公司財務(wù)制度及流程精選(九篇)

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第1篇：公司財務(wù)制度及流程范文

關(guān)鍵詞:價值創(chuàng)造 跨國公司 財務(wù)管理

■引言

企業(yè)理財目標(biāo)經(jīng)歷了一個較長時間的演變,到現(xiàn)在企業(yè)價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數(shù)人的贊同。跨國公司所有的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理活動都圍繞創(chuàng)造更多的價值這個核心目標(biāo)來運(yùn)作。跨國公司的價值取決于跨國公司創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量,而自由現(xiàn)金流量又是在跨國公司投資和運(yùn)營決策中產(chǎn)生的,因此,財務(wù)管理必須關(guān)注跨國公司價值創(chuàng)造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優(yōu)勢,就應(yīng)構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體系,從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

■一、 價值創(chuàng)造理論

勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產(chǎn)要素都不創(chuàng)造企業(yè)價值。也就是說,勞動者的社會勞動創(chuàng)造了企業(yè)的價值,勞動者貢獻(xiàn)的社會勞動量越多,企業(yè)的價值就越大。人類活動的本質(zhì)是勞動,勞動的本質(zhì)在于創(chuàng)造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結(jié)合的過程,是人與生產(chǎn)要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創(chuàng)造過程”。也就是說是企業(yè)的生產(chǎn)要素共同創(chuàng)造了企業(yè)價值。

價值創(chuàng)造的內(nèi)容包括三個方面:一是挖掘價值創(chuàng)造潛力,努力開拓市場,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力;二是改進(jìn)經(jīng)營模式,通過流程再造和業(yè)務(wù)重組,提高價值創(chuàng)造能力;三是重視培育員工價值創(chuàng)造的理念,包括將價值管理納入決策和預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核獎懲制度之中。企業(yè)價值創(chuàng)造能力是一個三維結(jié)構(gòu),包括業(yè)務(wù)層面的組分能力、支持層面的結(jié)構(gòu)能力和發(fā)展層面的動態(tài)能力。

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA) 是全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力及價值創(chuàng)造持久性的指標(biāo),實證研究證明,如果企業(yè)將EVA作為價值衡量指標(biāo),當(dāng)其價值不斷增值時,企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力往往比其他企業(yè)高,創(chuàng)造的財富更多,同時,產(chǎn)品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應(yīng)商價值和社會價值都能得到很好的體現(xiàn)。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業(yè)全部資本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經(jīng)濟(jì)利潤代替會計利潤并強(qiáng)調(diào)價值增值,EVA為正,表示創(chuàng)造了價值;EVA為負(fù),表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創(chuàng)造也不損害價值,企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。要創(chuàng)造價值,企業(yè)必須支付給股東超過他們預(yù)期所能得到的利潤,這只有在預(yù)期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現(xiàn)。因此,公司管理者的目標(biāo)不應(yīng)是投入資本獲利能力最大化,而應(yīng)是EVA的最大化,否則就會使管理者產(chǎn)生與價值創(chuàng)造目標(biāo)不一致的行為。

■二、基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體系構(gòu)建

跨國公司只有不斷創(chuàng)造價值,不斷為社會創(chuàng)造財富,才能生存和發(fā)展;只有不斷為客戶創(chuàng)造價值,才能得到客戶的認(rèn)同和支持,才能贏得市場,形成產(chǎn)品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創(chuàng)造的角度來重構(gòu)財務(wù)管理框架體系,為提升公司價值創(chuàng)造條件。

(一)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理目標(biāo):價值最大化

企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代公司財務(wù)管理目標(biāo)的趨勢。企業(yè)價值最大化是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,采取最優(yōu)的財務(wù)政策,充分利用資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系,保證將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位,強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價值增長中應(yīng)滿足各方利益關(guān)系,不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達(dá)到最大化。

(二)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體制,是以作業(yè)為中心來建立財務(wù)管理機(jī)制,打破了職能領(lǐng)域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰(zhàn)略所要求完成的功能、作業(yè)確定到各母子公司內(nèi)部的單位和崗位,然后確定價值創(chuàng)造流程,分析價值驅(qū)動因素,建立起個性化的財務(wù)政策體制,實現(xiàn)公司價值最大化財務(wù)管理目標(biāo)。

(三)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略

跨國公司財務(wù)管理必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起,公司的財務(wù)決策必須站在公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行?？鐕镜膬r值取決于未來所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創(chuàng)造的視角對未來的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務(wù)戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造更多的價值,無論何種財務(wù)戰(zhàn)略,都必須滿足價值創(chuàng)造的基本要求。實施基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略,要求跨國公司在對未來公司價值創(chuàng)造流程進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對支持公司未來發(fā)展目標(biāo)的重要投資行為及融資行為進(jìn)行整體、全局和長期的規(guī)劃,以維持和提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力,實現(xiàn)跨國公司未來的價值增值。

(四)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)預(yù)算

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)預(yù)算要立足于價值最大化財務(wù)戰(zhàn)略,每一個預(yù)算都應(yīng)包括影響價值創(chuàng)造的各個方面的指標(biāo),如財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等。透過這些關(guān)鍵財務(wù)預(yù)算指標(biāo),高層領(lǐng)導(dǎo)能清楚地了解跨國公司價值創(chuàng)造中最重要的經(jīng)營運(yùn)作情況,能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎(chǔ),使經(jīng)營管理者將精力集中于對公司價值創(chuàng)造有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。

(五)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)制度

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)制度不僅對母公司本部的財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)范,同時還要監(jiān)控子公司的財務(wù)活動。對子公司的控制制度包括財務(wù)經(jīng)理委派制、子公司財務(wù)指標(biāo)預(yù)警制度、子公司業(yè)績評價制度、子公司財務(wù)風(fēng)險管理制度、子公司財務(wù)報表分析制度以及財務(wù)中心結(jié)算制度等。跨國公司價值創(chuàng)造可以分成價值創(chuàng)造管理、價值創(chuàng)造流程和價值創(chuàng)造實施三個層次,其對應(yīng)的財務(wù)制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創(chuàng)造管理體系方面的財務(wù)制度,包括全面預(yù)算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關(guān)制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創(chuàng)造政策與程序方面的財務(wù)制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊、資產(chǎn)管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創(chuàng)造實施方面的財務(wù)制度,包括財務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、會計政策與核算規(guī)范以及財務(wù)基礎(chǔ)工作方面的制度及相應(yīng)的操作手冊。

(六)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)政策選擇

基于價值創(chuàng)造,跨國公司經(jīng)營政策選擇的目標(biāo)是通過營運(yùn)資金在全球的合理流動和有效配置,實現(xiàn)各種流動資產(chǎn)持有水平的最優(yōu)化,保證跨國公司價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

持續(xù)價值創(chuàng)造是跨國公司的總體發(fā)展目標(biāo),而投資政策的選擇是跨國公司在對環(huán)境影響因素進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進(jìn)行的分解,即將不同的經(jīng)營活動安排在世界上最適宜的國家或地區(qū),然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內(nèi)生存并持續(xù)發(fā)展。

跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質(zhì)是負(fù)債融資和股權(quán)融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續(xù)創(chuàng)造價值,跨國公司籌資政策的選擇應(yīng)重視對公司當(dāng)期融資能力和將來融資能力的協(xié)調(diào),既要關(guān)注母公司的利益,又不能損害相關(guān)分、子公司的利益。跨國公司必須根據(jù)影響價值創(chuàng)造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數(shù)額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風(fēng)險和政治風(fēng)險、跨國公司的經(jīng)營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)機(jī)制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)機(jī)制是一個系統(tǒng),它是由財務(wù)機(jī)制主體、財務(wù)機(jī)制客體和財務(wù)機(jī)制裝置三部分構(gòu)成的有機(jī)整體。財務(wù)機(jī)制主體是指跨國公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)以及財務(wù)部門經(jīng)理,財務(wù)機(jī)制的客體是指財務(wù)預(yù)算、財務(wù)制度和財務(wù)政策,財務(wù)機(jī)制裝置是指跨國公司權(quán)利制衡機(jī)制、財務(wù)決策機(jī)制、財務(wù)約束與激勵機(jī)制、財務(wù)評價機(jī)制和文化創(chuàng)新機(jī)制?？鐕矩攧?wù)機(jī)制主體通過財務(wù)機(jī)制裝置作用于財務(wù)機(jī)制客體,能夠充分發(fā)揮財務(wù)控制權(quán)配置效率,科學(xué)地規(guī)范公司的財務(wù)決策行為,培養(yǎng)全體員工自愿、主動創(chuàng)造公司價值的意識。

■三、總結(jié)

價值創(chuàng)造是通過利用組織內(nèi)所有層次的價值鏈關(guān)系來有效配置經(jīng)濟(jì)資源的方式。價值創(chuàng)造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務(wù)管理所具有的有效配置財務(wù)資源和靈活調(diào)整的功能,使跨國公司在動態(tài)的環(huán)境中獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文從價值創(chuàng)造的角度構(gòu)建了跨國公司財務(wù)管理體系,以期促進(jìn)跨國公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]胡問鳴.價值創(chuàng)造與價值分配[N].人民日報,2005;12 :19

第2篇：公司財務(wù)制度及流程范文

公司財務(wù)部崗位職責(zé)一

1、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理制度的建立、實施和修訂工作;

2、監(jiān)督、檢查各部門(單位)生產(chǎn)經(jīng)營計劃及經(jīng)營指標(biāo)的執(zhí)行完成情況;

