團隊項目進度管理精選(九篇)

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第1篇：團隊項目進度管理范文

【關鍵詞】建筑項目進度管理有效策略

中圖分類號：G267文獻標識碼：A 文章編號：

項目進度管理是指項目管理者圍繞既定的目標工期要求編制計劃，通過對進度影響因素實施控制及各種關系協(xié)調，綜合運用各種可行方法及措施，及時分析進度產(chǎn)生偏差的原因并在此基礎上不斷進行調整，實施過程中要經(jīng)常性地檢查和核查計劃的實際執(zhí)行情況，隨時對不恰當?shù)挠媱澾M行修改直至工程竣工并順利交付使用，努力將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內，另外成本控制和質量目標的控制也必不可少，在此基礎上努力縮短建設工期。

一、建筑項目進度管理的涵義

1、項目進度與成本、質量的關系

在建筑工程施工過程中，項目成本是隨著項目進度的加快而增加的。進度快慢的改變將直接影響人力、材料以及施工機械的投入量。例如在某工程項目中，為了加快工程進度，多家施工單位同時參與開工。因為大多施工單位都承建的單體工程，雖然投入了大量的周轉材料和施工機械，但是利用率卻很低，施工人員也很難形成流水作業(yè)，造成經(jīng)常窩工的現(xiàn)象。到竣工時，雖然大大加快了項目進度，但多數(shù)施工單位的施工費用都增加了許多，有的甚至出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象。在一般情況下，用于工程實體的直接費是隨著項目進度的加快而增加的，但投標承包工程卻不同。自從國家對建筑材料實行價格放開以后，各地材料價格都開始不斷上漲。而在投標承包工程中，由材料漲價而引起的價差都由施工單位承擔，所以在這方面，加快工程進度可以降低材料成本。

一般情況下，對工程的質量要求越高，會導致項目進度的減緩。但如果施工單位采用新工藝、新技術和新設備，并進行合理高效的管理水平組織施工，不僅能夠提高工程的質量，也可以加快工程的進度。若不顧及施工人員的技術好壞、一味的加班加點來加快工程進度，會對工人帶來巨大的工作壓力，進而影響產(chǎn)品的合格率，造成工程質量的不穩(wěn)定。若再進行修補措施，只會進一步阻礙工程進度。例如某施工單位為了趕工，在施工階段大量的招收當?shù)貏诹M行日夜的加班加點。本來工人的技術水平就差，而且施工單位對現(xiàn)場的質量管理工作也不到位，最后導致工程質量的不合格，不得不進行返工修改。不僅延誤了工期，也使施工單位的信譽受到了影響。

2、建筑工程施工進度的影響因素

建筑工程施工項目的進度受多種因素的影響，具體包括人為因素、技術因素、資金因素、氣候因素和外部環(huán)境因素，等等。但通常對進度影響最大的是人的因素。

（1）沒有充分認清項目的特點與項目實現(xiàn)的條件。如沒有做好充分的工程前期策劃工作對政府資源的掌控能力不足，相關地址、文物勘察沒有做好相應的前期了解等因素都是制約施工進度的主要因素。

（2）項目管理人員的失誤。如項目組人員未制定有效可行的進度計劃，并未按設計規(guī)范或技術要求來控制施工．造成質量、安全問題，而引起返工延誤進度；從而無法在進度計劃控制范圍內有效的達到質檢、安檢的過程監(jiān)督檢查。

（3）施工階段的進度管理工作不力，這會直接影響到施工項目的進度。

（4）外部突發(fā)事件。如戰(zhàn)爭、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。

二、加強建筑項目進度管理的有效策略

1、設定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象, 那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制, 因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準, 這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

（1）以預期利潤標準確定目標工期。在市場經(jīng)濟條件下, 施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩, 以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同, 施工企業(yè)將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動, 直至最終形成質量合格的建筑產(chǎn)品, 其目的就是為了實現(xiàn)上述預期利潤, 但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生, 從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無法實現(xiàn)。由此可見, 施工企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中, 施工企業(yè)常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。

（2）以費用工期標準確定目標工期。施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快, 將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出, 施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里, 目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上, 由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加, 其間接費卻隨著工期縮短而減少, 這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下, 直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少: 工程網(wǎng)絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化, 相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。

（3）以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中, 施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此, 企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤, 從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

2、采取積極有效的措施

(1)建高效團隊, 實施科學管理。如果項目組織成員工作效率低下, 組織機構臃腫, 成員之間缺少合作精神, 團隊意識淡薄, 人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力, 出現(xiàn)1+1< 1的情況, 這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施, 不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領導和主要成員?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外, 要做到人盡其才, 把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作, 培養(yǎng)團隊精神, 構建團隊文化, 發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊, 在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法, 實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度, 規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心, 對進度目標合理分解, 使責任分配到人。制定嚴格的考核體系, 對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍, 保證進度目標的實現(xiàn)。

(2)以進度計劃為主, 制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作, 計劃定得好不好直接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃, 為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后, 計劃就擱在一旁了, 更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序, 無法有效開展。因此在工程開工前, 承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主, 制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。

(3)制定一個切實可行的工程計劃, 進行項目進度計劃的檢查與評價。這個計劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作, 以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃, 合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃, 再反饋各方實施, 并及時聽取各方意見,及時調整。

總之，建筑工程項目進度管理是保證工程順利進行的全面綜合性管理工作。施工單位需要用科學有效的方法對工程項目的進度進行管理，這也是保障進度目標得以實現(xiàn)的基礎。由于工程進度與工程的成本、質量有密切的關系，所以要在保證工程成本、質量的前提下對工程進度進行有效的控制。

參考文獻：

[1] 劉金平. 工程建設項目管理中Partnering模式的研究[J]. 工程建設與設計, 2005,(07) .

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[4] 李芳. 施工企業(yè)項目進度控制方法[J]. 合作經(jīng)濟與科技, 2008,(12) .

