改革中的不足，特別是人力資源調(diào)配方面。受傳統(tǒng)人事管理的影響，國企改革在很大程度上沒有能及時轉(zhuǎn)變?nèi)肆芾碛^念，其人力資源管理還需得到大力的更新改進(jìn)，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐。
一、國企改革中留下的人力管理問題
1.國企改革忽略了人力資源改革。縱觀所有國企結(jié)構(gòu)改革中，幾乎沒有對國企的人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，國企改革主要集中于所有制的改革、資本體制改革、重組企業(yè)這幾方面。在國家出于宏觀角度對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化改革，然而從微觀角度看，企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)是企業(yè)的重要的子系統(tǒng)，也應(yīng)從微觀方面對國企的人力結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，然而卻沒有這樣做，可以看出國企改革對人力資源管理的忽視。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)眾多戰(zhàn)略之一，為企業(yè)的發(fā)展儲備人才，在部分國企中多數(shù)人對人力資源沒有形成正確的意識，而將激勵機(jī)制誤認(rèn)為人力資源，只要搞好了激勵機(jī)制，即薪酬獎勵制度，就可以做好人力資源。這是對現(xiàn)代人力資源管理的一種錯誤認(rèn)識，或者說認(rèn)識不全面，現(xiàn)代人力資源管理關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，能為企業(yè)向前沖提供重要戰(zhàn)略決策依據(jù)，它不是單純的激勵機(jī)制管理，還包括了規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利管理、績效管理、勞動關(guān)系管理等六大模塊，在國企傳統(tǒng)的人事管理活動中缺乏了很多現(xiàn)代人資管理的管理模塊，因此在多數(shù)的國企里面，很多人才被埋沒，又有部分人情存在的員工，在分配制度上出現(xiàn)了很多不合理不科學(xué)的現(xiàn)象，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
2.國企的人力資源管理還出現(xiàn)了流于形式的現(xiàn)象。國企領(lǐng)導(dǎo)對人資管理認(rèn)識的不全面和不重視，在部分國企中為了跟上潮流，企業(yè)也開始引進(jìn)現(xiàn)代人資管理，然而也只是跟風(fēng)模仿，管理并不重視對具體職務(wù)的分析與設(shè)計，在評估系統(tǒng)中設(shè)計不合理等隨處存在。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是聽說了現(xiàn)代人力資源管理概念以及看到其他合資企業(yè)成功的管理案例，便要東施效顰也去學(xué)學(xué)，從而產(chǎn)生了無效益結(jié)果。鑒于國企長時間以來的花費(fèi)概念，部分國企不惜重金打造該企業(yè)的文化，以圖能夠像外資企業(yè)那般激勵員工，期望著企業(yè)文化能振興企業(yè)的市場競爭力，但往往事與愿違。一種良好的企業(yè)文化是建立在一個良好的管理之上的，因此，企業(yè)文化成功與否很大程度上是建立在有效的人力資源管理工作之上的，后者是前者發(fā)展的動力，前者是后者發(fā)展的一種結(jié)果。企業(yè)文化是企業(yè)管理的助推器。
3.存在開發(fā)、培訓(xùn)、設(shè)計、考評等問題。在國企人力資源改革中存在管理考評不明確的問題，使得人力資源管理活動中的績效考評并不準(zhǔn)確，從而出現(xiàn)了不適當(dāng)?shù)墓芾泶胧τ谌肆Y源的開發(fā)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展戰(zhàn)略來制定，企業(yè)的人員培訓(xùn)和交流是進(jìn)行人力資源開發(fā)的最重要的途徑。因此，國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該有所創(chuàng)新，而創(chuàng)新要從多方面考慮，多渠道進(jìn)行，開發(fā)手段要多元化。在國企中普遍出現(xiàn)這樣一個人力資源管理現(xiàn)象，那就是員工培訓(xùn)缺乏有效性，雖然部分企業(yè)已經(jīng)花費(fèi)重金為員工進(jìn)行培訓(xùn)，可是培訓(xùn)體制卻相當(dāng)刻板，出現(xiàn)這種情況的原因是培訓(xùn)方式的單一性，培訓(xùn)手段不科學(xué)，對人員多數(shù)是進(jìn)行理論培訓(xùn)，不結(jié)合管理的實際操作方面的培訓(xùn)，或者較為缺乏實際操作示范培訓(xùn)。而事實上良好的培訓(xùn)應(yīng)為員工所接受，要注重員工的心理因素，要考慮員工是否能從培訓(xùn)中真正理解和學(xué)習(xí)到某種知識和技術(shù)，要注重培訓(xùn)對崗位工作是否有用。所以，現(xiàn)代人力資源的培訓(xùn)體系是一個涉及面較廣的領(lǐng)域，既要考慮員工的身體、心理、年齡等素質(zhì)，還要注重培訓(xùn)方式和手段的科學(xué)性?？茖W(xué)的人力資源培訓(xùn)首先要進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)分析與評估，在考慮到企業(yè)的培訓(xùn)資金的前提下進(jìn)行合理的培訓(xùn)設(shè)計，以效益性為原則，用最少的資金打造科學(xué)化的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)還要結(jié)合各崗位工作的實際內(nèi)容進(jìn)行，不能將理論培訓(xùn)脫離實踐。在進(jìn)行培訓(xùn)考評時，很多企業(yè)的考評出現(xiàn)了不合理的考評。這是由于在國企中，其崗位職責(zé)存在分歧，崗位分工存在不明確的分工現(xiàn)象，導(dǎo)致了考評標(biāo)準(zhǔn)的不合理性，很多考評重復(fù)出現(xiàn)，考評標(biāo)準(zhǔn)難以準(zhǔn)確量化培訓(xùn)的效益。國企中的考評多流于形式，考評缺乏客觀公正性，再者培訓(xùn)將重點(diǎn)放在培訓(xùn)講授上，不重視培訓(xùn)的考評結(jié)果，很多培訓(xùn)考評方式比較單一，考評結(jié)果只為博得上級的賞識，取悅上級，考評只是做做表面功夫。激勵制度沒有和培訓(xùn)掛鉤，很多職務(wù)晉升和獎金沒有進(jìn)行分級，出現(xiàn)了很多不稱職的現(xiàn)象，大大削弱了考評作用和激勵效果。
4.激勵機(jī)制和人力資源結(jié)構(gòu)的弊端。在國企中，往往出現(xiàn)了過分的權(quán)利集中現(xiàn)象，缺乏民主的管理機(jī)制，將管理過于神秘化，出現(xiàn)了專制型的管理。企業(yè)的過分集權(quán)會給企業(yè)帶來諸多的管理弊端，例如領(lǐng)導(dǎo)者容易形成極低的視野，打擊了下屬的上進(jìn)心和積極工作的心理，部分領(lǐng)導(dǎo)可能會出現(xiàn)以權(quán)謀私，難以對員工進(jìn)行透明的管理，造成了不能客觀公正地對待戰(zhàn)友。過分集權(quán)導(dǎo)致了國企領(lǐng)導(dǎo)將員工的晉升掌控在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)手中，員工晉升與否是要看領(lǐng)導(dǎo)的主觀臆斷，這遏制了企業(yè)人才的發(fā)展，造成人才浪費(fèi)和閑置。在國企中，人員晉升和獎勵受到傳統(tǒng)思維的定勢影響，以資歷或照顧等對人員進(jìn)行選用，出現(xiàn)了論關(guān)系安排設(shè)置崗位的現(xiàn)象，而不是因為企業(yè)的工作需要進(jìn)行設(shè)職。在激勵機(jī)制上也是以與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系或者領(lǐng)導(dǎo)自己的主觀判斷為準(zhǔn)繩，并非以人員績效的進(jìn)行升遷和獎勵。企業(yè)人員出現(xiàn)了良莠不齊、顛倒是非的管理弊端。[1]
二、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策
1.對企業(yè)的人力資源開發(fā)進(jìn)行改進(jìn)。首先企業(yè)對人力資源進(jìn)行購買培訓(xùn)，對于人資開發(fā)來講，企業(yè)應(yīng)該實施契約制度，或引進(jìn)高素質(zhì)的講師對人員進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，或者招標(biāo)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)代為執(zhí)行，建立買入培訓(xùn)制度。其次，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門間的交流，充分利用各種人才。然后在企業(yè)中應(yīng)訂立一種培訓(xùn)費(fèi)用責(zé)任合同，將培訓(xùn)費(fèi)用的分?jǐn)偯魑?，不同層次的員工采用不同的培訓(xùn)，若出現(xiàn)培訓(xùn)不合格者，應(yīng)將培訓(xùn)費(fèi)分?jǐn)偟絾T工自身上。在培訓(xùn)過程中建立一種切合實際的評估體系，將大眾評估引進(jìn)來，以博得社會認(rèn)同感。最后是建立學(xué)習(xí)型競爭制度，將培訓(xùn)進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以適應(yīng)變化中的崗位需求和員工需求。