3、負(fù)責(zé)與財務(wù)有關(guān)報表的匯總、分析、呈報工作;

4、為公司的重大經(jīng)營決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同評審;

5、負(fù)責(zé)公司各項費用的審核、報銷、記賬及會計報表編制等工作;

6、編制公司的年度財務(wù)預(yù)算，并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控;

7、監(jiān)控公司財務(wù)支出，審核并控制公司及各單位的各項成本和費用;

8、負(fù)責(zé)公司員工薪資發(fā)放，代扣代繳個人所得稅等;

9、負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品結(jié)算價格標(biāo)準(zhǔn)的審核，監(jiān)督結(jié)算執(zhí)行情況;

10、負(fù)責(zé)公司財務(wù)票據(jù)、有價證券、現(xiàn)金和財務(wù)印章的管理;

11、負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的清核，固定資產(chǎn)的登記造冊工作，協(xié)助各部門(單位)庫房進(jìn)行物資盤點;

12、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理軟件的應(yīng)用及各部門財務(wù)數(shù)據(jù)管理推進(jìn)工作;

13、協(xié)助行政部對公司重大投資項目進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險分析、控制;

14、協(xié)助人力資源部完成相關(guān)人員財務(wù)知識的培訓(xùn)工作;

15、完成公司安排的其它工作。

公司財務(wù)部崗位職責(zé)二

1、建立健全公司財務(wù)體系，包括各項財務(wù)制度、審批流程、財務(wù)核算體系等;

2、負(fù)責(zé)財務(wù)報表及財務(wù)預(yù)算、決算的審核工作，為公司高層決策提供及時有效的財務(wù)分析報表;

3、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計劃完成年度、月度財務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況及時進(jìn)行調(diào)整;

4、保證財務(wù)信息對外披露的正常進(jìn)行，對公司稅收進(jìn)行整體籌劃與管理;

5、安排和配合完成內(nèi)部、外部審計工作，及時處理審計中發(fā)現(xiàn)的問題;健全內(nèi)部控制制度，不斷整合財務(wù)資源及業(yè)務(wù)流程，以提高財務(wù)部整體協(xié)同能力;

6、對公司其他部門進(jìn)行財務(wù)支持，對其他部門能夠進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督、協(xié)助和溝通,定期組織資產(chǎn)清查盤點， 保證公司財產(chǎn)安全完整;

7、負(fù)責(zé)財務(wù)部主要的對外的聯(lián)絡(luò)及溝通工作，協(xié)調(diào)與財政、稅務(wù)、銀行、等相關(guān)政府部門的關(guān)系，維護(hù)公司利益

8、核查擬投企業(yè)的財務(wù)報表準(zhǔn)確性，并進(jìn)行財務(wù)分析，為公司的投資決策提供依據(jù)。

9、承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

公司財務(wù)部崗位職責(zé)三

1、制訂和落實財務(wù)戰(zhàn)略和年度計劃，保證公司的整體戰(zhàn)略實現(xiàn);

2、組織年度預(yù)算的編制、下達(dá)、實施及其達(dá)成情況的跟蹤和分析;

3、建立、組織實施和完善子公司審計工作流程，開展日常審計、高層管理人員離任和年度審計;

4、通過組織各種財務(wù)分析、經(jīng)營分析、資金管理，確保公司整體保持良好的財務(wù)狀況;

5、按期匯集、計算和分析成本控制情況，加強(qiáng)成本控制和管理;

6、統(tǒng)一調(diào)度管理公司流動資金，對公司和各部門資金實行統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，提高資金使用效率;

第3篇：公司財務(wù)制度及流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控 構(gòu)建 集團(tuán)財務(wù)管控

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，母子公司這一經(jīng)濟(jì)主體已成為企業(yè)的一個基本形態(tài)。如何界定母子公司的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的管控模式能使企業(yè)的管控職能發(fā)揮作用成為一個重要問題。

一、構(gòu)建財務(wù)管控體系的必要性

目前我國大部分母子公司采取的是分散式財務(wù)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)存儲在財務(wù)當(dāng)?shù)?，各子公司財?wù)都是各自為政，根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理，對于財務(wù)控制體系以及流程的確定都尚未建立，具體體現(xiàn)在：

（一）軟件平臺不統(tǒng)一

集團(tuán)及集團(tuán)下屬各子公司所使用的財務(wù)系統(tǒng)及商品化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，有自主研發(fā)的軟件和部分商品化軟件，主要用于憑證錄入、報表輸出。業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)與集團(tuán)總部數(shù)據(jù)不一致、無接口，共用性差。

同時，下屬企業(yè)財務(wù)軟件使用的是部門級的財務(wù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)主要是進(jìn)行核算的功能，無法充分滿足集團(tuán)財務(wù)的管理需求。

（二）會計制度和報表體系不統(tǒng)一

集團(tuán)下屬的子公司比較分散，具有跨地域、跨行業(yè)、多產(chǎn)業(yè)等特點，存在多行業(yè)會計科目體系；集團(tuán)需要統(tǒng)一科目體系，各子公司卻根據(jù)自己的情況進(jìn)行科目設(shè)置和使用。

（三）數(shù)據(jù)傳遞不及時

集團(tuán)各單位數(shù)據(jù)存放在本部門地的計算機(jī)（或服務(wù)器）中，集團(tuán)公司無法實時了解各單位動態(tài)的財務(wù)狀況；集團(tuán)公司和各子公司之間財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表因業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)無法共用，主要以手工報表傳遞為主，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析比較滯后；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無法實時掌控企業(yè)的經(jīng)營狀況。

作為集團(tuán)總部如何統(tǒng)一管理財務(wù)，來加強(qiáng)財務(wù)的管控。選擇什么樣的財務(wù)管控模式實現(xiàn)企業(yè)利益最大化是企業(yè)目前面臨的主要問題。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管控體系構(gòu)建

集團(tuán)財務(wù)管控模式有集權(quán)、分權(quán)及統(tǒng)分結(jié)合型，幾種方式都能使企業(yè)達(dá)到財務(wù)集中控制的目的，企業(yè)集團(tuán)可以一種方式為主，其他為輔，也可以根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點，建立財務(wù)管控體系，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)的有效控制。下面簡要說明財務(wù)管控體系的幾種構(gòu)建方式：

（一）實施會計核算信息化

在集中數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控的財務(wù)管理模式之下，通過嚴(yán)格的權(quán)限分配機(jī)制，所有具備權(quán)限的人員可以查詢、處理、監(jiān)控任意一個公司的財務(wù)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。這種處理是實時的，任何一個層次的公司財務(wù)數(shù)據(jù)的最新變化可以一秒鐘都不延遲的速度反應(yīng)到集團(tuán)公司或下屬企業(yè)財務(wù)管理人員的管理桌面上。并將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和財務(wù)系統(tǒng)的打通，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接生成憑證到新的信息系統(tǒng)中，同時在財務(wù)系統(tǒng)中能從憑證直接追溯到原始單據(jù)。財務(wù)信息是企業(yè)所有經(jīng)營活動的最終數(shù)據(jù)體現(xiàn)，實施財務(wù)核算信息化，可以更快捷的獲取和核算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并可以使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核算的更細(xì)致，為管理和分析提供更真實、有效、深入的信息，從而使得財務(wù)核算更有深度、更真實。

（二）統(tǒng)一集團(tuán)資產(chǎn)管理

加強(qiáng)資產(chǎn)管理，實現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一固定資產(chǎn)編碼，集團(tuán)范圍內(nèi)的資產(chǎn)匯總和統(tǒng)計。母公司作為這些資產(chǎn)的所有人，子公司在對這些資產(chǎn)進(jìn)行變更、轉(zhuǎn)化或者處置時，必須首先獲取母公司或董事會的同意和認(rèn)可，通過一定的申報制度，在獲得許可后方能對資產(chǎn)進(jìn)行處置，母公司通過這樣的程序和制度達(dá)到對子公司資產(chǎn)的監(jiān)控，防止了集團(tuán)資產(chǎn)的流失。

（三）強(qiáng)化資金管理

實現(xiàn)資金集中管理，對下屬子公司資金進(jìn)行全面監(jiān)控，便于集團(tuán)公司對所屬子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，因此，在管理上，集團(tuán)公司資金管理需求可概括為對籌資、投資及集團(tuán)內(nèi)部的借貸款管理。改善資金管理，方便實現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算功能，實現(xiàn)資金集中管理，每日及時上報資金日報表。對下屬公司單位資金使用實行必要的額度審批程序，便于投資、融資的控制，并在基層單位之間實行資金的有償借貸業(yè)務(wù)。

（四）加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)財務(wù)管控的重要方法，通過預(yù)算管理為主要線索，落實整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，協(xié)調(diào)分配全局的資金、資產(chǎn)、人力資源，建立完善的績效考評體系，是集團(tuán)公司及下屬子公司激勵各級團(tuán)隊的重要工具。預(yù)算管理主要在于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算分析三大方面。加強(qiáng)預(yù)算管理，集團(tuán)對子公司統(tǒng)一布置預(yù)算表樣，分公司上報預(yù)算、集團(tuán)審批并反饋預(yù)算表上報后的匯總表?；鶎庸久吭骂A(yù)算執(zhí)行情況的反饋統(tǒng)計表。公司對內(nèi)部部門制定預(yù)算并下達(dá)，日常提供考核，預(yù)算等機(jī)制。