第2篇：團隊項目進度管理范文

關鍵詞：通信工程； 項目進度管理； 影響因素； 管理措施

1.通信工程項目進度管理概述

1.1通信工程項目進度管理的概念

通信工程項目進度管理就是在確定進度目標的前提下，采用科學的方法來合理的編制進度計劃和資源供應計劃，通過進度控制，實現(xiàn)工期目標。而進度控制作為一個系統(tǒng)的工程，它涉及項目的勘測、項目的設計以及項目的施工等多項內容，而且所涉及的各方面的內容都要圍繞工程項目的主進度計劃有序的開展。

1.2通信工程項目進度管理的特點

通信工程項目進度管理主要具有如下幾個方面的特點：

第一、通信工程項目進度管理是一個動態(tài)變化的過程，在通信工程項目建設的過程中，項目建設環(huán)境經(jīng)常會發(fā)生改變，因此，工程項目進度管理會隨著項目建設環(huán)境的變化做出相應的改變，以確保工程項目進度管理的有效性。

第二、通信工程項目進度管理是是一項系統(tǒng)性的工作，通信工程項目進度管理中不僅有項目的總體進度計劃，還有項目不同發(fā)展階段下具體的分項進度計劃，而且總體進度計劃與分項進度計劃之間相互影響，二者構成了一個有效統(tǒng)一的整體。

第三、通信工程項目進度管理需要在借鑒同類工程項目的經(jīng)驗和技術成果的基礎上，充分考慮本工程的實際情況來有效開展具有創(chuàng)造性的管理工作的。

第四、通信工程項目進度管理具有顯著的階段性。通信工程項目進度管理包括多個階段，如工程準備階段、工程實施階段以及最后的工程竣工驗收階段等都有明確的開始與完成時間，而不同階段下通信工程項目進度管理的內容又有所不同。

2.通信工程建設過程中的項目進度影響因素分析

2.1成本因素對通信工程項目進度的影響

項目成本因素是對通信工程項目進度影響最大的因素。所謂的項目成本就是用于工程項目各環(huán)節(jié)建設所花費的各項費用。其中項目成本主要包括直接人工、直接材料以及直接機械使用費用，另外還包括其他的直接費用以及施工管理費等其他費用。其中項目成本作為確定通信工程建設項目竣工費用結算以及工程項目利潤結算的重要依據(jù)，對通信工程項目進度的影響非常顯著，近年來，有許多通信工程建設項目都是因為在項目建設啟動時沒有做好成本預算工作，從而導致項目在建設過程中擱置時間過長，不但影響了工程進度，而且給相關部門帶來了巨大的經(jīng)濟損失。

2.2組織因素對通信工程項目進度的影響

在通信工程項目建設的過程中，團隊組織是決定項目進度的重要因素，通信工程建設項目的項目團隊主要由項目施工單位以及項目設計單位的相關人員組成。如果項目團隊的組成人員分工較為明確，各司其職，就可以充分保證項目進度按計劃進行。相反，如果項目團隊的組成人員分工不明確，缺乏健全的組織機制，就不能保證項目進度按計劃進行。由此可見組織因素對通信工程項目進度的影響也是十分顯著的。

2.3質量因素對通信工程項目進度的影響

影響通信工程項目進度的質量因素主要包括施工人員、施工材料、施工機械、施工方法以及施工環(huán)境等其他方面的因素，只有對上述因素進行有效的控制，才能有效避免通信工程項目進度受這些因素的影響所造成的不良后果。以下分別就上述各因素對通信工程項目進度的影響進行詳細的分析和說明。

第一、施工人員。施工人員作為通信工程項目建設的直接參者，施工人員的施工技術水平以及工作的積極性等問題都會對通信工程項目進度產(chǎn)生直接的影響。

第二、施工材料。對于通信工程項目建設而言，施工材料質量的好壞將直接決定最終的工程質量，一旦施工材料出現(xiàn)質量問題，就勢必會導致工程相應環(huán)節(jié)作業(yè)的重新施作，顯然這就會影響工程項目進度的正常進行。

第三、施工機械。施工機械在一定程度上決定施工的效率，施工機械選擇的合理就會保證項目進度的正常運行，相反，如果施工機械選擇的不合理就會阻礙項目進度的正常運行。

第四、施工方法。根據(jù)通信工程建設的實際需要采取合適的施工方法，采取有效的施工措施來解決施工過程中的一系列的技術難題對加速項目進度、降低工程成本、提高工程的經(jīng)濟效益、確保工程質量等方面具有非常重要的意義。

第五、施工環(huán)境。通信工程項目的建設中，項目進度容易受項目施工環(huán)境的影響，施工環(huán)境的改變就會導致通信工程的項目進度作相應的調整。

2.4風險因素對通信工程項目進度的影響

一般而言，通信工程項目的建設一般具有施工周期長、施工規(guī)模大，而且施工涉及范圍較廣以及項目風險因素比較多的特點。其中通信工程項目建設受一些不確定因素的影響，致使工程項目在整個壽命周期內面臨諸多的風險問題，而且這些風險因素之間的內在關系多是錯綜復雜的，對項目進度的影響也是無法預見的，但是由于通信工程的項目風險的存在是客觀的，是不以人的意志為轉移的，因此，在通信工程項目中，風險因素對項目進度的影響也是客觀存在的。

3.通信工程建設中實施項目進度管理的有效措施

筆者個人認為，有效實施通信工程項目進度的管理需要從做好項目準備階段的進度控制，建立項目例會制度這兩個方面來有效實現(xiàn)通信工程的項目進度管理，以下將分別給予詳細的說明。

3.1做好項目準備階段的進度控制

做好通信工程項目準備階段的進度控制是在通信建設過程中有效實施項目進度管理的重要前提和保障。項目準備階段的各項任務作為項目執(zhí)行的重要基礎，該階段項目進度的完成情況將會在很大程度上對后續(xù)任務的啟動產(chǎn)生重要的影響。同時項目準備階段，通信工程建設單位建設意圖的改變會也會對項目的進度產(chǎn)生直接的影響，因此，做好通信工程項目準備階段的進度控制非常重要，其中項目準備階段進度的控制需要做好如下兩個方面的工作：一是做好準備階段重點任務的控制工作，要保證重點任務的按時完成；二是要認真的分析建設單位提供的基礎數(shù)據(jù)，有效確保數(shù)據(jù)的完整性和可用性，為后續(xù)工作的開展做好準備工作。

3.2建立 健全項目例會制度

考慮到通信工程建設的特點，建立健全項目例會制度，在召開每次例會時及時的分析項目進度中存在的問題，對有效實施項目進度管理具有非常重要的意義。通過建立由工程建設相關人員參加的項目例會制度，對項目的進展情況進行分析討論。認真分析項目計劃進度與實際進度之間的差距，分析二者出現(xiàn)偏差的原因，然后結合問題出現(xiàn)的原因，采取一系列有針對性的舉措來有效解決項目進度中出現(xiàn)的問題，進而在通信建設過程中有效實施對項目進度的管理。

結語：進度管理是我們進行通信建設項目管理的重要管理目標，在整個項目管理的諸多環(huán)節(jié)中有著非常重要的位置，一方面，進度管理的是否成功直接關系到項目的成功與否；另一方面，進度管理又和項目建設過程中的諸多環(huán)節(jié)和因素都有著密不可分的聯(lián)系。對通信工程建設的進度進行有效的控制，不但能保證工程建設項目按預定時間交付使用，及時發(fā)揮項目的投資效益和社會效益，而且有利于維護國家或地區(qū)良好的經(jīng)濟秩序，有力地推動國民經(jīng)濟的發(fā)展，進一步提高民眾的物質、文化、生活水平。

參考文獻：

[l]曾維僖．項目進度管理在通信建設工程中的應用[J]．經(jīng)濟管理，2010(05).

