工程項目基本管理方法精選(九篇)

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第1篇：工程項目基本管理方法范文

關鍵詞：建筑工程；成本；管理控制

Abstract: based on the construction cost management of construction project of the analysis of the existing problems, and puts forward the corresponding effective construction project of the construction of the project cost management methods; In high-rise building for example, further in building of the construction of the project cost management problems and the method to make inquiry.

Keywords: building engineering; Cost; Management control

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：

引言：

成本管理作為建筑施工企業(yè)項目管理的核心，不僅體現(xiàn)了建筑工程項目施工管理的本質(zhì)和目的，而且更具有現(xiàn)實的重要意義。建筑工程施工項目成本管理主要是在保證安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、工程進度等合同約定要求的前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預定的目標成本。工程項目成本管理的重要意義在于，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益?？傊?，建筑工程施工成本管理具有內(nèi)容廣泛，且貫穿于施工管理活動的整個過程，譬如參加招投標、項目的中標簽約、工程的預算、施工前的準備、施工階段管理、竣工驗收、質(zhì)保期管理等，每個環(huán)節(jié)都有大量費用的產(chǎn)生，都離不開成本管理的工作。

一、建筑工程施工成本管理存在的問題

1．1施工圖預算問題

建筑工程的施工圖預算是階段性項目成本控制與管理的重要依據(jù)，在整個施工過程中都起著非常重要的指導作用。然而，由于受到市場以及其它人為因素的影響，造價管理中的施工圖預算經(jīng)常出現(xiàn)低算現(xiàn)象。筆者根據(jù)實際施工管理的經(jīng)驗，總結出了施工圖預算中低算問題產(chǎn)生的原因：①由于建筑工程的預算編制人員沒有對工程的具體情況進行詳細調(diào)查和深入研究，導致同樣是預算的編制出現(xiàn)缺項或者漏項的問題，缺乏科學性和合理性，無法正確反映和預測工程的所有費用支出情況，導致工程后期收支失衡，預算在實際工程中失去了指導的意義；②由于建設工程項目的建設時間長，輻射的范圍廣，工程預算雖然有對材料、風險等做出了預算的余地，但市場環(huán)境(譬如材料價格等)的不確定性太多，無法完全做到預算的準確無誤。

1．2施工階段的成本管理問題

建筑施工過程中的成本管理是建筑工程成本管理的主要階段，但工程實際展開后，往往會有以下幾方面影響施工的成本管理，主要有：

1.2.1成本控制意識方面

項目成本管理簡單地將施工成本控制責任歸于財務部相關人員。施工管理人員為了加快施工速度，在施工期間不計代價的購買或租賃大型施工機械設備和使用價格過高的建筑材料，盲目增加施工人員以及沒有對現(xiàn)場的人員、材料和機械設備等進行合理調(diào)配安排，導致施工成本急劇增加。

1.2.2人員管理方面，在項目成本管理中的突出問題就是管理人員責、權、利不明確，施工過程中交流溝通不足，造成施工管理混亂，工期拖延，質(zhì)量安全問題不斷，從而增加了工程成本。

1.2.3材料和設備管理方面，沒有嚴格按照規(guī)定進行限額領料和管理使用設備，余料沒有回收，材料和設備的閑置及丟失，材料供應量不符合實際，材料問題導致工程返工等，都是直接造成成本失控的原因。

1.2.4設計的變更，市場作為建筑工程資源的分配主體，使得工程越來越趨向于可持續(xù)的發(fā)展方向，隨著新的政策法規(guī)的出臺，設計在實施方面受到更多的規(guī)范和限制，因此，必須做出適當?shù)淖兏蛘咝薷?，因此，增加了造價控制的難度；1.2.5政府部門監(jiān)督的局限性，建筑市場的建立．在人數(shù)、技術水平和職業(yè)道德修養(yǎng)等方面，還遠不能滿足工程管理與控制的需求，因此，在工程造價方面還沒有進行行之有效的把關。

1.3后期結算的問題

建筑工程的施工結算是成本管理的最后一個環(huán)節(jié)。常見的結算問題有：①對工程合同的重視程度不夠，在合同的簽訂上，很多承攬工程的施工方錯誤認為結算的方式是可以竣工后洽談，因此簽訂了不平等的條約；另外，施工現(xiàn)場的人員沒能正確解讀合同的內(nèi)容，認為合同管理是相關部門的份內(nèi)事，導致施工的時候沒有按照合同約定的條款進行，給竣工結算留下了漏洞，成本也無法得到良好控制；②工程驗收管理不嚴格，合同約定應進行及時簽證，不能夠事后補簽，并要求必須要有建設方、監(jiān)理方的共同簽字，但實際中往往只有一方簽字、或者簽字不全面，蓋章不齊全，造成簽證單無效，給結算帶來很大的不便，甚至給建設單位帶來損失。

二、建筑工程的成本管理

2.1施工圖預算方案優(yōu)化

預算控制是建筑工程在造價管理方面不可或缺的一部分，對工程造價進行預算，有利于通過控制工程的費用，進行工程投資效益的有效提高。因此，筆者認為應重視預算控制存在的問題，理解施工圖預算的重要意義，并通過以下預算方法實現(xiàn)工程造價的有效控制和建筑目標的順利完成：①預算的編制人員首先要根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對建筑工程施工的組織特點進行綜合考慮，在此基礎上對預算進行編制；其次要對施工設計圖紙進行熟悉，將其與施工有機結合，從而準確做出預算編制分項，并實現(xiàn)對相應工程量的計算，最大限度防止預算的漏算、重算等失誤的發(fā)生；造價編制人員最后應該要對設備和材料的品種、規(guī)格、性能和價格進行客觀分析，通過建立工程差價預測系統(tǒng)，對其進行差價調(diào)整和動態(tài)管理，防止項目成本的控制效果受到價格波動的影響。②項目工程的實施階段既是招投標工作的延伸，也是合同的具體化實施過程，這個過程將是投入資金最大的階段，因此，相關部門應該通過工程的監(jiān)督、簽證和審核等措施，在保證工程安全、質(zhì)量以及工期的基礎上，實現(xiàn)工程良好的經(jīng)濟效益和社會效益。③提高工程造價預算管理人員的綜合素質(zhì)。不僅要求造價預算管理人員要掌握相關的專業(yè)知識、法律法規(guī)和政策，同時還要對工程設計、材料設備管理、施工工藝和工程基本結構等基本資料進行了解，并深入一線，樹立實事求是、愛崗敬業(yè)和無私奉獻的工作作風。

2.2施工階段的成本管理方法

施工過程中的成本管理，應該是在滿足工程質(zhì)量和進度的前提下，合理地投入施工資源，使成本管理滲透到施工各項措施之中，使其與工程的質(zhì)量、安全和進度相結合。施工過程中主要的管理方法有：①提高項目管理人員的成本管理意識，參與工程施工的項目管理人員，應該進行一定的財務管理和預算知識的學習和培訓，組織內(nèi)部的交流學習，吸取同行的現(xiàn)金經(jīng)驗和施工預算的應用，提高綜合管理水平。②經(jīng)濟合同的履行管理，當項目的各項成本預算在經(jīng)濟合同中體現(xiàn)出來之后，合同管理人員要根據(jù)合同數(shù)據(jù)，結合施工現(xiàn)場的材料、設備和人員成本等，測算出工程的總實際成本，并針對合同中涉及成本條款存在的問題，提出相應的意見，以最大限度降低工程的成本，并同步提高工程的質(zhì)量、安全和工期，保證施工的順利完成。③對人工、材料和設備費用的控制。對人員的人數(shù)和工資的控制，即引入或者培養(yǎng)專業(yè)知識和工作經(jīng)驗豐富的施工管理和技術人員，以加快施工進度和控制好施工質(zhì)量，杜絕安全隱患，最大限度降低施工成本。④工程變更的合理控制。為了解決工程變更和工程量調(diào)整帶來的造價管理問題，應該找到雙方利益的共同點，進行合理調(diào)整，而工程變更的合理控制能夠減少不必要的糾紛，保證工程的順利施工，維護各方的利益。⑤工程量與工程款的控制與審核。在施工過程中，造價管理與控制，必須制定控制的標準和要求，根據(jù)合同約定的每個付款節(jié)點時，及時審查分包商上報的已完成工程量，并按照實際的進度簽署工程進度款支付意見，為分包商提供良好的保障，切實做到進度嚴格審核和預算的嚴格把關。⑥提高現(xiàn)場控制的管理水平?，F(xiàn)場控制的管理是根據(jù)施工現(xiàn)場發(fā)生的各項費用，以書面形式記錄下來，作為工程結算的重要依據(jù)，相關部門要控制好造價，要把關好現(xiàn)場的簽證管理，保證合同中每一條有關造價控制的條款都符合實際，避免違規(guī)簽證的情況出現(xiàn)。⑦提高對機械設備的管理。首先在對機械的選擇和購買上要加強把關，其次要對機械操作人員進行針對性地培訓，最后要編制出機械使用計劃，在確保施工安全的前提下降低機械成本的投入。⑧加強現(xiàn)場材料管理降低材料成本投入，可以從三個階段入手。在施工前的準備階段要對材料的需用量和質(zhì)量要求及供應方式進行了解和掌握；在施工階段的管理其主要工作是加強現(xiàn)場材料的保管，減少損失和浪費，防止丟失；在竣工階段的前期管理，其主要工作是對多余的材料進行清理與退庫以及對廢舊物資的回收和利用。

2.3后期結算的方案優(yōu)化

首先，提高對施工合同的重視程度，工程的結算編制都是以合同的條款作為依據(jù)的，合同的完善程度和表達方式都會影響到結算結果?！逗贤ā芬?guī)定“顯失公平的合同無效”，因此，承包商簽訂合同的時候要根據(jù)《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《建筑工程施工合同》等對相關的法律法規(guī)進行研究，確定合同的范圍，包括價款規(guī)定、支付方式的規(guī)定、價款的調(diào)整方式、工程變更的方法以及工期等條款，明確雙方應盡的權利和義務，并作為工程結算的合法依據(jù)。