（五）深化財務(wù)制度建設(shè)

在財務(wù)管控模式下，制定一套適應(yīng)集團(tuán)公司自身發(fā)展和管理需要的內(nèi)部財務(wù)制度。按照國家法律法規(guī)及公司規(guī)章制度對公司進(jìn)行依法治理、依章管理，并將公司內(nèi)部形成的各類制度，標(biāo)準(zhǔn)和工作程序以立法建章的形式固定下來，作為規(guī)范集團(tuán)公司及子公司的行為準(zhǔn)則，此外，下屬企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營特點制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團(tuán)財務(wù)總體管控思路相矛盾。因此集團(tuán)公司在制定財務(wù)制度時必須全面規(guī)范各項財務(wù)活動，使財務(wù)工作有章可循，形成一個相互補(bǔ)充相互制約的財務(wù)制度體系。

第4篇：公司財務(wù)制度及流程范文

一、20xx年財務(wù)工作總結(jié)

縱觀20xx年財務(wù)工作，不盡人意，沒有能完全發(fā)揮發(fā)揮到財務(wù)的作用，作為會計人員本該對公司費用了如指掌，但是今年很失敗，沒有對費用分析過，自然就沒有發(fā)揮好財務(wù)控制成本的作用，也沒有起到為公司管理層提供預(yù)測、決策的依據(jù)的作用。

一些費用款項的預(yù)支，必須要有財務(wù)總監(jiān)，總經(jīng)理簽字才可以打款，但是公司財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理經(jīng)常不在，保證了財務(wù)的正常流程就保證不了及時性，保證不了工作效率。

以上是個人感覺財務(wù)工作做的不到位的地方，任何工作都不是孤立的，這里面我能看到和感覺到的還有個別員工，財務(wù)意淡薄，個別人員無視財務(wù)制度，我行我素，對財務(wù)制度不理解，或者理解不全面，導(dǎo)致執(zhí)行過程中出現(xiàn)很多基本錯誤，具體表現(xiàn)在;

1. 費用電子表格提交不及時

2、費用票據(jù)提交不準(zhǔn)時

3、費用補(bǔ)報現(xiàn)場嚴(yán)重

4、對賬不及時，包括個人的和項目上的

5. 個人平時不定期做賬記賬，每月提交的報表不嚴(yán)謹(jǐn)，公司定期對賬的時候才發(fā)現(xiàn)很多帳多不上。

5. 對50%報銷制度沒有理解，導(dǎo)致報賬錯誤

6. 公司油費報銷制度不理解，以每次加油票累加作為報銷依據(jù)，而非按照公里數(shù)

7、每月不清賬不簽字留下很多的弊端會

以上現(xiàn)象發(fā)生的原因個人剖析如下：

第一、執(zhí)行力不夠，對財務(wù)工作造成了很大的影響，只做到了通知、傳達(dá)到位，但是卻保證不了結(jié)果;

第二、知識不夠，對于財務(wù)只懂基礎(chǔ)的理論，沒有過系統(tǒng)的工作經(jīng)驗，很多事情沒有考慮到，造成了一些工作上的不順利;

第三、基礎(chǔ)工作沒做好，一些流程沒有嚴(yán)格按照正規(guī)走，平時工作沒做好，給年終對賬造成了麻煩，對原始票據(jù)的保存沒有做到位，對后來的查賬造成了很大影響。

第四，公司的制度跟不上公司發(fā)展速度，<蓮山 課件>個別制度細(xì)則已經(jīng)不適合公司目前的發(fā)展態(tài)勢。

第五，深層次的原因: 個人覺得，公司沒有統(tǒng)一的帳戶，出現(xiàn)多個帳戶交叉打款，大多筆支出收入，不經(jīng)過我手，或者沒有相關(guān)知會我的流程，想對賬，也覺得很困難，需要和多人逐個對，這個過程難免會出現(xiàn)很多遺漏。

二、20xx年財務(wù)工作展望

總結(jié)20xx年的工作教訓(xùn)，20xx年關(guān)于對財務(wù)工作的一些想法，認(rèn)為自己的工作都要堅持一個基本原則，也是財務(wù)人員的基本職業(yè)道德：

一絲不茍的按照制度開展執(zhí)行財務(wù)工作，任何主管，任何員工不按照財務(wù)流程走捷徑，要敢于堅持原則，并告知主管員工這樣做不符合流程， 除非財務(wù)制度改變，才能改變流程。

新的一年重點把精力放在財務(wù)工作上，讓財務(wù)走上正規(guī)化，對提交的每一個數(shù)字負(fù)責(zé)，對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對公司負(fù)責(zé)。擴(kuò)大知識面，提高視野高度，學(xué)習(xí)稅收方面知識，為公司發(fā)展做準(zhǔn)備。

提高對資金的敏銳度，了解每個項目的資金占用情況，回款進(jìn)度，公司管理銷售財務(wù)費用變化情況，潛在的一些費用，了解公司費用的大致趨向，制定合理的成本控制措施，為管理層決策提供依據(jù)。

在堅持按照財務(wù)制度流程執(zhí)行的基礎(chǔ)上，從以下幾個方面改善提高財務(wù)工作質(zhì)量和效率。

1、每月2號前電子表格不提交的，嚴(yán)格按照財務(wù)制度處理，后期提交時讓其直接主管告訴財務(wù)主管，財務(wù)主管通知會計人員準(zhǔn)予報銷才可以報。

2、為了統(tǒng)計大區(qū)費用，銷售人員跑的不是自己的項目的要注明，不注明的計入自己的大區(qū)費用核算，后期不調(diào)回。

3、每月報銷的票據(jù)以電子表格或時間為準(zhǔn)整理好，填寫費用報銷單并簽字，以作為報銷單據(jù)，

4、項目上的費用，每月項目負(fù)責(zé)人仔細(xì)審查，有疑問及時提出，財務(wù)部不接受后期提出質(zhì)疑

5、費用補(bǔ)報流程，原則上不接受補(bǔ)報，特殊情況經(jīng)過直接主管、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理同意簽字才可補(bǔ)報

6、嚴(yán)禁坐支現(xiàn)象

7、票據(jù)對應(yīng)的情況，采購部的材料單子和項目經(jīng)理的物流單子每月都要對得上

8、對押金，定金的處理，

9、需要工程部把各項目施工隊信息(合同額及支付計劃)按月提交財務(wù)部，以便于統(tǒng)計項目費用及付款計劃。

10、汲取教訓(xùn)，今年會把票據(jù)按月按人整理好，保存好，以備查賬用。

第5篇：公司財務(wù)制度及流程范文

財務(wù)主管需要熟悉會計準(zhǔn)則，能熟練使用金蝶財務(wù)軟件和其他辦公軟件。以下是小編精心收集整理的財務(wù)主管工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

財務(wù)主管工作職責(zé)11、根據(jù)公司實際情況，制定和完善財務(wù)管理制度、會計核算制度、報銷制度等，確保財務(wù)工作的順暢運(yùn)行;

2、負(fù)責(zé)公司收入、成本、費用的審核和核算，組織編制公司財務(wù)報表，準(zhǔn)確反映公司經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果以及資金狀況，為改善經(jīng)營提出可行性建議;

3、合理組織資金運(yùn)作，對公司資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、管理;監(jiān)控各賬號的資金使用情況，確保資金在規(guī)定范圍內(nèi)運(yùn)作;監(jiān)控、檢查各賬號應(yīng)收、應(yīng)付款項的執(zhí)行及管理情況，確保資金安全;

4、負(fù)責(zé)各電商平臺的賬務(wù)處理，出具相關(guān)報表;做好流水匯集，準(zhǔn)確、及時、完整地記帳;

5、電商各平臺成本管理;平臺退款、轉(zhuǎn)款、推廣費用支出等，核對并整理入賬，每月對賬;

6、根據(jù)各個平臺后臺數(shù)據(jù)報表，負(fù)責(zé)電商銷售平臺的利潤成本核算;

7、負(fù)責(zé)公司各項成本費用支出的審核及預(yù)算，并及時向上級匯報公司資金狀況，確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險;

8、負(fù)責(zé)部門的日常管理和績效考評及對部門員工的有效管理與合理激勵。

財務(wù)主管工作職責(zé)21、在集團(tuán)財務(wù)管控下，全面負(fù)責(zé)分公司的財務(wù)事務(wù);

2、在集團(tuán)的基礎(chǔ)上，完善分公司財務(wù)體系等制度;

3、配合集團(tuán)財務(wù)提供相應(yīng)報表等。

財務(wù)主管工作職責(zé)31、統(tǒng)籌工廠財務(wù)工作，對工廠財務(wù)、費用、成本等工作總負(fù)責(zé)。

2、審核生產(chǎn)領(lǐng)料、審查整理倉庫進(jìn)出存數(shù)據(jù)，處理生產(chǎn)系統(tǒng)異常單據(jù);

3、根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和公司會計核算制度，負(fù)責(zé)費用待攤、預(yù)提、對成本費用項目進(jìn)行歸集分配，準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本，及時結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品銷售成本;

4、負(fù)責(zé)對庫存進(jìn)行定期盤點、核對和數(shù)據(jù)調(diào)整，協(xié)助進(jìn)行存貨管理;

5、按規(guī)定出具月度、季度、分析報表;