第3篇：團隊項目進度管理范文

關鍵詞：關鍵鏈項目管理；敏捷軟件開發(fā)；進度管理

前言

隨著軟件行業(yè)的深度發(fā)展，軟件開發(fā)項目的復雜性大大提高。軟件項目開發(fā)中的需求變化性較強，開發(fā)的資金、技術支持等條件不斷變化，導致傳統(tǒng)的軟件開發(fā)項目管理方法已經(jīng)不能滿足日益進步的開發(fā)需求?；陉P鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開發(fā)就是在這一大背景下產(chǎn)生的，敏捷開發(fā)能夠實時根據(jù)需求變更改變開發(fā)進度管理，注重人才價值與軟件價值的互通，注重團隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟件行業(yè)、企業(yè)與開發(fā)團隊開始采用這種軟件開發(fā)模式。

1 基于關鍵鏈項目管理的敏捷軟件開發(fā)項目現(xiàn)狀研究

1.1 關鍵鏈項目管理綜述

關鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據(jù)項目管理發(fā)展狀況將項目管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結合所提出的創(chuàng)新型的、適用性較強的管理模式，對各行業(yè)的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關鍵鏈項目管理法通過對項目的進度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時間進度，控制項目整體進度。關鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學的項目進度管理方法及項目整體資源的合理調配方法，既能滿足項目發(fā)開中進度計劃的需求又能保證項目目標的完成，同時又能有效的解決項目進行中影響項目進度的風險性因素，這些有效的項目進度管理方式都給敏捷軟件開發(fā)項目提供了很好的管理參考。

1.2 敏捷軟件開發(fā)項目的現(xiàn)狀

我國的敏捷軟件開發(fā)項目由于起步晚，缺乏實踐經(jīng)驗，正處于探索研究階段，其過程中必然出現(xiàn)很多問題。其中，造成敏捷軟件開發(fā)項目管理出現(xiàn)問題的最重要缺陷因素就是項目進度的管理，體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對項目開發(fā)進度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發(fā)是一個涉及面廣，復雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術、資源、人員等都會對項目進度造成重大影響，而現(xiàn)在的敏捷軟件開發(fā)項目并沒有對其產(chǎn)生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發(fā)項目進度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了項目的工期，同時又帶來了新的不可預計的影響因素出現(xiàn)的風險幾率。第三，對項目參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強，工作態(tài)度不積極，缺少創(chuàng)新思考，缺乏解決問題的創(chuàng)新思路，這些都會大大延緩項目的進度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開發(fā)項目整體失敗。

2 基于關鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進度管理建議

2.1 改變管理模式

敏捷軟件開發(fā)項目環(huán)節(jié)多，項目運行復雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風險管理及進度管理進行集中控制，做到管理統(tǒng)一。這樣有利于項目成本的節(jié)約，項目資源的合理調配，項目風險的有效控制，保證項目的正常運行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側重項目進度管理，對項目進度管理保持高度的重視。因為項目進度管理是整個敏捷軟件開發(fā)項目的重點工作，各種因素都會對項目進度產(chǎn)生嚴重甚至決定性的影響，只有側重項目進度管理工作，保持高度重視才能保證項目進度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。

2.2 合理調配項目資源

敏捷軟件開發(fā)項目進度的管理離不開項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術及人員的支持。資金支持不及時會導致項目進度的拖延；技術更新支持不及時會拖慢甚至暫停項目進度；管理人員及技術人員落實不到位會嚴重影響項目的整體進度，給敏捷軟件開發(fā)項目的進度管理造成極大困難。所以，要合理調配項目資源，將整體項目的資金、技術、人員更多的投入到項目進度管理環(huán)節(jié)，保證項目進度的良好進行進而保障敏捷軟件開發(fā)項目的順利完成。

2.3 及時處理約束因素

在敏捷軟件開發(fā)項目的進度管理中要及時解決制約進度的各種因素問題，避免因項目資金、技術、人員、管理等項目資源的匱乏問題產(chǎn)生的進度滯后現(xiàn)象。出現(xiàn)影響項目進度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證項目進度。同時，問題的解決方式要在盡量滿足項目進度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進行進度計劃修改，保證項目進度，更好的做好項目進度管理工作。

2.4 發(fā)揮人員主觀能動性

在敏捷軟件開發(fā)項目進度管理工作中要重視人的作用，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性，解決敏捷軟件開發(fā)項目進程中的技術難題及工作適應性問題，豐富項目的人員、技術資源，保障項目進度的按期進行甚至因技術創(chuàng)新、管理有序而提前完成項目工期任務。

3 結束語

關鍵鏈項目管理是一種先進的項目管理模式，能夠為項目的正常運行直至順利完成提供管理保障?；陉P鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進度管理，要做到側重進度管理，及時解決阻礙進度管理工作的資源問題，合理調配項目資源，保證項目進度管理工作的順利進行，進而保障項目的順利完成。同時要結合實際情況，對敏捷軟件開發(fā)項目進度管理進行科學合理的調整，保證項目完成的高質、高效。

參考文獻

[1]胡丹.基于關鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進度管理研究[D].浙江工業(yè)大學，2013.

[2]張雪嬌.基于關鍵鏈技術的敏捷軟件開發(fā)項目管理研究[D].華中科技大學，2011.

[3]楊光.軟件開發(fā)項目進度管理模型構造與系統(tǒng)仿真[D].北京郵電大學，2009.

第4篇：團隊項目進度管理范文

相比于其他行業(yè)的工程建設，通信工程建設在項目設計、項目組織與進度管理等方面存在較大的差異，其中，進度管理直接關聯(lián)著項目的成本管理與質量管理，在項目管理中具有關鍵性作用。此背景下，本文首先分析了通信工程建設項目中進度管理主要影響因素，之后對通信工程建設項目中的進度管理措施進行了詳細的闡述，以供參考。

【關鍵詞】

通信工程；建設項目；進度管理；管理措施

1引言

通信工程項目建設包含多種專業(yè)，涵蓋通信新技術的更新，設備的采供、材料的采供以及項目的組織實施等，具有一定的復雜性。目前，在建設過程中，還存在一味追求進度而忽視質量的問題，或者是成本管控不當導致拖延時間無法按既定期限完工的問題。此情況下，要想做好項目進度管理工作，管理人員必須有通信工程建設的相關規(guī)范知識，熟悉通信工程建設的施工具體流程，真正掌握項目各環(huán)節(jié)實際所需成本與建設期限，進而制定適宜的施工進度計劃，才能確保項目保質保量的完成。