其次，加強現(xiàn)場的簽證管理工作，現(xiàn)場的簽證是保證造價管理符合實際的一項重要工作。首先，工程的經(jīng)濟人員要與技術人員密切配合，保證所簽證的費用便于計算。此外，現(xiàn)場技術人員還要提高本身的綜合素質(zhì)，使得簽證符合規(guī)范要求，便于工程造價的管理。另外，簽證要有專人保管。

三、以高層住宅建設工程為例的成本管理

3.1高層住宅建筑工程成本管理的原則

3.1.1環(huán)保節(jié)約原則

人力、物力、財力是構成成本的主要部分，在建筑施工中節(jié)約人力、物力、財力的消耗，可以有效地提高施工單位的經(jīng)濟效益，同時，這也是成本控制中最基本的原則。因此，在購買和使用材料的過程中，要以低投入、低消耗和低污染為宗旨，有選擇的進行，從根本上杜絕因違反這一基本原則而造成的成本浪費。

3.1.2全面控制原則

對于高層建筑項目而言，其項目成本的控制涉及到了項目組織中的各個部門、單位和班組，所以必須堅持全面控制原則，要求做到人人有責，人人都參與，使施工的過程變?yōu)槿珕T控制成本的過程。

3.1.3動態(tài)控制原則

在高層住宅建設工程中，由于建筑樓層的增高，其成本控制手段就會有所不同，因此，要實行動態(tài)管理，即以各層的特點為依據(jù)，有重點的進行成本控制。也就是說，在不同的工期內(nèi)，要將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，通過與目標值的比較，檢查是否有偏離，若無偏差，則可繼續(xù)進行，否則就要找出具體的原因，并采取相應的措施。

3.1.4目標管理原則

目標管理作為貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，將成本控制計劃的方針、任務、目的及措施等具體化，并提出了相應的具體要求，最后將其落實到執(zhí)行計劃的部門、單位和個人。

3.2加強高層住宅建筑工程成本控制的措施

3.2.1做好市場調(diào)查

市場調(diào)查包括調(diào)查建筑材料的質(zhì)量及其價格。施工單位在建設高層住宅時，應對建筑材料的質(zhì)量和價格進行系統(tǒng)的調(diào)查，建立起自身的價格信息網(wǎng)絡，確保信息渠道的通暢，對不同地區(qū)及不同規(guī)格的材料、半成品的質(zhì)量和價格信息要能夠做到及時準確的把握。同時也要對材料的性能及走向趨勢要有所了解，以環(huán)保節(jié)約為原則，進行材料選擇。

3.2.2成本控制責任制

在高層住宅建筑工程施工過程中，除了要制定出相關的工作指標，以衡量管理人員的責任，同時，也應對管理人員的成本管理責任作出明確的規(guī)定，以確保施工能夠達到預期的經(jīng)濟指標。

3.2.3制定合理工期

合理的工期安排可以使得實際工期縮短，從而減少成本的支出，相反的，一旦工期延后，則意味著工程成本的增多。而合理的工期制定要考慮到人為因素、技術因素、材料因素、機械因素和環(huán)境因素等。

3.2.4加強施工現(xiàn)場管理

高層住宅建筑工程與其他工程一樣，都存在著設計變更、工程量增減和合同差異等問題。因此，項目的管理人員要對施工現(xiàn)場加強管理，盡可能地減少變更。必須變更時，要采取材料循環(huán)流動的原則，以降低材料成本。

3.2.5竣工后的成本考核

在高層住宅建筑工程竣工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。在傳統(tǒng)的施工中，往往存在著這樣的問題：前一個項目還沒有完工，這一項目的人員和機械就被轉(zhuǎn)入到另一個項目中，或者在項目完工之后，還沒有解決好一些相關的問題的情況下，就將人員和機械轉(zhuǎn)入到新的項目中去，這樣就使得工程所遺留下來的問題越來越多，甚至導致大數(shù)額虧損現(xiàn)象出現(xiàn)。因此，為了避免發(fā)生這些現(xiàn)象，就應做到按時完工、及時清理和及時考核。

結束語：

綜上所述，我們可以了解到建筑工程項目施工成本的管理需從多個階段對其進行監(jiān)督，包括施工圖預算階段、中期施工階段及后期結算階段，通過這幾個階段對建筑工程的成本進行管理與控制，才能有利于建筑工程項目成本的降低，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到根本的保障。

參考資料：

[1]伍旭金.建筑工程施工的成本管理方法分析與探討[J].技術與市場，2011，（18（12））

第2篇：工程項目基本管理方法范文

關鍵詞：房地產(chǎn)項目；施工管理；成本控制

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

隨著城市建設速度的大幅度提高，城市住宅量需求增長為城市房地產(chǎn)發(fā)展提供了發(fā)展的機遇。尤其是近幾年來，我國各大城市房地產(chǎn)行成為了拉動國內(nèi)經(jīng)濟建設的一個強有力的發(fā)動機。但總體上看，我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展較發(fā)達國家還很落后，管理模式陳舊、工程質(zhì)量管理不到位，房地產(chǎn)投資成本及運營管理費用得不到有效的控制。而房地產(chǎn)項目的建設成本主要由土地成本、工程建設成本、管理費用和相關稅費等構成，其中工程建設成本占比重最大。因此，如何提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的施工管理水平，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的施工成本進行有效控制，是目前房地產(chǎn)開發(fā)商所需面對的問題。

如何加強房地產(chǎn)項目施工管理

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中勝出，就需要準確做好項目定位，選擇有實力的勘察、設計、施工、監(jiān)理、營銷單位，建設出適銷的樓房產(chǎn)品，通過促銷及時回籠資金，達到效益多、進度快、質(zhì)量好、投資省的效果。而房地產(chǎn)項目開發(fā)是個資源整合的過程，房地產(chǎn)開發(fā)商對施工項目進行有效管理，需要明確建設方與監(jiān)理方和施工方格子管理的范疇，在施工前作出明確的區(qū)分，從而在施工時可以明確各自的工作內(nèi)容和責任。事實證明，只要組建一個公司領導下的、以項目經(jīng)理為中心的、決策能力好、執(zhí)行能力強的項目部，做到精心計劃、積極管理、嚴格控制，是能夠?qū)崿F(xiàn)項目管理目標的。

1.1、對工程的質(zhì)量嚴格把關

控制工程質(zhì)量，質(zhì)量目標是要滿足設計圖紙、規(guī)范、規(guī)定及業(yè)主方質(zhì)量要求。質(zhì)量目標包括項目決策、設計、招標、施工、材料、設備等幾方面。所以，應當建立質(zhì)量控制體系，采取全面、全過程、全員的三全質(zhì)量管理，事前、事中、事后三階段質(zhì)量管理。作為建設方代表需要對施工過程中，隨時抽查施工方是否嚴格按照施工圖紙進行工作的，如發(fā)現(xiàn)問題，及時予以處理，與監(jiān)理方協(xié)調(diào)后，對于需要返工的責令返工，情節(jié)較為嚴重責令施工方停業(yè)整頓。在設計階段，要求進行限額限期設計，并且跟進設計工作，確保項目設計技術先進、經(jīng)濟實用，設計圖紙滿足施工要求。招標階段，選擇具備施工實力的合格的投標單位。施工階段，審查監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則，監(jiān)督監(jiān)理單位的日常工作。督促好設計交底、圖紙會審、施工組織設計等技術工作?？刂坪眠M場材料設備、樣板工程質(zhì)量。嚴格控制施工全過程的質(zhì)量，重點監(jiān)控質(zhì)量控制點。管理好影響質(zhì)量的五大要素，減少質(zhì)量問題。竣工驗收期間，加強檢查整改；工程保修期間，及時做好維修服務工作。

1.2、嚴格控制工程進度

進度控制的目標是確保實現(xiàn)項目開發(fā)總工期。這就要求編制好網(wǎng)絡進度計劃，控制好關鍵工作和關鍵路線，提前或按期實現(xiàn)節(jié)點工期目標。對于房地產(chǎn)建設方代表需要嚴格按照合同工期來控制施工進度，認真檢查施工單位是否嚴格按照施工組織計劃進行施工的。如果按照施工組織計劃來進行施工的，而不能夠滿足合同工期的要求，則需要根據(jù)實際情況與施工單位協(xié)調(diào)延長工期或督促施工單位加班進行，確保工程進度。而對于項目實施階段中出現(xiàn)的可能影響進度的情況，要極力避免，并采取組織、管理、經(jīng)濟、技術等方面的措施，確保進度目標實現(xiàn)。為了縮短工期，可以采取應用領先技術、降低施工難度、加大成本投入等方法；最后，經(jīng)研究確定，該項目的總工期兩年多一點的時間。

1.3、加強對施工項目的安全管理

近年來建筑工程行業(yè)安全事故頻發(fā),安全生產(chǎn)的管理不光是施工單位單方的事情,項目各參與方都要參與進來,共同管理安全生產(chǎn),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不能超越程序辦事,一切都要按照相關的建設程序開展自己的工作。因此，施工項目中的安全管理是行業(yè)中極為重要的工作，需要嚴格管理。一切要按照“安全第一，預防為主”的方針，督促監(jiān)理和施工單位做好安全控制。要求施工單位建立健全安全生產(chǎn)保證體系，落實好安全管理制度、安全技術措施、安全預防措施、安全培訓教育、安全檢查及整改等工作；加強現(xiàn)場文明施工管理，包括工地場容場貌、材料堆放、封閉管理、現(xiàn)場防火、施工標牌、治安整治、生活設施、保健急救等方面工作。 另外，要建立四級安全管理體系，即建設方、監(jiān)理方、施工方、勞務隊都設置安全工程師崗位，以便從組織上重視安全管理。