2.利用科學(xué)的考評績效手段來對國企人員進(jìn)行績效考評。首要的就是建立較為科學(xué)合理的考評體系。在對國企人員進(jìn)行考評的過程中，定性考評、定量考評、以及貢獻(xiàn)考評和國企人員能力的考評結(jié)合起來，最大限度的保證考核體系的科學(xué)性與完整性。也只有這樣才能使得對于國企人員的考評在工作的內(nèi)容以及工作的考評標(biāo)準(zhǔn)上結(jié)合起來，對于國企人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)以及業(yè)務(wù)能力和業(yè)績等綜合起來進(jìn)行考慮，最大限度的保證測評過程的客觀性，使得被測評人員能夠信服，盡可能的保證考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。其次針對國企工作人員的考核要引起國企領(lǐng)導(dǎo)的足夠的重視。要嚴(yán)格按照考評標(biāo)準(zhǔn)來對考核的各個方面進(jìn)行測評。保持考評的過程與考核的結(jié)果掛鉤，嚴(yán)格按照考評的標(biāo)準(zhǔn)以及成績來對國企工作人員進(jìn)行獎勵和培訓(xùn)，或者是對其進(jìn)行職務(wù)或者是工資上的調(diào)整。也只有這樣才能夠使得國企內(nèi)部的考評實用，才能夠使得考核手段真正提高國企人員工作的積極性，從而使得國企以及國企員工都能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)步和發(fā)展。良好的思想道德品質(zhì)，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，馬克思社會主義觀，以及較為豐富的國企行政管理的經(jīng)驗以及較為穩(wěn)定的性格對于國企工作人員來將都是十分必要的， 在這個基礎(chǔ)上才能夠保證國企員工隊伍的純潔性，再者，對于企業(yè)的人力資源管理的制度要在實踐的過程中不斷對其進(jìn)行完善。并對要建立針對國企工作人員考核的監(jiān)督機(jī)制，建立以考核為主體的各種配套的制度建設(shè)，對于考核的機(jī)構(gòu)以及相應(yīng)的工作人員進(jìn)行有效的監(jiān)督，最大限度的保證對于國企工作人員考評的客觀性、公正性以及科學(xué)性。
3.要建立一套國企工作人員的選拔機(jī)制。對于人才的選拔都是依據(jù)制度進(jìn)行，實現(xiàn)選人以及用人制度的透明化，對于國企人事工作都要按照制度嚴(yán)格進(jìn)行。對于用人失誤要采取追責(zé)制度，也就是落實選人制度的責(zé)任制。要改變用人權(quán)力的高度集中所帶來的問題，最大限度的防止暗箱操作，使得用人以及選人公開化透明化。國企的領(lǐng)導(dǎo)班子選人的時候要進(jìn)行投票選舉。通過這一制度能夠征求絕大多數(shù)人的看法，防止出現(xiàn)用人上的失誤，防止用人的過程中出現(xiàn)的各種不正之風(fēng)。要在這個過程中堅持群眾路線，將少數(shù)人參與的選舉變?yōu)槎鄶?shù)人參與的選舉。這樣非常有利于人才的脫穎而出，也是的任人唯親的情況大大的減少;然后是利用新的觀念、新的體制以及新的手段來建立合理的選拔機(jī)制。要樹立人才第一觀念。要對現(xiàn)有的選拔機(jī)制和體制進(jìn)行改革。使得人才的選拔具有競爭和淘汰的性質(zhì)，使得優(yōu)秀的人才真正能夠為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。在建立新的制度的過程中可以利用新的技術(shù)手段來代替以往的傳統(tǒng)的手工操作的方式。
4.對于國企的人力資源管理要進(jìn)行戰(zhàn)略性的研究要有前瞻性。必須要將企業(yè)的人力資源的管理和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略相適合，也就是人力資源管理的目的就是最大限度的保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，如果脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略這個最終的目的，那么對于企業(yè)人力資源的管理就沒有目標(biāo)性也就不可能做好。這對于企業(yè)的人力資源管理提出了兩個方面的主要的要求。首先，對于企業(yè)的人力資源管理人員要求具有較高的企業(yè)戰(zhàn)略的意識。這要求企業(yè)的人力資源管理者能夠最大限度的掌握人力資源管理的理論，能利用各種人力資源管理的理論、工具以及手段，這要求企業(yè)的人力資源管理者必須要理解到企業(yè)的各種存在的問題，并有效的利用上述的理論進(jìn)行解決。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要對企業(yè)的人力資源的管理進(jìn)行足夠的重視。很多情況下領(lǐng)導(dǎo)的重視與否，對于企業(yè)的人力資源管理制度的實施具有著決定性的作用，也是最終決定是否人力資源管理能夠在企業(yè)中發(fā)揮作用的關(guān)鍵。目前眾多的中國企業(yè)在面臨內(nèi)外部的問題以及競爭的時候已經(jīng)開始重視這些問題，但是這些企業(yè)有些還沒有完全意識到企業(yè)戰(zhàn)略的制定對于企業(yè)人力資源管理制度的影響。再出色的企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有企業(yè)的人力資源管理的措施進(jìn)行配合也很難成功。
5.要對國企人力資源管理進(jìn)行一般化的研究。國企人力資源管理的一般化研究，也就是讓人力資源管理的制度逐漸成為企業(yè)人力資源管理者內(nèi)在的一種必須遵守的制度或者是職責(zé)，也就是這種職責(zé)不單單是企業(yè)人力資源管理部門的。在我國的人力資源管理的過程中，企業(yè)絕大多數(shù)的工作人員也就是非人力資源管理人員都沒有意識到作為企業(yè)的管理者首先要是企業(yè)的人力資源管理者。在企業(yè)中將人力資源管理的工作完全推脫給企業(yè)的人力資源管理者是非常普遍的一種情況。國企中有這樣一種非常普遍的觀點(diǎn)，就是將部門人才的流失在很大程度上歸結(jié)為人力資源管理部門的問題。在一些進(jìn)行績效考核制的企業(yè)當(dāng)中，很多企業(yè)的管理人員都是抱著敷衍了事的態(tài)度來對企業(yè)的工作人員進(jìn)行考核，在這很大程度上使得員工對于企業(yè)的人資制度不滿。隨著我國國有企業(yè)管理水平的提高以及人事管理制度的不斷完善，必需要從人力資源管理的理論出發(fā)，讓企業(yè)的管理者意識到自身的地位就是一名人力資源管理者，所以就要負(fù)責(zé)起一部分人力資源管理的工作，通過嚴(yán)格的制定人力資源管理制度，并幫助員工進(jìn)行針對性的改善，使得部門員工實現(xiàn)成長與進(jìn)步， 使得自身部門通過人力資源管理的工作能夠為企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)源源不斷的動力。
6.對于國有企業(yè)人力資源的管理研究必須要瞄準(zhǔn)時代的前沿。目前我國很多的國有企業(yè)都在頻繁的應(yīng)付新出現(xiàn)的各種人力資源的問題，但是其對于人力資源的前瞻性和前沿性的研究都沒有進(jìn)行相應(yīng)的涉及，通過調(diào)查研究，目前國有企業(yè)很少有對自身企業(yè)的組織的健康性進(jìn)行調(diào)查，也沒有通過研究來得到國有企業(yè)的員工對現(xiàn)行的人事制度的滿意度進(jìn)行調(diào)查。在很多情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)員工想法的判斷和員工真實的想法之間存在著很大的差距。這說明很多情況下國有企業(yè)只是單純的來實施企業(yè)的人力資源管理的制度，而對于這項制度的員工滿意度調(diào)查或者是反饋的意見卻很少，對于企業(yè)員工的對于該制度的滿意度等方面都沒有涉及過，在這種情況下非常容易出現(xiàn)工作人員士氣低落以及不滿等情緒，嚴(yán)重影響國企員工工作的積極性。所以企業(yè)的人力資源管理部門要對人力資源的前沿性以及貼近實踐的理論進(jìn)行經(jīng)常性的研究，對于在實踐的過程中所遇到的各種問題進(jìn)行及時的研究，采取適當(dāng)?shù)膶Σ咦畲笙薅鹊奶嵘龂蠊ぷ魅藛T對于制度的滿意度，提高其工作的積極性。[2]
第3篇：人力資源管理的晉升路線范文
關(guān)鍵詞：企業(yè) 人事檔案 管理 改革 創(chuàng)新
隨著人力資源在企業(yè)管理中的重要性日益凸顯，人事檔案管理也必須與時俱進(jìn)，才能順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
1 企業(yè)人事檔案管理存在的幾個主要問題
其一是管理方式方法比較落后。很大一部分的企業(yè)人事檔案管理工作仍然采用的是手工操作，重在收集，簡單地進(jìn)行分類管理，方法繁瑣，操作起來極為不便，而且效率低，反應(yīng)慢，由于輕視提供增值服務(wù)，大多數(shù)企業(yè)沒有使用現(xiàn)代化和信息化手段，使檔案信息陳舊，內(nèi)容單一，日常表現(xiàn)空乏，形式雷同。有些企業(yè)配備了計算機(jī)作為數(shù)據(jù)庫，只用來存儲和簡單檢索，信息存儲量太少，所以實用性比較差。從這一點(diǎn)上看，人事檔案管理已經(jīng)嚴(yán)重滯后于人力資源管理的改革。因為人才的錄用和晉升，其人事檔案是重要參考，這對檔案管理工作的主動性和系統(tǒng)性提出了高要求。
其二是檔案材料內(nèi)容不齊全，信息不真實。企業(yè)員工人事檔案應(yīng)當(dāng)完整，信息必須準(zhǔn)確，這是檔案管理的關(guān)鍵指標(biāo)，但在實際工作中存在許多明顯不足，比如沒有完整收集企業(yè)員工檔案中必備的材料，包括學(xué)歷證明、技能證書等，導(dǎo)致重要材料缺失，再如鑒別不準(zhǔn)確的問題，把一些本來不該歸檔、手續(xù)不完備，甚至存在問題的材料歸檔，影響了真實性。再有就是沒能及時整理，及時按規(guī)定歸檔，導(dǎo)致無序管理，甚者，一些企業(yè)沒有配套相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施不配套，材料隨意擺放，檔案管理的環(huán)境比較惡劣，加上不少企業(yè)對檔案管理這一塊工作不夠重視，制度不嚴(yán)，執(zhí)行不力，管理混亂，檔案的轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出、查閱等不按正常手續(xù)隨意進(jìn)行，嚴(yán)重違反相關(guān)規(guī)定。
其三是人員素質(zhì)建設(shè)不足。隨著人力資源管理的不斷深入，人事檔案管理手段也相應(yīng)調(diào)整變化，對從業(yè)人員提出了知識化、年輕化、專業(yè)化等要求，但現(xiàn)實與需求之間存在明顯差距，例如人員配備比例不足，甚至無人管理，或是兼職管理，檔案管理員的素質(zhì)較低，原則性不夠，不熟悉業(yè)務(wù)，不踏實，缺少奉獻(xiàn)精神， 整體質(zhì)量不高。
其四是透明度不高。國家管理的人事檔案只面向組織，個人都無法查閱自己的信息，企業(yè)在這方面雖有所改進(jìn)，但開放性還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這與政務(wù)公開、信息公開、公正透明的現(xiàn)代法治精神相違背。
2 改革與創(chuàng)新人事檔案管理的幾個主要措施
首先，企業(yè)決策者必須重視，重新認(rèn)識人事檔案管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層引起高度重視，各部門才會主動支持這項工作，逐漸認(rèn)識到員工人事檔案的積極作用，用以詳實記載員工的特長興趣和工作閱歷，特別是在本企業(yè)的工作表現(xiàn)情況，對其職業(yè)生涯成長有極其重要的參考作用，以形成正確判斷，其重要性與員工訪談相當(dāng)，所以，企業(yè)要建立比較完善的人力資源管理體系，必須從人事檔案的整頓和管理做起。