2通信工程建設項目中進度管理主要影響因素

2.1成本因素

通信工程建設成本是保證工程如期完成的關鍵因素，成本使用過多或過少都會影響項目的正常實施，諸多工程在建設初期往往不重視成本控制，進而導致項目后期建設無法如期的、順利的完成。通常情況下，要想對項目成本進行有效的管理，必須要先確定施工過程中各流程所需要的實際成本，并且還要對各環(huán)節(jié)成本進行嚴格的控制管理，以避免資金浪費與流失問題的出現(xiàn)。此外，施工成本作為企業(yè)進行施工結算的重要基礎，必須對其進行合理的管理與妥善的保存，避免后期不必要麻煩的發(fā)生。當前，我國諸多建設企業(yè)成本因素管理效率不高的原因主要為成本管理的不合理，從而對項目施工進度造成了巨大的影響甚至停工，已成為目前嚴重影響建設企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要因素之一。

2.2質量因素

現(xiàn)階段，隨著通信技術的持續(xù)更新，通信工程的復雜性更多的呈現(xiàn)在工程建設中，其涉及的多種因素均會影響整個通信工程質量，如果沒有嚴格的管理和監(jiān)督，微小的問題也會嚴重影響到通信項目整體質量與安全，進而直接延長項目建設進度?；诖耍谕ㄐ殴こ添椖拷ㄔO過程中，必須充分考慮原材料與設備的購買、施工條件等因素，這主要是因為上述因素均直接關聯(lián)著工程建設質量水平。只有嚴格管理施工質量，充分考慮細節(jié)問題，才可避免因質量問題而延長建設期限的問題發(fā)生，確保項目保質保量的完成。

2.3風險因素

通常情況下，通信工程項目建設具備周期較長、施工規(guī)模較大、施工涉及面廣泛、項目風險因素較多的特征。其中，在通信工程建設過程中，通常存在一些不確定性因素，導致工程項目整個壽命周期內存在較多的風險問題，這些風險因素間存在的內在關系錯綜復雜，對項目進度的影響也是無法事前預測的，但由于通信工程項目風險具有客觀性特征，一般不會以人的意志為轉移。因此，在通信工程項目建設過程中，風險因素對項目進度的影響也是客觀存在的。如果不嚴格的控制風險，甚至將導致工程建設完畢不能投入使用的情況發(fā)生，從而不期限的延長項目的工期進度。

2.4組織因素

通過采用科學的組織方式、合理的人力資源規(guī)劃，能夠最大限度的縮短建設周期，加快建設速度。在項目建設過程中，不僅需要積極引入專業(yè)技術人才，還要合理的安排、規(guī)劃參建人員。通常情況下，人力資源規(guī)劃主要為管理人員在合理的時期，為相關職位配備合理數(shù)量與能力類型的工作人員，通過合理的規(guī)劃，能夠使組織避免突然人才短缺與剩余的問題。由此可以看出，通過采用科學的組織方式，能夠有效降低項目風險性，確保項目完工進度，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

3通信工程建設項目中進度管理措施

3.1成本管理措施

缺乏可行的、有效的管理人員是通信工程建設進度管理中成本管理的主要問題，因此，企業(yè)應選用良好的項目管理人員，構建相關規(guī)范與施工原則。項目經(jīng)理要了解項目處建設過程中每一個環(huán)節(jié)的實際成本，并積極實施完善的責任管理制度，嚴格把控施工過程中存在的成本浪費問題與成本脫節(jié)問題。項目管理人員還應當在充分研究項目概算費用構成的基礎上，掌握項目整體成本構成，以對其進行更好的管理。同時，企業(yè)還需確保項目管理員具備明確的發(fā)言權，從而提出諸多合理的措施，確保項目建設成本管理的可行性與有效性。此外，項目管理人員還需以身作則，組織通信成本管理團隊，并將具體責任落實到項目建設團隊的每一個人，以確保施工管理方案的合理性與建設質量，保證項目能夠在節(jié)約成本的基礎上順利完工。

3.2質量管理措施

（1）堅持以人為本、預防為主、質量第一、用戶至上的根本原則，并將公正、守法、科學的職業(yè)道德規(guī)范真正落實于整體建設過程中。同時，在通信工程建設項目前期階段、中期階段與后期階段，必須對項目質量進行嚴格的管理。（2）在通信工程建設項目中，項目經(jīng)理人員應仔細的、嚴格的審核有關文件，并需要在有效結合項目現(xiàn)場工程質量檢查結果的基礎上，落實項目質量管理措施。對于存在質量隱患的項目，必須及時做好管理工作，以確保工程項目的順利進行。（3）確保工程建設初期的設備采購和材料采購，杜絕不合格的材料流入工程中，新規(guī)范新技術的引進尤為重要，只有把控好項目建設各個環(huán)節(jié)的技術規(guī)范以及施工規(guī)范，嚴格按照通信建設規(guī)范實施，才能保證工程質量的同時按期按成工程建設。（4）對于通信工程建設項目中存在的潛在風險，必須做好風險管理工作，并且還要重視合同簽訂風險管理，構建健全的風險管理機制，強化工程保險、工程擔保市場等方面的管理力度，最大限度的降低項目風險造成的不利影響，確保項目能夠按照既定進度如期完成。

3.3團隊組織管理措施

①確保項目資源配置的均衡，始終堅持充分投入、合理運用與內外并重原則，保證項目團隊資源的最優(yōu)配置。②大力實施項目團隊成員效能考核，充分激發(fā)工作人員的積極性。對于考核的內容，應包含工作人員的工作表現(xiàn)與業(yè)績兩方面內容，并且還要落實嚴厲的獎懲制度，激發(fā)項目團隊中各成員對項目的貢獻率。③強化項目團隊內部協(xié)調與溝通。為了有效確保通信工程建設項目的順利進行，項目團隊可落實周例會措施，深入?yún)f(xié)調、溝通項目建設過程中存在的問題，為通信工程建設項目進度管理提供一支高效團隊。

3.4做好項目準備階段的進度控制

通信工程項目準備階段進度控制是確保進度管理的重要基礎與保障。項目準備階段的各項任務是項目落實的關鍵，該階段項目進度的完成情況直接關聯(lián)著后續(xù)建設的開展。同時，在建設項目準備階段，工程建設單位建設想法的改變通常直接影響著項目的進度，因此，做好通信工程項目準備階段進度控制工作具有十分重要的意義。要想真正做好此階段工作，應做好以下工作：①做好項目準備階段重點任務的控制工作，并且還要確保項目重點任務按照預定期限完成。②對由項目建設單位提供的基礎數(shù)據(jù)進行仔細的分析與探討，保證數(shù)據(jù)完整性與可用性，為后期建設任務的順利進行做好相應的準備工作。③擬定項目各個階段的成本配置，充分考慮各種因素的發(fā)生影響成本的增加，確保項目正常實施。④配置項目正常實施過程中所需的五大員，將五大員落實到自己的崗位上，行駛崗位管理職能，確保項目實施。