2、房地產(chǎn)項目成本控制方法

實施成本控制是在不影響工程進度、質(zhì)量、生產(chǎn)操作安全施工的前提下，將工程的實際成本控制在預算范圍內(nèi)。而房地產(chǎn)項目成本控制措施主要是從房地產(chǎn)項目施工的設計階段、施工階段和竣工結算階段進行控制。

2.1、設計階段的成本控制方法

房地產(chǎn)開發(fā)設計的階段，是房地產(chǎn)開發(fā)項目在其成本控制方面的關鍵和重點。特別是從方案設計階段進入施工圖設計階段，這一階段對房地產(chǎn)的開發(fā)重大，優(yōu)秀的工程設計可以有效降低工程造價，如果控制的好，在設計階段可以降低項目成本的70％至95％。推行設計招標，擇優(yōu)選擇設計單位積極推行建筑方案與經(jīng)濟方案相結合的設計招標方法!，盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標，采用多家競投，組織有關專家綜合評比，這樣既可優(yōu)選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局#建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新，在降低工程造價上下功夫。而作為開發(fā)人員，在設計階段應要求在設計上定量分析所有設計單位的設計方案，分別計算用數(shù)據(jù)來說話，充分考慮到實施性和經(jīng)濟性。

2.2、施工階段的成本控制方法

施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化。加強施工控制，就是加強履約行為的管理。而工程施工階段的成本控制是整個施工項目的主要階段，在整個階段可消耗大量的成本，有時甚至能超過90％。具體來說，施工階段的成本控制在實質(zhì)上就是對中標單位履約行為的管理,其主要工作包括：（1）強化合同管理；（2）健全完善監(jiān)理制；（3）從新材料、新工藝等技術措施的應用上積極有效地控制項目投資；（4）利用經(jīng)濟措施有效控制項目投資。另外，加強工程變更和索賠控制。工程變更在項目實施階段，由于客觀和主觀的原因，常有局部設計變更，工程變更，材料替代，工藝方法改變等問題，這會無形中提高或降低項目的預算。因此，我們必須提高設計變更審批程序，合理，有效的控制發(fā)生變化等問題。

2.3、竣工結算階段

竣工結算階段主要以結算控制為主，竣工結算前，必須嚴格履行竣工驗收手續(xù)，及時收集整理各項相關資料，確保完整無疏漏；善處理工程洽商簽證并清理預算增減帳，尤其是要重點審定材料價差與竣工調(diào)價工作；依據(jù)合同相關條款，逐步核定已確認的施工項目工程量、取費及單價等，保證結算費用的準確無誤。另外，結算階段控制一般情況下有兩種效益組成，一種效益是間接效益，要為統(tǒng)計分析再利用階段，根據(jù)本公司已做項目或者分析其他項目結算數(shù)據(jù)，按分部分項進行分析，找出差異且進行對比分析，匯總出不同類型的住宅或別墅單方造價；另一種效益是直接效益，該部分主要為同施工單位的對數(shù)階段，嚴格按照工程量清單或者定額計價方式計算工程量及綜合單價分析，材料調(diào)差，取費。匯總出整個工程各單項工程結算造價，作為工程款支付依據(jù)，即為該項目最終建安成本數(shù)據(jù)。

3、結語

綜上所述，房地產(chǎn)成本控制是一個極為復雜、多變的費用控制實施手段，項目的成本控制完全是個動態(tài)過程，它所包含的內(nèi)容也不僅僅是以上的幾點，房地產(chǎn)公司只有采取切實可行的控制方法和手段，使工程造價得到有效、合理的控制。

參考文獻：

第3篇：工程項目基本管理方法范文

【關鍵詞】項目管理；工程管理；方法

1、問題的提出及現(xiàn)狀綜述

項目管理已經(jīng)成為一種現(xiàn)代社會解決“一次性問題”的有效工具以至于一種職業(yè)資格，在社會事務、經(jīng)濟過程中廣泛應用并且迅速發(fā)展。現(xiàn)代社會經(jīng)濟總量不斷增加，經(jīng)濟全球化、信息化趨勢日益增強，發(fā)展速度加快，過程復雜，新的行業(yè)、領域不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，導致越來越多的“一次性”、無先例可循的項目出現(xiàn)。 不論經(jīng)濟結構如何變化，工程項目建設仍是我國經(jīng)濟發(fā)展的主要載體。在經(jīng)濟進步主要依靠新科技成果應用、依靠內(nèi)涵式擴展、依靠知識創(chuàng)新的形勢下，靠粗放式項目建設并不是合適的振興經(jīng)濟的手段，我國也一直在為投資決策的失誤付出巨大代價，所以利用科學方法對工程建設項目進行管理，包括評估論證，將是項目建設能否達到預期設想的重要條件。

工程項目管理方法不僅是具體方法，也包括思想。黨的十六屆三中全會提出以人為本、可持續(xù)的科學發(fā)展觀，“以人為本”、“可持續(xù)”的一個基本內(nèi)容就是科學技術、經(jīng)濟、環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，工程項目建設做為發(fā)展經(jīng)濟的重要手段，不僅耗資巨大，而且對周圍環(huán)境有較大影響，所以必須滿足可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展要求，這也是工程項目管理的重要指導思想之一。方法論是對方法的研究。工程項目管理的目的不僅是實現(xiàn)具體的目標（工期、質(zhì)量、費用），也應做到項目建設與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。這也是工程項目管理方法上升到“方法論”的意義之一。

2、建設工程項目管理方法的層次性

狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用運營全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術性方法，或者說，項目管理思想和方法。

3、建設工程項目管理的思想性方法

項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關系的影響，資金來源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。

工程項目管理體現(xiàn)出來的思想是多方面的，其中最基本的應該是系統(tǒng)思想。系統(tǒng)思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發(fā)展的基礎之一。系統(tǒng)思想的科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。工程項目管理的系統(tǒng)思想包含兩個含義。

一是將工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的目標。工程項目管理系統(tǒng)思想的第二個含義是工程項目作為一個系統(tǒng)，又是大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，“大系統(tǒng)“包括項目所在行業(yè)、所在地經(jīng)濟、社會環(huán)境、以至于地區(qū)、國內(nèi)、國外市場等，要將工程項目放到社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，作為社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)看待。項目自身是一個系統(tǒng)，又是社會環(huán)境系統(tǒng)的子系統(tǒng)，項目自身的順利實施是一個目標，符合社會、環(huán)境、發(fā)展要求又是一個目標。在這樣的思想指導下，工程項目建設才能既然實現(xiàn)自身目標，又能起到振興區(qū)域經(jīng)濟、協(xié)調(diào)全面發(fā)展的作用。這一指導思想重點應在項目的策劃、評價、決策階段體現(xiàn)。

4、工程項目管理的技術性方法

技術性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環(huán)節(jié)有不同的方法。建設項目除了與環(huán)境協(xié)調(diào)的宏觀目標，具體應有質(zhì)量、時間、費用三大目標，項目實施前期需經(jīng)評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風險等的管理，對于上述目標和過程中的管理內(nèi)容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協(xié)調(diào)項目以保證項目建設的成功實施。

對于項目建設的直接管理可分為項目評價、直接目標管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應的方法。

4.1 項目評價方法

項目評價主要指經(jīng)濟評價，包括財務評價、國民經(jīng)濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經(jīng)濟整體考慮（一些效益、費用由于只是在全社會轉(zhuǎn)移而不予考慮，如稅金、利息等），同時采用影子價格（資源優(yōu)化配置狀態(tài)下的價格）為數(shù)據(jù)基礎。

經(jīng)濟評價主要采用指標分析、比選方法，評價指標有凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等，通過與基準值比較或各指標間比較，選擇較優(yōu)的方案。只要基礎數(shù)據(jù)確定得當、客觀符實，通過指標比較能夠選出較優(yōu)方案。

項目還需進行社會評價，社會評價則帶有較大程度的主觀性，而且更多考慮項目的整體影響，所以主要體現(xiàn)在思想方法中。項目評價需要認真、客觀，得出符合實際的結論。

4.2 項目直接目標管理方法

對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，時間（工期）、質(zhì)量、費用（造價），即按計劃的時間、費用、質(zhì)量完成項目。這三個目標彼此之間有一定互斥性，難以同時達到最優(yōu)，其實施應以項目整體最優(yōu)為目標。

4.2.1質(zhì)量管理：質(zhì)量管理的原則是全面質(zhì)量管理，即以質(zhì)量為中心，項目全員參與，以達到預期目標。

4.2.2時間管理：也稱進度管理，工程的進度直接影響項目效益的發(fā)揮。進度管理的主要方法是網(wǎng)絡計劃方法，網(wǎng)絡計劃以網(wǎng)絡圖為基礎。

4.2.3費用管理：也即造價管理，在費用預算內(nèi)完成項目一直是工程領域追求的目標，可實際上總是超支，這當然有投資體制方面的原因，也有管理方法上的原因。

4.3 項目過程管理方法

項目實施過程中有許多內(nèi)容、環(huán)節(jié)需要管理，對項目實施影響較大的有：

4.3.1合同管理：合同是約定項目參與各方權利義務關系的協(xié)議，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價格類型，不同形式價格的合同體現(xiàn)了風險分配形式.

