公司財(cái)務(wù)管理體系精選(九篇)

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第1篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

關(guān)鍵詞:價(jià)值創(chuàng)造 跨國(guó)公司 財(cái)務(wù)管理

■引言

企業(yè)理財(cái)目標(biāo)經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的演變,到現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化逐漸得到了大多數(shù)人的贊同?？鐕?guó)公司所有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理活動(dòng)都圍繞創(chuàng)造更多的價(jià)值這個(gè)核心目標(biāo)來(lái)運(yùn)作?？鐕?guó)公司的價(jià)值取決于跨國(guó)公司創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量,而自由現(xiàn)金流量又是在跨國(guó)公司投資和運(yùn)營(yíng)決策中產(chǎn)生的,因此,財(cái)務(wù)管理必須關(guān)注跨國(guó)公司價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。全球化競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,跨國(guó)公司為培育和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就應(yīng)構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理體系,從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

■一、 價(jià)值創(chuàng)造理論

勞動(dòng)價(jià)值理論揭示了勞動(dòng)是價(jià)值的唯一源泉,其他生產(chǎn)要素都不創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。也就是說(shuō),勞動(dòng)者的社會(huì)勞動(dòng)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值,勞動(dòng)者貢獻(xiàn)的社會(huì)勞動(dòng)量越多,企業(yè)的價(jià)值就越大。人類(lèi)活動(dòng)的本質(zhì)是勞動(dòng),勞動(dòng)的本質(zhì)在于創(chuàng)造,勞動(dòng)不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結(jié)合的過(guò)程,是人與生產(chǎn)要素共同對(duì)客觀(guān)自然對(duì)象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類(lèi)變化的過(guò)程,這個(gè)“變化過(guò)程”亦是“價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”。也就是說(shuō)是企業(yè)的生產(chǎn)要素共同創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值。

價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)容包括三個(gè)方面:一是挖掘價(jià)值創(chuàng)造潛力,努力開(kāi)拓市場(chǎng),增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力;二是改進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式,通過(guò)流程再造和業(yè)務(wù)重組,提高價(jià)值創(chuàng)造能力;三是重視培育員工價(jià)值創(chuàng)造的理念,包括將價(jià)值管理納入決策和預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核獎(jiǎng)懲制度之中。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力是一個(gè)三維結(jié)構(gòu),包括業(yè)務(wù)層面的組分能力、支持層面的結(jié)構(gòu)能力和發(fā)展層面的動(dòng)態(tài)能力。

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA) 是全面衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力及價(jià)值創(chuàng)造持久性的指標(biāo),實(shí)證研究證明,如果企業(yè)將EVA作為價(jià)值衡量指標(biāo),當(dāng)其價(jià)值不斷增值時(shí),企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力往往比其他企業(yè)高,創(chuàng)造的財(cái)富更多,同時(shí),產(chǎn)品價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值、投資者價(jià)值、供應(yīng)商價(jià)值和社會(huì)價(jià)值都能得到很好的體現(xiàn)。EVA是超過(guò)資本成本的投資回報(bào),衡量的是企業(yè)全部資本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點(diǎn)是以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)代替會(huì)計(jì)利潤(rùn)并強(qiáng)調(diào)價(jià)值增值,EVA為正,表示創(chuàng)造了價(jià)值;EVA為負(fù),表示損害(破壞) 了價(jià)值,EVA為零,表示既不創(chuàng)造也不損害價(jià)值,企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿(mǎn)足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值,企業(yè)必須支付給股東超過(guò)他們預(yù)期所能得到的利潤(rùn),這只有在預(yù)期的投資資本回報(bào)率大于投資的資本成本時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。因此,公司管理者的目標(biāo)不應(yīng)是投入資本獲利能力最大化,而應(yīng)是EVA的最大化,否則就會(huì)使管理者產(chǎn)生與價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)不一致的行為。

■二、基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建

跨國(guó)公司只有不斷創(chuàng)造價(jià)值,不斷為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富,才能生存和發(fā)展;只有不斷為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值,才能得到客戶(hù)的認(rèn)同和支持,才能贏得市場(chǎng),形成產(chǎn)品特有的競(jìng)爭(zhēng)力。因此,跨國(guó)公司必須從價(jià)值創(chuàng)造的角度來(lái)重構(gòu)財(cái)務(wù)管理框架體系,為提升公司價(jià)值創(chuàng)造條件。

(一)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理目標(biāo):價(jià)值最大化

企業(yè)價(jià)值最大化是現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的趨勢(shì)。企業(yè)價(jià)值最大化是指通過(guò)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng),采取最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策,充分利用資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系,保證將企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位,強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)中應(yīng)滿(mǎn)足各方利益關(guān)系,不斷增加企業(yè)財(cái)富,使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大化。

(二)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理體制

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理體制,是以作業(yè)為中心來(lái)建立財(cái)務(wù)管理機(jī)制,打破了職能領(lǐng)域的界限,利用一定的方法,將跨國(guó)公司戰(zhàn)略所要求完成的功能、作業(yè)確定到各母子公司內(nèi)部的單位和崗位,然后確定價(jià)值創(chuàng)造流程,分析價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,建立起個(gè)性化的財(cái)務(wù)政策體制,實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

(三)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起,公司的財(cái)務(wù)決策必須站在公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行?？鐕?guó)公司的價(jià)值取決于未來(lái)所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,提升公司的價(jià)值,要求跨國(guó)公司必須從價(jià)值創(chuàng)造的視角對(duì)未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中很重要的一方面。制定跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造更多的價(jià)值,無(wú)論何種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,都必須滿(mǎn)足價(jià)值創(chuàng)造的基本要求。實(shí)施基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,要求跨國(guó)公司在對(duì)未來(lái)公司價(jià)值創(chuàng)造流程進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對(duì)支持公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的重要投資行為及融資行為進(jìn)行整體、全局和長(zhǎng)期的規(guī)劃,以維持和提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司未來(lái)的價(jià)值增值。

(四)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)預(yù)算

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)預(yù)算要立足于價(jià)值最大化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,每一個(gè)預(yù)算都應(yīng)包括影響價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)方面的指標(biāo),如財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等。透過(guò)這些關(guān)鍵財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo),高層領(lǐng)導(dǎo)能清楚地了解跨國(guó)公司價(jià)值創(chuàng)造中最重要的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況,能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng),有力地推動(dòng)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的溝通與交流提供一個(gè)客觀(guān)的基礎(chǔ),使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中于對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面。

(五)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)制度

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)制度不僅對(duì)母公司本部的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范,同時(shí)還要監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。對(duì)子公司的控制制度包括財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制、子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警制度、子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度、子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、子公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析制度以及財(cái)務(wù)中心結(jié)算制度等?？鐕?guó)公司價(jià)值創(chuàng)造可以分成價(jià)值創(chuàng)造管理、價(jià)值創(chuàng)造流程和價(jià)值創(chuàng)造實(shí)施三個(gè)層次,其對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)制度體系也可以劃分為三個(gè)層次:第一層次是價(jià)值創(chuàng)造管理體系方面的財(cái)務(wù)制度,包括全面預(yù)算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關(guān)制度、流程手冊(cè)與實(shí)施工具文件;第二層次是價(jià)值創(chuàng)造政策與程序方面的財(cái)務(wù)制度,包括投資管理制度及操作手冊(cè)、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊(cè)、資產(chǎn)管理制度和資金管理制度;第三層次是價(jià)值創(chuàng)造實(shí)施方面的財(cái)務(wù)制度,包括財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、會(huì)計(jì)政策與核算規(guī)范以及財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作方面的制度及相應(yīng)的操作手冊(cè)。

(六)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)政策選擇

基于價(jià)值創(chuàng)造,跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)政策選擇的目標(biāo)是通過(guò)營(yíng)運(yùn)資金在全球的合理流動(dòng)和有效配置,實(shí)現(xiàn)各種流動(dòng)資產(chǎn)持有水平的最優(yōu)化,保證跨國(guó)公司價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造是跨國(guó)公司的總體發(fā)展目標(biāo),而投資政策的選擇是跨國(guó)公司在對(duì)環(huán)境影響因素進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,按照價(jià)值最大化原則對(duì)跨國(guó)公司的價(jià)值鏈進(jìn)行的分解,即將不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安排在世界上最適宜的國(guó)家或地區(qū),然后加以整合,使跨國(guó)公司能夠在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生存并持續(xù)發(fā)展。

跨國(guó)公司融資政策是跨國(guó)公司對(duì)資金籌集問(wèn)題所采取的行動(dòng)方針與策略,其實(shí)質(zhì)是負(fù)債融資和股權(quán)融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值,跨國(guó)公司籌資政策的選擇應(yīng)重視對(duì)公司當(dāng)期融資能力和將來(lái)融資能力的協(xié)調(diào),既要關(guān)注母公司的利益,又不能損害相關(guān)分、子公司的利益。跨國(guó)公司必須根據(jù)影響價(jià)值創(chuàng)造的直接因素(如利率、籌資費(fèi)、籌資數(shù)額、紅利、母國(guó)和東道國(guó)的稅收政策等) 和間接因素(如各國(guó)市場(chǎng)差異、融資渠道的國(guó)際化、外匯風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)、跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資者傾向等) 來(lái)選擇融資政策。