3.5構建健全的項目例會制度

由于通信工程建設項目自身的特征，需構建一項健全的項目例會制度，以完善其中存在的缺陷與不足。在每次例會開展過程中，相關人員可以就項目進度中發(fā)現(xiàn)的問題進行詳細的分析與討論，拿出具體的實施方案和措施，以確保項目進度管理措施的有效落實。通常情況下，例會成員主要包括項目管理人員與項目工程建設有關人員，例會的本質目的在于分析項目實際進度與項目計劃間存在的差距，并找出差距出現(xiàn)的根本原因，及時采取針對性對策解決，確保項目進度管理在通信工程建設中作用的充分發(fā)揮。

3.6重視通信工程施工進度計劃的合理編排

合理的施工進度計劃，需要合理的資源配置、合理的工作安排進行協(xié)調搭配，在編制施工進度計劃時，要在系統(tǒng)有機的理念指導下進行，使施工進度計劃具有系統(tǒng)性、動態(tài)性，既要注意計劃的編制，又要注意計劃的動態(tài)調整，對施工進度計劃進行多方案比較選擇，以使施工進度計劃能有利于工程質量的提高，有利于文明施工，有利于合理的縮短工程建設周期，避免將不完整的施工進度計劃應用于施工中，從而達到用最低的資源、最少的成本做出最好質量的工程項目。

3.7提高項目組通信工程施工進度控制水平

項目組工作能力直接影響著施工進度計劃的實施效能，首先應當從項目組成員素質出發(fā)，提高項目組工作人員素質。由于施工進度控制是一項復雜工作，在實施過程中涉及到各種沖突，面臨著多方面的問題，因此必須要有經(jīng)驗豐富、能力突出的項目經(jīng)理進行領導，充分考慮項目經(jīng)理的領導能力、技術能力、人脈關系等。提升項目組成員的能動性加強協(xié)調工作能力，避免出現(xiàn)內部摩擦。目前，采用工程網(wǎng)絡計劃的方法，對于實現(xiàn)施工進度控制科學化有著較好的意義，可以作為項目組的一種管理手段，提升項目各參與方的協(xié)同工作能力，有效促進施工進度計劃的完成。

3.8注意通信工程施工進度計劃交底工作

通信工程施工進度計劃的實施，并不只是項目組的事情，而需要整個項目全體參與人員的共同努力，因此必須注意計劃的交底工作。在施工進度計劃實施前，可根據(jù)涉及范圍召開全體動員大會和各級生產(chǎn)會議以落實責任，要求高層管理人員熟知計劃并創(chuàng)造好良好的實施環(huán)境，要求生產(chǎn)管理人員熟悉計劃并安排好工作。最好的方法是建立月計劃、周計劃、日計劃體系，進一步加強施工人員施工進度計劃控制的責任感，激發(fā)廣大員工的積極性和主動性，及時明確并完成計劃任務。

4結語

綜上所述，通信工程的建設能夠為人們的生活提供便利，但在其建設過程中，依舊存在一些問題還未得到妥善的解決，再加上施工工期較長，在一定程度上增加了進度管理的難度，此情況下，為了確保通信項目為人們的發(fā)展提供更好的、更優(yōu)質的服務，必須做好項目進度管理工作，以加快建設進度，保證建設質量，促進通信企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

作者：姚生虎 單位：貴州通信建設工程有限公司

參考文獻

[1]杜睿達.項目進度管理在通信工程中的應用探討[J].科技風，2015（18）：168.

第5篇：團隊項目進度管理范文

關鍵詞：大型化工 EPC項目 進度保障 有效探討

大型化工EPC項目投資大，周期長，牽涉項目干系人眾多，規(guī)模和復雜程度可想而知。要保證工程質量安全不增加造價的條件下提前竣工，為企業(yè)獲取提前預期收益。因此，必須做好項目進度管理，使整個工程連續(xù)的動態(tài)推進都控制在預期設定目標中，實施結果不偏離進度計劃，推動整個項目順利的按期完工，也使管理水平上升一個高度。

一、大型化工EPC項目進度管理存在的問題

要推動項目的順利進行，關鍵在于提高計劃與控制管理水平上。目前，一些大型化工EPC工程項目中，工作的安排與開展狀態(tài)都存在著非系統(tǒng)非條理，領導對進度計劃管理重視程度不夠，認為是貼在墻上應付業(yè)主等問題。結果在實施過程中，項目進度管理靠項目經(jīng)理來掌控，隨意對原有計劃進行調整，使項目實際執(zhí)行與工程計劃進度基本不相符。各專業(yè)的關聯(lián)程度不夠，協(xié)同配合差，造成前一道工序影響到后面的工序，繼而影響到整個工序，出現(xiàn)窩工、停工、拖延，最終導致不能按期完成。造成項目進度滯后的原因主要有項目在實施中受資金、氣候等各環(huán)節(jié)的客觀因素影響，也有受人為制定計劃不全面，出現(xiàn)漏報，忘記考慮或不注重跟蹤分析控制，被迫后續(xù)趕工，加大成本。因此，止今項目進度管理基本上都不太成功，拖延工程似乎成了種必然。

二、實施大型化工EPC項目進度的幾點主要保障措施

要改變現(xiàn)有大型化工EPC項目工程進度普遍滯后現(xiàn)象，須有健全的組織機構，高素質團隊，詳細的進度計劃及對實施過程的跟蹤督導，并對產(chǎn)生偏差分析評估調整進度計劃。

（一）設置統(tǒng)一的組織機構垂直管理，是保障項目順利實施的基本之石

大型化工EPC項目涉及人、物、事雜亂且繁瑣，為提升管理水平，提高辦事效率，須建立健全一套精簡高效的組織機構，配備好管理班子和團隊，形成一個龐大系統(tǒng)且條理清晰的指揮體系，確保上下銜接一致，好協(xié)調各方利益達到政令暢通。二是要本著因工作的需要設置務實性機構，而不是因人而設置。三是改變管理層不重視工程進度計劃觀念，得到更多的行動支持，讓檢查預警報告不再讓項目經(jīng)理不屑一顧，真正具備指導意義。只有建設好項目組織，提高團隊個人綜合素質，盡量選擇年齡較大，具有豐富經(jīng)驗，溝通協(xié)調和分析決策能力較強，做過同類或類似EPC項目的，能對執(zhí)行情況準確判斷并提出建議的人加入項目組織，才能保障項目的順利實施。

（二）確定科學合理的項目進度目標，是保障項目順利實施的關鍵因素

計劃是項目進度的管理職能，實施基礎，也是根據(jù)業(yè)主要求對實施工作做出的周密安排。因進度計劃受主、客觀干擾因素多，存在不確定性，不斷變化。因此，制定項目進度計劃時，在協(xié)調好資金、安全與質量的基礎上，要圍繞工期目標采用科學方法來編制項目進度的安排，實現(xiàn)計劃實施切實可行，保證項目縮短建設周期，盡可能降低成本，規(guī)避風險獲得較高的經(jīng)濟效益。