4.3.2人力資源管理：項目建設的實現(xiàn)要靠團隊進行。項目人力資源管理方法主要是利用組織結構圖、責任分配圖進行人員需求分析，落實責任，建立激勵機制，調(diào)動各參與人的積極性，保證項目實現(xiàn)。

4.3.3溝通管理：溝通在管理中越來越重要，有效的溝通能極大地提高工作效率，是實現(xiàn)項目各目標的條件。溝通以信息為基礎，通過信息的取得、辨別、處理、反饋實現(xiàn)良好的協(xié)調(diào)。信息技術是溝通管理的主要方法。

4.3.4采購管理：項目建設中設備、材料的采購是一個重要內(nèi)容，關系到大量投資。采購的原則是既不影響建設，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。

4.3.5風險管理：項目風險來自各方面，市場價格變化、業(yè)主、供應商、分包商、項目所在地的經(jīng)濟環(huán)境等，項目越大，涉及相關人越多，項目風險越大。風險管理以風險評估為依據(jù)，風險評估有SWOT分析、概率分析方法，各自從不同視角對項目風險作出評價。

4.4 項目綜合管理

項目綜合管理實際上就是對項目各目標、各環(huán)節(jié)、各要素、各過程進行全面協(xié)調(diào)，以保證項目整體效果最優(yōu)，這也是系統(tǒng)思想在項目實施中的表現(xiàn)。項目綜合管理采用計劃、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)的方法。

5、結論

綜上所述，建設工程項目管理方法包括思想（哲學）、技術兩個層次，思想是系統(tǒng)思想，技術是各種具體的工具性方法。研究項目管理方法有助于項目管理研究擺脫繁瑣的理論篇幅，走出表面化的傾向，以其簡潔性、實用性應用于工程建設管理中去，發(fā)揮其在大規(guī)模項目建設中的作用，促進經(jīng)濟社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。工程項目管理研究、推廣應用的重點應該是方法。國論

參考文獻：

[1]樓江鴻. 基于關鍵鏈的建設項目進度管理方法研究[D].西南交通大學，2012.

第4篇：工程項目基本管理方法范文

關鍵詞：工程項目  管理方法  創(chuàng)新

        1 推行工程項目全面標準化管理的理論依據(jù)

        1.1實現(xiàn)工程建設管理與國際貫例接軌的必然要求 工程項目管理是我國建筑業(yè)在施工管理體制改革中移植和創(chuàng)新的一種既符合國際慣例，又適合中國國情的科學管理方式。我局以全面標準化管理為切入點，即是對工程項目管理機制的一種探索、創(chuàng)新和有效結合。

        1.2 推進企業(yè)經(jīng)濟增長方式由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變的必然要求 縱觀以往傳統(tǒng)施工管理方法的弊端，無一不與管理無標準、不規(guī)范相關聯(lián)。實施工程項目全面標準化管理，即是倡導應用科學的管理方法，推動項目管理趨向規(guī)范，促進企業(yè)經(jīng)濟增長方式的根本轉(zhuǎn)變。

        1.3 強化企業(yè)管理基礎建設的必然要求 標準化工作是企業(yè)管理基礎建設的重要內(nèi)容。一些工程項目虧損的重要原因，是管理基礎工作薄弱所致。因此，實行工程項目全面標準化管理，是施工企業(yè)扭虧增盈的有效途徑。

        2 工程項目全面標準化管理的基本框架和特征

        2.1 基本框架 依據(jù)工程項目管理的全面活動要素，構筑出工作標準、管理標準和工程技術標準三大系列標準框架，以每個系列的每項具體工作、每件具體事務、每種技術要求、每道施工工序為一個小單元，結合本工程項目的特點制定出具體標準。

        其中，工作標準主要包括項目部各級各類組織機構工作標準、各項職能業(yè)務工作標準及全員的崗位工作標準；管理標準主要針對項目的管理客體，分項制定相應的管理標準；技術標準主要依據(jù)所擔負工程的施工項目范圍，分項分工序制定出相應的施工操作技術規(guī)范。三類標準之間相互關聯(lián)，從而構成一個較為嚴密完整的項目管理標準體系，使項目的一切管理活動都始終處于標準的控制和調(diào)節(jié)之下。

        2.2 基本特征 工程項目全面標準化管理具有以下四個基本特征創(chuàng)新性。①創(chuàng)新性。工程項目全面標準化管理是對以往傳統(tǒng)管理方式的一種揚棄和創(chuàng)新，突出制度標準管理，較好地克服了人治管理的隨意性弊端。②科學性。工程項目全面標準化管理是一種科學的管理方式，其核心是制定標準，而標準是對重復性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定，是以科學技術和實踐經(jīng)驗的綜合成果為基礎而形成的作為共同遵守的準則和依據(jù)。③系統(tǒng)性。工程項目全面標準化管理是按照系統(tǒng)工程的要求。根據(jù)項目管理的實際需要，堅持繼承與創(chuàng)新相結合的原則，將項目管理規(guī)章進行系統(tǒng)的整理和歸類，形成一套與項目管理相適應的標準體系，從而使工程項目全過程各項工作的開展、各種管理的實施、各種技術規(guī)范的執(zhí)行，全面納入標準化管理的范疇。④實用性。工程項目全面標準化管理是依據(jù)項目實際制定各項標準，每項標準既有總體要求，又有細化要求，既有原則性規(guī)定，又有具體性規(guī)定，既有定性指標，又有定量指標。這樣制定的標準，不僅針對性強，且具可操作性強，又便于考核。因而能使職工在執(zhí)行中既知道堅持什么樣的標準，又懂得如何去落實標準，從而具有很強的實用性。

        3 工程項目全面標準化管理的運作實施

        施工管理在創(chuàng)新和應用這一科學管理方法中，著重把握以下三個環(huán)節(jié)：

        3.1 依據(jù)工程項目管理的內(nèi)在要求，建立與之相適應的標準化管理體系　為推動和指導工程項目全面標準化管理的實施，制定了《工程項目全面標準化管理實施細則》，印成小冊子發(fā)至局、處機關各部門及每個工程項目的主要管理人員和工班長。要求每個工程項目從組織上場起，就要按照標準化管理的思路，參照《工程項目全面標準化管理實施細則》，制定健全本項目的全面管理標準，為實施工程項目全面標準化管理提供依據(jù)和前提。

        3.2 加強思想導向，營造良好的實施環(huán)境　一種新的管理方式的實施，須有強有力的思想和組織保證，才能步入正常運行軌道。為此一要正確導向。推行初始，必須針對職工思想出現(xiàn)的各種模糊認識和消極反映，采取多種形式反復宣傳實行標準化管理的必要性，以澄清認識，形成共識，營造良好的實施氛圍。二要強化領導。為使全面標準化管理在工程項目得以有序持久地開展，各項目部都成立了相應的組織領導機構，由項目黨政主管掛帥，并建立條塊分工的職能部門責任制，除認真執(zhí)行本部門工作標準外，還負責分工范圍內(nèi)有關標準檢查落實。力求凡是部門職權范圍內(nèi)的事務，就可以按標準規(guī)定自主處置，不一定事事請示領導，從而使標準化管理逐步成為項目管理的主導。三要突出重點。工程項目全面標準化管理涉及面寬，內(nèi)容廣泛，如果沒有重點泛泛而抓，往往難以奏效，必須在顧及全面的同時，堅持把對全局影響最大、尚屬薄弱環(huán)節(jié)的管理標準作為重點落實。因此，我局在制定《工程項目全面標準化管理實施細則》時，主要側(cè)重于管理標準。分列了條目，包括項目管理的主要要素。這些管理標準對實現(xiàn)項目管理目標關系重大，抓好了這些重點，就抓住了關鍵，帶動了全局。四要典型引路。我局自年開始在南昆線推行工程全面標準化管理以來，做到每一年召開一次現(xiàn)場會，表彰先進，樹立樣板，交流經(jīng)驗，取長補短，以典型引路，指導和推動工程項目全面標準化管理在其他項目部的開展。同時，自年起，開始在全局評選工程項目全面標準化管理先進單位及優(yōu)秀項目部和優(yōu)秀項目經(jīng)理活動，起到了有效促進作用。

第5篇：工程項目基本管理方法范文

關鍵詞：工程項目；項目經(jīng)理制；現(xiàn)代企業(yè)管理體制；管理方法

Abstract: this paper describes the characteristics of construction project management, analyzes the problems existing in the course of development, points out the earnestly implement the project manager system, reasonable use of modern project management methods and techniques, the integration of the information resources, prevent project risk, to improve project management level, promote the development of the enterprise.

Keywords: engineering projects; Project manager system; The modern enterprise management system; Management method

中圖分類號:TU026文獻標識碼：B文章編號：T2012-03（03）8018

我國的項目管理實踐開展的時間不是很長，從上個世紀80年代，在工程建設項目的管理體制改革中才開始借鑒和采用一些國際上先進的現(xiàn)代項目管理方法。開展現(xiàn)代項目管理實踐的項目在我國較早的是黃河小浪底水利樞紐工程項目，該工程首先采用國際招標和項目工期、質(zhì)量、造價等方法所開展的現(xiàn)代項目管理實踐，取得了明顯的經(jīng)濟和社會效益。此后，國家建設部、電力部、化工部、煤炭部等部門在許多政府性項目上先后采用了承包商項目經(jīng)理管理體制，現(xiàn)代項目管理理論的方法的應用逐漸深化、推廣。2002年5月1日，《建設工程項目管理規(guī)范》開始施行，促進了建設工程項目管理科學化、規(guī)范化、法制化。本著提高企業(yè)核心競爭力、打造國際化企業(yè)集團之戰(zhàn)略，逐步實現(xiàn)與國際慣例的接軌。可以說，我國各類型企業(yè)的工程建設項目管理正在蓬勃發(fā)展。盡管如此，也應當看到前進道路上存在的問題。就企業(yè)實行項目經(jīng)理制及建設工程項目管理等方面進行淺析，希望對提高企業(yè)建設工程項目管理水平有所幫助。

1 目前建設工程項目管理存在的主要問題

雖然建設工程項目管理日益規(guī)范化、科學化，但我們也應當承認存在管理水平良莠不齊等諸多問題，亟需改善和提高。

1.1項目法人的管理壓力、責任壓力、利益動力和行為約束力沒有切實落到實處

目前，建設項目法人不具備資金的自我積累能力和向外部融資的能力，沒有獨立的投資決策權，項目建成后如沒有工程的所有權，收益權，項目法人通過正常渠道(按概算)在項目建設成本中列支的管理費用和開辦費用不能反映其為管理項目所必須的開支，其職工住房，醫(yī)療，養(yǎng)老保險，獎金無合法來源，因而沒有控制工程成本的動力。權、責、利失衡，項目法人只管花錢不管還錢，導致投資決策失誤后，賠償責任成為“空中樓閣”，可望而不可及。