(七)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)機(jī)制

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng),它是由財(cái)務(wù)機(jī)制主體、財(cái)務(wù)機(jī)制客體和財(cái)務(wù)機(jī)制裝置三部分構(gòu)成的有機(jī)整體。財(cái)務(wù)機(jī)制主體是指跨國(guó)公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理,財(cái)務(wù)機(jī)制的客體是指財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)政策,財(cái)務(wù)機(jī)制裝置是指跨國(guó)公司權(quán)利制衡機(jī)制、財(cái)務(wù)決策機(jī)制、財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制和文化創(chuàng)新機(jī)制。跨國(guó)公司財(cái)務(wù)機(jī)制主體通過(guò)財(cái)務(wù)機(jī)制裝置作用于財(cái)務(wù)機(jī)制客體,能夠充分發(fā)揮財(cái)務(wù)控制權(quán)配置效率,科學(xué)地規(guī)范公司的財(cái)務(wù)決策行為,培養(yǎng)全體員工自愿、主動(dòng)創(chuàng)造公司價(jià)值的意識(shí)。

■三、總結(jié)

價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)利用組織內(nèi)所有層次的價(jià)值鏈關(guān)系來(lái)有效配置經(jīng)濟(jì)資源的方式。價(jià)值創(chuàng)造思想能夠更好地揭示出跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理所具有的有效配置財(cái)務(wù)資源和靈活調(diào)整的功能,使跨國(guó)公司在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從價(jià)值創(chuàng)造的角度構(gòu)建了跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理體系,以期促進(jìn)跨國(guó)公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]胡問(wèn)鳴.價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配[N].人民日?qǐng)?bào),2005;12 :19

第2篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

[關(guān)鍵詞] 制造業(yè);上市公司;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);管理體系;策略

[中圖分類(lèi)號(hào)] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種必然現(xiàn)象，對(duì)于任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都是必不可免的，無(wú)論企業(yè)采取哪些措施都不可能完全規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，只能最大程度的降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響和威脅。中國(guó)制造業(yè)上市公司作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，關(guān)乎整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的研究有著重要意義。

一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概念界定

風(fēng)險(xiǎn)一詞由來(lái)已久，但人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義卻尚未統(tǒng)一，總體而言學(xué)術(shù)界對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)：第一，風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性，風(fēng)險(xiǎn)主要是對(duì)未來(lái)事件結(jié)果的一種不確定，這種不確定既可能是好的，也可能是壞的。第二，風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失是無(wú)法確定的，持這類(lèi)觀(guān)點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)主要是不利事件的集合，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來(lái)必然的損失，但這類(lèi)觀(guān)點(diǎn)不認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是可以測(cè)量的。第三，風(fēng)險(xiǎn)是可能發(fā)生損害程度的大小，這類(lèi)學(xué)者認(rèn)為如果風(fēng)險(xiǎn)的損失在預(yù)期范圍之內(nèi)則不認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)，只有實(shí)際損失大于預(yù)期損失時(shí)，大于的偏差被認(rèn)定為風(fēng)險(xiǎn)。第四，風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成要素相互作用的結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成要素一般由風(fēng)險(xiǎn)因素、事件以及結(jié)構(gòu)等幾個(gè)部分組成。其中風(fēng)險(xiǎn)因素是重要素間的基礎(chǔ)和前提，風(fēng)險(xiǎn)事件是外部環(huán)境發(fā)生的導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果的事件，是風(fēng)險(xiǎn)存在的充分條件。同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)事件也是搭建風(fēng)險(xiǎn)要素和風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果的橋梁，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。本文研究中國(guó)制造業(yè)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)中的風(fēng)險(xiǎn)主要是指最后一種風(fēng)險(xiǎn)，即風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成要素相互作用的結(jié)果。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)劃分

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)不同要求可以分為多個(gè)種類(lèi)，一般來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以分為以下幾類(lèi)：

首先，根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因大致可以分為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)以及利率風(fēng)險(xiǎn);其次，根據(jù)企業(yè)管理部門(mén)面臨風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)可以分為戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、總體性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及部門(mén)性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);再次，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率可以分為普通時(shí)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、特殊時(shí)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);最后，根據(jù)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程可以分為籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金收回風(fēng)險(xiǎn)以及收益分配風(fēng)險(xiǎn)。本文主要以資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程分類(lèi)對(duì)中國(guó)制造業(yè)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行探究，根據(jù)制造業(yè)實(shí)際情況提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要特征

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)共同作用的結(jié)果，一般而言主要具有以下幾方面的特征：第一，客觀(guān)性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，大多由一些無(wú)法控制和預(yù)料因素共同作用而形成的，因此財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因是客觀(guān)的，直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是客觀(guān)的。國(guó)家經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)價(jià)格等多個(gè)因素共同作用形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，這些客觀(guān)存在的因素都決定了風(fēng)險(xiǎn)不以人的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)只能通過(guò)多種方法和途徑降低風(fēng)險(xiǎn)的損失，而不能從根本上杜絕風(fēng)險(xiǎn)。第二，普遍性。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，以各種形式貫穿于資金運(yùn)動(dòng)的始終，是一種普遍存在的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。第三，不確定性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有高度的不確定性，無(wú)論是發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)還是形式都是不確定的，正因?yàn)檫@種不確定性才導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜，人們不能完全掌控風(fēng)險(xiǎn)。第四，客觀(guān)可度量性。盡管財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有高度的不確定性，但依然可以通過(guò)多種方式對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行觀(guān)察，采用數(shù)學(xué)或統(tǒng)計(jì)的觀(guān)點(diǎn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的分析，最后將風(fēng)險(xiǎn)量化。第五，可控性。盡管財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不確定，但人們依然可以采取一些科學(xué)的手段和方法對(duì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前的預(yù)測(cè)和防范，盡量將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。從這一角度來(lái)看風(fēng)險(xiǎn)并不完全屬于突發(fā)事件，企業(yè)在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)并不是無(wú)能為力的。第六，損益的兩面性。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放和社會(huì)的進(jìn)步，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不再局限于給企業(yè)帶來(lái)額外損失，相反還有可能帶來(lái)額外的收益，因此需要采取積極的抵御措施加大對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理力度。

二、中國(guó)制造業(yè)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

目前我國(guó)制造業(yè)上司公司對(duì)股權(quán)融資有著強(qiáng)烈的偏好，帶來(lái)的是高資產(chǎn)負(fù)債率，同時(shí)負(fù)債結(jié)構(gòu)存在不合理的現(xiàn)象，流動(dòng)負(fù)債偏高。我國(guó)對(duì)資本結(jié)構(gòu)有著較為明確的規(guī)定，當(dāng)企業(yè)負(fù)債水平不超過(guò)一定限度時(shí)，其負(fù)債可以抵減一部分所得稅，從而形成一種杠桿利益。我國(guó)制造業(yè)上市公司可以充分利用該項(xiàng)政策，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)良好時(shí)可以加大負(fù)債比例從而降低加權(quán)平均資本的成本，實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）投資風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

企業(yè)作為投資主體，其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，提高市場(chǎng)占有率以獲得長(zhǎng)期發(fā)展。但我國(guó)制造業(yè)上市公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式與該目標(biāo)相背離，進(jìn)行了一系列與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不符的投資行為。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)可知，我國(guó)制造業(yè)上市公司在2011年至2013年整體投資率僅為4.94%，但有些企業(yè)的投資率為19.28%，制造業(yè)上市公司存在投資不足、投資過(guò)度等多種情況，無(wú)形當(dāng)中增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）收益分配風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

從收益分配角度上來(lái)看，我國(guó)制造業(yè)上市公司存在股利支付率不高、缺乏連續(xù)性等問(wèn)題，股利分配制度極為不規(guī)范，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，制造業(yè)上市公司的董事會(huì)具有較大的權(quán)利，根據(jù)自身利益需求隨意更改股利分配方案，股利分配方法缺乏嚴(yán)肅性和科學(xué)性，致使二級(jí)市場(chǎng)上股價(jià)經(jīng)常發(fā)生異常波動(dòng)。其次，同一家制造業(yè)上市公司可能會(huì)存在多個(gè)股利分配方案，在分配股利時(shí)沒(méi)有科學(xué)的依據(jù)進(jìn)行合理分配。最后，股東大會(huì)執(zhí)行力較差，不能按時(shí)足額支付相應(yīng)的股利，嚴(yán)重侵犯了股東們的合法權(quán)益。

三、中國(guó)制造業(yè)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題存在的原因

（一）內(nèi)部原因

1.管理者缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。多數(shù)上市公司的財(cái)務(wù)管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，主觀(guān)上認(rèn)為只要資金運(yùn)用得當(dāng)就不會(huì)有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀(guān)存在的，只要開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)必然會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)對(duì)上市公司極為重要，由于管理者缺乏對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和把握能力，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)不能及時(shí)采取正確的應(yīng)對(duì)方式，給上市公司帶來(lái)巨大損失。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系是企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中形成的相互制約、相互促進(jìn)的體系。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系體現(xiàn)著上市公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理念和措施，形成適合本企業(yè)的獨(dú)具特色的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系是降低風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。我國(guó)會(huì)計(jì)制度發(fā)展較晚，體制上不太健全，尤其是制造業(yè)，多數(shù)企業(yè)是由粗放的生產(chǎn)方式發(fā)展而來(lái)的，財(cái)務(wù)系統(tǒng)仍然滯留在核算階段。電算化系統(tǒng)雖然在不斷普及，但完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)尚未形成，財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)也處于初步發(fā)展階段，這在客觀(guān)上導(dǎo)致上市公司在復(fù)雜的市場(chǎng)中缺乏財(cái)務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.資本結(jié)構(gòu)失衡。資本結(jié)構(gòu)是公司資本中權(quán)益性資金和債務(wù)性資金所占的比例。資本是企業(yè)運(yùn)行的血液，資本的流動(dòng)性直接影響公司運(yùn)行，也是產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)的直接原因。我國(guó)上市公司資本結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象十分普遍，原因主要是籌資決策失誤，資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高是其直接體現(xiàn)。上司公司資本結(jié)構(gòu)不合理就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏償債能力，資金難以變現(xiàn)，直接引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。