（三）優(yōu)化計劃編制過程，是保障項目順利實施的基本方向

傳統(tǒng)的橫道圖模式在大型化工EPC項目下運用，由于受其周期長，影響因素多，已滿足不了后期的控制需要。計劃編制一般選用實現(xiàn)了工期進度和投資、成本的整體結合和動態(tài)管理的管理軟件P3完成，不僅可確定工期還可合理調整安排，達到降低控制成本的目的。為保證進度計劃編制的科學性、嚴謹性，因此，在進度計劃應加載相應的作業(yè)、資源的代碼及WBS編碼，按工程量強度設定持續(xù)時間，保證每一作業(yè)只對應一項資源。對編制好的進度計劃，要邀請參與項目方審查通過后實施。審點內容有，如作業(yè)項目齊全有無漏項，工程量準確程序是否符合；時間安排是否留有余地；能不能滿足施工連續(xù)性、均衡性的要求等。

（四）實施動態(tài)跟蹤的進度監(jiān)控，是保障項目順利實施的重要手段

項目施工進度控制是全過程、全方位的動態(tài)管理，主要是通過控制協(xié)調達到不偏離計劃進度，同時發(fā)現(xiàn)問題及時分析調整。在監(jiān)控中，要對項目進展狀態(tài)采用日常和定期觀測，記好原始記錄內容作為控制進度依據(jù)。同時要定時對項目進度計劃執(zhí)行情況全面觀測、檢查,發(fā)現(xiàn)工作進度和關鍵線路、時間邏輯關系等變化情況，將實際項目進度與計劃進度分析比較，采取有效措施，以便調整或優(yōu)化資源更新進度計劃。同時，加強進度統(tǒng)計工作規(guī)范化操作，在進度控制中引入進度節(jié)點百分比，各階段增加工程所占項目進度百分比，改變過去隨意性使項目按預定目標實現(xiàn)。

三、結語

總之，實施大型化工EPC工程項目進度，關鍵是合同的順利執(zhí)行，這涉及到業(yè)主、承包人的重大利益，同時還需具備業(yè)主重視，資金到位等地利人和，才能順利達到預定目標。因此，在項目實施過程中應努力創(chuàng)造出良好的實施環(huán)境，招標擇優(yōu)合作伙伴，形成一股繩，才能持之以恒地把進度計劃共同去編制并執(zhí)行好，順利推進工程進度，如期完成目標，創(chuàng)造出社會與經(jīng)濟效益。

參考文獻：

第6篇：團隊項目進度管理范文

[關鍵詞]工程進度 質量控制 建設工期

一、工程項目進度管理的含義

工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,通過采取補救措施或調整、修改原計劃,自至工程竣工、交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現(xiàn),即工程項目的工期。

二、工程項目進度管理標準的設定

1.以預期利潤標準確定目標工期。在市場經(jīng)濟條件下,施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業(yè)將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動,直至最終形成質量合格的建筑產(chǎn)品,其目的就是為了實現(xiàn)上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生,從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無法實現(xiàn)。

2.以費用工期標準確定目標工期。施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網(wǎng)絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化,相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。

3.以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中,施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

三、施工項目進度管理中存在的問題

1.制約因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析,制定應急計劃,等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施,人浮于事,重關系輕能力現(xiàn)象嚴重,導致執(zhí)行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利,而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。

2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系。工程進度與成本、質量之間是相互聯(lián)系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。

3.對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節(jié):這有多種原因,可能是進度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區(qū),因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。

四、解決進度拖延的途徑

1.建高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經(jīng)理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現(xiàn)。

2.以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好自接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。

3.制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。

參考文獻:

[1]劉睿,張宇清,趙振宇.建設項目中的工期延誤影響因素研究[J].建筑經(jīng)濟, 2007,(S1).

第7篇：團隊項目進度管理范文

進度是IT項目管理的重要目標。進度的加快，依賴于正確的思想和方法。甘特圖和網(wǎng)絡圖等作為進度管理的硬技巧，受到普遍關注。但是，直接影響IT項目進度的還有許多軟技巧，其中的三個重要因素是：進度要與IT項目范圍、成本、質量、采購的協(xié)調；掌握正確的需求調研方法；縮短團隊的組建與磨合時間。

由于制定進度計劃的工具，主要是甘特圖和網(wǎng)絡圖（包括CPM/PERT，即關鍵路徑法/計劃評審技術），所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡圖，而忽視了影響項目進度的其它軟技巧，如項目協(xié)調、需求調研的方法、團隊磨合時間等。

樹立綜合協(xié)調的觀念

從本質上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標，以項目范圍、成本、質量等各專項管理的協(xié)調、統(tǒng)一為內容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協(xié)調的觀念。

首先，IT項目的范圍會影響IT項目的進度。一般來講（指假設其他要素不變，下同），項目范圍越大，項目所要完成的任務越多，項目耗時越長；反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務越少，項目耗時越短。因此，如果項目進度很緊，或者進度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶討論，是否能夠將范圍進行收縮。

同樣的，IT項目的成本、質量也會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。

如果項目不能按進度完成，可以考慮有些原定任務是否可以外包出去，這是項目采購管理與進度管理的協(xié)調內容之一。顯然，在縮減進度時，可以考慮上述各專項管理之間的協(xié)調，即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本等。

掌握正確的需求調研方法

很多項目組一提到需求調研，就馬上想到與用戶訪談。在項目一開始，就與用戶面對面訪談，并不是一種好的需求調研方法。

一般來講，項目實施方不一定十分了解用戶的業(yè)務術語，這一點在IT項目中尤為普遍。因此，在訪談過程中，用戶講到的一些術語有可能被忽略。只好開始第二次調研，回過頭來再詢問前面提到的術語。有的項目組可能會重復兩、三遍。

在這種情況下，差旅費、顧問費等調研成本不斷增加，項目的調研時間相應拉長，客戶的信賴感和配合程度也逐漸降低。

正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業(yè)務的相關資料和書籍，開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中，就能夠搞清楚對方的一些基本業(yè)務術語，并且對用戶的業(yè)務流程有一個初步認識。

其次，如果需要，請用戶帶領項目組參觀用戶現(xiàn)場的業(yè)務流程，從而對某些字面上不容易理解的術語和業(yè)務環(huán)節(jié)，樹立一種感性認識。

第三，在此基礎上，根據(jù)文獻調查和實地考察中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對性地列出訪談大綱，與用戶進行訪談。有的項目組在訪談完后，就認為得到了用戶的真實、完整的需求，從而開始項目設計。