1.2項目投資效益亟待提高

盡管我國的項目管理工作有了很大改進，但拖延工期、概算超支、質(zhì)量低劣、效益低下甚至沒有效益的項目仍占一定比例。不少項目竣工投產(chǎn)之時，就是虧損之日。

1.3有法不依，執(zhí)法不力，建筑市場存在諸多不規(guī)范現(xiàn)象

一些建設主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，置法規(guī)體制于不顧，處處鉆空子，嚴重損害了國家和集體的利益。主要反映在：基本建設有章不循、有法不依，不報建、不招標，搞暗箱操作，以及任意肢解發(fā)包工程，強行不合理壓價；行業(yè)壟斷，一個行業(yè)的工程往往是本行業(yè)立項、本行業(yè)投資、本行業(yè)設計、本行業(yè)的施工、本行業(yè)監(jiān)理，不允許外行業(yè)隊伍進入；工程項目可行性研究成為“可批性研究”；現(xiàn)場簽證無中生有、價量不實；不法中介行為嚴重等。這些都極大地制約和限制了我國建筑業(yè)的發(fā)展。

1.4項目建設風險控制不力

投資項目存在風險是客觀事實，一旦發(fā)生，造成的危害是巨大的，甚至會讓項目投資“血本無歸”。但是，目前大多數(shù)企業(yè)對項目風險的危害性沒有引起足夠地重視，尚沒有形成有效而科學的風險預警與防范機制。

2規(guī)范建設工程項目管理的途徑

實施建設工程項目管理中出現(xiàn)問題的主要原因，是一些企業(yè)和項目經(jīng)理部指導思想不明確，實際操作上陷入了誤區(qū)，主要表現(xiàn)在沒有從經(jīng)營思想上和施工組織體制上按項目管理的要求進行改造，而僅僅是改換名稱，翻版改號；以包代管，放棄了企業(yè)的層次管理；責任不明，費用失控，項目虧損嚴重，企業(yè)缺乏后勁等等。這些問題如不及時加以解決，將會嚴重影響項目管理的效果和企業(yè)的發(fā)展。為了進一步深化和規(guī)范企業(yè)建設工程項目管理，應該進一步強調(diào)和堅持以下原則。

2.1全面落實項目經(jīng)理責任制

實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目經(jīng)理責任制的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。

2.1.1認真落實項目經(jīng)理責任制

必須明確項目經(jīng)理責任制的基本內(nèi)容。項目經(jīng)理受企業(yè)法人的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的目標，即：企業(yè)對項目經(jīng)理部下達的產(chǎn)品、工期、投資、工程質(zhì)量、安全目標和施工現(xiàn)場的管理目標(包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標準化現(xiàn)場建設等)等。這些目標應該定位為項目經(jīng)理責任制的基本內(nèi)容。

2.1.2要擺正項目經(jīng)理與企業(yè)的關系

項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人派到項目中的代表人，兩者是上下級關系，不能是合同關系，也不宜搞承包。項目經(jīng)理應是一次性的，不搞永久性的。項目經(jīng)理部是企業(yè)派出的管理班子。把項目經(jīng)理部作為成本管理的中心，而不要搞成營利中心。

2.2進一步硬化對項目經(jīng)理和項目班子的激勵和約束機制，是規(guī)范項目管理的內(nèi)在要求

激勵和約束機制是搞好項目管理的“油門”和“剎車”。只有全面有效地進行激勵和約束，才能保證項目管理的規(guī)范實施。

(1)要正確、全面的發(fā)揮激勵機制的作用。激勵機制有多種形式，結合項目管理的特點和當前施工管理的薄弱環(huán)節(jié)，尤其要突出硬化以下幾方面的激勵作用：一是分配激勵。分配激勵是激勵的主要手段。應突出強調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴肅性，應該做到政策明確、考核到位、帳目清楚、兌現(xiàn)及時。二是思想激勵。即要加強對項目經(jīng)理和項目班子的思想政治教育，培養(yǎng)他們的榮譽感、責任感和危機感，感激勵他們干優(yōu)良工程、干名牌工程。三是評價激勵。即每一項工程完成交付后，企業(yè)都應該進行認真總結，找出成績和不足，總結經(jīng)驗和教訓，并在一定范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。這種評價不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其它項目管理人員的激勵，以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學習，比學趕幫的競賽氛圍。

(2)硬化約束機制是全面發(fā)揮激勵機制作用的重要保證。激勵機制和約束機制是辯證的統(tǒng)一關系，激勵是目的，約束是保證，兩者互為條件，缺一不可。在強調(diào)激勵機制的同時，必須硬化約束機制。約束機制重在制度約束和過程約束，必須制定相應的約束考核指標和措施，克服“以包代管”。一旦工程項目在實施過程中發(fā)生虧損，或質(zhì)量、安全、工期等重大問題，在什么情況下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤換項目經(jīng)理等)，都應該制度化、規(guī)范化，做到有理有據(jù)，這樣才能更好地發(fā)揮約束機制的威懾作用。

2.3堅持使用科學的工程項目管理方法

最主要的方法應該是“目標管理方法”。它的精髓是“以目標指導行動”，即工程項目管理以實現(xiàn)目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。目標管理方法要求進行“目標控制”，即控制投資(成本)、進度和質(zhì)量三大目標?？刂仆顿Y(成本)目標的最有效的方法就是核算方法。各建設行為主體都應有自己的投資控制目標，建設項目總投資控制目標由項目法人以及被批準的可行性研究報告投資估算為最高限額進行控制?？刂七M度目標的最有效方法是“工程網(wǎng)絡計劃”方法?？刂瀑|(zhì)量目標的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理(TQC)方法”，它的本質(zhì)是“三全”、“一多樣”，即“全員、全企業(yè)和全過程的管理”、“管理方法多樣化”。ISO質(zhì)量體系標準是全面質(zhì)量管理的基礎工作之一，不是控制方法。投資(成本)、質(zhì)量、進度三大目標的關系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個工程項目的三大目標之間都有最佳結合點，不可能三者都優(yōu)，更不能偏廢某個目標而片面強調(diào)另一個目標，而是要應做到綜合優(yōu)化原則。

3小結

科學總結建設工程項目發(fā)展歷程，認真分析和研究企業(yè)建設工程項目管理中出現(xiàn)的問題，對提高企業(yè)建設工程項目管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展大有裨益。有理由相信，只要在項目建設堅持科學的理論指導，合理運用各種現(xiàn)代項目管理的方法、技術，認真總結經(jīng)驗，克服暴露出來的問題，理順關系，規(guī)范運作，企業(yè)建設項目管理一定會提升到新的更高的水平，為企業(yè)做大做強提供堅實的保障。

參考文獻

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理學.北京:機械工業(yè)出版社,2002

[2]國家職業(yè)資格培訓教材.項目管理師.北京:機械工業(yè)出版社,2003

[3]國家建設部.建設工程項目管理規(guī)范.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2002

[4]吳添祖,馮勤,歐陽仲健.技術經(jīng)濟學,北京:清華大學出版社,2004

第6篇：工程項目基本管理方法范文

【關鍵詞】工程項目管理；建筑市場；科學化

我國于1982年從西方國家引進工程項目管理，1988年在全國進行應用試點，1993年正式推廣以來，至今已經(jīng)20來年了。

在各級政府、建設主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，工程項目管理已成為我國工程建設管理方式之一，并且它較好的解決了以往傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式中存在的部分缺陷，較大程度的滿足了業(yè)主對建設工程目標進行全面控制和對建設工程實施進行全過程控制的需要，極大地解放和提高了我國工程建設的生產(chǎn)力。

工程項目管理發(fā)展是與我國建筑市場的建設與發(fā)展相結合的，它從最初為業(yè)主提供招標服務以及施工階段的監(jiān)督和管理服務發(fā)展到現(xiàn)在的為建設工程的全過程服務，即既包括實施階段又包括決策階段，其管理服務的內(nèi)容囊括可行性研究院投資機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究），工程設計（概念設計、基本設計、詳細設計），工程招標（編制招標文件、評標、合同談判），材料設備采購，施工管理（監(jiān)理），生產(chǎn)準備，調(diào)試驗收，后評價等一系列工作，讓它最大限度的發(fā)揮了全過程控制和早期控制。

為了發(fā)展我國的工程項目管理，迎接我國工程建設新的，適應國際國內(nèi)建筑市場更加激烈的競爭環(huán)境，把我國的建筑市場培育發(fā)展得更加完善，使市場機制能夠有效發(fā)揮它應有的作用，我國的工程項目管理必須科學化。

我國工程項目管理科學化的方向應有以下幾個方面：

1 項目管理理論、方法的科學化。

系統(tǒng)論，信息論、控制論、行為科學等現(xiàn)代管理理論在項目管理中的應用；預測技術、決策技術、數(shù)學分析方法、數(shù)理統(tǒng)計方法、模糊數(shù)學、線性規(guī)劃、網(wǎng)絡技術、圖論、排對論等現(xiàn)代管理方法的應用。

2 項目管理的社會化、專業(yè)化。

在現(xiàn)代社會中，需要專業(yè)化的項目管理公司，專門承接項目管理業(yè)務，提供全套的專業(yè)化咨詢和管理服務，這是世界性的潮流?，F(xiàn)代不僅發(fā)達國家，甚至發(fā)展中國家上馬大型的工程項目都聘請或委托項目管理（咨詢）公司進行項目管理，這樣能取得高效益，達到投資省，進度快、質(zhì)量好的目標。

3 項目管理的標準化和規(guī)范化。

項目管理是一項技術性非常強的十分復雜的工作，要符合社會化大生產(chǎn)的需要，項目管理必須標準化、規(guī)范化。這樣項目管理工作才有通用性，才能專業(yè)化、社會化、才能提高管理水平和經(jīng)濟效益。規(guī)范化的目的是在總結成功經(jīng)驗的基礎上做到統(tǒng)一方向，促進發(fā)展。