財務(wù)主管工作職責(zé)41.協(xié)助財務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備或?qū)徍宋薪?jīng)營酒店開業(yè)前的預(yù)算及籌備工作;

2.年度預(yù)算進(jìn)行匯總并協(xié)助財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)審核;

3.對數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的分析并及時上報;

4.對費用進(jìn)行匯總并對帳，確保開辦費使用的正確性;

5.對相應(yīng)單據(jù)進(jìn)行復(fù)核和財務(wù)相應(yīng)資料的錄入，集團(tuán)報表對接的設(shè)置工作;

6.編制事業(yè)部辦公室人員的工資及個稅計算工作;

7.根據(jù)集團(tuán)要求，匯總事業(yè)部相關(guān)報表并確保報表的準(zhǔn)確性;

8.完成公司交辦的其他工作任務(wù)。

財務(wù)主管工作職責(zé)51、監(jiān)督及核算門店營業(yè)款，并完成審核報銷單及其相關(guān)的賬務(wù)處理;

2、負(fù)責(zé)編制及審核管理報表，以保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性與準(zhǔn)確性;

3、編制各類經(jīng)營分析報表，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營情況的及時跟蹤與總結(jié);

4、根據(jù)會計核算制度，統(tǒng)計公司稅款繳納，編制稅務(wù)的相關(guān)報表及其他相關(guān)稅務(wù)事宜。

財務(wù)主管工作職責(zé)61、配合做好公司財務(wù)預(yù)算的編制，審核成本費用支出，實施預(yù)算控制;

2、每月進(jìn)行財務(wù)核算、賬務(wù)處理、財務(wù)報表編制及上報;

3、設(shè)置企業(yè)會計科目、會計憑證和會計賬簿，做好記賬、結(jié)賬和對賬工作;

4、負(fù)責(zé)公司稅務(wù)申報及管理工作，配合政府稅務(wù)部門的稅務(wù)稽查、檢查工作;

5、執(zhí)行、落實好內(nèi)部會計控制制度;落實公司資產(chǎn)管理制度;牽頭或者參與職能部門組織的資產(chǎn)定期盤點，以保證資產(chǎn)的完整、性能良好;

6、上級領(lǐng)導(dǎo)安排的其他財務(wù)工作。

財務(wù)主管工作職責(zé)71.負(fù)責(zé)公司全盤賬務(wù)工作，保障公司總賬的及時性和完整性;

2.負(fù)責(zé)編制公司的各項財務(wù)報表，向公司管理層提供各項財務(wù)報告和分析;

3.組織公司的成本管理，進(jìn)行成本預(yù)測、控制、核算和分析;

第6篇：公司財務(wù)制度及流程范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理 企業(yè)發(fā)展 經(jīng)驗總結(jié)

一、前言

財務(wù)管理在企業(yè)管理中處于核心地位，企業(yè)的良性發(fā)展離不開科學(xué)合理的財務(wù)管理。隨著改革的不斷推進(jìn)，國內(nèi)外市場競爭的加劇，“十二五”期間企業(yè)之間的競爭將越來越激烈，如何使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，并實現(xiàn)長久發(fā)展，財務(wù)更要發(fā)揮積極作用。以在企業(yè)從事財務(wù)工作多年的經(jīng)驗，親歷了企業(yè)在發(fā)展壯大中財務(wù)管理與企業(yè)發(fā)展相輔相成相互促進(jìn)的全過程，以所在企業(yè)中海工業(yè)有限公司（以下簡稱中海工業(yè)）近10年的發(fā)展為例，談?wù)勜攧?wù)管理如何促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

中海工業(yè)隸屬于大型央企中國海運(yùn)（集團(tuán)）總公司，是中國船舶工業(yè)行業(yè)的重要成員之一。近年來，公司圍繞“調(diào)結(jié)構(gòu)，促轉(zhuǎn)型，上水平”主題，堅持科學(xué)發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，盈利狀況穩(wěn)步提高。近10年間，公司資產(chǎn)總額從1999年的15.37億元增長到2009年的111億元，增長了近7倍，其中固定資產(chǎn)凈值增長了約6倍，固定資產(chǎn)成新率達(dá)到82.29％，比成立時大幅提高了18.27個百分點，年利潤總額從1999年虧損到凈增加5.46億元。這些業(yè)績的取得，既得利于公司正確的發(fā)展規(guī)劃，這與公司良好的財務(wù)管理密不可分。公司財務(wù)部門全力配合和服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞財務(wù)制度建設(shè)、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、資金風(fēng)險管理、成本控制、全面預(yù)算管理、人員素質(zhì)提升等內(nèi)容，堅持傳承和創(chuàng)新，促進(jìn)管理理念轉(zhuǎn)變，不斷提升整體財務(wù)管理水平，有利地幫助企業(yè)實現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、主要做法

企業(yè)在日常管理還是戰(zhàn)略規(guī)劃上，均體現(xiàn)出對財務(wù)管理的高度重視，財務(wù)部門與時俱進(jìn)，逐步探索建立了與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代財務(wù)管理體系，服務(wù)并保證了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）建立健全財務(wù)管理制度，實行制度化和標(biāo)準(zhǔn)化管理

制度是帶有全局性、根本性的措施，制度是否完備、合理、科學(xué)，從某種程度上是衡量管理水平的一把尺子。所以，把制度建設(shè)作為加強(qiáng)財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，通過建章立制，規(guī)范內(nèi)部管理，采取嚴(yán)格措施，保證制度落實到位。

中海工業(yè)是一家重組而成的老企業(yè)，下屬成員單位眾多，地區(qū)分散，涉及上海、廣州、安徽三地，財務(wù)管理制度不統(tǒng)一，基礎(chǔ)管理水平差異較大，因此，組建后的財務(wù)管理難度很大。公司承上啟下，分三層次著手建立公司財務(wù)制度，第一層次，直接遵循執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)管理制度。第二層次，制定完善公司財務(wù)管理制度。明確了財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理體系等基本管理框架，以及人員考核、檔案管理、資金管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、投融資管理、收入、成本管理、會計核算規(guī)定、預(yù)算管理、擔(dān)保等風(fēng)險業(yè)務(wù)管理、財務(wù)信息化系統(tǒng)管理等具體財務(wù)管理辦法，作為對集團(tuán)財務(wù)管理制度的補(bǔ)充和運(yùn)用。第三層次，在公司財務(wù)制度的基礎(chǔ)上，各下屬單位再制定具體的實施辦法和細(xì)則。三個層次的制度構(gòu)成了一個層次清晰、權(quán)責(zé)明確、內(nèi)容完整的有機(jī)整體，大大提高了公司財務(wù)管理效率和財務(wù)信息可靠程度。為保障制度有效執(zhí)行，防止出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，公司采取了系列措施：（1）是領(lǐng)導(dǎo)重視。單位主要領(lǐng)導(dǎo)對公司財務(wù)工作負(fù)總責(zé)；（2）是實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。公司進(jìn)行垂直管理，降低制度推行的阻力；（3）是建立激勵、獎懲、監(jiān)督機(jī)制。揚(yáng)清激濁，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，樹立良好的執(zhí)行氛圍；（4）是加強(qiáng)宣傳與學(xué)習(xí)。將財務(wù)制度匯編印刷成冊，分發(fā)給各公司管理層、財務(wù)負(fù)責(zé)人，取得了很好的實施效果。

（二）合理財務(wù)規(guī)劃，服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，財務(wù)管理亦然。財務(wù)部門既要做好本單位會計核算，又要為公司遠(yuǎn)景發(fā)展提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持和財務(wù)分析。同時，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)一旦確定，財務(wù)部門必須站在服務(wù)大局的角度，在公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)做好相應(yīng)的財務(wù)規(guī)劃，在公司涉及大的資金項目方面做好服務(wù)工作和把關(guān)工作，從而使得財務(wù)管理與公司發(fā)展相輔相成，共同促進(jìn)和提高。

1．配合公司發(fā)展需要，做好相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。籌資戰(zhàn)略做到符合公司科學(xué)發(fā)展的資金需要，建立相應(yīng)的風(fēng)險控制機(jī)制，核心是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資本成本。投資戰(zhàn)略的基本原則是充分利用各類資源，實現(xiàn)投資回報及價值的最大化。收益分配戰(zhàn)略的基本原則是保持收益的穩(wěn)定增長和股東回報的穩(wěn)定增長，實現(xiàn)股東價值最大化。

2．加強(qiáng)預(yù)算管理，逐步提高預(yù)算管理水平。每年10月份和次年1月初，分別按照集團(tuán)和國資委的要求編制財務(wù)預(yù)算報表，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，總體平衡”的程序進(jìn)行。同時結(jié)合公司“9+1”表管理要求，還增加了“銷售收入、成本預(yù)算匯總表”和“固定成本預(yù)算表”的上報。并在每個季度召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行仔細(xì)分析，采取落實措施，確保全年財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。對下屬單位加大考核力度，拓展考核內(nèi)容，從以前的安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任考核，到應(yīng)收帳款、管理費用、人工成本等全方位考核，并且落實為企業(yè)千分考核指標(biāo)之一。此外，公司正在以集團(tuán)用友NC財務(wù)系統(tǒng)上線為契機(jī)，通過信息化手段，不斷提升公司預(yù)算管理的水平，同時，正考慮將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等先進(jìn)的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系引入到預(yù)算管理中，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)資源合理配置和提高資金使用效率，控制財務(wù)風(fēng)險。