（二）外部原因

1.歷史因素。我國(guó)從改革開(kāi)放以后逐步建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，上市公司在財(cái)務(wù)管理方面還處于起步階段，缺乏經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)上市公司有兩種起步形式，一種是原國(guó)有企業(yè)發(fā)展成為上市公司，另一種是民營(yíng)企業(yè)上市。相比而言，由國(guó)有企業(yè)發(fā)展而來(lái)的上市公司在財(cái)務(wù)制度上較為健全，但其財(cái)務(wù)活動(dòng)受政府干預(yù)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中缺乏適應(yīng)性。而民營(yíng)企業(yè)發(fā)展而來(lái)的上市公司在初期缺乏完善的財(cái)務(wù)制度，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中缺乏信譽(yù)。兩種上市公司都存在相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.經(jīng)濟(jì)因素。經(jīng)濟(jì)的整體增長(zhǎng)速度對(duì)上市公司有顯著的影響。我國(guó)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，社會(huì)化大生產(chǎn)中，生產(chǎn)、分配、交換、消費(fèi)四個(gè)環(huán)節(jié)錯(cuò)綜復(fù)雜，與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有很大的不確定性。外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接影響著上司公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，一方面外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境決定著企業(yè)是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)，另一方面稅收、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策等外部因素又直接制約著上市公司的發(fā)展方向，要求上市公司在財(cái)務(wù)上要不斷適應(yīng)這些復(fù)雜的變化。

3.政治因素。社會(huì)政治環(huán)境是上市公司發(fā)展的大環(huán)境。不同地區(qū)在社會(huì)制度上的差異意味著社會(huì)政治環(huán)境存在著很大的變化性，人們生活方式、思維方式存在很大的差異，由此可能產(chǎn)生政治上的沖突和摩擦，對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍較廣的上市公司來(lái)說(shuō)，這些沖突和摩擦必然會(huì)影響到財(cái)務(wù)活動(dòng)。隨著社會(huì)的發(fā)展，環(huán)境問(wèn)題、人口問(wèn)題、就業(yè)問(wèn)題等將逐漸暴露出來(lái)，給企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)造成阻礙。

4.其他因素。公司一旦上市就會(huì)面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境。自然環(huán)境的變化會(huì)影響企業(yè)的資金運(yùn)用，嚴(yán)重的自然災(zāi)害對(duì)股市有明顯的沖擊;科技因素也會(huì)直接影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，一旦發(fā)生計(jì)算機(jī)崩潰、機(jī)密資料泄露等情況，都會(huì)直接影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)安全，給企業(yè)財(cái)務(wù)管理造成直接損失。

四、中國(guó)制造業(yè)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建策略

（一）完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)是企業(yè)利用信息化技術(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中潛在風(fēng)險(xiǎn)的一種手段。財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生意味著企業(yè)中早已存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素，但企業(yè)未能通過(guò)預(yù)警系統(tǒng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并采取應(yīng)對(duì)措施以減少企業(yè)損失。企業(yè)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，首先要考慮國(guó)家政策導(dǎo)向，保證經(jīng)營(yíng)方向符合宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境;其次應(yīng)當(dāng)審視所處行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，恰當(dāng)評(píng)估該行業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)水平;再次應(yīng)當(dāng)考慮本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)，如果市場(chǎng)較小則應(yīng)擴(kuò)充產(chǎn)品范圍;最后結(jié)合本企業(yè)的償債能力、獲利能力和發(fā)展能力等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，如實(shí)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。

（二）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)利用財(cái)務(wù)杠桿，根據(jù)不同階段的生產(chǎn)規(guī)模選擇合適的債務(wù)融資比例，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)是籌資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)就是籌資風(fēng)險(xiǎn)的管理。負(fù)債經(jīng)營(yíng)能給企業(yè)帶來(lái)高利潤(rùn)的同時(shí)也直接考驗(yàn)著企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。企業(yè)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)的前提是收益率高于負(fù)債成本，否則在財(cái)務(wù)杠桿的作用下，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將不斷增加。企業(yè)在債務(wù)性融資時(shí)應(yīng)當(dāng)注重還款期限的安排，做到適度負(fù)債。根據(jù)企業(yè)所處的生命周期，成熟期的企業(yè)負(fù)債率可以適當(dāng)提高，而發(fā)展期和衰退期的企業(yè)應(yīng)降低負(fù)債比例。企業(yè)可以運(yùn)用無(wú)差別點(diǎn)分析法，在收益相同的條件下選擇最合適的資產(chǎn)負(fù)債比例，通過(guò)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的方式來(lái)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）提高營(yíng)運(yùn)能力

提高營(yíng)運(yùn)能力是企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性工作。首先，管理者應(yīng)當(dāng)不斷提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，豐富自身的知識(shí)水平。當(dāng)前上市公司管理者普遍缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，應(yīng)當(dāng)多了解審計(jì)知識(shí)，明確審計(jì)工作的重要性。其次，上市公司應(yīng)當(dāng)恰當(dāng)利用風(fēng)險(xiǎn)重組。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，兼并、收購(gòu)是企業(yè)低成本擴(kuò)張的重要形式，能有效擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。兼并、重組不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)和資本的相加，而是會(huì)計(jì)制度、經(jīng)營(yíng)理念和生產(chǎn)方式的融合，只有那些具有發(fā)展?jié)摿?、生產(chǎn)范圍相似的企業(yè)才有兼并和收購(gòu)的價(jià)值，與企業(yè)的生產(chǎn)范圍形成互補(bǔ)。當(dāng)前的制造業(yè)依賴(lài)先進(jìn)的機(jī)器和技術(shù)，機(jī)器的折舊、技術(shù)的更新、設(shè)備的互補(bǔ)性是制造業(yè)在兼并重組時(shí)應(yīng)慎重考慮的因素。最后，企業(yè)應(yīng)通過(guò)創(chuàng)新來(lái)提高營(yíng)運(yùn)能力。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、提高技術(shù)才能拉開(kāi)與其他企業(yè)的差距，搶占市場(chǎng)資源，這是企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

（四）強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的目標(biāo)是提高企業(yè)運(yùn)行的效率和效果。企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)足可靠性、相關(guān)性、可比性的要求。內(nèi)部控制只能做到風(fēng)險(xiǎn)防范，而不能化解和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理包含風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策和風(fēng)險(xiǎn)度量等環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，內(nèi)部控制只能影響風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。識(shí)別和評(píng)估是企業(yè)采取對(duì)策的前提，也是建立內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估建立財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，能防范企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中常犯的錯(cuò)誤，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施組成全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響。

隨著全球化趨勢(shì)的不斷加快，制造業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)屢見(jiàn)不鮮，因此加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視力度是一種必然趨勢(shì)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為多個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，對(duì)于制造業(yè)上市公司同樣如此。目前我國(guó)制造業(yè)上市公司在內(nèi)外部環(huán)境共同作用下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在多個(gè)問(wèn)題，一定程度上制約了制造業(yè)上市公司的發(fā)展。制造業(yè)上市公司要加大對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重視力度，構(gòu)建系統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)制造業(yè)上市公司的影響。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]泮敏，曾敏.基于主成分分析法的上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究――以我國(guó)制造業(yè)為例[J].會(huì)計(jì)之友，2015（21）：63-67，68

第3篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

一、財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系構(gòu)建

集團(tuán)公司預(yù)算管理組織是公司實(shí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行體系的重要基礎(chǔ)，要構(gòu)建集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)定位職能。

（一）集團(tuán)公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)與職能 具體如圖1所示：

（1）預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)――董事會(huì)。董事會(huì)是公司預(yù)算決策結(jié)構(gòu)，《公司法》規(guī)定董事會(huì)擁有財(cái)務(wù)預(yù)算的制定權(quán)，股東大會(huì)行使預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)，但實(shí)際工作中公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算一般由預(yù)算管理部門(mén)制定，董事會(huì)行使審批權(quán)。

（2）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理委員會(huì)。目前普遍采用的三種預(yù)算管理組織模式有專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)議、公司CEO、CFO等組成臨時(shí)預(yù)算管理小組。財(cái)務(wù)集中管理模式下公司預(yù)算管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，編制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門(mén)預(yù)算管理的工作量大大增加，對(duì)預(yù)算管理的系統(tǒng)性和權(quán)威性提出了更高的要求，因此，成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)更能符合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下預(yù)算管理對(duì)預(yù)算權(quán)威性、系統(tǒng)性的要求。

預(yù)算管理委員會(huì)的組織模式。公司成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)系統(tǒng)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，另一種是由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門(mén)，雖然在形式上具有更高的權(quán)威性，但是董事會(huì)并不負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為公司整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)行體系的負(fù)責(zé)人，熟知公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，以及公司預(yù)算管理運(yùn)行情況，能夠?qū)嵭小皠?dòng)態(tài)”、“全面”的預(yù)算管理，使預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效工具。