4 項目管理國際化。

項目管理的國際趨勢不僅在中國而且在全世界越來越明顯。項目管理的國際化，即按國際慣例進行項目管理。國際慣例能把不同文化背景的人包羅進來，提供一套通用的程序，通行的準則和方法，這樣統(tǒng)一的文件就使得項目中的協(xié)調(diào)有一個統(tǒng)一的基礎。

5 在思想上要有創(chuàng)新觀念。

我們要敢于創(chuàng)新、敢于改革、敢于做外國人做不到和做不好的事。只有具備創(chuàng)新觀念，才能把我國的工程項目管理發(fā)展為國際領先水平，而不是總跟在發(fā)達國家的后面跑。

6 使用科學的工程項目管理方法。

工程項目管理最主要的方法應該是“目標管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標指導行動”，即以實現(xiàn)目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。

目標管理方法必須要求進行投資（成本）、進度和質(zhì)量三大控制目標?？刂仆顿Y（成本）目標的最有效的方法就是核算方法?？刂七M度目標的最有效方法是“工程網(wǎng)絡計劃”方法?？刂瀑|(zhì)量目標的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理（TQC）方法”，它主要是進行“三全”、“一多”，即進行“全員、全公司和全過程的管理”和“管理方法多樣化”。

投資（成本）、質(zhì)量、進度三大控制目標的關系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個建設工程項目的三大目標之間都有其最佳結合點，不可能三者都優(yōu)，但更不能偏廢某個目標而片面強調(diào)另一個目標，應做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。

7 工程項目管理科學化，必須與建筑市場運行的正?；嘟Y合。

建筑市場運行的正?；癁楣こ添椖抗芾硖峁┩獠凯h(huán)境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是要法制完善、管理得力和主體健全。

如果工程項目管理的主體―建設單位和施工單位的行為不正常，工程項目管理必然走向歪路。所以我們必須以項目管理科學化為運轉(zhuǎn)正常的建筑市場環(huán)境作保證，大力培育、發(fā)展和完善我國的建筑市場，把工程項目管理和建筑市場結合起來，用這兩個車輪把工程建設推向知識經(jīng)濟新時代。

8 工程項目管理手段必須實現(xiàn)計算機化，或信息化。

現(xiàn)代化的工程項目管理是一個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有很強的關聯(lián)性，管理業(yè)務又十分復雜，有大量的數(shù)據(jù)需要計算，有各種復雜的關系需要處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現(xiàn)科學、高效管理的。

利用互聯(lián)網(wǎng)能促進建設項目參與各方突破時間和距離的限制，能及時、有效地進行信息的交流與共享。

第7篇：工程項目基本管理方法范文

Abstract： In this paper， the basic principle of earned value method was introduced. Based on the characteristics of university construction projects， the earned value method was used to analyze the whole process of the construction， cost management， and verified with an example. The results showed that the usage of earned value method can help the managers of university infrastructure construction， to analyze the construction's real-time cost， forecasting its period and cost trends， then timely adjustment was made to avoid unfavorable factors to achieve the desired goal of the development.

關鍵詞： 贏得值法；高校建設；項目管理；工程造價

Key words： Earned Value Management；university construction；project management；project cost

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0068-03

作者簡介：曹在偉（1965-），女，山東淄博人，上海交通大學，工程師，研究方向為建設工程項目管理。

0 引言

建設工程項目的施工階段是實體工程造價形成的主要階段，發(fā)包方和承包方都非常重視此階段的工程管理工作，如果此階段的投資失控，將會嚴重影響和干擾項目整體目標的實現(xiàn)，所以必須對建設工程施工階段實施全過程造價管理與動態(tài)控制，保證建設項目總投資目標的順利實現(xiàn)[1，3，5]。在諸多工程管理方法中，贏得值法（Earned Value Management，EVM）項目管理技術是實現(xiàn)建設目標的有效方法之一，也是目前國際、國內(nèi)應用較多的一種對工程項目的造價費用、工期進度進行綜合預測、評估、控制的方法。

本文介紹了贏得值管理方法的原理，并結合高校建設工程管理實例，探討贏得值法在高校建設項目施工階段實施全過程項目綜合集成管理的應用，以此為不同層次的項目管理人員提供借簽。

1 贏得值法的簡述

贏得值法作為一項先進的工程項目管理技術，最初是美國國防部于1967年針對大型合同的管理，提出了一套成本、進度控制系統(tǒng)標準，也被稱為C/SCSC或CS標準[4]。該標準著重關注于項目開發(fā)時項目的成本、進度綜合績效評價數(shù)據(jù)。2000年4月由美國國防合約管理局出版了“贏得值管理系統(tǒng)成熟模式”，使贏得值管理（Earned Value Management，EVM）模式得以推廣和應用。我國大型建設工程公司也逐步探索采用贏得值法的項目管理模式，對工程項目的范圍、費用和進度進行整合管理和綜合分析控制。

贏得值法是一種能綜合衡量工程項目造價成本、工期進度狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。

2 贏得值法的三個基本參數(shù)

贏得值法的三個基本參數(shù)BCWP=EV、BCWS=PV、ACWP=AC既相對獨立又密切相關見圖1。通過參數(shù)之間的對比分析，使項目管理者對工程項目費用和工期進度進行動態(tài)監(jiān)控管理。三個基本參數(shù)的含義如下：

2.1 已完工作量預算費用 已完工作量預算費用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或贏得值（EV，Earned Value））是指在任一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以設計概算批準認可的預算定額為基準所需要的費用總額，即是發(fā)包方依據(jù)這個值為承包方完成的工作量支付相應的工程款，是承包方獲得（掙得）的費用，故稱為贏得值或掙值。其計算公式為：BCWP=EV=已完成工作量×預算定額。

2.2 計劃工作量預算費用 計劃工作量預算費用，簡稱BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）或計劃費用（PV，Plan Value），即根據(jù)工期進度計劃，在任一時刻應該完成的工作量，以預算定額為基準所需要的費用總額，一般而言，施工過程未發(fā)生工程變更簽證的，BCWS在工程實施過程中是保持不變的。即BCWS=PV=計劃工作量×預算定額。

2.3 已完工作量實際費用 已完成工作量實際費用，簡稱ACWP（Actual Cost for Work Performed）或?qū)嶋H成本（AC，Actual Cost），即到任一時刻為止，已完成的工作量所實際花費的總費用。其計算公式為：ACWP=AC=已完成工作量×實際定額。

3 贏得值法的偏差變量和績效指數(shù)

贏得值法的四項評價指標分別是：進度偏差變量（SV）、費用偏差變量（CV）、進度績效指數(shù)（SPI）和費用績效指數(shù)（CPI），它們都是時間的函數(shù)，是在BCWP、BCWS、ACWP三個基本參數(shù)的基礎上得以確定的，SV、CV變量如圖1所示。各指標含義如下：

3.1 進度偏差變量SV（Schedule Variance） 進度偏差是指實際完成的工作量與計劃要完成的工作量的差值。即SV=BCWP-BCWS或SV=EV-PV，由于BCWP、BCWS二個參數(shù)均以預算定額作為計算基數(shù)，所以二參數(shù)之差SV變量，反映了工期進度是提前還是滯后。

3.2 費用偏差變量CV（Cost Variance） 費用偏差是指實際完成的工作量的預算費用與實際費用的差值。即CV=BCWP-ACWP或CV=EV-AC，由于BCWP、ACWP二個參數(shù)均以已完成工作量為計算基數(shù)，所以二個參數(shù)差值CV變量，反映了工程成本費用是超支還是尚有結余額。

3.3 進度績效指數(shù)SPI（Schedule Performed Index） 進度績效指數(shù)是指實際已完成工作量的預算費用與計劃要完成工作量預算費用的比值。即SPI=BCWP/BCWS或SPI=EV/PV，當SPI1時，表明工期進度提前，即實際工期進度比計劃進度超前；當SPI=1時，表明工期進度控制合理，即實際工期進度等于計劃進度。

3.4 費用績效指數(shù)CPI（Cost Performance Index） 費用績效指數(shù)是指實際已完成工作量的預算費用與實際完成工作量費用的比值。即CPI=BCWP/ACWP或CPI=EV/AC，當CPI1時，表明費用有結余，即實際費用支出低于預算費用；當CPI=1時，表明費用控制合理，即實際費用支出等于預算費用。

4 贏得值法在高?；üこ添椖抗芾碇械膽?/p>

高?；üこ添椖抗芾淼闹饕刂埔厥琴|(zhì)量、進度和費用，科學的選擇和利用贏得值法的管理方法，可有效的幫助高校基建項目管理人員對項目造價成本和工期進度的發(fā)展趨勢做出科學的預測、判斷和控制。

下面就以實例闡述贏得值法在高校建設工程項目管理中的運用及效果。

4.1 建設工程實例內(nèi)容與規(guī)模 某教學綜合實驗樓位于閔行校區(qū)，總建筑面積為22017m2，占地面積23930m2，總投資為23746萬元，其中建安投資8998萬元（不含室外總體），計劃工期390天，框架結構，滿堂基礎（帶地下室），地上4層，地下1層，高度21.8米，容積率0.82/公頃，結構設計50年，抗震7度設防，耐火A級，主要用于教學辦公、實驗室、會議室用房等。

4.2 贏得值參數(shù)分析與對應措施 本工程建安造價采用工程量清單計價模式，根據(jù)項目的總體目標，編制工程進度計劃，將批準的項目成本控制目標按專業(yè)分項分解分配各資源，加載到實施進度計劃中，在項目全過程造價管理與動態(tài)控制中，建立施工節(jié)點各項參數(shù)指標報表和臺賬，及時對采集的施工檢測點進行分析、預測、判斷和調(diào)控。采集檢測點11個見表1，依據(jù)表1編制贏利值曲線見圖2，偏差變量三維曲線見圖3。