3．參與公司系列資產(chǎn)收購和資本運(yùn)作項目，為公司實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展提供得力保障。作為資金管理、財務(wù)分析和風(fēng)險防范的重要部門，公司財務(wù)部嚴(yán)格履行職責(zé)，積極參與公司資產(chǎn)收購與資本運(yùn)作項目，主要包括：（1）項目的可行性財務(wù)分析，項目資金預(yù)測，參與盡職調(diào)查及為新公司建立財務(wù)核算和管理制度提供指導(dǎo)幫助；（2）積極爭取股東增資，擴(kuò)大權(quán)益資本，為基地建設(shè)補(bǔ)充自有建設(shè)資金；（3）完善債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，維持合理負(fù)債水平。通過集團(tuán)內(nèi)部資金占用，減少外部銀行借款，爭取政策性優(yōu)惠貸款，發(fā)行中期票據(jù)融資等多種形式，降低資金風(fēng)險，減少資金成本；（4）控制資金風(fēng)險，加強(qiáng)對基建項目付款的資金審核，嚴(yán)格按合同規(guī)定和工程進(jìn)度付款。

（三）加強(qiáng)成本控制和效益預(yù)測，建立成本和效益預(yù)警機(jī)制

企業(yè)有沒有競爭力，歸根到底，比的是成本控制力，特別是在整體行業(yè)都不景氣，市場惡性競爭時更是如此。因此要建立成本、效益預(yù)警機(jī)制，綜合運(yùn)用各種手段控制成本。

1．堅持每季度召開經(jīng)濟(jì)活動分析會?？偨Y(jié)每季度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況，評析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況和主要財務(wù)指標(biāo)完成情況，反映生產(chǎn)經(jīng)營中潛在的問題，對癥下藥，提出工作要求和解決辦法，這對于提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)營管理水平具有重要作用。

2．認(rèn)真推行“9+1”表的核算管理工作。了解掌握船舶銷售結(jié)算情況，重點監(jiān)控核算利潤率較低等有異常情況的船舶。下達(dá)核算利潤率、間接費用和期間費用指標(biāo)，預(yù)控各類成本，各單位根據(jù)各自情況對費用的分解指標(biāo)進(jìn)行歸口管理，并落實責(zé)任人，加強(qiáng)管理，增收節(jié)支，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

3．苦練內(nèi)功全面落實精細(xì)化管理。有序推進(jìn)信息化建設(shè)，進(jìn)一步提高預(yù)算管理的作用；加強(qiáng)成本費用管理，突出重點，建立和落實目標(biāo)成本責(zé)任制；堅持大中材料統(tǒng)一采購，降低采購價格；嚴(yán)格材料收、發(fā)、存制度，降低無效成本和不必要的浪費支出；改進(jìn)套料工藝，提高材料利用率；在外發(fā)、外包控制上，盡可能減少外發(fā)工程量，重點加強(qiáng)對外包費用的審單，嚴(yán)控外包費用支出；積極落實各項節(jié)能措施，降低能源消耗。

（四）不斷加強(qiáng)資金管理，有效防范資金風(fēng)險

資金是企業(yè)的血液，企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都離不開資金的運(yùn)作。如何籌集和運(yùn)用好資金，確保企業(yè)資金流，為企業(yè)理好財當(dāng)好“管家”，有效防范資金風(fēng)險，就成了擺在財務(wù)部門一個十分迫切的課題。近年來，隨著公司的迅猛發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍不斷拓寬，公司的營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模也隨之不斷擴(kuò)大，公司資金需求量急劇上升。面對挑戰(zhàn)，財務(wù)部門采取了一系列行之有效的措施。

1．實行資金統(tǒng)一管理和資金預(yù)算管理。公司在所屬的主要船廠先實行了修船款由公司統(tǒng)一開票、先行收款的管理辦法，后分步在所屬單位實行了資金統(tǒng)一管理制度。資金統(tǒng)一管理的核心是定額管理、收支二條線、網(wǎng)上實時監(jiān)控。通過資金統(tǒng)一管理，公司財務(wù)部不僅做到了總攬收入，為在日常工作中監(jiān)管資金提供了技術(shù)保證，還可以通過各單位的用款申請及時掌握資金的動向，并通過網(wǎng)上銀行和結(jié)算中心隨時了解公司資金的分布，最大程度上保障了公司的資金安全，防患于未然。針對基建項目資金流量大，業(yè)務(wù)單位眾多的特點，為有效監(jiān)控，公司還設(shè)計了專門的支付申請表式，需分門類上報公司財務(wù)部進(jìn)行審批；同時，通過發(fā)揮資金統(tǒng)一管理優(yōu)勢，集中資金來支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。近幾年，通過統(tǒng)貸統(tǒng)還和內(nèi)部資金占用方式，為公司基本建設(shè)提供了超過30億元的貸款，節(jié)省了公司財務(wù)成本。公司在全年現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上，要求按季度滾動上報全年現(xiàn)金流量計劃，對全年現(xiàn)金流量進(jìn)行監(jiān)控。根據(jù)月度資金狀況，編制和上報下月公司借還款計劃。金融危機(jī)爆發(fā)后，公司縮短了資金計劃周期，要求所有單位上報每周的資金使用計劃，以及時掌握公司資金變化；針對基建項目用款，要求單獨上報月度基建用款計劃和每周的大額付款計劃，確保了公司整體資金的安全。

2．嚴(yán)格投、融資管理和非生產(chǎn)經(jīng)營性項目付款程序。隨著公司的發(fā)展，投、融資項目越來越多，為控制風(fēng)險，公司加強(qiáng)了對投、融資項目的管理，由財務(wù)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)對外籌資和所屬單位的統(tǒng)貸統(tǒng)還工作以及投資的財務(wù)可行性分析等。對涉及“三重一大”的重大投資事項、重大資金安排等，履行集體決策審批程序，并報集團(tuán)審批。財務(wù)部在支付投資款項時，須提供董事會的決議和相關(guān)的批文，并按照非生產(chǎn)經(jīng)營項目決策審批程序報集團(tuán)審批后方可執(zhí)行。公司對外籌資，由用款單位提出申請和效益預(yù)測，財務(wù)部考慮公司整體資金狀況，經(jīng)總經(jīng)理辦公會和董事會決議通過后，以文件形式上報集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后由財務(wù)部門辦理各種借款手續(xù)。所屬單位不得以任何名義拆借資金或利用公司資產(chǎn)擅自對外擔(dān)保或信用抵押，以確保公司財產(chǎn)的安全。近年來在集團(tuán)的支持下，公司財務(wù)部門靈活運(yùn)用資金，通過集團(tuán)項目周轉(zhuǎn)資金借款置換了工行高利率的長期借款，同時通過加強(qiáng)銀企合作，共創(chuàng)雙贏，爭取船舶修造政策性貸款，既解決了公司的融資需求，又降低了公司的融資成本。

3．嚴(yán)格票據(jù)和印鑒管理。實行票據(jù)和印鑒分開管理的規(guī)定，空白票據(jù)由出納保管，并存放于保險箱。對支票的領(lǐng)用，設(shè)立了支票登記簿，登記其領(lǐng)購、注銷情況；使用支票時，要求先領(lǐng)用申請，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字，手續(xù)完備方可辦理；對開出的支票均要求及時辦理報銷手續(xù)。財務(wù)專用章和個人名章由專人分開保管，出納人員不保管印鑒章，實行章、票分管。同時要求保管人員，即使是短暫離開辦公場所，也應(yīng)人走即鎖，嚴(yán)禁無人看管的現(xiàn)象發(fā)生。

4．嚴(yán)格銀行賬戶管理和未達(dá)帳管理。為了加強(qiáng)內(nèi)部牽制，公司規(guī)定出納人員不得負(fù)責(zé)銀行存款調(diào)節(jié)表的編制工作，各單位必須指定會計人員進(jìn)行編制，同時要求有專人復(fù)核；各單位每月初向財務(wù)部上報上月的未達(dá)賬情況，由公司資金科進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)調(diào)節(jié)時間較長的或其他問題，立即進(jìn)行干預(yù)，及時化解風(fēng)險。

（五）加強(qiáng)隊伍建設(shè)，注重人員管理和會計監(jiān)督

公司的發(fā)展歸根到底是人才的作用，良好的財務(wù)管理同樣需要一支高素質(zhì)的財務(wù)隊伍。這幾年，公司通過高校，招聘優(yōu)秀的大學(xué)生到財務(wù)部門工作，為財務(wù)隊伍注入新鮮血液。組織開展多種形式的培訓(xùn)，加快人才培養(yǎng)。如對在職人員，通過開展會計人員繼續(xù)教育，選派優(yōu)秀財務(wù)人員參加上海交大MBA研修班等形式，努力提高會計人員業(yè)務(wù)水平和風(fēng)險防范意識。加強(qiáng)對重要崗位人員的行為控制，實行定期崗位輪換和強(qiáng)制休假制度，工作調(diào)動辦理業(yè)務(wù)交接程序等，從源頭上遏制財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。在會計監(jiān)督上，重視加強(qiáng)事前和事中監(jiān)督，力求把風(fēng)險消除在日常工作處理當(dāng)中。（1）是建立并完善會計控制系統(tǒng)，制定合理的憑證傳遞程序和審批流程，發(fā)揮復(fù)核人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人的審核、監(jiān)督作用。（2）是定期開展財務(wù)大檢查。涉及會計基礎(chǔ)規(guī)范，內(nèi)部控制，執(zhí)行公司制度，收入成本匹配，資金安全等內(nèi)容，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，提出整改意見，檢查整改意見的落實情況。（3）是重視發(fā)揮審計等外部機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用，推動提高會計工作質(zhì)量。