其次，要走制度化和標(biāo)準(zhǔn)化道路，引入現(xiàn)代化的管理理念。檔案管理不能等同于一般的文件管理，這項工作專業(yè)性很強(qiáng)，屬于人事機(jī)密范疇，服務(wù)于人才評估和運(yùn)用，因此，企業(yè)要樹立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，建立一整套行之有效的規(guī)章制度和管理條例，嚴(yán)格執(zhí)行，厘定人事檔案的管理范圍和部門職責(zé)，通過理順檔案保管、查閱、借用、收集、鑒定歸檔等流程，嚴(yán)密監(jiān)管。隨著科學(xué)技術(shù)的深入應(yīng)用，人事檔案管理要采用現(xiàn)代化技術(shù)，大面積使用計算機(jī)設(shè)備存儲信息，建立檢索系統(tǒng)，方便查閱的同時，提高工作效率和資料可靠程度，更有效而廣泛地利用相關(guān)社會資源。
其三，要走信息化和資源共享的路線。計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，信息化已經(jīng)成為人事檔案管理的普遍發(fā)展方向。由于這項工作實質(zhì)上就是信息管理，利用計算機(jī)技術(shù)，開發(fā)相應(yīng)的信息軟件，把檔案內(nèi)容從書面文字轉(zhuǎn)為數(shù)字信息，使用友好的界面進(jìn)行管理，可以迅速地在不同部門或單位之間傳輸數(shù)據(jù)，實現(xiàn)人力資源共享，大大提高人事檔案的利用率。例如根據(jù)企業(yè)員工的人事檔案信息，建立起一整套包括學(xué)歷、學(xué)位、技術(shù)職稱、職務(wù)、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)技能、管理能力、社會關(guān)系、薪酬福利等在內(nèi)的全部信息。而且，該管理系統(tǒng)還能實時跟蹤員工動態(tài)，及時更新其近期工作表現(xiàn)和成果，比純手工的人事檔案管理更準(zhǔn)確、更及時，記載內(nèi)容更為完整，幫助企業(yè)管理層在盡可能短的時間內(nèi)準(zhǔn)確了解員工情況。這種自動化管理系統(tǒng)的上線，標(biāo)志著人事檔案管理向現(xiàn)代化管理方式邁出了第一步。
其四是從業(yè)人員必須專職化、專業(yè)化和知識化。由于這項工作必須向現(xiàn)代化和科學(xué)化轉(zhuǎn)變，所以要求從業(yè)人員在具備敬業(yè)精神和職業(yè)素養(yǎng)外，還要能夠靈活使用和維護(hù)計算機(jī)軟硬件，在文化和歷史知識上必須具有一定的造詣。在工作中，尤其是人力資源管理人員的任用上，不能只聽領(lǐng)導(dǎo)一面之詞，應(yīng)該嚴(yán)格考核，通過競爭選拔，擇優(yōu)錄取，唯才是用，選拔出真正的人才。同時，要定期對從業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，及時更新其知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)，并在職位晉升和福利待遇上增加關(guān)注度，解除他們的后顧之憂，專心工作。
參考文獻(xiàn)：
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第4篇：人力資源管理的晉升路線范文
關(guān)鍵詞：人力資源 人力資本 轉(zhuǎn)化
一、人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變基本理論
（一）人力資源與人力資本的概念
“人力資源”這個概念是由美國著名管理學(xué)者德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首先提出來的。人力資源是指在一定時間空間條件下，現(xiàn)存和正在形成的勞動力的數(shù)量和質(zhì)量的總和。對于一個企業(yè)而言，它則僅包括其所擁有或控制的，在一定時期內(nèi)可以使用的全體人口的的勞動能力。
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多?舒爾茨對人力資本的基本含義進(jìn)行了多方面界定，認(rèn)為人力資本是對人的投資而形成的，它是體現(xiàn)在人身上的知識、技能經(jīng)歷、經(jīng)驗和熟練程度等，在貨幣形態(tài)上表現(xiàn)為提高人口質(zhì)量、提高勞動者時間價值的各項開支。當(dāng)人力資源用以作為賺取利潤的手段時，即被賦予了人力資本的內(nèi)涵，其載體是人力資本的真正所有者——勞動力。
(二)人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化的理論依據(jù)
從研究的思路和流派看， 西方人力資本理論主要從以下幾方面展開，并形成了與之對應(yīng)的流派。一是人力資本理論的宏觀路線。這一路線主要集中于對人力資本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位、人力資本對經(jīng)濟(jì)增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響等問題的研究；二是人力資本的微觀路線。這一路線主要通過建立收益率函數(shù)，比較不同教育程度、不同工作、不同社會背景人之間的收益， 對個人收入及其職業(yè)選擇的微觀決策進(jìn)行研究對人力資本產(chǎn)權(quán)進(jìn)行研究，并將其與企業(yè)理論結(jié)合，分析企業(yè)的內(nèi)部制度結(jié)構(gòu)等。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家愛德華·丹尼森更是用數(shù)字給出了令人信服的結(jié)論：通過精確的分解計算，1929-1969 年間美國的經(jīng)濟(jì)增長中，教育對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率為2.3%，知識進(jìn)展對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率為27.6%。盧卡斯將勞動劃分為“原始勞動”和“專業(yè)化的人力資本”兩種形式，他認(rèn)為專業(yè)化的人力資本才是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的真正動力。
二、我國企業(yè)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的現(xiàn)狀及存在問題
(一)促進(jìn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的投資不足。我國企業(yè)多數(shù)屬于勞動密集型企業(yè), 生產(chǎn)工藝和技術(shù)復(fù)雜程度不高, 生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性較高，企業(yè)主都認(rèn)為能夠很好地使用和留住個別技術(shù)員就足夠了。許多企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；因為經(jīng)過培養(yǎng)過的人才技術(shù)越高, 人才流失的越快，是為他企業(yè)培養(yǎng)，是一種沒有回報的投入，所以大多數(shù)中小企業(yè)在人才培養(yǎng)上都存在著短期行為，只使用而不培養(yǎng)已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象。企業(yè)在追求生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)設(shè)備升級的同時，卻忽視了對工人的職業(yè)培訓(xùn)。人力資源投資不足的事實造成了人力資源的質(zhì)量的遞減對人力資源的認(rèn)識不到位，人力資源管理制度不健全。對人力資源投資不足形成的原因一方面來自于領(lǐng)導(dǎo)的觀念落后，另一方面來自于企業(yè)沒有規(guī)范的人力資源培訓(xùn)費(fèi)用和機(jī)構(gòu)。
（二）人力資源考核缺乏有效的激勵機(jī)制?？冃Э己耸前凑找欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定責(zé)任的履行程度，以確定工作成績的一種有效的管理方法。雖然有些企業(yè)采用了績效考核，表面上實現(xiàn)了報酬、晉升與工作績效掛鉤的方式，但是，企業(yè)評價工作績效的標(biāo)準(zhǔn)和方法卻缺乏科學(xué)性、公平性和客觀性，而且存在暗箱操作和受管理者主觀意向影響的現(xiàn)象。企業(yè)的管理中人格化的管理特征明顯，大多數(shù)中小企業(yè)只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，對員工實行以提高工資、多發(fā)獎金、銷售提成等形式的主要激勵方式，這種單一的激勵手段不能提高員工的工作激情。
（三）人力資本管理理念薄弱影響人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化。人力資本在我國目前實踐中，尚未被清晰的認(rèn)知，多數(shù)管理者還停留在對人力資源管理的認(rèn)知水平。相對于人力資源管理效益速度快，過程短的顯性特征，人力資本的投資和增值則是一個漸進(jìn)的過程。人力資本理論的普及和人力資本特有的特征，均不同程度影響了管理者的管理理念。企業(yè)管理層的人力資本管理理念薄弱，一方面會把員工教育視為社會的責(zé)任行為，另一方面認(rèn)為對員工培訓(xùn)是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。大批國有企業(yè)熱衷于追求生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)設(shè)備的升級，卻不屑于對員工的培訓(xùn)。
三、推行人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變的對策