事實上，有些IT項目比較敏感，因為訪談的結果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風險”，會按照“官方”的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲。

正確的方法應該是在訪談后，繼續(xù)進行第四項任務，即發(fā)放無記名需求調查表。由于是無記名的，一般都能收集到比較真實的需求信息。

最后，由于訪談是單個進行或按部門進行的，每個具體的用戶或部門對于自己的業(yè)務非常清楚，而對于與其它崗位、其它部門的業(yè)務“接口”就不清楚。這時，一定要請用戶單位的高層業(yè)務主管，作一個全面的業(yè)務報告，這個報告應該是總括性的，既能使項目組看到用戶業(yè)務的全貌，也能看到各部門、各崗位之間的聯(lián)系或接口。

掌握了正確的需求調研方法的項目組，就能很快得到高質量的需求信息，縮短調研時間，使設計和實施的時間比較富裕，從而縮短進度。

縮短團隊組建與磨合時間

任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。

在五個階段中，解散階段由于項目任務已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講，一定要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責，就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長，在布置任務和執(zhí)行任務時，就更加從容。

為使項目團隊組建階段的時間縮短，項目經(jīng)理一定要向團隊說明IT項目的目標，并設想出項目成功的美好前景，以及成功所產(chǎn)生的好處，公布有關IT項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識，以及每個人為協(xié)助完成項目目標所充當?shù)慕巧?。這樣，公開的信息就構成一項重要的激勵――信息激勵，團隊意識就會加快形成。

為使項目團隊磨合階段的時間縮短，在這個階段，IT項目經(jīng)理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規(guī)章制度的制定和任務的分配中來，同時要允許成員表達他們所關注的問題。

這樣，主動參與對成員來講就構成一項重要的激勵―參與激勵，團隊成員就會更加容易接受團隊的規(guī)章制度以及分配到的工作，團隊意識就能得到進一步強化。

項目團隊的五個發(fā)展階段

組建階段（又叫形成階段）：項目組成員從各個方面抽調而來，每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品都怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，擔心他們在項目中的角色，是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。

磨合階段（又叫震蕩階段）：項目成員開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務，開始緩慢推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當初的設想不一致。例如，任務比預計的更繁重或更困難，成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經(jīng)理的指導或命令。在工作過程中，每個成員根據(jù)其他成員的情況，對自己的角色及職責產(chǎn)生更多的疑問。震蕩階段的特點是隊員有挫折、憤怨或者對立情緒。

正規(guī)階段（又叫規(guī)范階段）：經(jīng)受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進入了正規(guī)階段。團隊成員之間,團隊與項目經(jīng)理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化?？刂萍皼Q策權從項目經(jīng)理移交給了各活動的負責人，團隊的凝聚力開始形成，每個人覺得他是團隊的一員，他們也接受了其他的成員作為團隊的一部分。

第8篇：團隊項目進度管理范文

關鍵詞：進度管理；工程施工；重要性；管理方法；具體措施

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

施工進度計劃在施工過程的地位日益重要，通過施工實踐中不斷總結經(jīng)驗，避免和減少計劃的誤差是確保功成圓滿竣工的保障，結合施工實際，進行探討如下：

一、工程施工進度計劃管理的重要作用及目的

施工企業(yè)在實施一項工程前，擺在面前的首要任務是如何按照建設單位的工期要求完成施工任務?

施工企業(yè)應組織相關人員對工程項目進度目標進行分析和論證，通過收集相關資料和對工程所在地施工環(huán)境的調查研究，討論工期目標的可行性。通過多次的反復討論，制定出滿足建設單位工期要求的工程施工進度計劃，但實現(xiàn)工期目標的前提是必須保證勞動力的充足供應、材料和機械設備的及時到場、資金的保障。

工程項目是在動態(tài)條件實施的，因此工程進度管理也必須是一個動態(tài)的管理過程。如果施工企業(yè)不重視進度計劃的必要調整，則工程進度無法得到控制。為了實現(xiàn)工程進度目標，工程施工進度計劃必須隨著工程項目的進展不斷地調整目標。

通過對工程施工進度計劃的跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)工程進度計劃執(zhí)行有偏差，及時采取糾偏措施，保證落后的工程項目在后續(xù)實施中能夠趕上來。只有通過反復跟蹤檢查，不斷地采取措施，才能保證工程項目按期竣工。

工程施工進度計劃管理的目的是通過全體人員的共同努力，以實現(xiàn)工程項目的進度目標。

二、工程施工進度管理中的現(xiàn)狀

1．工程項目內部管理混亂

有的施工企業(yè)實施一項工程時，并沒有重視施工進度計劃的作用，對工程施工進度聽之任之，發(fā)現(xiàn)工程進度落后了，并沒有采取積極地、有效地措施，結果造成工程進度滯后。

由于項目部的管理人員不能深入到施工現(xiàn)場，對工程項目的實際施工進度不能及時掌握，等到發(fā)現(xiàn)工程項目不能按期竣工，為了不違反合同的約定，施工企業(yè)不得不大量增加勞動力、機械設備的投入，以擴大工作面，這樣既增加了施工成本，又不能保證工程質量，結果給企業(yè)造成了巨大的損失。

施工管理人員對工程項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。工程項目在施工過程中，由于項目部內部管理混亂，員工之間鉤心斗角，對發(fā)現(xiàn)的問題不聞不問，是造成工程進度落后的主要原因，這就是人為因素造成的。

2．不能正確處理工程施工進度、施工成本、工程質量之間的關系

有的項目只重視控制施工成本，對待施工進度漠不關心，只是一味省錢，結果工程進度完成不了。最終，由于不能完成施工進度，為了不違反合同的約定，施工企業(yè)不得不采取趕工措施，增加勞動力和機械化施工，這意味著又增加了施工成本。

有的項目只重視工程質量，沒有在控制工程成本上下工夫，采取的施工措施不經(jīng)濟，造成施工成本增高，影響工程利潤，甚至發(fā)生虧損。

因此，作為一家成熟的施工企業(yè)，在控制工程進度、施工成本和工程質量上下工夫，這三者之間是相互關聯(lián)、相互制約。只有通過全體施工人員的不懈地努力，控制好施工的每一個細節(jié)，才能處理好三者之間的關系，按期完成施工進度。

三、工程施工進度管理的方法

目前，針對工程施工進度管理的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡計劃法、前鋒線法等。

1．橫道圖法

橫道圖法是指在圖中用橫道線標注出每一項工作的開始時間和結束時間。橫道的長度表示該項工作的持續(xù)時間。采用橫道圖法，易于制定工程施工進度計劃。在項目實施中，記錄每一項工作的開始時間、結束時間和持續(xù)時間，將其標注在已制定好的施工進度計劃的對應項目橫線的下方，兩者進行對比。通過對比，發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度有偏差，及時采取調整措施，加快施工進度。