中海工業(yè)近10年來取得的飛躍式大發(fā)展，是公司正確的發(fā)展策略、不斷提升的內(nèi)部管理水平、良好的外部環(huán)境等多方面因素共同作用的結(jié)果，財務(wù)部門作為公司的核心部門，在幫助企業(yè)一步步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中確實功不可滅。通過總結(jié)探討財務(wù)部門在幫助企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的一些有益作法，主要表現(xiàn)在五個方面，即制度建設(shè)是基礎(chǔ)、財務(wù)規(guī)劃是前提、成本控制是關(guān)鍵、資金管理是核心、隊伍建設(shè)是根本，切實做好了這五方面的工作，不僅財務(wù)管理的水平得以不斷提升，而且為企業(yè)發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)和有力保障，促進(jìn)了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

第7篇：公司財務(wù)制度及流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)控制 流程 要點

集團(tuán)化財務(wù)控制流程，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步完善內(nèi)部管理，建立健全內(nèi)部風(fēng)險控制規(guī)范的首要選擇，為確保財務(wù)控制措施有效施行，有必要將各子公司的財務(wù)納入集團(tuán)統(tǒng)一管理，堅持“集權(quán)為主，分權(quán)為輔“的財務(wù)管理制度，強(qiáng)化對財務(wù)人員管理和內(nèi)部審計監(jiān)督，以及緊密銜接各項財務(wù)控制環(huán)節(jié)，及時有效地監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營行為，有效地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)。

一、集團(tuán)化財務(wù)控制概念及重要性

（一）概念

集團(tuán)化財務(wù)控制是指企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)人員（部門）運(yùn)用特定的方法、措施和程序，如財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等，規(guī)范化的控制貨幣資金運(yùn)動、日常財務(wù)活動或現(xiàn)金流，確保企業(yè)近遠(yuǎn)期目標(biāo)及相關(guān)財務(wù)計劃的實現(xiàn)。財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的一個重要方面，依據(jù)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的基本原理，集團(tuán)化財務(wù)控制的基本要素包括控制環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等幾個方面。

（二）重要性

企業(yè)集團(tuán)化是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要組織形式，是市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份制經(jīng)濟(jì)日趨普遍的經(jīng)濟(jì)形勢下產(chǎn)生并發(fā)展起來的。改革開放30年的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)集團(tuán)化對于我國經(jīng)濟(jì)走向世界、增強(qiáng)國際競爭力起著重要的作用，但我國相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)還處于發(fā)展初期階段，企業(yè)集團(tuán)化管理水平普遍較低，尤其表現(xiàn)在理財觀念落后、財務(wù)管理體制不夠完善等方面。從科學(xué)管理的角度來看，當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)在管理上所暴露出的種種問題，或多或少的都與財務(wù)控制體系不健全、不完善存在著密切的關(guān)系。因此，能否有效地加強(qiáng)集團(tuán)化財務(wù)控制流程，掌握集團(tuán)化財務(wù)控制的要點，已成為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步完善內(nèi)部管理，提高企業(yè)核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急。

二、集團(tuán)化財務(wù)控制現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)兼并與擴(kuò)張并行，一些實力雄厚的企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍般相繼上市。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)化財務(wù)控制現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）財務(wù)目標(biāo)局限性強(qiáng)

財務(wù)目標(biāo)是各項財務(wù)決策的基礎(chǔ)，當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制模式以“股東財富最大化”為主要目標(biāo)，以給股東帶來最多財富為評判標(biāo)準(zhǔn)，但是，傳統(tǒng)財務(wù)目標(biāo)往往忽視了員工的利益，沒有考慮到在企業(yè)集團(tuán)價值中起關(guān)鍵作用的顧客的利益，有著非常明顯的局限性，不利于企業(yè)集團(tuán)形成持續(xù)發(fā)展和競爭的優(yōu)勢，更不利于企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）財務(wù)資源狹隘

在現(xiàn)行的企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上，對于軟資源一直沒有引起足夠的重視，但是隨著物質(zhì)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源逐漸朝著人力資源和顧客資源等軟資源的方向發(fā)展，這些軟資源就是企業(yè)集團(tuán)的價值所在，而當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)資源僅僅注重報表中所反映的財務(wù)資源，對軟資源部分沒有很好展現(xiàn)，財務(wù)資源狹隘，不利于企業(yè)集團(tuán)核心競爭能力的形成和持續(xù)競爭實力的維持。

（三）財務(wù)管理機(jī)制落后

財務(wù)管理機(jī)制主要是協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)和各方面財務(wù)關(guān)系為基礎(chǔ)，以提高財務(wù)運(yùn)行效率為目的，但是企業(yè)集團(tuán)作為資源的集合體，不只是包括股東向企業(yè)投入的資源，還包括其他利益相關(guān)者對企業(yè)投入的資源，而他們之間的相互合作、相互制約的關(guān)系才是企業(yè)集團(tuán)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，因此，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理機(jī)制應(yīng)該是關(guān)鍵利益相關(guān)者之間的均衡配置。

（四）業(yè)績評價重結(jié)果

企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)控制模式多數(shù)是以股東財富利益最大化為導(dǎo)向，由此使得業(yè)績評價偏重于對股東財富的衡量，而股東財富的衡量指標(biāo)又多是以會計指標(biāo)為基準(zhǔn)，由此形成了會計指標(biāo)主導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價體系的局面，然而，會計指標(biāo)本身就有滯后性的特征，是一種事后衡量體系，不能真正反映業(yè)績的變化原因，更無法為企業(yè)集團(tuán)未來的持續(xù)發(fā)展指明明確的方向。

（五）財務(wù)控制體系不健全

目前，由于企業(yè)集團(tuán)的組建方式不同、資本紐帶的結(jié)合方式有所差別，使得企業(yè)集團(tuán)中的利益分配成為財務(wù)控制的一大難題，再加上集團(tuán)化財務(wù)控制權(quán)不集中，財務(wù)監(jiān)控力度不夠，各利益之間的關(guān)系不明確，減弱了企業(yè)集團(tuán)低于各種競爭風(fēng)險的能力，缺乏企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資信，加重了投資的風(fēng)險。

三、集團(tuán)化財務(wù)控制的流程

通過對集團(tuán)化財務(wù)控制現(xiàn)狀的分析，給企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況敲響了警鐘，因此，廣大企業(yè)集團(tuán)都迫切需要構(gòu)建一整套適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的財務(wù)控制流程，以便及時消除各種財務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮財務(wù)管理的作用，使得子公司得到有效發(fā)展，最終逐漸成為集團(tuán)公司新的利潤增長點，那么，企業(yè)集團(tuán)該如何實施財務(wù)控制流程，才能有效堵住財務(wù)控制的漏洞，具體來說應(yīng)該從三方面入手：

（一）建立可行的財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是集團(tuán)化財務(wù)控制的有效手段，因此，建立集團(tuán)財務(wù)預(yù)算控制的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅作為一個財務(wù)數(shù)據(jù)，還要和企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并將集團(tuán)本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一個公司、部門和車間都明白具體的任務(wù)，母公司根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展策略，按照上下結(jié)合，分集編制的程序，制定預(yù)算編制規(guī)程，并以此為依據(jù)，去指導(dǎo)各子公司編制年度財務(wù)預(yù)算，控制預(yù)算報表的填制過程，細(xì)化這個體系的每一個數(shù)據(jù)，所以預(yù)算的編制要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身的特點和預(yù)算執(zhí)行條件，爭取拓寬財務(wù)預(yù)算的管理范圍，加大財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力度，建立起科學(xué)可行的財務(wù)預(yù)算。

（二）建立內(nèi)審、控制預(yù)算執(zhí)行

為維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的利益，強(qiáng)化子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制和監(jiān)督，委派財務(wù)總監(jiān)實行統(tǒng)一管理與考核獎懲制度，財務(wù)總監(jiān)的身份特殊，不僅獨立于被監(jiān)督單位和企業(yè)，而且個人利益與企業(yè)集團(tuán)利益沒有任何關(guān)系，從而確保了開展工作的獨立性，另外，通過建立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，了解企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平及經(jīng)營的實際現(xiàn)狀，確保企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)成果，通過風(fēng)險評價，讓集團(tuán)高層知曉公司經(jīng)營所面臨的風(fēng)險，以及時制定合適的程序進(jìn)行規(guī)避，實現(xiàn)股東價值最大化。

（三）績效評價、職工薪酬掛鉤

為了提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平，績效評價的手段勢在必行，這既是一種監(jiān)督手段，也是一種激勵機(jī)制，同時也是與職工利益掛鉤的一項有效措施，它是動態(tài)的，具有一定的導(dǎo)向性，它的評價結(jié)果將直接關(guān)系著集團(tuán)公司下一年的工作計劃；另外，企業(yè)集團(tuán)的獎懲機(jī)制也是集團(tuán)文化的重要組成部分，通過績效考核管理制度的實施，可以給每一個單位職工的切身利益掛鉤，從而很容易實現(xiàn)任務(wù)的下達(dá)，從而讓部門、職工的工作方向與企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展相協(xié)同，進(jìn)而促使總目標(biāo)的完成。