（一）重視人力資源規(guī)劃，合理配置人力資源。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要方面, 它是實現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)。通過對人力資源進(jìn)行合理規(guī)劃, 可以預(yù)測組織內(nèi)的人力資本要素, 并且確定為滿足和達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項工作。同時, 如何把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本, 讓人力資源發(fā)揮創(chuàng)造利潤的作用, 關(guān)鍵還在于對人力資源進(jìn)行合理的配置。實現(xiàn)人力資源的合理配置關(guān)鍵在于健全的崗位分析和流程設(shè)計, 使企業(yè)能選擇到適合自己生產(chǎn)經(jīng)營所需要的人才, 而各種人才也能被選拔到適合自己特點(diǎn)并能充分發(fā)揮作用的工作崗位。
第5篇：人力資源管理的晉升路線范文
[關(guān)鍵詞] 知識型員工薪酬設(shè)計
一、何謂知識型員工
1.知識型員工特點(diǎn)
知識型員工又稱為知識工作者，指的是那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。一般來說，知識員工是指那些依靠知識并運(yùn)用知識進(jìn)行工作的企業(yè)員工。相對于普通員工而言，知識型員工具有以下特點(diǎn)：(1)自主性；(2)目標(biāo)性；(3)挑戰(zhàn)性；(4)流動性。
2.知識型員工的主要需求
由于知識型員工自身的特點(diǎn)，使得他們形成了獨(dú)特的思維方式，情感表達(dá)和需求特征。特別是隨著社會的不斷進(jìn)步，知識型員工的需求正向著個性化和多元化發(fā)展，主要集中在薪酬、個人發(fā)展、工作成就、工作自主四個方面的因素。
二、面向知識型員工的個性化薪酬體系設(shè)計
1.個性化薪酬體系
傳統(tǒng)薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。傳統(tǒng)薪酬機(jī)制從根本上說是以企業(yè)為導(dǎo)向的“剛性”薪酬制度，在激勵員工的目標(biāo)上是單一的，手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調(diào)動起員工的創(chuàng)新主動性和工作積極性。而基于知識型員工的個性特點(diǎn)和主要需求，必須采取與傳統(tǒng)的“剛性”單調(diào)薪酬模式所不同的富于個性化的，以員工為中心的“彈性”薪酬體系模式，才能較好地滿足知識型員工的主要需求。
所謂個性化薪酬體系，是指在企業(yè)與員工雙方相互溝通，員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應(yīng)的變更。它主要的特點(diǎn)是：多樣性、定制化和動態(tài)性，其最本質(zhì)的理念是從企業(yè)為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，員工從一個薪水的接收人轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻?，作為客戶，就有選擇的權(quán)利。由于知識員工的需求是多樣的、動態(tài)的，所以其報酬也應(yīng)該突破單一的現(xiàn)金形式。
2.個性化薪酬體系構(gòu)成
個性化薪酬體系將公司支付給員工的薪酬分為“內(nèi)在”的和“外在”的兩大類。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值；“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，缺一不可，構(gòu)成完整的薪酬體系。
（1)內(nèi)在薪酬。①個人晉升和發(fā)展機(jī)會。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，員工的晉升空間變小了，那么如何才能留住這些員工呢?內(nèi)部輪崗制度正在取代梯子式晉升，這是一種企業(yè)內(nèi)部的橫向調(diào)動，對于員工來說不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗。②心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素，共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。對于心理收入，如果企業(yè)與員工互動得當(dāng)，這將是一個“雙贏”的項目。企業(yè)主如果忽視了員工的心理收入，就會造成員工的流失。③生活質(zhì)量。生活質(zhì)量問題是傳統(tǒng)薪酬體制中關(guān)注極少的問題。將這一因素注入薪酬體系，要求企業(yè)重視員工的生活質(zhì)量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進(jìn)行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量，又不降低企業(yè)的生產(chǎn)力。
（2)外在薪酬。①保障薪酬――基本工資?；竟べY對員工來講是基本生活保障部分，針對知識員工流動性強(qiáng)的特點(diǎn)，基本工資要具有市場競爭力。②激勵薪酬――獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工達(dá)到了某個業(yè)績水平或創(chuàng)造某種盈利后獲得的收入。它可以以現(xiàn)金形式發(fā)放，也可以以股權(quán)形式發(fā)放。將員工的業(yè)績和企業(yè)的業(yè)績結(jié)合起來，使員工發(fā)揮出更大的潛能。③彈性薪酬――菜單式福利。菜單式福利最基本的特點(diǎn)是：個性化與可選性。員工在規(guī)定的時間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃。首先，菜單式福利項目很好地滿足人才的需求。其次，菜單式福利具有彈性。再次，菜單式福利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計以外，還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。④補(bǔ)充的薪酬――額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業(yè)工作，或者在企業(yè)界擔(dān)任一個特殊的職務(wù)，因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。這是一種價值等同于現(xiàn)金的收入，因而受到員工的青睞。
3.個性化薪酬體系設(shè)計原則
(1)整體原則。個性化薪酬體系方案克服了傳統(tǒng)薪酬方案零碎的缺點(diǎn)，整合了更多的薪酬元素，強(qiáng)調(diào)薪酬的整體性。
(2)客戶原則。與舊的薪酬方案最本質(zhì)的區(qū)別是從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，員工從一個薪資的接受人轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y的客戶。個性化薪酬方案最突出的特點(diǎn)就是員工能夠積極參與自己薪酬的形式和內(nèi)容的確定，如同在自助餐廳吃自助餐一樣，根據(jù)自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。
(3)業(yè)績原則。業(yè)績指員工工作的成果，傳統(tǒng)的薪酬制度中也有業(yè)績工資，但這種工資形式容易犯只重結(jié)果，不重過程的錯誤。為了克服這一缺點(diǎn)，在進(jìn)行個性化薪酬方案設(shè)計時，要求員工充分地參與。
(4)個性化原則。員工完全可以在企業(yè)給定的框架內(nèi)，根據(jù)個人的需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和組合來建立自己的薪酬系統(tǒng)，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應(yīng)的變更，讓員工前所未有地享受到個性化薪酬體系所帶來的愉悅。
4.個性化薪酬體系設(shè)計對人力資源管理的新要求
（1)人力資源經(jīng)理角色的新定位。個性化薪酬體系要求人力資源經(jīng)理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴、內(nèi)部咨詢員和員工益友，只有這樣，才能更好地達(dá)成提高績效、促進(jìn)員工發(fā)展、優(yōu)化企業(yè)文化的目標(biāo)。
第6篇：人力資源管理的晉升路線范文
職業(yè)生涯規(guī)劃管理就是一個企業(yè)對于職工開發(fā)、實現(xiàn)和監(jiān)控職業(yè)生涯目標(biāo)與策略的過程。它能夠引導(dǎo)職工沿著最佳的路線發(fā)展自己，并把職工的個人需求和企業(yè)的需要統(tǒng)一起來，真正做到人盡其才，最大限度的調(diào)動職工工作積極性，提高職工歸屬感。同時，促進(jìn)職工服務(wù)企業(yè)的意愿，形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動力，更好地實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。
職業(yè)生涯規(guī)劃管理對于個人的作用
一是明確職工職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)及路徑。通過職業(yè)生涯規(guī)劃管理，可以使職工充分了解自身，全面認(rèn)識自己的自身優(yōu)勢、劣勢，以及有關(guān)工作機(jī)會的信息，從而確定符合自己興趣與特長的職業(yè)發(fā)展路線，并通過制定實施行動計劃，使自己的才能得到充分發(fā)揮，實現(xiàn)自己的人生理想。二是鞭策個人努力工作。在明確職業(yè)生涯規(guī)劃后，職業(yè)生涯規(guī)劃管理一方面將成為職工努力的依據(jù)，鞭策職工根據(jù)規(guī)劃努力工作；另一方面，隨著規(guī)劃逐步變?yōu)楝F(xiàn)實，職工自身會產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感，從而進(jìn)一步促進(jìn)職工努力實現(xiàn)規(guī)劃。三是引導(dǎo)職工發(fā)揮潛能。切實可行的規(guī)劃能夠幫助職工集中精力，全神貫注于自己有優(yōu)勢且有高回報的方面，有助于發(fā)揮職工盡可能大的潛能。四是正確評估工作成績。一個具體的職業(yè)生涯規(guī)劃，實施的結(jié)果是看得見摸得著的，職工能夠根據(jù)規(guī)劃的進(jìn)展情況評價當(dāng)前成績，并根據(jù)成績對規(guī)劃進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
職業(yè)生涯規(guī)劃管理對于企業(yè)的作用