4.2.1 分析施工檢測節(jié)點1～8 在1～8施工檢測階段中，費用偏差CV

運用贏得值法分析，導致項目成本費用、進度偏差產(chǎn)生的主要原因有四個方面：

①承包方原因：施工組織方案及施工工藝未滿足現(xiàn)場要求，施工人員、機械數(shù)量不足，作業(yè)面經(jīng)常閑置和窩工，施工質(zhì)量隱患加大，對不合格區(qū)域返工、整改，導致工期進度滯后，費用支出上升。

②資源分配、調(diào)配不當：某專業(yè)工作面由于分配的資源過少及加工材料、設備到場延遲，使作業(yè)點、面進展不順利，未能達到預期要求，從而影響整個項目的工期拖延。

③管理者經(jīng)驗不足：管理人員雖然根據(jù)上個施工檢測點數(shù)據(jù)進行了估算，但沒把上個施工檢測點未完成的部分任務所需的工作量考慮進去，導致完成上個施工節(jié)點任務后，本施工節(jié)點工作又滯后。

④市場原因：施工中的主要鋼筋、水泥、混凝土價格上漲，造成造價成本上升，同時CPI指數(shù)提升，人工費也大幅度上漲，給施工造價成本控制帶來了挑戰(zhàn)。

針對以上問題采取糾偏措施：①合理調(diào)配人員、設備數(shù)量，優(yōu)化施工方案，加強施工過程中的質(zhì)量自檢，提高驗收通過率。②重新進行資源優(yōu)化，合理調(diào)配資源及加大物資供應的協(xié)調(diào)，優(yōu)先保障主要工序工作面資源供應，確保關鍵工作點、面進度。③項目管理者需分析上個施工節(jié)點剩余未完成任務所需工作量，在制定下個施工節(jié)點計劃時需從總工時中減去未完成工作量，然后再安排下節(jié)點工作任務。④優(yōu)化設計設計方案，嚴把材料關口。與設計、采購、施工的相關人員共同查究優(yōu)化工作方案，根據(jù)市場行情等重新核算計劃成本，及時調(diào)整和更新計劃，同時更改BCWS作為下一階段進度控制的基準，提高贏得值，降低造價成本。

4.2.2 分析施工檢測節(jié)點9～11 通過前面用贏得值法，找出成本、進度出現(xiàn)偏差的內(nèi)在原因，在后續(xù)施工階段中，積極采取管控調(diào)配措施，使9～11施工階段時，施工狀況得到改變，費用偏差CV>0，進度偏差SV>0，費用績效指數(shù)CPI>1，進度績效指數(shù)SPI>1，表明工程實際消耗的成本低于預算，項目費用控制執(zhí)行效果良好；實際工期進度得以修正后比計劃進度超前。

4.2.3 SPI-CPI績效指數(shù)曲線圖 運用贏得值管理方法，綜合籌劃控制措施，從而得出SPI-CPI績效指數(shù)曲線見圖4。從績效曲線可直觀看出三個階段，既費用績效指數(shù)和進度績效指數(shù)從小于1，逐步上升等于1、大于1。說明績效水平從非常不利的一種運行狀態(tài)，逐漸調(diào)整向良性發(fā)展，最后卓有成效的，不僅追回了滯后的進度，并且還遏制了成本費用的超支，保證了項目目標的實現(xiàn)。

5 結束語

在高校的建設工程當中，合理選擇和運用現(xiàn)代先進項目管理理論和方法，對項目的工程造價目標、進度目標和質(zhì)量目標實施有效的動態(tài)控制，對項目的成功實施具有決定性的作用。

本文結合高?；üこ添椖繉嵗?，利用贏得值管理法對建設過程實施全過程造價管理與動態(tài)控制，結果分析表明：利用贏得值法可有效地幫助項目管理者動態(tài)分析項目造價成本、工期進度的變動狀況，并結合相關的控制數(shù)據(jù)，動態(tài)監(jiān)控項目狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、預測發(fā)展趨勢，使之作為依據(jù)有效地調(diào)配資源、進行糾偏采取預防措施，保證項目的順利完成。本文可為高校工程項目管理者提供一定的參考與借鑒作用。

參考文獻：

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[2]江新，胡小彬，劉曉培.項目群管理成熟度灰色評價模型研究[J].人民長江，2013（01）.

[3]成虎，成群.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

[4]胡燕，陶學明，李筱彬.基于贏得值理論的工程進度款支付問題研究[J].四川建筑，2010（10）.

第8篇：工程項目基本管理方法范文

（神華寧夏煤業(yè)集團羊場灣煤礦，寧夏 靈武 750411）

【摘　要】工程項目全面造價管理是一項具有復雜性、系統(tǒng)性的管理工作，在工程項目建設過程中，必須樹立成本意識，及時了解和分析工程項目建設中的各種信息，減少不必要的支出，控制工程項目的造價。實施全面造價管理必須重視全過程造價管理、全要素造價管理、全團隊造價管理之間的融合與協(xié)調(diào)，強化造價管理意識、改進計價方法、加強員工培訓、提高信息化管理水平，以促進全面造價管理的實施，最大限度地提高工程項目建設的投資效益。

關鍵詞 工程造價；全面造價管理；保障措施；制度建設；動態(tài)控制；全過程管理

0　引言

工程項目全面造價管理是指在工程項目建設中，采用科學的造價管理方法對工程項目的所有資源要素進行全過程的造價管理。工程項目全面造價管理是一種全新的造價管理模式，融合了全過程造價管理及全要素、全團隊造價管理的基本理念。

1　工程項目全面造價管理實施的內(nèi)容

1.1　工程項目全過程造價管理

1.1.1　加強投資決策階段的工程造價管理

決策階段是工程造價的基礎，決策階段的造價管理在一定程度上直接關系到工程項目的經(jīng)濟收益。在工程項目的決策階段，企業(yè)應該對工程項目進行全面詳細的可行性分析，確定工程項目的建設目標、建設周期、預期投資收益等，對工程項目進行初步定位。在確定了工程項目的建設決策之后，應根據(jù)相關的經(jīng)驗，結合工程項目的實際情況，做好投資估算，為工程項目造價管理提供良好的條件。

1.1.2　重視項目設計階段投資控制

設計階段是整個工程項目建設的靈魂，實施全過程造價管理的關鍵在于工程項目的設計階段。在工程項目設計階段，應該加強對工程項目設計的論證；依據(jù)成本－效益分析方法對設計方案進行比較，優(yōu)化設計方案；實行設計招標，引入競爭機制，力求設計階段對工程造價進行控制。

1.1.3　規(guī)范項目實施階段的造價管理

施工階段的投資在工程項目建設中所占的比重較高，因此，必須規(guī)范項目實施階段的造價管理。施工階段的造價管理應該注意以下幾個方面的問題：了解施工圖紙的變更情況，加強對設計變更的管理；提高合同管理意識，造價管理人員要參加各種有關合同談判；加強現(xiàn)場的監(jiān)督檢查，確保各種資源都得到充分利用。

1.1.4　高度重視竣工結算工作

工程竣工結算關系到建設單位和施工單位的利益。竣工結算階段，應該確保造價人員和財務人員的緊密結合，對工程項目的各類文件進行審查。工程結算經(jīng)過審查之后，對于多估、高套定額等情況應該予以核減，從而有效地控制工程項目造價。

1.2　工程項目全要素造價管理

工程項目的造價影響因素很多，工程項目建設過程中，要受到工期、工程質(zhì)量、工程安全、工程建設的環(huán)境等各種因素的影響?？刂乒こ淘靸r需要對所有的要素進行管理，實施全要素造價管理。全要素造價管理即運用定量分析的方法，將影響工程造價的各種因素進行量化分析，并與造價要素聯(lián)系起來，進行綜合管理，以實現(xiàn)控制工程造價的目標。

1.3　工程項目全風險造價管理

1）工程項目建設的各個階段都存在不確定性，因此，工程項目全風險造價管理應該具有動態(tài)性，對工程項目中可能面臨的各種風險進行不斷的識別、分析、評估，并制定詳細的對策。

2）工程項目建設施工之前應該建立風險預警機制。通過風險預警機制來跟蹤、收集、分析工程項目各個階段的風險，根據(jù)所收集的信息對風險存在的原因、對造價的影響以及發(fā)展的趨勢進行分析，并及時的將結果反饋給項目團隊。在風險識別的基礎上，確定整個工程項目的可能造價及概率分布以及各個具體活動的風險性造價。對各個風險因素配以相關的費用，并加到全風險基準造價上形成工程項目的全風險造價。

3）對影響工程造價的風險事件可以采用的對策主要包括：風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險化解等。在控制風險的過程中，應該不斷地完善造價目標，以便能夠有效地保證工程項目的順利實現(xiàn)。

1.4　工程項目全團隊造價管理

全面造價管理倡導全團隊造價管理，即充分發(fā)揮工程項目參與主體各方的主觀能動性，促使他們積極參與到工程造價的管理與控制中，各方之間形成合作關系，以實現(xiàn)工程造價的目標，控制工程項目的成本，提高工程項目的經(jīng)濟收益。

2　工程項目全面造價管理實施的保障措施

2.1　樹立全面造價管理意識

全面造價管理意識是有效實施全面造價管理的基礎，也是落實全面造價管理的首要條件。因此，工程項目建設過程中，所有利益方都應該強化全面造價意識，加強造價管理的實施，尤其是工程項目建設的項目團隊負責人及成員更應樹立全面造價意識。項目團隊的負責人應該強化自身的全面造價管理意識，將全面造價管理融入到工程項目的整體規(guī)劃中，從整體戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的角度分析工程項目中的造價問題，并采取必要的措施降低工程項目的成本。項目團隊成員應該樹立全面造價管理意識，營造全面造價管理的氛圍。全面造價管理不僅僅是項目負責人的責任，而是項目管理團隊及所有利益相關者的共同義務。因此，在工程項目的造價管理過程中，每個人都應該樹立全面造價管理意識。