預(yù)算管理委員會(huì)的職能。預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的核心管理機(jī)構(gòu)主要履行以下職能：制定集團(tuán)公司的預(yù)算管理制度，圍繞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度發(fā)展計(jì)劃制定預(yù)算目標(biāo)，組織集團(tuán)公司各部門(mén)，以及各子公司、分公司開(kāi)展預(yù)算管理工作，審議調(diào)整和協(xié)調(diào)公司年度預(yù)算方案，審議集團(tuán)公司及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行分析和評(píng)估報(bào)告等。

（3）預(yù)算管理日常管理機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理辦公室。從預(yù)算管理委員會(huì)的職能來(lái)看，預(yù)算管理委員會(huì)主要針對(duì)預(yù)算管理的重大問(wèn)題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行決策和審議，例如年度預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)的具體方案并不是由預(yù)算管理委員會(huì)制定，而是由負(fù)責(zé)日常事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理部門(mén)對(duì)方案進(jìn)行審議以決定是否通過(guò)調(diào)整方案，預(yù)算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)行使相關(guān)職能，將預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算科來(lái)運(yùn)作，另一種是設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)選派人員參與，第二種方式下能夠避免預(yù)算管理限于財(cái)務(wù)部門(mén)，而在集團(tuán)公司內(nèi)部推行真正意義上的全面預(yù)算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展要求。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括擬定集團(tuán)公司年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會(huì)的會(huì)議提供必要材料，匯總預(yù)算及預(yù)算調(diào)整草案并進(jìn)行初步調(diào)整協(xié)調(diào)，組織預(yù)算分析小組開(kāi)展預(yù)算考評(píng)。

預(yù)算管理委員會(huì)屬于非常設(shè)的議事機(jī)構(gòu)，一般下設(shè)一個(gè)日常工作部門(mén)，目前有兩種模式，一是直接由財(cái)務(wù)部門(mén)履行職責(zé)，二是依托財(cái)務(wù)部，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)任辦公室主任，相關(guān)部門(mén)參加。筆者比較認(rèn)同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情”的現(xiàn)象，并形成預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)；后者一方面便于與預(yù)算工作協(xié)調(diào)和對(duì)預(yù)算管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，另一方面有利于預(yù)算與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，并能有針對(duì)性地提出預(yù)算改進(jìn)意見(jiàn)。預(yù)算管理辦公室主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常組織工作。

（4）預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)――各預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是指負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算的各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心，包括集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)以及下屬子公司、分公司的相關(guān)部門(mén)。

（5）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)――財(cái)務(wù)部和審計(jì)部。預(yù)算管理委員會(huì)具有監(jiān)督預(yù)算實(shí)施的權(quán)限，但由于預(yù)算管理委員會(huì)并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其日常職能的形式一般由財(cái)務(wù)部門(mén)和審計(jì)部門(mén)來(lái)完成，財(cái)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)信息的實(shí)時(shí)反饋，以讓決策部門(mén)了解預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況，而審計(jì)部門(mén)則負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)察和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)。

（6）預(yù)算分析機(jī)構(gòu)――預(yù)算分析小組。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，預(yù)算范圍擴(kuò)大到整個(gè)集團(tuán)公司，企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素的不確定性大大增加，在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，預(yù)算分析必須具有動(dòng)態(tài)性、實(shí)時(shí)性，預(yù)算分析需要做好三方面的工作，一是通過(guò)設(shè)定預(yù)算指標(biāo)及預(yù)警線(xiàn)來(lái)發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過(guò)分析評(píng)估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。

（7）預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)――人力資源部。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以企業(yè)績(jī)效考評(píng)為支撐，前者形成預(yù)算管理的引力，后者形成預(yù)算管理的推力，預(yù)算考評(píng)的任務(wù)就是分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預(yù)算與績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)則是保證預(yù)算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預(yù)算考評(píng)應(yīng)作為公司績(jī)效考核的一部分，由人力資源部門(mén)根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)以保證公司考評(píng)體系的完整性。

（二）財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理委員會(huì)參與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)，并分解到部門(mén)、業(yè)務(wù)層面，組織集團(tuán)公司預(yù)算管理的編制，做好預(yù)算編制過(guò)程中的溝通、協(xié)調(diào)工作，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，組織預(yù)算管理考評(píng)等工作。子公司、分公司預(yù)算管理部門(mén)負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)分配的預(yù)算管理任務(wù)，全程參與本公司、部門(mén)的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)工作。由此形成一個(gè)以集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)、子（分）公司預(yù)算管理部門(mén)、公司職能業(yè)務(wù)部門(mén)組成的三級(jí)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。如圖2所示：

圖2 財(cái)務(wù)集中管理下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

二、財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理基本流程

財(cái)務(wù)集中管理模式并沒(méi)有改變公司預(yù)算管理的基本流程，只是對(duì)預(yù)算管理提出了更高的要求，從而使得集團(tuán)公司預(yù)算管理在一些方面需要進(jìn)一步改進(jìn)，下文將按照預(yù)算管理的基本流程進(jìn)行分析。

（一）預(yù)算編制 具體如圖3所示：

（1）預(yù)算編制原則。預(yù)算編制要與公司財(cái)務(wù)集中管理模式相適應(yīng)，就要按照以下原則進(jìn)行預(yù)算編制：

一是全員參與全程管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)的支持，依靠財(cái)務(wù)部門(mén)或者預(yù)算管理部門(mén)的人力、物力無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的各項(xiàng)職能，必須讓集團(tuán)公司員工從思想上、行動(dòng)上參與到預(yù)算管理的過(guò)程中來(lái)。只要全體員工都參與進(jìn)來(lái)，使預(yù)算管理貫穿集團(tuán)公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)全程預(yù)算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預(yù)算管理制度、流程、考核指標(biāo)等在集團(tuán)公司一致，是集團(tuán)公司預(yù)算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調(diào)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)與子公司、分公司的目標(biāo)，保持預(yù)算口徑的一致，使得預(yù)算更加具有合理性、權(quán)威性。財(cái)務(wù)集中管理為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團(tuán)公司預(yù)算管理涉及的預(yù)算項(xiàng)目多，由于經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)等因素變化導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題以及不可預(yù)知的突發(fā)事件，保持預(yù)算留有適度的彈性，既要避免預(yù)算管理僵化，也要避免預(yù)算管理失控。

（2）預(yù)算編制流程。預(yù)算編制要按照“自上而下、自下而上”相結(jié)合的原則，先由預(yù)算管理部門(mén)制定各部門(mén)的預(yù)算，然后下達(dá)至子公司、分公司討論，需要調(diào)整的由各部門(mén)提出申請(qǐng)，由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)審批，申請(qǐng)通過(guò)的予以調(diào)整，未通過(guò)的按照原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制的內(nèi)容主要包括：收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算等。

一是收入預(yù)算。收入預(yù)算主要由銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)以往的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境的變化，分析集團(tuán)公司確定預(yù)算年度的目標(biāo)利潤(rùn)、市場(chǎng)銷(xiāo)售額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，具體內(nèi)容包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算、企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收入預(yù)算、投入收入預(yù)算等。

二是費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括企業(yè)為開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的期間費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用，其中，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)是費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)，應(yīng)詳細(xì)編列。具體由預(yù)算責(zé)任部門(mén)根據(jù)集團(tuán)公司的年度費(fèi)用計(jì)劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來(lái)編寫(xiě)，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

三是采購(gòu)預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算包括材料采購(gòu)、商品采購(gòu)、大宗設(shè)備采購(gòu)等，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)由使用部門(mén)提供采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，由預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)審核，以確定預(yù)算范圍及預(yù)算價(jià)格。

四是項(xiàng)目預(yù)算。專(zhuān)項(xiàng)建設(shè)支出應(yīng)該立項(xiàng)建設(shè)，并在財(cái)務(wù)部門(mén)按照項(xiàng)目建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算，預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)由預(yù)算責(zé)任部門(mén)提供項(xiàng)目分析報(bào)告、項(xiàng)目資金計(jì)劃書(shū)等內(nèi)容。

（二）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程包括預(yù)算申請(qǐng)與支付、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等四個(gè)方面的內(nèi)容，是整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的核心。

（1）預(yù)算申請(qǐng)與支付。集團(tuán)公司預(yù)算編制完成之后應(yīng)將最終的年度預(yù)算下達(dá)到各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)，但是，預(yù)算下達(dá)并不是單向的命令下達(dá)，而是雙向的溝通交流，集團(tuán)公司各部門(mén)的預(yù)算申請(qǐng)有專(zhuān)門(mén)的申報(bào)流程，應(yīng)由執(zhí)行部門(mén)申請(qǐng)，預(yù)算管理辦公室報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，然后再由預(yù)算辦公室將批準(zhǔn)的預(yù)算下達(dá)至申請(qǐng)部門(mén)執(zhí)行、下達(dá)至財(cái)務(wù)部門(mén)備案，并作為日后核算預(yù)算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過(guò)程主要涉及三個(gè)主體的活動(dòng)：一是預(yù)算申請(qǐng)部門(mén)，二是預(yù)算管理辦公室，三是財(cái)務(wù)核算部門(mén)，預(yù)算申請(qǐng)部門(mén)的采購(gòu)、市場(chǎng)開(kāi)拓、項(xiàng)目研發(fā)等活動(dòng)需要在預(yù)算批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行，并且項(xiàng)目支出金額需符合預(yù)算規(guī)定。例如，研發(fā)部門(mén)擬采購(gòu)一套研發(fā)設(shè)備，需要研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室提出采購(gòu)申請(qǐng)，并向財(cái)務(wù)部門(mén)提供相關(guān)材料，說(shuō)明采購(gòu)的型號(hào)、用途、價(jià)格等，預(yù)算管理辦公室主要審核采購(gòu)是否符合預(yù)算已經(jīng)審批的范圍，財(cái)務(wù)部門(mén)主要審核預(yù)算支出是否超額，經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)審批通過(guò)后交由采購(gòu)部門(mén)辦理，設(shè)備購(gòu)回后由申請(qǐng)部門(mén)查驗(yàn)是否符合申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收合格后交付使用。對(duì)于事先沒(méi)有采購(gòu)申請(qǐng)、用途、型號(hào)、價(jià)格未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)的預(yù)算支付申請(qǐng)不予辦理。