對于企業(yè)，職工的職業(yè)生涯規(guī)劃同樣重要。一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃管理能夠使職工與企業(yè)同步發(fā)展，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和變革的需要。尤其是在當(dāng)今世界競爭加劇、環(huán)境不斷變化的大背景下，實施職業(yè)生涯規(guī)劃管理可以有效的實現(xiàn)職工和企業(yè)的共同發(fā)展，從而確保企業(yè)在競爭中立于不敗之地。另一方面，也有助于優(yōu)化組織人力資源配置結(jié)構(gòu)，提高組織人力資源配置效率。同時，職業(yè)生涯規(guī)劃管理還有利于提高職工滿意度，降低職工流動率，增強(qiáng)職工對企業(yè)的認(rèn)同度和歸屬感，進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推動力、更高效地實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。
當(dāng)前我國職業(yè)生涯規(guī)劃管理中存在的問題
（一）企業(yè)對人力資源管理認(rèn)知不足，職業(yè)生涯規(guī)劃管理重視不夠。
受我國特有國情影響，我國企業(yè)對人力資源管理的重視也是逐步形成的，但與西方國家的先進(jìn)理念和管理實踐相比，我國企業(yè)對人力資源管理認(rèn)知仍顯不足，職業(yè)生涯規(guī)劃管理重視不夠。一是企業(yè)管理理念還較為陳舊，企業(yè)管理功能的條塊處于分割狀態(tài)，缺乏對人力資源的戰(zhàn)略性整體規(guī)劃，且管理職能過于分散，導(dǎo)致人力資源管理緩解脫節(jié)；二是企業(yè)對職工的開發(fā)和管理停留于人事管理上，而忽視了人才的發(fā)展性。具體表現(xiàn)在，工作崗位流動性較差，缺乏內(nèi)部競爭機(jī)制，在一定程度上限制了職業(yè)生涯規(guī)劃管理的實施。
（二）企業(yè)職工普遍缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃管理意識。
由于很多職工在企業(yè)入職后直接就上崗工作，缺乏系統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)和教育，自身職業(yè)生涯規(guī)劃管理的意識比較薄弱。特別是部分在國有企業(yè)工作的職工，受體制等多方面因素影響，職工容易安于現(xiàn)狀，對自我職業(yè)生涯規(guī)劃管理關(guān)注的意識較為淡薄。僅僅是根據(jù)企業(yè)的安排被動的接受工作，不能根據(jù)自身的興趣、特長和愛好做好職業(yè)生涯規(guī)劃管理。盡管企業(yè)擔(dān)負(fù)著職工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的責(zé)任，但職工才是規(guī)劃實施的主體，如果職工不能自覺地樹立個人職業(yè)發(fā)展計劃，企業(yè)也無法單方面將職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作落到實處。
（三）企業(yè)和職工在職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)不一致。
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對人才的要求越來越高，但高素質(zhì)人才的流動也越來越頻繁，這就導(dǎo)致一方面，很多職工的職業(yè)生涯規(guī)劃中個人發(fā)展目標(biāo)比較強(qiáng)烈，但不重視企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)僅僅被看做鍛煉自身素質(zhì)和提升自身能力的場所，遇到好的機(jī)會就會跳槽到更好的企業(yè)；另一方面，很多企業(yè)為職工所做的職業(yè)生涯規(guī)劃其本質(zhì)是超現(xiàn)實的、短期的工作思路，忽視職工完善和實現(xiàn)自我的需求。甚至希望職工能夠始終在原有職位上為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，很少照顧職工個性、專業(yè)和特長等特點(diǎn)。這種企業(yè)和職工在職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)的不一致，最終導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)劃管理流于形式。
（四）企業(yè)人力資源管理體系的支持力度不夠。
目前，我國企業(yè)在培訓(xùn)體系、薪酬體系和績效管理等人力資源管理體系各自為政，相互分割，互相之間并沒有形成相互支撐的綜合體系，導(dǎo)致本應(yīng)對職業(yè)生涯規(guī)劃管理具有支持作用的綜合支持平臺不能充分發(fā)揮效果。因此，企業(yè)如果僅僅導(dǎo)入職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系，而不能夠在整合戰(zhàn)略性人力資源管理等方面作出成績，職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系也就可能達(dá)不到預(yù)期的效果。
進(jìn)一步完善職業(yè)生涯規(guī)劃管理，促進(jìn)企業(yè)職工發(fā)展供應(yīng)的對策建議
（一）踐行科學(xué)人才觀，明確職工職業(yè)生涯管理的目標(biāo)設(shè)計。
堅持以人為本，設(shè)計職工職業(yè)規(guī)劃管理理念。根據(jù)新形勢下人才科學(xué)發(fā)展的根本要求，不再把人力資源作為單純的生產(chǎn)要素進(jìn)行管理，而是按照“依靠人、發(fā)展人、成就人”的現(xiàn)代管理理念，全力打造能力強(qiáng)、素質(zhì)高、結(jié)構(gòu)優(yōu)的職工隊伍。
（二）強(qiáng)化企業(yè)和職工職業(yè)生涯規(guī)劃意識，履行職業(yè)生涯規(guī)劃職責(zé)。
一方面，企業(yè)是職業(yè)生涯規(guī)劃管理的推動者和執(zhí)行者，應(yīng)從思想上高度重視此項工作，特別是高層管理人員應(yīng)該成為職業(yè)生涯規(guī)劃管理的推行者和倡導(dǎo)者，充分發(fā)掘職工潛能，在條件允許的情況下為職工職業(yè)發(fā)展提供機(jī)會。另一方面，職工本人是職業(yè)生涯規(guī)劃的執(zhí)行者，只有使其充分認(rèn)識到職業(yè)生涯規(guī)劃管理的重要性，并堅持努力執(zhí)行，才能保證個人職業(yè)生涯道路與組織的需求與愿望相融合，使職業(yè)生涯開發(fā)與管理的各種措施發(fā)揮效用。在公司的幫助和指導(dǎo)下不斷提高基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，通過自身的發(fā)展推動公司的發(fā)展。
（三）合理評估企業(yè)自身實際情況，完善職業(yè)生涯規(guī)劃管理設(shè)計。
建立多重職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵職工在自己的通道內(nèi)專精所長，向上發(fā)展；同時，根據(jù)公司的發(fā)展需要，允許職工根據(jù)自己的特長和興趣在不同的通道之間轉(zhuǎn)換；當(dāng)優(yōu)秀職工不能獲得晉升機(jī)會的時候，為他們提供水平移動的機(jī)會，讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任。一般國內(nèi)企業(yè)職工可以為職工設(shè)計和提供三條職業(yè)發(fā)展通道：管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、工人技師通道。每一位職工都應(yīng)有機(jī)會根據(jù)自己的意愿和努力成為基層或中高級管理人員、專業(yè)技術(shù)專家或者工人技師。為了實現(xiàn)職工成功和企業(yè)發(fā)展的共贏，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際需要，公司對職工的職業(yè)選擇進(jìn)行必要的引導(dǎo)。職工可以在公司指導(dǎo)和幫助下，選擇適合自身性格特點(diǎn)、興趣愛好和意愿的發(fā)展通道。
（四）正確認(rèn)識職工所處發(fā)展階段，制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃管理方案。
第7篇：人力資源管理的晉升路線范文
關(guān)鍵詞：人力資源管理 水利勘測設(shè)計單位 員工職業(yè)通道
職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線，是企業(yè)從自身實際出發(fā)，推行科學(xué)有效地員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計與管理的一種人力資源管理方法，也是員工實現(xiàn)職業(yè)理想和達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑，與工作分析、人力資源計劃、招聘與選拔、績效評估、培訓(xùn)等密切相聯(lián)系。
一、職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的意義
第一，有利于企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展要建立在員工工作目標(biāo)順利完成的基礎(chǔ)上，員工只有在自己的職業(yè)通道上順利發(fā)展，發(fā)揮好自己的聰明才智，才能為企業(yè)創(chuàng)造效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。
第二，是企業(yè)激勵職工的有效途徑。多通道的職業(yè)發(fā)展方向會讓職工有選擇地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，而員工在企業(yè)的引導(dǎo)下根據(jù)自己的興趣和工作傾向來選擇職業(yè)發(fā)展通道，這樣更有利于激發(fā)其工作熱情和潛力。
第三，職業(yè)通道的分類。根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。每個通道由不同層次的職級組成，每一級職稱又由多個維度的任職要求和條件來界定。隨著職級的提高各維度的相關(guān)要求也有適當(dāng)?shù)奶岣?，這樣每兩個職級之間的間距就可區(qū)分職業(yè)通道間不同崗位存在的職級要求和能力、業(yè)績要求的差別。
二、職業(yè)發(fā)展通道存在的問題