四、集團(tuán)化財務(wù)控制流程的要點分析

（一）“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的財務(wù)制度

企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)眾多，要在集團(tuán)內(nèi)整合配置資源，培育集團(tuán)核心競爭力，形成規(guī)模優(yōu)勢，是集團(tuán)管理的迫切要求。而當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)尚處于規(guī)范化發(fā)展的初期階段，加之財務(wù)資源的高風(fēng)險性、財務(wù)控制的低成本和財務(wù)控制的整體性等因素的影響，采取“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的財務(wù)制度管理模式，無疑是最佳的選擇。它既能加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制，使子公司確實貫徹母公司戰(zhàn)略意圖，又能調(diào)動和發(fā)揮子公司的積極性，保障集團(tuán)的總體利益。至于如何合理劃分和配置企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制權(quán)即財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)激勵權(quán)和財務(wù)決策管理權(quán)，可參見企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制權(quán)的分配體系表，如下圖1。

圖1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制權(quán)的分配

（二） 全面預(yù)算管理和績效考核

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的一項重要的全過程、全方位、全員參與的內(nèi)部控制管理活動，將控制目標(biāo)以預(yù)算形式加以量化并使之得以實現(xiàn)，是綜合管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為的重要措施。其具體內(nèi)容包括：組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制程序、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、績效考核等。

（三）加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)控制體系信息化建設(shè)

集團(tuán)化企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和地域分散性的增加，使得財務(wù)控制的難度越來越大，利用現(xiàn)代信息技術(shù)搭建按需“控制”的財務(wù)控制體系，是全面貫徹集團(tuán)公司的財務(wù)政策和目標(biāo)的有力保障。要實現(xiàn)信息化條件下的財務(wù)控制，受限，關(guān)鍵在于依托集團(tuán)企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)政策，采用ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、SCM（供應(yīng)鏈管理）等信息流解決方案，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一會計制度和會計基礎(chǔ)科目，實現(xiàn)集團(tuán)信息可比性，由底層直接采集財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)而通過預(yù)算、資金、資產(chǎn)管理等手段有效構(gòu)建集團(tuán)化財務(wù)管理模式，控制集團(tuán)母子公司財務(wù)信息流的迅速、準(zhǔn)確、完整傳遞，實時共享信息，實現(xiàn)有效財務(wù)監(jiān)控。

（四）財務(wù)人員管理控制環(huán)節(jié)設(shè)計

集團(tuán)化財務(wù)控制歸根結(jié)底必須靠人去推動。因此，有效制約“內(nèi)部人控制”，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員管理與控制，包括企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司財務(wù)人員控制、母公司對子公司財務(wù)人員控制，對提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制水平都具有重要意義。

（五）強(qiáng)化內(nèi)部審計監(jiān)督職能

內(nèi)部審計監(jiān)督是對前述財務(wù)控制措施采取的再控制措施。通過對集團(tuán)內(nèi)部的各種經(jīng)濟(jì)活動、管理制度的規(guī)范化程度進(jìn)行獨立的評價，內(nèi)部審計可以準(zhǔn)確地判斷出集團(tuán)既定政策和程序的貫徹程度、資源的利用效率，以及近遠(yuǎn)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的達(dá)到情況等，是集團(tuán)財務(wù)信息準(zhǔn)確性、財產(chǎn)安全性的重要保證。

五、結(jié)語

集團(tuán)化公司財務(wù)控制是一個系統(tǒng)工程，究竟企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取何種財務(wù)控制模式能達(dá)到最佳管理效果，會受到集團(tuán)內(nèi)外部諸多因素的影響。但無論何種情況，要確保財務(wù)控制措施的有效施行，各項財務(wù)控制環(huán)節(jié)必須做到緊密銜接和高度配合，以及時有效地監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營行為，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)。

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第8篇：公司財務(wù)制度及流程范文

關(guān)鍵詞：供電公司；財務(wù)管理；集約化；一體化

當(dāng)前國有供電企業(yè)改革已經(jīng)較為深入，統(tǒng)計顯示，當(dāng)前我國建立財務(wù)公司的國有企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)超過70家，總資產(chǎn)超3萬億。供電公司為國民生產(chǎn)生活提供必要資料，其財務(wù)管理已經(jīng)受到國家重視，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在國資發(fā)[2005]281號文件《關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財務(wù)決算和2006年度財務(wù)監(jiān)管工作的通知》明確要求，各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力。

一、企業(yè)財務(wù)管理集約化與一體化基本內(nèi)涵

財務(wù)管理集約化強(qiáng)調(diào)以管理入手，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。在國企機(jī)構(gòu)扁平化、財務(wù)集中化、信息化的要求下，財務(wù)管理集約化核心理念可概括為三大方面。

（一）優(yōu)化核算環(huán)節(jié)，通過提升重視實現(xiàn)高效的財務(wù)核算，從而保障財務(wù)管理質(zhì)量。

（二）供電公司財務(wù)部門為企業(yè)創(chuàng)效部門，要擺脫單純的資金管理模式，讓財務(wù)管理充分與業(yè)務(wù)流程融合，實現(xiàn)更好地創(chuàng)效。

（三）集約化財務(wù)管理為財務(wù)管理工作賦予了服務(wù)性質(zhì)，要為公司其他部門提供財務(wù)服務(wù)，并對決策提供支持。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，當(dāng)前世界500強(qiáng)企業(yè)實現(xiàn)集中管理的已經(jīng)達(dá)到80%，電力公司如法國電力早已實現(xiàn)改革，成效卓越。以法國電力為例，當(dāng)前法國電力已經(jīng)成為世界最大的電力企業(yè)，在能源、電力工業(yè)方面影響巨大，財務(wù)管理上，法國電力實現(xiàn)了高度的集中管理，資金實現(xiàn)統(tǒng)籌、統(tǒng)一運(yùn)作，融資實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃。資金結(jié)算上，由流動資金管理與交易中心兩個部門分管，實現(xiàn)了有效的流動資金風(fēng)控與高效的資金歸集。此外，法國電力還實現(xiàn)了余額收益統(tǒng)籌管理。

二、財務(wù)管理一體化操作重點

《關(guān)于加強(qiáng)公司財務(wù)集約化管理的意見》（國家電網(wǎng)財[2009]442號）已經(jīng)初步制訂了集團(tuán)公司財務(wù)集約化、一體化方案，要實現(xiàn)“六統(tǒng)一，五集中”即統(tǒng)一會計政策、科目、信息標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、組織體系，集中核算、資金管理、資金運(yùn)作、預(yù)算調(diào)控及風(fēng)險控制。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，財務(wù)一體化還應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面。

（一）預(yù)算管理

集約化要求下，集團(tuán)性電力企業(yè)資金池必然擴(kuò)大，收支流水量倍增，因此，集團(tuán)公司必須強(qiáng)化資金管理，一方面，要按照謹(jǐn)慎原則，科學(xué)制定財務(wù)決策，強(qiáng)化預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算目標(biāo)設(shè)立，合理優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。另一方面，要拓展財務(wù)管控的廣度及深度，重點關(guān)注骨干電網(wǎng)、智能電網(wǎng)等預(yù)算執(zhí)行分析，實現(xiàn)預(yù)算分析常態(tài)化。

（二）強(qiáng)化信息交流

密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)動向是公司持續(xù)發(fā)展的必然工作。供電公司為國企，因此，所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化時，企業(yè)當(dāng)積極向上級匯報，合力解決電網(wǎng)電價矛盾。同時，經(jīng)濟(jì)差異環(huán)境下，各地資源成本會出現(xiàn)差異，這就需要供電公司關(guān)注電價等方面問題，如城鄉(xiāng)各類用電同價，電網(wǎng)一戶一表改造等，從而為供電公司發(fā)展提供保障。

（三）規(guī)范會計政策

會計工作是財務(wù)工作的核心內(nèi)容，也是國家電網(wǎng)對供電公司提出財務(wù)集約化執(zhí)行方案的重要要求。由集約化進(jìn)入一體化，必須繼續(xù)對會計政策進(jìn)行整合及規(guī)范，要求集團(tuán)公司統(tǒng)一會計科目，樹立財務(wù)流程，以規(guī)范并提高會計核算效能來為財務(wù)管理一體化奠定堅實基礎(chǔ)，如制定會計政策指引、制定全面地ERP管理

辦法等。

（四）深化資金集中管理

資金管理始終是集團(tuán)公司財務(wù)管理的核心。財務(wù)一體化進(jìn)程中，供電公司應(yīng)該在以上三方面重點扎實推進(jìn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化資金集中管理，可實現(xiàn)集團(tuán)賬戶直接劃撥，盡可能提高母公司在資金管理上的集權(quán)性，提高母公司資金歸集效率。要堅持統(tǒng)籌兼顧原則，充分考慮電網(wǎng)發(fā)展需求與公司投資能力，努力實現(xiàn)高效能資金安排，實現(xiàn)資金流動的可控與在控。

三、財務(wù)集約化進(jìn)入一體化風(fēng)險防控

財務(wù)一體化是財務(wù)集約化的更高層次，隨著管理改革的推進(jìn)，新型財務(wù)管理模式逐漸走向成熟，為防范管理風(fēng)險，供電公司應(yīng)當(dāng)做好以下幾個方面工作。