采用橫道圖法管理施工進度優(yōu)點是:簡單、直觀、易操作，缺點是:邏輯關系表達不清，不能確定關鍵工作和關鍵線路，不適于大型項目。

2．網(wǎng)絡計劃法

網(wǎng)絡計劃法是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理方法。網(wǎng)絡計劃法能反映一個工程項目中復雜的工作關系，實現(xiàn)資源的合理使用。采用網(wǎng)絡計劃法，能直觀地反映出工程項目的關鍵線路和關鍵工作，能夠準確計算出總時差和自由時差。在實際施工中，發(fā)現(xiàn)不能按期完成施工任務，可采取壓縮關鍵工作的持續(xù)時間，縮短持續(xù)時間而不影響質量和安全的工作，有充足備用資源的工作，縮短持續(xù)時間所需增加的費用相對較少的工作的方法來加快施工進度。

3．前鋒線法

前鋒線法在時標網(wǎng)絡計劃中，從檢查時刻出發(fā)，用點劃線自上而下將各項工作的實際進度前鋒點依次連接而構成的一條折線。采用前鋒線法檢查施工進度的狀態(tài)，能夠準確判斷出工作的實際進度與計劃進度的偏差。若前鋒線為直線，則表示到檢查點處進度正常;若前鋒線為凹凸線，則表示到檢查點處進度出現(xiàn)異常，其中，左凸表示進度滯后，右凸表示進度超前，兩者均屬異常。

四、工程施工中可采取的具體措施

1．制定可行的施工進度計劃，及時地檢查與改進

工程項目進度計劃制定的是否可行是控制工程進度的關鍵，直接關系到每一項工作能否順利開展。通過對工程建設項目的規(guī)模、工程量與工程復雜程度，建設單位對工期和項目投產(chǎn)時間的要求，資金到位計劃等，進行科學分析后，制定出工程項目最佳的施工工期，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。提前做好控制工程施工進度體系的建立工作，并且進行責任分工和綜合協(xié)調。

工程施工進度計劃制定完成后，就要發(fā)揮它的控制性作用。施工企業(yè)可以采用兩級控制管理體系:一級為項目經(jīng)理部的控制管理體系，另一級為架子隊的控制管理體系。項目經(jīng)理部按照已制定的工程施工進度計劃，向施工隊（廠）下達具體施工項目的進度計劃，施工隊（廠）可以對具體項目進一步細化到某一個工程部位，制定每一個分部工程的進度計劃。項目經(jīng)理部可采用動態(tài)控制的原理，對各項工作采取動態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，確保各項工作順利完成。

2．建立和諧團隊，以人為本，加強內部管理

現(xiàn)代施工企業(yè)在市場中的競爭越來越激烈了，企業(yè)之間的施工技術差異越來越小，那么施工企業(yè)在如此激烈的市場競爭中如何生存?施工企業(yè)要想生存，必須將重點放在內部管理上，要加強對施工進度、工程質量、施工成本等因素的控制，提高企業(yè)的競爭力。

因此，施工企業(yè)必須要推行一種先進的、合理的項目管理模式。一個在施工進度管理上成功的項目一定是一流的和諧團隊、先進的管理模式、嚴格的規(guī)章制度，這是工程項目成功的關鍵。通過一項工程的實施，是向建設單位體現(xiàn)施工企業(yè)管理水平的平臺，能夠展現(xiàn)一個企業(yè)的凝聚力。作為項目管理人員，控制好工程施工進度，是應盡的職責。加快施工進度，是企業(yè)節(jié)約施工成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益的途徑。每一個項目管理人員，應認識到這一點。企業(yè)有效益才能發(fā)展，企業(yè)發(fā)展了，職工的效益才有保障。

對工程項目進度計劃要進行具體的分解，對于各個分部還要確定相應的目標和負責人。施工企業(yè)的競爭主要是人才的競爭，要爭取把人才留在企業(yè)中。企業(yè)要重視人才的使用，把實現(xiàn)工程進度目標作為重點工作來抓。項目經(jīng)理部應構建員工彼此的合作契機，培養(yǎng)團隊合作的精神，發(fā)揮團隊力量。

3．根據(jù)工程項目進度計劃，制定輔助項目進度計劃

根據(jù)工程項目施工計劃的進度安排，項目經(jīng)理部應做好分部工程的分解計劃、勞動力供應數(shù)量計劃、物資和設備的進場計劃、需要資金的數(shù)額計劃，將每一個細部做好安排。

4．遵守規(guī)章制度，提高業(yè)務能力

施工企業(yè)在實施一項施工任務，按照合同約定的工期完成施工任務，這需要項目經(jīng)理部全體人員共同努力。項目經(jīng)理部要制定一套規(guī)范的規(guī)章制度，使工程進度管理制度化、程序化。項目經(jīng)理部的管理人員應當具有良好專業(yè)技術素質和飽滿的工作熱情。通過不斷地學習新的施工技術，提高個人的業(yè)務能力。

施工企業(yè)在施工一項工程時，是體現(xiàn)企業(yè)內部管理的過程，是向建設單位展示企業(yè)形象的過程。因此，施工企業(yè)必須重視管理過程，調動所有人員的生產(chǎn)積極性，鼓勵全員各盡所能，上下齊心、協(xié)力完成施工任務。

參考文獻:

[1]田元福.建設工程項目管理[M].北京:清華大學出版社,2010

[2]馮延忠.工程進度控制管理及影響進度的原因分析[J].黑龍江交通科技,2008,31(6)

[3]郝金霞，李劍．論施工項目管理和施工進度的控制［J］．黑龍江交通科技，2007，(01)．

第9篇：團隊項目進度管理范文

關鍵詞：工程項目管理；質量控制；進度控制

Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.

Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.

中圖分類號：O213.1文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃等方式進行管理，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現(xiàn)，即工程項目的工期。項目進度控制，與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。

二、工程進度管理中存在的問題

1.制約因素多，管理不到位

工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、 風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種 “共振效應” 帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。

2．沒有把握好進度、 成本、 質量之間的關系

工程進度與成本、質量之間是相互聯(lián)系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了?？墒怯捎谫|量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。

三、 加強進度管理的對策

1.設定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設立相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

（1）以預期利潤標準確定目標工期

在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建設過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無法實現(xiàn)。

由此可見，施工企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中，施工企業(yè)常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。

（2）以費用工期標準確定目標工期

施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。 （3）以資源工期標準確定目標工期

工程項目進度管理過程中，施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

2.采取積極有效的措施

（1）建高效團隊，實施科學管理

如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn) 1+1

（2）以進度計劃為主，制定其他計劃

進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、 采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。

（3）制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價

這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調整。

四、 結束語

目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現(xiàn)，為建設項目按照預定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。

參考文獻：