水利勘測設(shè)計單位主要從事水利水電工程的勘察、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、工程總承包等業(yè)務(wù)，因此專業(yè)技術(shù)人才是支持勘測設(shè)計單位的核心力量。同時，許多水利勘測設(shè)計單位已經(jīng)進(jìn)行了改制或正面臨改制，作為市場主體自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，以適應(yīng)市場需要。而在市場競爭中要保持優(yōu)勢就必須依靠人才。
多年以來勘測設(shè)計單位多數(shù)僅存在行政職務(wù)通道和職稱系列通道。作為主要職業(yè)通道的專業(yè)技術(shù)職稱通道，在評職稱的過程中不僅有年限的限制，而且對學(xué)歷、英語、計算機(jī)水平的限制也使一部分工作年限、英語水平等相對較弱的職工晉升受阻。另外，由于行政領(lǐng)導(dǎo)崗位相對偏少，因此行政領(lǐng)導(dǎo)崗位待遇普遍高于專業(yè)技術(shù)職務(wù)的待遇，造成職工的“官本位”思想，很多人認(rèn)為只有競爭到行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)才能真正體現(xiàn)價值。
三、職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計思路
首先，面對目前行政和專業(yè)技術(shù)職稱延續(xù)較強(qiáng)的現(xiàn)狀，對這兩個通道應(yīng)繼續(xù)保留，但要通過薪酬、福利待遇的調(diào)整來逐步淡化行政職務(wù)的導(dǎo)向性。同時，要在職稱之外設(shè)立新的通道，打破傳統(tǒng)，通過實績和能力考核晉升的方式讓優(yōu)秀專業(yè)人才有更廣闊的空間。
例如，可設(shè)立以下通道：專業(yè)系列通道，初級設(shè)計師中級設(shè)計師高級設(shè)計師技術(shù)專家高級技術(shù)專家首席技術(shù)專家；科研系列通道，基礎(chǔ)科研人員科研課題負(fù)責(zé)人學(xué)科帶頭人省管專家或省部級科研課題負(fù)責(zé)人設(shè)計大師或資深專家或國家級科研課題負(fù)責(zé)人；項目管理系列通道，業(yè)務(wù)員專業(yè)負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理資深項目經(jīng)理核心工程負(fù)責(zé)人；職能管理系列通道，職員業(yè)務(wù)主辦職能主管總監(jiān)（財務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、行政總監(jiān)等）等。
另外，應(yīng)建立橫向拓寬職業(yè)通道——崗位輪換。一是相近專業(yè)間的崗位輪換：職工按照個人自愿的原則，可根據(jù)自己的專業(yè)和能力，提出在相近專業(yè)崗位進(jìn)行輪換，一方面拓展知識面，另一方面激發(fā)職工新的工作熱情，克服工作疲態(tài)。二是職業(yè)通道間的崗位輪換：除專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道和行政職務(wù)通道外，其他職業(yè)通道如達(dá)到相關(guān)職務(wù)任職條件，在本人提出申請的基礎(chǔ)上，可以在不同的職業(yè)通道上進(jìn)行崗位輪換。三是允許技術(shù)和管理（主要指技術(shù)管理）崗位間的互相輪換，使人員擁有擴(kuò)大工作經(jīng)驗廣度的機(jī)會，也有利于企業(yè)將最優(yōu)秀的人才用到最合適的崗位上。
四、配套的制度和措施
第一，成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)并制定一套完整有序的職業(yè)生涯管理制度，以便對職業(yè)通道建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計、適時的改革和變動以及職工的各種崗位確定和崗位晉升等進(jìn)行決策和管理。在職業(yè)通道建設(shè)的規(guī)劃中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、崗位特征、現(xiàn)有人員狀況和結(jié)構(gòu)，制定不同通道的晉升規(guī)劃。
第二，對每個系列的崗位進(jìn)行任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置和界定。進(jìn)行職位分析是基礎(chǔ)工作，應(yīng)對崗位的基本信息進(jìn)行描述和界定，包括工作職責(zé)、工作內(nèi)容、任職條件、工資等級、考核要求以及晉升通道等內(nèi)容。
第三，制定與職業(yè)通道各崗位相匹配的薪酬管理體系和績效管理制度。只有匹配合理的薪酬才能讓職業(yè)通道中的每個職務(wù)得到真正的激勵。而績效管理制度實際就是人才測評的一種方式，只有達(dá)到相應(yīng)績效才能適應(yīng)相應(yīng)的崗位，否則就要進(jìn)行培訓(xùn)或崗位調(diào)整。
第四，建立配套的培訓(xùn)體系。由于勘測設(shè)計行業(yè)中相關(guān)專業(yè)之間存在一定的互通，有的專業(yè)通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)換很便捷。
參考文獻(xiàn)
第8篇：人力資源管理的晉升路線范文
一、終身雇傭制度
終身雇傭制度主要由終身雇傭制、年功序列制及企業(yè)內(nèi)部工會三個部分構(gòu)成，被稱作日本企業(yè)經(jīng)營的“三件神器”，“三個黃金的支柱”（three golden pillar）。這三個主要部分既自成體系、獨(dú)立發(fā)揮作用，又能相互作用，相互支持，共同構(gòu)成了一個嚴(yán)密的整體。
1.終身雇傭制
終身雇傭制[1]，又被稱為長期雇傭制，是指從各類學(xué)校畢業(yè)的求職者，一經(jīng)企業(yè)正式錄用直到退休始終在同一企業(yè)供職，除非出于勞動者自身的責(zé)任，企業(yè)主動避免解雇員工的雇傭習(xí)慣 。終身雇傭并不是法律或成文規(guī)定意義上的制度，只是一種慣例性的制度。
2.年功序列制度
所謂“年功序列制度”[2]，即根據(jù)職工的學(xué)歷和工齡長短確定其工資水平的做法，工齡越長，工資也越高，職務(wù)晉升的可能性也越大。如果學(xué)歷、能力和貢獻(xiàn)不相上下，工齡就是決定職務(wù)晉升的重要根據(jù)。這里所說的工齡，均指在同一公司或企業(yè)內(nèi)連續(xù)工作的年數(shù)，而在不同公司工作的工齡一般不能連續(xù)計算（如圖1）。
圖1 年功序列制度下員工跳槽前和跳槽后的工資比較
由圖1可得，如果職工選擇在t點(diǎn)跳槽的話，那么他至少要承擔(dān)截距MN的經(jīng)濟(jì)損失。如果員工中途離開企業(yè)，他前期累積在企業(yè)的工齡將會作廢，在新的企業(yè)一切都要從頭來計，工資也是按最低的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，對員工意味著得不償失。這也在很大程度上培養(yǎng)了員工對企業(yè)的忠誠度和敬業(yè)度。
3.企業(yè)內(nèi)部工會
企業(yè)內(nèi)部工會[1-3]是以企業(yè)為單位組織的工會，從實質(zhì)上說是企業(yè)內(nèi)部的一個管理部門，由于日本一般都采用終身雇傭制，所以管理者年輕時為該工會會員是極其普遍的現(xiàn)象。這樣經(jīng)營管理者很少與工會成員發(fā)生對立沖突。在這種謀求企業(yè)發(fā)展的勞資協(xié)調(diào)路線的指導(dǎo)下，勞資關(guān)系因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評。
隨著時代的發(fā)展，終身雇傭制也經(jīng)歷了一系列的改革，但無論怎樣變革，其本質(zhì)獨(dú)特的東西始終貫穿在日本的雇傭體系中。2005年厚生勞動省所作的調(diào)查結(jié)果顯示，57%的被調(diào)查企業(yè)打算堅持使用終身雇傭制度，而試圖放棄這一制度的企業(yè)僅占15%左右。另有2007年日本內(nèi)務(wù)府的《平成19年版得國民生活白書》的數(shù)據(jù)表明，目前83%的企業(yè)仍然堅持終身雇傭制度，同時仍有78%的企業(yè)在未來仍然堅持這一制度。這說明終身雇傭制仍然具有強(qiáng)大的生命力，它給日本勞資雙方帶來的利益遠(yuǎn)超出其弊端，才會獲得勞資雙方高度評價。
二、中日企業(yè)生命期現(xiàn)狀
1.日本企業(yè)生命期的現(xiàn)狀
據(jù)2008年5月14日韓國銀行發(fā)表的《日本企業(yè)長壽的秘密及啟示》報告書稱：全球持續(xù)存在200年以上的企業(yè)有5586家，其中日本3146家為全球最多，更有7家企業(yè)歷史超過了1000年，排在世界最古老企業(yè)前三位的都是日本企業(yè)。當(dāng)然，超過200年歷史的長壽企業(yè)在歐洲也不少，德國有837家，222家在荷蘭，還有196家在法國（摘自環(huán)球時報）。很顯然，日本擁有數(shù)量龐大的長壽企業(yè)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他國家。而在中國，最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟(jì)、廣州同仁堂藥業(yè)以及王老吉三家企業(yè)，中國現(xiàn)存的超過150年歷史的老店僅此5家。
2012年9月14日日本帝國DATABANK企業(yè)調(diào)研公司公布了日本企業(yè)的平均壽命以及長壽企業(yè)的統(tǒng)計結(jié)果，再次向世人彰顯了日本企業(yè)經(jīng)營的成果。據(jù)顯示，2012年日本企業(yè)的平均壽命為35.6年，比2011年增加了0.5年。統(tǒng)計顯示，創(chuàng)業(yè)于1912年之前的百年企業(yè)達(dá)2萬4792家。按照行業(yè)劃分，企業(yè)平均壽命最長的行業(yè)為制造業(yè)，達(dá)45.4年，其次分別是零售業(yè)和批發(fā)業(yè)，壽命最短的是服務(wù)業(yè)，為26.8年，而比較年輕的企業(yè)多是IT行業(yè)（摘自RecordJapan網(wǎng)站）。
2.中國企業(yè)生命期的現(xiàn)狀
據(jù)1993年、1995年、1997年、2000年、2007年進(jìn)行了5次全國企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明，1993年我國企業(yè)平均壽命只有4年，2007年提高到7.5年。該調(diào)查同時顯示，中國每年有近百萬家企業(yè)倒閉，為美國的10倍；在5年內(nèi)倒閉的占60%，10年內(nèi)倒閉的占85%，每年新生15萬家企業(yè)，倒閉10萬家；中關(guān)村6000家企業(yè)存活8年以上的僅占3%。
2006年商務(wù)部副部長姜增偉曾指出，我國企業(yè)的平均壽命只有7.3年，品牌生命力不足兩年[4]。