（一）制度體系優(yōu)化

財務(wù)一體化要求供電公司財務(wù)管理實現(xiàn)手段網(wǎng)絡(luò)化、業(yè)務(wù)流程化、機(jī)構(gòu)扁平化、財權(quán)集中化，改革推進(jìn)過程中，各供電公司應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注內(nèi)部財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)及財務(wù)信息控制系統(tǒng)，要按照財務(wù)一體化要求，在工作過程中持續(xù)對業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行梳理，保證財務(wù)系統(tǒng)完整、高效運(yùn)行，進(jìn)而實現(xiàn)效益最大化。

（二）風(fēng)險控制建設(shè)

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)持續(xù)跟蹤、關(guān)注財務(wù)集約化、一體化進(jìn)程，及時對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行分析、監(jiān)控，重點關(guān)注財務(wù)稽核，有針對性地開展風(fēng)險診斷、識別工作，如“集中診斷行動”等，以提前發(fā)現(xiàn)財務(wù)漏洞，避免財務(wù)風(fēng)險為供電企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。

（三）人員素質(zhì)建設(shè)

新的管理方式帶來新的管理要求。一方面，供電公司應(yīng)當(dāng)對在崗職工進(jìn)行再教育，避免由于工作思想陳舊引發(fā)的制度落實問題。另一方面，供電公司應(yīng)當(dāng)積極引入人才，以新血液推動財務(wù)管理方式的革新。最后，企業(yè)還可以充分借鑒外部機(jī)構(gòu)力量，對內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn)。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：公司財務(wù)制度及流程范文

調(diào)查時間：20xx年x月xx日—x月xx日。

調(diào)查對象：xxxxxxxxxx有限公司

調(diào)查方式：訪談法。

一、調(diào)查單位基本情況

xxxxxx公司是一家私營企業(yè)。其實任何一個單位，都有自己的管理制度、方針和政策，該公司也不例外，雖然公司內(nèi)部人員不多，但單位財務(wù)會計機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作崗位設(shè)置是依據(jù)內(nèi)部控制制度關(guān)于不相容職務(wù)分離的原則。內(nèi)部崗位分工是按照“經(jīng)辦、審核、復(fù)核、審批”四分離原則確立的，在崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)分工中堅持相互制約、相互監(jiān)督的原則。該公司財務(wù)科設(shè)有財務(wù)負(fù)責(zé)人1名，會計1名，出納1名，其主要是核算公司所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動，報告該公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，并及時、準(zhǔn)確、完整地記錄、計算、報告財務(wù)收支和業(yè)務(wù)開展情況，為下一步工作提供真實、完整的會計信息。

(一)調(diào)查內(nèi)容

我將單位的財務(wù)人員設(shè)置、賬冊設(shè)置、預(yù)算管理等作為主要調(diào)查內(nèi)容，具體包括為：

1、崗位設(shè)置狀況，主要針對是否設(shè)有會計、出納、保管。

2、人員素質(zhì)情況，主要針對是否有專業(yè)證書、是否專職、是否遵守財務(wù)人員的職業(yè)道德等。

3、賬冊設(shè)置情況，主要針對總賬、明細(xì)賬、銀行存款日記賬、現(xiàn)金日記賬等賬冊設(shè)置是否齊全，記載是否及時，賬賬、賬證、賬實是否相符。

4、主要針對內(nèi)部財務(wù)制度是否健全。

二、調(diào)查結(jié)果

通過這次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司崗位設(shè)置，賬冊設(shè)置基本齊全，記載及時，基本上做到了賬賬、賬證、賬實相符。賬務(wù)做到了日清月結(jié)。財務(wù)人員均取得了專業(yè)證書，都能夠遵守會計職業(yè)道德，沒有發(fā)現(xiàn)提供虛假財務(wù)會計報告、做假賬、隱匿或者銷毀會計憑證、會計賬簿、財務(wù)會計報告、貪污、挪用公款、職務(wù)侵占等與會計職務(wù)有關(guān)的違法行為發(fā)生。而且公司財務(wù)管理制度完善、健全，并制定了各項規(guī)章制度。同時我還發(fā)現(xiàn)該公司有幾點好的做法：

(一)崗位設(shè)置與分工雖然該公司成立時間不長，但是他們合理的設(shè)置了會計工作崗位，堅持不相容崗位相互分離，確保了崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互監(jiān)督，使內(nèi)部控制制度不折不扣地貫徹執(zhí)行，基本做到了數(shù)據(jù)維護(hù)管理與電算審核相分離;數(shù)據(jù)錄入與審核記賬相分離;記賬人員與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項和會計事項的審批人員、經(jīng)辦人員的職責(zé)權(quán)限明確分工，并相互分離、相互制約。

(二)票據(jù)管理票據(jù)是單位財務(wù)收支的法定憑證和會計核算的原始憑證。因此，空白票據(jù)是由專人去保管，保管票據(jù)的人員沒有參與銀行的全部印鑒章的保管，這也遵循了不相容職務(wù)分離的原則。票據(jù)保管人員對票據(jù)的領(lǐng)用和使用上嚴(yán)格遵守了票據(jù)管理條例，基本上能夠按照規(guī)定的要求使用，對因填寫錯誤而作廢的票據(jù)，做到了全部聯(lián)次保存。記賬人員在會計賬簿的摘要中對已使用的票據(jù)號碼作了記錄，以便隨時檢查已使票據(jù)號碼的連續(xù)性。另外，未經(jīng)批準(zhǔn)公司財務(wù)人員沒有發(fā)現(xiàn)擅自將票據(jù)背書轉(zhuǎn)讓、擅自簽發(fā)空白支票，對已經(jīng)開出的銀行本票、匯票等，做到了隨時關(guān)注使用情況，期滿后立即進(jìn)行了使用余額的核對和記錄。每月還由專人將銀行對賬單與賬簿記錄進(jìn)行核對，還將票據(jù)的使用情況與銀行對賬單有關(guān)記錄一一核對，做到了賬證相符。加強(qiáng)票據(jù)管理是公司內(nèi)部財務(wù)管理制度的一項重要內(nèi)容，在工作中該公司建立了嚴(yán)格的票據(jù)保管制度，做到了專人保管制度;專庫保管制度;專賬保管制度;保管交接制度;定期盤點制度。

(三)資金管理一是加強(qiáng)現(xiàn)金管理，嚴(yán)格執(zhí)行了國家現(xiàn)金管理條例及實施細(xì)則。對現(xiàn)金收入，如：銀行提取的現(xiàn)金、職工歸還的各種借款、其他收入等，按銀行規(guī)定的庫存現(xiàn)金限額，超出限額部分及時的送存銀行，禁止挪用現(xiàn)金和白條抵庫等現(xiàn)象發(fā)生。二是出納辦理的現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)是以會計審核確認(rèn)的會計憑證為依據(jù)的。職工個人預(yù)借的現(xiàn)金都是經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)后，才予以支付的。三是出納員對已辦理收支業(yè)務(wù)的原始憑證都分別加蓋了“收訖”和“付訖”戳記。同時還及時的根據(jù)記賬憑證登記了現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬，做到了日清月結(jié)，賬賬、賬證、賬實相符。

(四)經(jīng)費管理加強(qiáng)財務(wù)審核制度，建立嚴(yán)格的支出審核制度，對于辦公費、印刷費、宣傳費、設(shè)備購置費以及按規(guī)定支付給職工個人的工資、獎金、津貼等每一項開支，都嚴(yán)格按規(guī)定的權(quán)限審批后給予了報銷。制定嚴(yán)格的經(jīng)費開支報銷程序，每一筆開支都必須取得合法的單據(jù)，并由經(jīng)辦人員簽字，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，財務(wù)人員審核后才能給予報銷。加強(qiáng)資金的事前監(jiān)督和事后監(jiān)督。嚴(yán)格按照支出計劃執(zhí)行，堅持按制度辦事，抵制了不合理開支，杜絕了浪費現(xiàn)象。

三、對加強(qiáng)財務(wù)管理的幾點建議

(一)為了促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，規(guī)范財務(wù)工作，應(yīng)該根據(jù)國家有關(guān)財務(wù)管理法規(guī)制度和公司章程有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，嚴(yán)格制定一套合理的財務(wù)管理制度。

(二)公司會計核算要遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。

(三)做好財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，建立健全的財務(wù)管理制度，認(rèn)真做好財務(wù)收支的計劃、控制、核算、分析和考核工作。

(四)財務(wù)管理是公司經(jīng)營管理的主要方面，公司財務(wù)管理中心對財務(wù)管理工作負(fù)有組織、實施、檢查的責(zé)任，財務(wù)人員要認(rèn)真執(zhí)行《會計法》，堅決按財務(wù)制度辦事，并嚴(yán)守公司秘密。同時要對財務(wù)人員的培訓(xùn)加大力度，財會人員的再教育主要是通過自學(xué)和每年一次的財政部門組織的培訓(xùn)來完成。致使相關(guān)專業(yè)知識更新較慢，涉獵不夠廣泛，這也在一定程度上制約著會計工作的發(fā)展。

(五)加強(qiáng)原始憑證管理，在原來的工作基礎(chǔ)上，做到更加制度化和規(guī)范化。

(六)做好會計審核工作，經(jīng)辦財會人員應(yīng)認(rèn)真審核每項業(yè)務(wù)的合法性、真實性、手續(xù)完整性和資料的準(zhǔn)確性。編制會計憑證、報表時，應(yīng)經(jīng)專人復(fù)核，重大事項應(yīng)由財務(wù)負(fù)責(zé)人復(fù)核。