（2）預(yù)算分析。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預(yù)算管理體系的動(dòng)態(tài)性、實(shí)時(shí)性。預(yù)算分析由預(yù)算辦公室下的預(yù)算分析小組在財(cái)務(wù)部門(mén)以及其他相關(guān)部門(mén)的支持下開(kāi)展。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程不可避免會(huì)出現(xiàn)預(yù)算偏差，只有及時(shí)糾正偏差才能保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算分析就是通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的觀(guān)測(cè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、新?tīng)顩r，會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)、預(yù)算責(zé)任部門(mén)找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門(mén)的一項(xiàng)未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)、未經(jīng)采購(gòu)部門(mén)詢(xún)價(jià)的緊急采購(gòu)，如果緊急情況屬實(shí)，確實(shí)屬于關(guān)系公司發(fā)展的重大項(xiàng)目，在經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，預(yù)算分析小組可向采購(gòu)部門(mén)征詢(xún)采購(gòu)價(jià)格的合理性，如果價(jià)格合理，則要求研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室補(bǔ)交申請(qǐng)，并將采購(gòu)的相關(guān)資料提交財(cái)務(wù)部門(mén)，如果符合預(yù)算規(guī)定的從預(yù)算中劃撥，不符合預(yù)算規(guī)定的列入預(yù)算外支出。

（3）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的作用是保證集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照既定的計(jì)劃來(lái)執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進(jìn)行預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生變化時(shí)，再按照原有的預(yù)算可能不利于公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在這種情況下，預(yù)算責(zé)任部門(mén)可以提出預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)。預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)應(yīng)詳細(xì)闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀(guān)因素的變化以及對(duì)預(yù)算造成的影響、預(yù)算調(diào)整的初步方案等（見(jiàn)圖4）。例如研發(fā)部門(mén)按照預(yù)算管理流程申請(qǐng)采購(gòu)的一套研發(fā)設(shè)備在實(shí)際采購(gòu)時(shí)，該設(shè)備價(jià)格上漲，此時(shí)，就需要研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整，說(shuō)明設(shè)備價(jià)格的上漲情況，預(yù)算管理辦公室委托采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行核實(shí)后，如果情況屬實(shí)再報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批，最后，由預(yù)算管理辦公室將審批后的預(yù)算調(diào)整方案下達(dá)至研發(fā)部門(mén)執(zhí)行。

（三）預(yù)算考評(píng) 預(yù)算考評(píng)的目的在于促使預(yù)算責(zé)任部門(mén)更好地改進(jìn)預(yù)算、更好地執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算考評(píng)由人力資源部門(mén)統(tǒng)一組織，并將預(yù)算執(zhí)行情況作為績(jī)效考評(píng)的重要組成部分，與部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)、人員評(píng)優(yōu)掛鉤。為保證預(yù)算考評(píng)對(duì)預(yù)算單位的促進(jìn)作用，集團(tuán)公司預(yù)算考評(píng)可以按季度來(lái)開(kāi)展，季度考評(píng)由預(yù)算分析小組根據(jù)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況匯總編制預(yù)算考核表報(bào)送人力資源部門(mén)備查，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算考核情況向預(yù)算責(zé)任部門(mén)提出預(yù)算整改方案，并在下一季度重點(diǎn)審核預(yù)算的整改效果。年度預(yù)算考評(píng)比季度考評(píng)更加全面，是對(duì)季度考評(píng)的匯總，季度考評(píng)的目的是督促各單位做好預(yù)算，季度考核的任務(wù)是根據(jù)預(yù)算考評(píng)結(jié)果貫徹獎(jiǎng)懲措施。要執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)制度，并將業(yè)績(jī)考評(píng)層層分解落實(shí)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保各級(jí)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)多、范圍大，可以采用“4R”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系優(yōu)化業(yè)預(yù)算考評(píng)體系，其基本流程如圖5所示，4R預(yù)算考評(píng)體系將預(yù)算考評(píng)指標(biāo)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程，通過(guò)與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比制定獎(jiǎng)勵(lì)方案，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況制定差異化的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制，形成正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的預(yù)算考評(píng)體系。

第4篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

一、辨析系統(tǒng)特性

1.隨時(shí)搜集信息

電梯公司配有的財(cái)務(wù)體系，隨時(shí)搜集得來(lái)關(guān)涉的業(yè)務(wù)信息。把這些操作折射在制備好的報(bào)表之內(nèi)。采納實(shí)時(shí)途徑，隨時(shí)更新建構(gòu)的這類(lèi)報(bào)表。這種及時(shí)方式，為管理層供應(yīng)了特有的業(yè)務(wù)根據(jù)，便于擬定最適宜的決策、隨時(shí)監(jiān)控財(cái)務(wù)。

2.整合多層信息

財(cái)務(wù)系統(tǒng)表征的集成特性，是財(cái)務(wù)管控之中的根本特性。電梯企業(yè)以?xún)?nèi)，財(cái)務(wù)關(guān)涉的若干信息，都被涵蓋在高層級(jí)的集成框架內(nèi)。這種集成思路，包含內(nèi)外范疇的資金流、平日中的物流，系統(tǒng)整合了多樣要素。與此同時(shí)，外部關(guān)涉原材供應(yīng)的特有信息、電梯供貨信息、市場(chǎng)架構(gòu)中的客源物流，都被整合在一起。

財(cái)務(wù)體系以?xún)?nèi)，采納帶有集成特性的新穎體系，提升了制備出來(lái)的報(bào)表精準(zhǔn)性，提升財(cái)務(wù)水準(zhǔn)。這種新穎做法提供了可用的參照，協(xié)同管理者來(lái)擬定帶有科學(xué)特性的決策。

二、現(xiàn)有的管理弊病

1.管理根基偏弱

調(diào)研之中發(fā)現(xiàn)：電梯企業(yè)慣用的財(cái)務(wù)管理路徑，仍潛藏著若干漏洞。財(cái)務(wù)范疇的很多職員，都沒(méi)能歷經(jīng)專(zhuān)業(yè)特性的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。采納新穎情形下的信息體系，就會(huì)發(fā)覺(jué)疑難。職員年齡架構(gòu)并不適宜，很難熟識(shí)關(guān)涉微機(jī)的特有操作，也沒(méi)能接納正規(guī)特性的關(guān)聯(lián)培訓(xùn)。職員素養(yǎng)偏低，阻礙到了財(cái)務(wù)體系特有的技術(shù)水準(zhǔn)提升。慣用的管理流程，仍沒(méi)能被徹底替換。

2.體系不夠完備

電梯公司篩選出來(lái)的新式軟件，與慣用的業(yè)務(wù)沒(méi)能兼容。某些冗余模塊沒(méi)能予以去除。例如：電梯建造依托的原材采購(gòu)、常規(guī)電梯加工、關(guān)聯(lián)著的銷(xiāo)售流程，沒(méi)能生成關(guān)涉的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)。常規(guī)管理之中，某些范疇的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)仍應(yīng)經(jīng)由手動(dòng)路徑來(lái)生成，耗費(fèi)偏多人力。

3.沒(méi)能充分注重

很多電梯企業(yè)認(rèn)知了財(cái)務(wù)體系凸顯的側(cè)重意義，著手引進(jìn)帶有先進(jìn)特性的新式體系。管理層覺(jué)得，采納這類(lèi)體系，應(yīng)能化解關(guān)涉財(cái)務(wù)的一切疑難。但真正運(yùn)轉(zhuǎn)之中，由于帶有弊病的平日管理，財(cái)務(wù)系統(tǒng)沒(méi)能凸顯期待中的作用。管理者失掉應(yīng)有的信心，開(kāi)始忽視這一系統(tǒng)。

調(diào)研數(shù)值表明，財(cái)務(wù)配有的微機(jī)設(shè)備常會(huì)是偏舊的。平日運(yùn)行之中，微機(jī)特有的反應(yīng)速率偏慢，出現(xiàn)偏多的死機(jī)。這種漏洞弊病，阻礙到了運(yùn)轉(zhuǎn)速率的提升，沒(méi)能供應(yīng)最優(yōu)的搭配條件。出于金額限制，企業(yè)沒(méi)能預(yù)留足量的金額來(lái)修理這類(lèi)配件。

三、管理優(yōu)化的路徑

1.提升重視程度

注重平日管理，不僅關(guān)涉財(cái)務(wù)范疇的管理層，還關(guān)涉一切職員。管理層應(yīng)能注重細(xì)節(jié)范疇的財(cái)務(wù)管控，投入足量精力、投入足夠金額，保障常規(guī)態(tài)勢(shì)下的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)。成套架構(gòu)的軟硬件，應(yīng)被同等注重。財(cái)務(wù)系統(tǒng)特有的根本，是內(nèi)部架構(gòu)之中的管理變更。新式管理路徑下，應(yīng)當(dāng)全員協(xié)同，擬定各自權(quán)限。財(cái)務(wù)職員應(yīng)能變更偏舊的管理認(rèn)知，認(rèn)真學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)。這種足夠重視，也擺脫了常規(guī)情形下的繁雜勞動(dòng)，提升管理成效。