2010年我國民建中央的專題調(diào)研報告《后危機(jī)時代中小企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的調(diào)查與建議》顯示，中國中小企業(yè)平均壽命僅3.7年，其中8成以上是家族企業(yè)。該項報告指出，與上述相比，目前歐洲和日本企業(yè)平均壽命為12.5年、美國企業(yè)8.2年、德國500家優(yōu)秀中小企業(yè)有1/4都存活了100年以上。
2013年7月30日國家工商總局的《全國內(nèi)資企業(yè)生存時間分析報告》，為我國企業(yè)繪制了一份“生命曲線圖”（如圖2）。
圖2 我國企業(yè)“生命曲線圖”
該報告顯示，我國半數(shù)企業(yè)年齡在5年以下，壟斷性行業(yè)企業(yè)普遍“長壽”，民營資本集中行業(yè)企業(yè)相對“短命”。這份獨(dú)特的企業(yè)生命圖也勾勒出中國經(jīng)濟(jì)的市場圖景。專家表示，壟斷行業(yè)和非壟斷行業(yè)的強(qiáng)烈反差更顯示出打破行政壟斷的重要性和緊迫性。
綜上所述，我國企業(yè)的壽命普遍不長且遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本。
三、終身雇傭制對我國企業(yè)人力資源管理改革的啟示
1.建立科學(xué)的用人機(jī)制
在人力資源的聘用方面，我國企業(yè)可以采用多樣化的雇傭方式，如增加合同工、臨時工、派遣工和退休職工的再雇傭。對于企業(yè)中重要崗位的員工引入日本終身雇傭制[5]，重視能本管理，構(gòu)建核心員工資源框架，這樣可以減少中高層人員的流動，加強(qiáng)核心員工對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，使企業(yè)有一個穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，反之，核心員工的流失往往會使企業(yè)陷入困境；在輔助生產(chǎn)等相對次要的崗位使用臨時工和派遣工人及退休工人等。這樣的做法既發(fā)揮了終身雇傭制的優(yōu)點(diǎn)，盡最大的努力避免企業(yè)核心勞動者的流失，又減輕了勞動力成本負(fù)擔(dān)和經(jīng)營規(guī)?？s小時正式員工下崗的風(fēng)險，增強(qiáng)了人力資源管理制度的柔軟性和靈活性。
2.重視員工的培訓(xùn)與開發(fā)
在人力資源的培訓(xùn)開發(fā)方面，應(yīng)重視員工培訓(xùn)，采用內(nèi)部提拔為主[6]，外部招聘為輔的晉升方法。我國很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)存在很多人力資源管理上的誤區(qū)，表現(xiàn)為重物輕人、重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。大多民企的老板存有這樣的思想：中國的人多的是，你不干他會干，他不干自然會有人干，并且不想也不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，從而忽視了員工的培訓(xùn)。結(jié)果造成你進(jìn)我出員工流失率居高不下，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)的局面。這樣的企業(yè)生命期顯然不會持久。因此，我國企業(yè)應(yīng)借鑒日本終身雇傭制下企業(yè)的培訓(xùn)思想和提拔方式，做到科學(xué)的用人、適時的育人、有效的留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，同時內(nèi)部提拔又可以省去外部引進(jìn)人才的培訓(xùn)費(fèi)用，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
3.構(gòu)建規(guī)范的績效評估體系
在人力資源的績效管理方面，企業(yè)在明確崗位職責(zé)和工作范疇的情況下，應(yīng)按照崗位要求，遵循“對崗、對事、不對人”的原則，對員工進(jìn)行績效考核。然后，根據(jù)考核評價結(jié)果擇優(yōu)晉升。在對員工的考評體系中，需重視企業(yè)文化的建設(shè)，建立企業(yè)和員工共同發(fā)展的和諧理念，還要重視對現(xiàn)代人力資源管理制度和技術(shù)的應(yīng)用，提高企業(yè)管理的制度化和規(guī)范化水平。將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密的結(jié)合起來，讓員工真正融入到企業(yè)中，提高企業(yè)效率，促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。
4.提高工齡工資，健全福利制度
參考日本年功序列制，根據(jù)企業(yè)不同的情況，在薪酬管理方面，適當(dāng)增加工齡工資的比重，將員工的生活保障、工齡工資、能力工資等統(tǒng)一，參照工齡、能力及工作業(yè)績等確定工資發(fā)放和提升標(biāo)準(zhǔn)。目前，我國不少企業(yè)工齡工資的標(biāo)準(zhǔn)較低，有的甚至參照國家機(jī)關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)僅為1元/年，按此標(biāo)準(zhǔn)計算，一個在企業(yè)工作了二三十年的老員工與新員工工齡工資總額僅相差二三十元，工齡工資好似一項擺設(shè)，其價值也被雪藏，未能發(fā)揮。 所以，企業(yè)為了更好激勵、留住人才及長遠(yuǎn)的發(fā)展，應(yīng)制訂和使用"拋物線"工齡工資政策。同時企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)有目的、有針對性地設(shè)置一些既符合企業(yè)實際情況又與實際變動相符合的福利計劃，實施多元化的福利制度，完善福利種類，滿足員工需求，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部員工隊伍。
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作者簡介：
第9篇：人力資源管理的晉升路線范文
關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯 組織 個人 風(fēng)險管理
中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004—4914（2012）06—044—02
在職業(yè)生涯設(shè)計問題上，個體的職業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，總是通過一定的組織載體來實現(xiàn)的。一方面，組織發(fā)展的過程中，職位要求總是要發(fā)生變化的，什么人合適什么樣的職位，需要鑒定與調(diào)整；而另一方面，組織又希望維持原來的組織架構(gòu)和人員安排。員工這方面，也存在這樣的選擇，一方面，總感覺到自己職業(yè)的天花板就這么高，想更上一層樓，苦于沒有門路；另一方面，又希望在熟悉的環(huán)境中發(fā)展下去，求穩(wěn)怕變。人與崗位的合理調(diào)配，在企業(yè)發(fā)展中，一直是個至關(guān)重要又特別困難和復(fù)雜的問題。職業(yè)是否與個性特征匹配，對個人的工作成效和對社會的貢獻(xiàn)有著重要影響。在考慮員工個人技能隨工作經(jīng)驗的積累而增長的同時，如何設(shè)計和取得最適于其發(fā)展成長的職業(yè)生涯目標(biāo)與發(fā)展機(jī)會，是至關(guān)重要的。
一、做好組織性職業(yè)生涯設(shè)計工作
1.做好工作分析，建立組織的職位結(jié)構(gòu)。做好組織性職業(yè)生涯設(shè)計的前提是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，并做好工作分析，建立一個清晰的職位結(jié)構(gòu)，每個職位的職責(zé)、業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)、職位價值、上下左右溝通關(guān)系等都要明晰，這是做好組織性職業(yè)生涯設(shè)計的基礎(chǔ)工作。建立組織的職位體系，既要與組織結(jié)構(gòu)一致，也要與職位要求一致，還需要對職位做合理的分層：高、中、基層職位的名稱、數(shù)量都要明晰化。這樣，可以為后面的組織性職業(yè)生涯規(guī)劃提供真實的職位信息基礎(chǔ)。一些職位空缺，需要什么樣的人，可以從什么職位晉升上來，有人升職了，相應(yīng)崗位的空缺替補(bǔ)計劃如何作出。一系列崗位的變動的后面，對員工來說，就是職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。
2.建立員工職業(yè)發(fā)展通道。目前，大多數(shù)國有企業(yè)推行雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道。一是走管理崗位，承擔(dān)更多應(yīng)付責(zé)任來實現(xiàn)職位晉升；二是走專業(yè)技術(shù)線，通過員工在專業(yè)技術(shù)崗位上的經(jīng)驗和技能的提升，即員工可以不通過走管理崗位獲得高報酬，也可以通過走專業(yè)技術(shù)路徑獲得高報酬。筆者認(rèn)為把技能操作工人和專業(yè)技術(shù)人員混為一談的做法是不夠嚴(yán)密的，國有企業(yè)的同行都知道兩者的區(qū)別。其實員工職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該有三種：管理線、專業(yè)技術(shù)線和技能操作線。因為這三支隊伍都不可忽視。管理通道和專業(yè)技術(shù)通道不再多說。技能操作通道適用于技能操作崗位。和專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)計相類似，對某一技能操作崗位，明確其技能邊界，并設(shè)立相應(yīng)的技能要求等級。使員工和組織能夠科學(xué)地評估技能操作人員的技能差異。這種由低到高的技能層級設(shè)計，實際上為技能操作人員提供了一條新的職業(yè)發(fā)展通道。
3.建立評估體系。一方面，對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行合乎實際的理性評估，以確定企業(yè)發(fā)展的階段和組織調(diào)整方向，規(guī)劃職位的變動，并結(jié)合經(jīng)營狀況?？刂坡毼坏男匠昕偭?。另一方面，需要對員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行評價，業(yè)績的評價，有利于整個組織的績效管理，也有利于保持員工職業(yè)生涯設(shè)計時的組織績效導(dǎo)向；對員工的素質(zhì)和技能的評價，有利于明確現(xiàn)有人力資源的狀況，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上。