2.2　借鑒先進國家的工程造價計價方法

工程項目全面造價管理應借鑒先進國家的工程造價計價方法，提高造價管理水平。首先，及時了解各種生產(chǎn)要素的市場行情，并根據(jù)市場價格的變動調(diào)整生產(chǎn)要素的價格，實施工程造價的動態(tài)管理；其次，審核工程變更情況，據(jù)此調(diào)整各種生產(chǎn)要素的數(shù)量；最后，承包商應該根據(jù)建設單位的定額加強工程項目價格的核算，確保工程項目價格的合理性?？傊瑢嵤┕こ添椖咳嬖靸r管理應不斷借鑒國外先進的造價管理方法，改變我國傳統(tǒng)的工程造價管理方法，明確造價計價依據(jù)，確保工程項目造價的合理性。

2.3　加強工程造價管理人員的培訓

實施全面造價管理必須不斷加強工程項目造價管理人員的培訓，提高工程項目造價管理人員各個方面的能力和素質(zhì)，打造一支高素質(zhì)的造價管理隊伍。首先，加強工程造價管理人員的理論知識的培訓，通過定期和不定期的培訓，提高工程造價管理人員的理論知識水平，要保證工程造價管理人員掌握造價管理的基本理論及投資管理、金融等方面的理論知識；其次，提高工程造價管理人員的業(yè)務素質(zhì)能力，確保工程項目造價管理人員熟悉工程造價的基本流程、工程項目建設的過程及合同管理等內(nèi)容，提高其業(yè)務素質(zhì)；最后，學習各種前沿的造價管理知識和管理理念，了解最新的工程造價管理動態(tài)。

2.4　提高工程造價信息化管理水平

加強工程項目全面造價管理的實施和落實必須重視工程造價的信息化建設，加強信息化管理，提高信息化管理水平。工程造價管理部門應該加強工程造價的信息化建設，形成一個有效的造價管理信息系統(tǒng)，信息化系統(tǒng)的功能模塊應該結合工程項目建設過程及工程造價的要求進行設計；利用信息化管理系統(tǒng)收集工程項目建設的各種信息，建立規(guī)范的分析、管理模式，有效地提高工程造價的（下轉(zhuǎn)第182頁）（上接第100頁）管理效率，保證工程造價管理的科學性。

3　結束語

總之，工程造價管理是按經(jīng)濟規(guī)律的要求,根據(jù)社會主義經(jīng)濟的發(fā)展趨勢,運用科學和管理方法和手段,合理地確定造價和有效地控制造價,以提高投資效益和建筑安裝企業(yè)的經(jīng)營成果。社會主義建設的快速、健康、持續(xù)、協(xié)調(diào)與穩(wěn)步發(fā)展,離不開工程造價管理與控制,這就需要對工程造價管理進行不斷地完善、改革,以發(fā)揮最大的效能和價值。

參考文獻

［1］馬光紅,徐偉.全面造價管理理論應用探討[J].建設監(jiān)理,2003(04).

［2］張毓萍.工程項目全面造價管理[J].山西建筑,2010(30).

第9篇：工程項目基本管理方法范文

[關鍵詞]建筑工程項目質(zhì)量管理對策

中圖分類號:TU-9文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)1110196-01

一、引言

當前,傳統(tǒng)式的質(zhì)量管理方法,項目施工企業(yè)存在著不同程度的搶進度、抓工作量,忽視質(zhì)量管理,最終導致質(zhì)量通病多,事故多,工期拖延,返工頻繁等等問題。同時質(zhì)量檢查也往往流于形式,有些質(zhì)量規(guī)定和處罰手段并沒有得到有效地貫徹與實施。因此,從目前的情況來看,堅持全面質(zhì)量管理體系下的工程項目質(zhì)量管理是比較有效的建筑施工項目質(zhì)量管理方法。

二、全面質(zhì)量管理體系的相關分析

(一)全面質(zhì)量管理體系的概念

對于項目而言。全面質(zhì)量管理體系是把有關項目的行政管理、生產(chǎn)管理、技術管理以及成本管理和統(tǒng)計方法等密切結合起來,建立起一整套比較完善的質(zhì)量管理體系,對項目生產(chǎn)全過程進行監(jiān)控,并提供經(jīng)濟的、適用的工程來充分滿足業(yè)主的需要和要求。全面質(zhì)量管理體系在于形成對工程項目實施系統(tǒng)管理的質(zhì)量體系,把所有的與工程質(zhì)量有關的人員都參與項目管理的全過程。全面質(zhì)量管理作為一種非?，F(xiàn)代化的管理思想,其核心觀點有:全面質(zhì)量,

預防為主,為業(yè)主服務,用數(shù)據(jù)說話以及持續(xù)改進。

(二)全面質(zhì)量管理體系的特點

全面質(zhì)量管理體系的特點是:質(zhì)量管理體系是比較全面的、全過程的,同時質(zhì)量管理體系采取的方法是非?？茖W的、多樣的和動態(tài)的。通過全面質(zhì)量管理體系,可以緊緊抓住項目實施過程中的主要矛盾,企業(yè)全體員工都參加,并充分運用科學的管理方法,提出一系列影響質(zhì)量的各種因素,使項目的全過程均處于可控狀態(tài),并使實施企業(yè)成為一個有機聯(lián)系的整體,更加高效地運行工程項目。

(三)全面質(zhì)量管理體系的基本方法

為了更好地實施全面質(zhì)量管理體系,全面質(zhì)量管理體系活動的全過程分為計劃、實施、檢查、處理四個階段,這四個階段不斷循環(huán),稱為PDCA循環(huán)?？梢园凑沼媱?、實施、檢查以及處理四個階段周而復始地進行全面質(zhì)量管理,這是提高工程項目質(zhì)量的一種行之有效的方法。由此可見,PDCA循環(huán)就是認識-實踐-再認識-再實踐的往復過程,是一種比較科學的管理思想。

具體來說,全面質(zhì)量管理體系的基本方法就是PDCA循環(huán)法,具體如下:在計劃階段,可以按照業(yè)主的要求,并緊密結合實際的工程項目技術條件,進行項目施工計劃安排和編制項目施工組織設計,以指導施工的開展;在實施階段,按照項目第一階段制定的施工計劃組織實施,保證施工的工程項目質(zhì)量符合國家標準和要求,最終確保質(zhì)量和安全;在檢查階段,對己施工的工程項目情況進行檢查和評定,并嚴格按照項目施工技術標準和國家強制性規(guī)范進行審查,并對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量隱患和質(zhì)量問題及時提出;在最后的處理階段,要不斷根據(jù)業(yè)主的意見和檢查階段中評定的綜合意見進行全面總結處理,合理部分逐步編成標準,不合理部分及時進行整改以便適應要求。

三、全面質(zhì)量管理體系下的工程項目質(zhì)量管理策略

(一)建立和推行項目團隊競聘制度

為了更好地進行工程項目管理,各個項目團隊的組建非常重要。一般來說,一個項目團隊主要包括項目經(jīng)理和項目成員。而且在一個項目團隊內(nèi)部,各成員之間應該具備良好的互補性與協(xié)調(diào)性。項目經(jīng)理作為項目的領導者,他的選拔非常重要,應該具有良好的規(guī)劃、組織與控制能力。而且為了更好地推工程進項目的開展,應該選取具有較高管理水平以及較高管理經(jīng)驗的人來擔任項目經(jīng)理。除此以外,工程項目部其他人員的選擇方式是采用競爭上崗的方式。通過組建和推行高效的項目團隊,可以為工程項目的正常運行提供強有力的保障。特別是在項目經(jīng)理的帶領下,采取有計劃和有步驟地加強質(zhì)量控制,以便確保工程質(zhì)量。

(二)建立和健全項目質(zhì)量責任制度

在項目部層面上,質(zhì)量責任制度一般主要劃分為以下幾個方面進行:

首先是建立現(xiàn)場的質(zhì)量控制小組,要嚴格進行質(zhì)量控制,并強化監(jiān)督措施,來治理質(zhì)量通病,最終避免質(zhì)量事故的出現(xiàn);其次是總工程師負責質(zhì)量的記錄控制,質(zhì)量的內(nèi)部審核以及糾正措施等要素,并監(jiān)督和檢查質(zhì)量控制情況;再次是施工員和各個班組長嚴格進行項目施工自查和互查,要及時制止那些違反質(zhì)量操作規(guī)程的項目作業(yè),嚴格按照項目施工規(guī)范施進行。

(三)實行項目目標管理和質(zhì)量預控

首先項目質(zhì)量目標要滿足與業(yè)主簽訂的合同要求,其次還要滿足企業(yè)質(zhì)量計劃的要求。要根據(jù)項目質(zhì)量目標來進行項目的全面質(zhì)量管理。要將總目標進行層層分解,以便確定每一個分部工程或者說分項工程的質(zhì)量目標。同時,要根據(jù)每一個分部工程的技術要求和項目進行的難易程度,來制定其質(zhì)量管理和監(jiān)控的重點和難點,確保工程項目的質(zhì)量。

(四)開展質(zhì)量分析工作

實踐表明,質(zhì)量分析制度是加強項目施工方法的最佳制度,有助于深入地進行工程項目質(zhì)量管理。一般來說,質(zhì)量分析制度主要側(cè)重在以下幾個方面:

首先是在工程項目質(zhì)量預控方面,分析工程項目質(zhì)量趨勢,分析影響項目質(zhì)量問題的因素,并科學地制定預防措施,以便確保工程質(zhì)量。其實是由項目經(jīng)理來主持召開質(zhì)量分析會,項目部所有有關人員共同參加,明白出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因,排查質(zhì)量不合格的各種因素。最后是針對有一定共性的質(zhì)量問題,采取統(tǒng)一的診斷措施,并逐步形成規(guī)范化的施工技術和方法文件。通過這些來有效避免項目中的質(zhì)量問題。

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