2.引進(jìn)個(gè)性軟件

電梯生產(chǎn)企業(yè)、關(guān)聯(lián)著的銷(xiāo)售企業(yè)，都應(yīng)采納帶有個(gè)性特性的新穎軟件，以便協(xié)助管理。若照搬了慣用的軟件類(lèi)別，則沒(méi)能考量獨(dú)有的管理疑難，沒(méi)能采納帶有個(gè)性這樣的新穎軟件。

由此可見(jiàn)，初始時(shí)段的軟件引進(jìn)，應(yīng)能充分溝通。電梯企業(yè)應(yīng)能辨識(shí)現(xiàn)有的細(xì)化模塊、細(xì)分出來(lái)的多層級(jí)業(yè)務(wù)。采納的特有軟件，應(yīng)凸顯最適宜的企業(yè)個(gè)性。例如：ERP特有的新穎系統(tǒng)，就帶有最優(yōu)的個(gè)性特性。培育專(zhuān)門(mén)職員，定期修護(hù)引進(jìn)的這類(lèi)體系，妥善予以升級(jí)。采納適宜系統(tǒng)，化解財(cái)務(wù)流程以?xún)?nèi)的若干疑難。

3.集約預(yù)算模式

新時(shí)段的集約管理，是采納帶有規(guī)范特性的新式組織，提升預(yù)算水準(zhǔn)。這類(lèi)集約架構(gòu)下的公司預(yù)算，是理念變更的總傾向。電梯公司特有的各類(lèi)資源，應(yīng)能最優(yōu)搭配。對(duì)于設(shè)定出來(lái)的資源模式，應(yīng)能適當(dāng)整合，適當(dāng)規(guī)劃安排。

從整體框架內(nèi)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理。這種整體預(yù)算，便利宏觀(guān)態(tài)勢(shì)下的資源調(diào)配。各時(shí)段的擬定目標(biāo)，都應(yīng)審慎實(shí)現(xiàn)。擬定專(zhuān)門(mén)特性的預(yù)算機(jī)構(gòu)，把電梯企業(yè)范疇以?xún)?nèi)的會(huì)計(jì)核算、平日之中的金額流動(dòng)，都劃歸這一體系。

第5篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

一、引言

城市交通既具有社會(huì)公益性，又有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特性，建設(shè)運(yùn)營(yíng)可以由政府直接提供，也可以采取市場(chǎng)化投融資模式提供。目前國(guó)內(nèi)外城市交通建設(shè)投融資可以分為政府主導(dǎo)型投融資模式和市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)型投融資模式兩類(lèi)。 政府主導(dǎo)投融資模式，即政府負(fù)責(zé)全部建設(shè)投資與運(yùn)營(yíng)補(bǔ)貼，指定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)城市軌道交通項(xiàng)目投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)的具體執(zhí)行。政府主導(dǎo)投融資模式的優(yōu)點(diǎn)是可以在短時(shí)期內(nèi)集中財(cái)力、物力和人力，加快城市交通項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)程。 而政府主導(dǎo)投融資模式的缺點(diǎn)是政府財(cái)政壓力較大，由于政府財(cái)力有限，導(dǎo)致融資能力不足，無(wú)法滿(mǎn)足城市交通建設(shè)運(yùn)營(yíng)所需大量資金，資金使用效率低下，不利于提高投資效率。 市場(chǎng)化投融資模式是由企業(yè)在市場(chǎng)化規(guī)則下，采用商業(yè)貸款、發(fā)行股票、債券、產(chǎn)業(yè)投資基金等商業(yè)化融資手段，負(fù)責(zé)城市交通項(xiàng)目的融資、建設(shè)、開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)。市場(chǎng)化投融資模式的優(yōu)點(diǎn)是可以通過(guò)吸引廣泛的社會(huì)資金，減輕政府的財(cái)政壓力，有利于城市交通運(yùn)營(yíng)企業(yè)完成市場(chǎng)化改制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。

二、建設(shè)項(xiàng)目概況

十一五期間，上海市的市政建設(shè)方興未艾，而上海城市投資建設(shè)開(kāi)發(fā)總公司（以下稱(chēng)城投總公司）作為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的投資主力，在這一過(guò)程中發(fā)揮著巨大的作用。上海長(zhǎng)江隧橋工程作為國(guó)家級(jí)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，工程投資規(guī)模達(dá)到了126.16億元。建設(shè)資金來(lái)源分為兩部分，一是上海長(zhǎng)江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司資本金50 億，按公司章程約定由上海城市建設(shè)投資開(kāi)發(fā)總公司與上海公路建設(shè)總公司分別按60%、40% 的比例出資；另一部分是以該項(xiàng)目專(zhuān)營(yíng)權(quán)合同中市政局授于的A14（長(zhǎng)江隧橋高速公路）的收費(fèi)經(jīng)營(yíng)權(quán)作質(zhì)押，向以中國(guó)工商銀行股份有限公司上海市分行為牽頭行的銀團(tuán)融資76.16 億。國(guó)有投資主體決定了項(xiàng)目公司在資金籌集、資金使用、資金監(jiān)管、會(huì)計(jì)核算（對(duì)公路隧橋等建設(shè)工程的計(jì)價(jià)）等多方面管理上的規(guī)范性。本文對(duì)上海長(zhǎng)江隧橋工程財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)進(jìn)行探討。

三、建設(shè)資金籌措思路

如何以盡可能低的融資成本籌措到足夠數(shù)量的資金，保證工程建設(shè)的正常進(jìn)行，是重大市政工程建設(shè)中財(cái)務(wù)管理工作面臨的首要問(wèn)題。上海作為全國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，在市政建設(shè)的資金來(lái)源方面呈現(xiàn)多樣化，即既有財(cái)政渠道投入，又有建設(shè)、移交、營(yíng)運(yùn)（BOT）模式下的以法人投資和市場(chǎng)融資相結(jié)合的資金籌措方式。經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，在市場(chǎng)化機(jī)制的條件下，運(yùn)用BOT 方式的項(xiàng)目公司在控制融資成本（進(jìn)而控制工程造價(jià)）時(shí)具有更大的主動(dòng)性和靈活性。

在長(zhǎng)江隧橋項(xiàng)目的資金籌措方案中，項(xiàng)目公司堅(jiān)持以市場(chǎng)化原則來(lái)制定融資方案，堅(jiān)持以市場(chǎng)化原則來(lái)選擇融資機(jī)構(gòu)，進(jìn)而爭(zhēng)取到有利的融資條件，為達(dá)到較大幅度節(jié)約資金成本目的（與批準(zhǔn)概算比較）打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，進(jìn)而為控制總的工程造價(jià)創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

實(shí)踐過(guò)程中，經(jīng)過(guò)充分體現(xiàn)市場(chǎng)原則的艱苦談判，以工商銀行股份有限公司上海市分行和國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行為首的銀團(tuán)，同意為上海長(zhǎng)江隧橋項(xiàng)目提供先商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)、再項(xiàng)目周轉(zhuǎn)貸款、后項(xiàng)目貸款的結(jié)構(gòu)化融資方案，這一優(yōu)化結(jié)構(gòu)融資解決方案對(duì)長(zhǎng)江隧橋項(xiàng)目在建設(shè)期中抵御利率上漲風(fēng)險(xiǎn)、控制融資成本（進(jìn)而控制工程造價(jià)）起到了積極作用。之后，公司又成功的引入中國(guó)太平洋保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司的資金參加工程建設(shè)，使項(xiàng)目建設(shè)資金來(lái)源呈多元化，期限上長(zhǎng)短結(jié)合，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。

在建設(shè)資金籌集過(guò)程中，股東單位的大力支持是高質(zhì)量完成市政建設(shè)項(xiàng)目融資工作的重要因素，這種支持主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是股東資本金的及時(shí)足額到位。這即推遲了債權(quán)性資金的發(fā)生時(shí)間，從而推遲借款利息的發(fā)生，又能滿(mǎn)足項(xiàng)目建設(shè)資金的提款條件，形成現(xiàn)實(shí)的提款權(quán)，還能使項(xiàng)目公司的融資環(huán)境更趨良好（各類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)趨向良好），為建設(shè)項(xiàng)目在進(jìn)行融資談判時(shí)爭(zhēng)取到較有利的地位。同時(shí)能使項(xiàng)目公司在建設(shè)初期有較充裕的時(shí)間來(lái)熟悉當(dāng)時(shí)的資金市場(chǎng)，從容確定融資目標(biāo)，優(yōu)化融資方案。二是股東單位融資資源的支撐。充分依靠股東單位已經(jīng)形成的融資資源。在融資談判中爭(zhēng)取盡可能優(yōu)惠的融資條件，為以后控制資金成本打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、建設(shè)資金使用管理

公路（遂橋）等市政工程建設(shè)具有工程投資大（數(shù)十億至百多億）、建設(shè)周期較長(zhǎng)（數(shù)年），參加建設(shè)單位多、協(xié)調(diào)范圍廣等特點(diǎn)，如何在較長(zhǎng)的建設(shè)周期中既要保證建設(shè)資金的安全，又要提高建設(shè)資金的利用效率，從而保證工程建設(shè)的正常推進(jìn)，是財(cái)務(wù)管理面臨的另一個(gè)重要問(wèn)題。在實(shí)踐工作中項(xiàng)目公司管理制度建設(shè)和制度執(zhí)行力是處理這一問(wèn)題的兩個(gè)重要方面。