4.建立職位替補(bǔ)（晉升或降免）計劃。職位的替補(bǔ)（晉升或降免）原因有，一是組織結(jié)構(gòu)的變動會導(dǎo)致職位的增刪并合；二是員工離職、辭退、事故等都可能帶來職位的變動。建立職位替補(bǔ)（晉升或降免）計劃，就是在年度規(guī)劃或季度計劃時，考慮到現(xiàn)有業(yè)務(wù)和人力資源狀況，作出職位替補(bǔ)（晉升或降免）計劃。職位的替補(bǔ)（晉升或降免）升計劃，是一個系統(tǒng)的設(shè)計過程，如人力資源總監(jiān)崗位的空缺，組織將市場部門的總監(jiān)調(diào)任后，市場總監(jiān)職位又發(fā)生空缺，業(yè)務(wù)部經(jīng)理提升到這個位置后，業(yè)務(wù)部經(jīng)理位置又空缺，以此類推。往往一個職位的變動，能夠盤活一盤棋。而整個棋局向好的方向還是不利的方向演變，就需要企業(yè)能夠熟悉企業(yè)每個職位的任職資格要求，需要熟悉企業(yè)人員的特點(diǎn)。
二、做好個人職業(yè)生涯設(shè)計工作
在做好組織職業(yè)生涯管理的同時，員工個人應(yīng)充分考慮人、環(huán)境、職業(yè)與成功的事業(yè)生涯之間的關(guān)系。個人職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)考慮的因素和步驟有以下幾個方面：
1.確定志向。立志是人生的起跑點(diǎn)，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。所以，員工個人在制定生涯規(guī)劃時，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是員工職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。
2.自我評估和職業(yè)生涯機(jī)會的評估。自我評估的目的，是認(rèn)識自己、了解自己。因為只有認(rèn)識了自己，才能對自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳抉擇。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學(xué)識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準(zhǔn)以及社會中的自我等等。職業(yè)生涯機(jī)會的評估，主要是評估各種環(huán)境因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響，每一個人都處在一定的環(huán)境之中，離開了這個環(huán)境，便無法生存與成長。所以，在制定個人的職業(yè)生涯規(guī)劃時，要分析環(huán)境條件的特點(diǎn)、環(huán)境的發(fā)展變化情況、自己與環(huán)境的關(guān)系、自己在這個環(huán)境中的‘地位、環(huán)境對自己提出的要求以及環(huán)境對自己有利的條件與不利的條件等等。只有對這些環(huán)境因素充分了解，才能做到在復(fù)雜的環(huán)境中避害趨利，使自己的職業(yè)生涯規(guī)劃具有實際意義。環(huán)境因素評估主要包括：組織環(huán)境、政治環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等等。在這一階段，組織上要搞上去，幫助員工樹立依靠單位發(fā)展自己的意識，結(jié)合自己的專業(yè)和崗位，幫助員工分析如何少走彎路。
3.職業(yè)和職業(yè)生涯路線的選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計，在選錯職業(yè)的人當(dāng)中，有80%的人在事業(yè)上是失敗者。由此可見，職業(yè)選擇對人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。如何才能選擇正確的職業(yè)呢？至少應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：性格與職業(yè)的匹配、興趣與職業(yè)的匹配、特長與職業(yè)的匹配、內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)相適應(yīng)。在職業(yè)確定后，向哪一路線發(fā)展，此時要作出選擇。是向行政管理路線發(fā)展，還是向?qū)I(yè)技術(shù)路線發(fā)展？是先走技術(shù)路線，再轉(zhuǎn)向行政管理路線。由于發(fā)展路線不同，對職業(yè)發(fā)展的要求也不相同。因此，在職業(yè)生涯規(guī)劃中，須做出抉擇，以便使自己的學(xué)習(xí)、工作以及各種行動措施沿著職業(yè)生涯路線或預(yù)定的方向前進(jìn)。
4.設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)。這是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。一個人事業(yè)的成敗，很大程度上取決于有無正確適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。只有樹立了目標(biāo)，才能明確奮斗方向。目標(biāo)的設(shè)定是在繼職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇后，對人生目標(biāo)作出的抉擇。其抉擇是以自己的最佳才能、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利的環(huán)境等信息為依據(jù)。通常目標(biāo)分短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)和人生目標(biāo)。短期目標(biāo)一般為一至二年，短期目標(biāo)又分日目標(biāo)、周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)。中期目標(biāo)一般為三至五年。長期目標(biāo)一般為五至十年。同時，注意組織和個人目標(biāo)的統(tǒng)一，爭取做到“四個同時”即同時設(shè)定、同時實施、同時檢查完成情況和同時調(diào)整。
5.制定行動計劃與措施。在確定了職業(yè)生涯目標(biāo)后，行動便成了關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。這里所指的行動，是指落實目標(biāo)的具體措施，主要包括工作、學(xué)習(xí)、總結(jié)等方面的措施。例如，為達(dá)成目標(biāo)，在工作方面，計劃采取什么措施，提高工作效率；在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，計劃學(xué)習(xí)哪些知識，掌握哪些技能，提高業(yè)務(wù)能力；在潛能開發(fā)方面，采取什么措施開發(fā)潛能等等，都要有具體的計劃與明確的措施。并且這些計劃要特別具體，以便于定時檢查。
6.評估與回饋。俗話說：計劃趕不上變化。影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多，有的變化因素是可以預(yù)測的，而有的變化因素難以預(yù)測。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，員工個人應(yīng)與組織緊密配合和合作，就須不斷地對職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評估與修訂。其修訂的內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇，職業(yè)生涯路線的選擇，人生目標(biāo)的修正，實施措施與計劃的變更等等。
三、職業(yè)生涯設(shè)計中風(fēng)險管理工作
1.風(fēng)險分類。在職業(yè)生涯設(shè)計的風(fēng)險管理中，有兩種情況應(yīng)該引起重視：一是可知性風(fēng)險。對員工存在的缺點(diǎn)在什么環(huán)境下可以影響企業(yè)發(fā)展，要有預(yù)測、有預(yù)見，在預(yù)測、預(yù)見的同時找解決問題的方法，不能等到風(fēng)險來臨了企業(yè)還沒有調(diào)整好。二是不可知風(fēng)險。事物都是在發(fā)展變化的，人當(dāng)然也不例外。認(rèn)識職業(yè)生涯設(shè)計的不可知風(fēng)險需要較高的洞察力、分析辨別能力和敏感的感覺力。
2.風(fēng)險識別。職業(yè)生涯設(shè)計風(fēng)險管理的目的就是要防范風(fēng)險，想防范風(fēng)險，首先，要進(jìn)行風(fēng)險識別。識別風(fēng)險首先必須要主動查找風(fēng)險隱患。其次，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)如影響力的大小進(jìn)行分類匯總整理分析。比如經(jīng)過調(diào)查，職業(yè)生涯設(shè)計風(fēng)險管理隱患主要有消極怠工、違章指揮、違章操作、、職務(wù)犯罪、離職等等。這些隱患主要由以下幾個方面產(chǎn)生：待遇、工作成就感、自我發(fā)展、人際關(guān)系、公平感、地位、信心、溝通、關(guān)心、認(rèn)同及其它。企業(yè)要認(rèn)真了解客觀情況，對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行有效識別，這是防范風(fēng)險的第一步。
3.風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是對風(fēng)險可能造成的損失進(jìn)行分析。主要通過以下幾個步驟進(jìn)行評估：首先，根據(jù)風(fēng)險識別的條目有針對性地進(jìn)行調(diào)研；其次，根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度；最后，根，據(jù)影響程度排優(yōu)先隊列。
4.風(fēng)險控制。風(fēng)險控制是解決和監(jiān)控風(fēng)險評估中發(fā)現(xiàn)的問題，從而消除預(yù)知風(fēng)險。一般需要做好以下幾方面的工作：一是針對預(yù)知風(fēng)險進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研；二是根據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風(fēng)險方案；三是將該方案與相關(guān)人員討論，并報上級批準(zhǔn)；四是實施該方案；五是檢查或評估方案實施情況。