首先，要建立適合不同項(xiàng)目特點(diǎn)的規(guī)章制度及流程。在構(gòu)建制度體系過(guò)程中，要充分考慮項(xiàng)目在建設(shè)規(guī)模、參與單位、建設(shè)周期等要素，兼顧程序與效率，在財(cái)務(wù)審批權(quán)限、全面預(yù)算制度、驗(yàn)工計(jì)價(jià)流程、工程款支付流程、合同審批制度等方面，要建立起完善的管理制度，并輔以健全的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，形成嚴(yán)密的內(nèi)部控制機(jī)制，使資金的流動(dòng)有章可依，有矩可循，安全高效。2006 年公司結(jié)合工程建設(shè)和管理的實(shí)際需求，有針對(duì)性地建立、健全了《上海長(zhǎng)江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司關(guān)于落實(shí)“三重一大”制度的實(shí)施辦法》《上海長(zhǎng)江隧橋工程招投標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則》《上海長(zhǎng)江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司合同管理暫行規(guī)定》《上海長(zhǎng)江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司合同經(jīng)濟(jì)審批流程》《工程建設(shè)資金監(jiān)管辦法》《全面預(yù)算管理制度》《上海長(zhǎng)江隧橋工程科研管理辦法》等規(guī)章制度，為項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)部管理提供了制度上的保證。

其次，要持之以恒的使各類(lèi)管理制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。要充分體現(xiàn)管理制度在項(xiàng)目公司運(yùn)行中的剛性作用，古語(yǔ)說(shuō)：從善如登，從惡如崩，有了良好的制度，還必須堅(jiān)持不懈的予以執(zhí)行并及時(shí)總結(jié)完善，這樣才能使規(guī)章制度真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，達(dá)到管理所預(yù)期的目的。自公司成立來(lái)，長(zhǎng)江隧橋公司大力推進(jìn)各類(lèi)制度建設(shè)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)A級(jí)、資金每周報(bào)告制度等一系列工作，在內(nèi)部控制機(jī)制執(zhí)行上，具體細(xì)化設(shè)置了六項(xiàng)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)工作業(yè)務(wù)流程并在工作中嚴(yán)格執(zhí)行，即：管理費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程、網(wǎng)上銀行管理業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程、工程款支付流程、融資業(yè)務(wù)流程、工程資金監(jiān)管業(yè)務(wù)流程。

正是在制度建設(shè)和執(zhí)行的監(jiān)督上所作的努力，使得整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)資金的使用效率和安全性得到了保障，極大提升了長(zhǎng)江隧橋公司的管理水，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的監(jiān)督作用。

五、建設(shè)資金監(jiān)督程序

為保證重大工程按計(jì)劃目標(biāo)推進(jìn)，項(xiàng)目公司不但要籌措足夠數(shù)量的低成本建設(shè)資金，而且要建立完備的內(nèi)控制度來(lái)規(guī)范建設(shè)資金的用途和流向，還需要對(duì)資金在進(jìn)入總承包單位后的流向有所掌握和控制，這也成為近年來(lái)大型市政工程在建設(shè)資金管理中的方向。

上海長(zhǎng)江隧橋工程在工程建設(shè)初期，就以超前的意識(shí)在建設(shè)資金監(jiān)管使用方面做了有益的嘗試。經(jīng)過(guò)數(shù)年來(lái)的不斷完善，已經(jīng)形成了一整套行之有效的建設(shè)資金監(jiān)管辦法。其主要內(nèi)容是由施工企業(yè)每月按時(shí)提交建設(shè)資金使用計(jì)劃，監(jiān)管銀行根據(jù)施工合同和月度資金使用計(jì)劃，對(duì)施工企業(yè)的資金流向進(jìn)行監(jiān)管并按照長(zhǎng)江隧橋公司的要求每月編寫(xiě)資金監(jiān)管報(bào)告，長(zhǎng)江隧橋公司財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)銀行提交的監(jiān)管報(bào)告，了解掌握建設(shè)資金的具體使用情況并作為進(jìn)行資金籌集、預(yù)算調(diào)整等管理工作的重要依據(jù)。事實(shí)證明，對(duì)建設(shè)資金進(jìn)行監(jiān)督管理，對(duì)于保證重大市政工程建設(shè)的按計(jì)劃推進(jìn)、協(xié)調(diào)平衡建設(shè)過(guò)程中參與各方的合法權(quán)益起到了非常重要的作用。從企業(yè)管理層面上看是使項(xiàng)目建設(shè)資金管理水平得到了質(zhì)的提升，從社會(huì)層面上看是為建設(shè)誠(chéng)信社會(huì)（按合同約定承但權(quán)利義務(wù)）與和諧社會(huì)（及時(shí)支付各材料供應(yīng)款和農(nóng)民工薪酬）作出了貢獻(xiàn)。2007 年長(zhǎng)江隧橋財(cái)務(wù)部在以前工作的基礎(chǔ)上，整理制定了“工程建設(shè)資金監(jiān)管辦法”，并在以后的工作中進(jìn)一步補(bǔ)充完善。

六、建設(shè)項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算

在公路（隧橋）等市政項(xiàng)目建設(shè)中全過(guò)程的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，既是財(cái)務(wù)管理（如安排建設(shè)資金、制定年度預(yù)算、控制投資等）的需要，也是為今后準(zhǔn)確計(jì)量經(jīng)營(yíng)成果（通過(guò)折舊計(jì)入財(cái)務(wù)成果）和可能轉(zhuǎn)發(fā)生的資產(chǎn)運(yùn)作（政府回購(gòu)、資產(chǎn)所有權(quán)轉(zhuǎn)移等）提供第一手詳盡基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過(guò)長(zhǎng)江隧橋幾年來(lái)核算工作的實(shí)踐，在開(kāi)始建立核算體系時(shí)必須充分注意以下問(wèn)題：

一是要熟悉已經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目概算內(nèi)容。全面熟悉概算內(nèi)容對(duì)設(shè)置會(huì)計(jì)科目及后續(xù)核算有很大幫助，一般會(huì)計(jì)科目的設(shè)置在大類(lèi)上應(yīng)與批準(zhǔn)概算的內(nèi)容盡可能保持一致，在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)簽定的具體經(jīng)濟(jì)合同設(shè)置明細(xì)科目進(jìn)行明細(xì)核算，這樣做在核算初期的工作量會(huì)比較大（財(cái)務(wù)人員熟悉概算需要一定的時(shí)間，而且要根據(jù)合同簽定情況設(shè)置明細(xì)科目需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆ξ锪Γ?，但在建設(shè)過(guò)程中的會(huì)計(jì)核算會(huì)清晰明了，這樣不但滿(mǎn)足了生產(chǎn)建設(shè)的需要，還能為外部的檢查提供完整詳實(shí)的會(huì)計(jì)資料。

在會(huì)計(jì)核算方面，長(zhǎng)江隧橋工程的做法值得提倡，特別是明細(xì)科目的設(shè)置，基本保持與經(jīng)濟(jì)合同內(nèi)容一致，使日常核算清晰，數(shù)據(jù)調(diào)用準(zhǔn)確及時(shí)，對(duì)合同執(zhí)行情況反映全面，使會(huì)計(jì)信息在管理工作中得到了有效利用。此外，對(duì)項(xiàng)目概算內(nèi)容的熟悉還有助于財(cái)務(wù)人員在整個(gè)建設(shè)工程中協(xié)助有關(guān)部門(mén)對(duì)總投資進(jìn)行控制。

二是要對(duì)待攤投資確定科學(xué)合理的的分配標(biāo)準(zhǔn)。目前，很多公路（隧橋）建設(shè)項(xiàng)目由于多種原因在審批立項(xiàng)時(shí)分為若干子項(xiàng)目，概算也是分別批準(zhǔn)，有些項(xiàng)目公司還承但了兩個(gè)以上市政項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。如上海長(zhǎng)江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司還將是崇啟大橋投資者和沿江通道工程的的潛在建設(shè)者，為在項(xiàng)目竣工時(shí)盡可能準(zhǔn)確的計(jì)量各項(xiàng)目（各類(lèi)資產(chǎn)）的工程造價(jià)，就需要對(duì)共同發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行合理的分?jǐn)?。而?duì)共同費(fèi)用分?jǐn)偸紫纫_定分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際工作中按照已經(jīng)完成的建筑安裝工作量來(lái)分配共同費(fèi)用是比較合理的。但在某些情況下（如分別立項(xiàng)的工程項(xiàng)目開(kāi)竣工日期相差很大）和某些費(fèi)用（如承但二個(gè)以上工程項(xiàng)目且開(kāi)竣工時(shí)間不一致的融資成本分配，不但要考慮利息資本化的終止時(shí)間而且還需要在不同項(xiàng)目間分?jǐn)側(cè)谫Y成本）的分配更需要從長(zhǎng)計(jì)議，盡可能做到科學(xué)合理。

需要指出的是，建設(shè)工程會(huì)計(jì)核算對(duì)參與工作財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)提出了較特殊的要求，即不但要通曉普遍意義上的會(huì)計(jì)核算技術(shù)，還需要對(duì)市政工程建設(shè)過(guò)程的特點(diǎn)和規(guī)則（如驗(yàn)工計(jì)價(jià)，概算口徑，融資環(huán)境等）有所了解，并在工作中加強(qiáng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)工程建設(shè)的需要，完成相應(yīng)的工作。

七、工程竣工決算及審計(jì)

上海長(zhǎng)江隧橋工程于2004 年12 月28 日正式開(kāi)工,2009 年10 月31 日，工程通車(chē)并投入試運(yùn)營(yíng)，比交通部批復(fù)工期提前了9 個(gè)月。在之后的一年多時(shí)間里，本公司全力推進(jìn)工程決算工作，并于2011年2 月完成該項(xiàng)工作，上海市審計(jì)局受?chē)?guó)家審計(jì)署委托于2011 年2 月至5 月對(duì)本公司提交的項(xiàng)目竣工決算報(bào)告進(jìn)行了全面審計(jì)，并于同年5 月31 日提交了審計(jì)報(bào)告及審計(jì)決定書(shū)。公司根據(jù)上述審計(jì)文件組織了整改，并于2011 年8 月份根據(jù)整改情況提交了整改報(bào)告，至此上海崇明越江通道工程（長(zhǎng)江隧橋工程）審計(jì)工作圓滿(mǎn)完成。2010 年竣工決算審計(jì)工程建設(shè)投資為115.71 億元，與批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算126.16 億元相比節(jié)約了投資10.45 億元；與增加軌道交通調(diào)整概算132.00 億元相比節(jié)約了投資16.29 億元。2011 年12 月, 項(xiàng)目通過(guò)了交通運(yùn)輸部組織的工程峻工驗(yàn)收。在結(jié)算階段的投資控制，通過(guò)預(yù)結(jié)算掌握工程各類(lèi)合同的總費(fèi)用；召開(kāi)結(jié)算工作動(dòng)員會(huì)議嚴(yán)肅紀(jì)律；成立結(jié)算領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組定期研究相關(guān)問(wèn)題。另外，內(nèi)部監(jiān)督與外部審核相結(jié)合，項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中由上海市審計(jì)局進(jìn)行跟蹤審計(jì)，實(shí)行外部監(jiān)督；對(duì)包干合同的合同價(jià)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)事前審核。加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督控制，特別是對(duì)所有工程款及費(fèi)用的支付，工程部、計(jì)劃合同部、財(cái)務(wù)部和辦公室之間的內(nèi)部簽審使資金支付處于嚴(yán)謹(jǐn)監(jiān)督之中。

第6篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；財(cái)務(wù)管理；問(wèn)題對(duì)策

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-0-01

自從我國(guó)的住房體制改革以來(lái)，迅速隆起了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，而且它目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)中占有十分重要的地位，成為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的增長(zhǎng)點(diǎn)。房地產(chǎn)公司也從單一的地區(qū)發(fā)展到多個(gè)地區(qū)，從單一的產(chǎn)業(yè)發(fā)展到多產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)公司[1]。然而，一個(gè)公司管理的好與壞，直接可以從財(cái)務(wù)管理方面反映出來(lái)。

一、當(dāng)前房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理工作的現(xiàn)狀

(1)管理制度不夠健全?，F(xiàn)如今，首先，有很多的房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)管理缺乏嚴(yán)重的科學(xué)性。即使是有的公司有制度，也只是流于形式，根本沒(méi)有具體的實(shí)施。其次，制度不夠規(guī)范使工作人員執(zhí)行起來(lái)也不夠主動(dòng)，總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不清晰，公司缺乏長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而導(dǎo)致員工缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展；管理制度缺乏可操作性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作的盲目，使財(cái)務(wù)分析不能夠得到有效的應(yīng)用；缺乏明確的對(duì)資本回報(bào)率的考慮，在對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行選擇的時(shí)候只是一味的追求多元化經(jīng)營(yíng)和效益；理論要求和具體的實(shí)際工作脫節(jié)，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施之前缺乏可行性的分析。

(2)財(cái)務(wù)體系復(fù)雜，管理難度大。在房地產(chǎn)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，因?yàn)樗婕暗降拿姹容^多，如：基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、土地拆遷費(fèi)、前期準(zhǔn)備費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、安裝費(fèi)用等等。因此，所反映出來(lái)的財(cái)務(wù)關(guān)系也比較復(fù)雜，這不僅表現(xiàn)在公司和員工、投資者、被投資單位、債權(quán)人以及集團(tuán)內(nèi)部管理部門(mén)和集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)單位之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，也表現(xiàn)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中和設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)商、居民、中介、承建商、銀行、購(gòu)房者、政府部門(mén)等一些頻繁和大量的有資金往來(lái)的結(jié)算關(guān)系，這無(wú)疑給如此繁雜的財(cái)務(wù)管理關(guān)系里面又增加了難度[2]。所以，這要求財(cái)務(wù)人員必須要加強(qiáng)債務(wù)債權(quán)的管理，協(xié)調(diào)好各個(gè)方面的關(guān)系。

(3)成本管理和財(cái)務(wù)預(yù)算的意識(shí)有待加強(qiáng)。在一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行投資前沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行可行性研究，以及對(duì)可行性研究不夠重視，且隨意性較大，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的資金、收入、回收期、成本、利息、收益率等沒(méi)有做細(xì)致全面的分析，導(dǎo)致項(xiàng)目的投資成本加大，從而影響項(xiàng)目預(yù)期的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。忽視企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)執(zhí)行全面成本核算的重要作用，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員沒(méi)有辦法及時(shí)的收集第一線(xiàn)的資料，使實(shí)際生產(chǎn)的費(fèi)用和預(yù)算的偏差較大；房地產(chǎn)公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行得不夠到位，沒(méi)有積極地調(diào)動(dòng)公司職員和各個(gè)本門(mén)的管理人員來(lái)參加成本的管理，使預(yù)算管理只是一種形式；沒(méi)有及時(shí)地分析各個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本情況，導(dǎo)致成本的不利和滯后。

(4)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)不高，使財(cái)務(wù)管理水平較低。目前，我國(guó)一部分房地產(chǎn)企業(yè)中的職員和財(cái)務(wù)管理人員，他們之前都是從事不同的職業(yè)。因此，對(duì)待經(jīng)營(yíng)管理都沒(méi)有很好的認(rèn)識(shí)，且文化程度還不高。這種現(xiàn)象尤其在民營(yíng)企業(yè)的房地產(chǎn)公司尤為顯著。有相當(dāng)多的一部分房地產(chǎn)公司的員工和管理者他們都是從以前的包工頭和技術(shù)員發(fā)展起來(lái)的所以說(shuō)他們?nèi)鄙佻F(xiàn)代化的管理經(jīng)營(yíng)理念，在具體的管理中只是憑著感覺(jué)來(lái)進(jìn)行管理，認(rèn)為財(cái)務(wù)只是簡(jiǎn)單的算賬、記賬以及對(duì)賬等等。諸多的管理經(jīng)營(yíng)者如：出納、家族式管理、會(huì)計(jì)等都是用自己的親戚來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，尤其是在財(cái)務(wù)的出納方面一定是自己的親戚。所以，出納人員就成了公司的領(lǐng)導(dǎo)者，由于親戚不是財(cái)務(wù)方面的專(zhuān)業(yè)人員，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)素養(yǎng)，更沒(méi)有較高的管理水平，就不可能有較高的管理水平，更不可能有新穎的管理財(cái)務(wù)的理念。又由于房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很高，所以這樣不專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍肯定會(huì)對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不良影響，甚至還有導(dǎo)致公司資金的運(yùn)轉(zhuǎn)困難而產(chǎn)生倒閉的可能。

二、房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理工作的對(duì)策

(1)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。創(chuàng)造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，尤其是在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展內(nèi)部和外部環(huán)境上。眾所周知，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的發(fā)展是密切相關(guān)的。因此，不斷的優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的環(huán)境時(shí)房地產(chǎn)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理的客觀(guān)條件。針對(duì)這些問(wèn)題，一些相關(guān)的會(huì)計(jì)管理部門(mén)要注重各個(gè)環(huán)節(jié)的完善和改良，進(jìn)而來(lái)促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)制和全面發(fā)展的創(chuàng)新以及改革。

(2)提高決策者的財(cái)務(wù)管理意識(shí)。俗話(huà)說(shuō)得好：“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，在房地產(chǎn)公司也是一樣，決策者的財(cái)務(wù)意識(shí)直接決定一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。因此，房地產(chǎn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持樹(shù)立財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的核心理念，切實(shí)把眼光從利潤(rùn)轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展上面來(lái)。認(rèn)清楚實(shí)施財(cái)務(wù)管理的必要性以及重要性，把財(cái)務(wù)管理樹(shù)立在企業(yè)管理的中心位置。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)參加管理培訓(xùn)班來(lái)提高經(jīng)營(yíng)理念和管理水平，也可以通過(guò)和同行業(yè)人士的交流來(lái)學(xué)習(xí)和提高管理水平。

(3)提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。房地產(chǎn)公司應(yīng)該以不斷夯實(shí)財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，切實(shí)規(guī)范財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，努力把財(cái)務(wù)管理水平提高到最佳。財(cái)務(wù)工作是一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)工作，因此在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理人員的招聘時(shí)要選擇既會(huì)財(cái)會(huì)知識(shí)的人員，又對(duì)各項(xiàng)會(huì)計(jì)法規(guī)較為熟悉的人員[3]。還要對(duì)在職的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行定期或者不定期的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，及時(shí)更新專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人員的知識(shí)，提高專(zhuān)業(yè)水平。

(4)加大評(píng)審力度。公司的審計(jì)部門(mén)除了每天要完成全面的審計(jì)工作，還要在具體項(xiàng)目的建設(shè)中實(shí)施不定期的專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，對(duì)在進(jìn)行審計(jì)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的任何問(wèn)題都要及時(shí)的向相關(guān)部門(mén)反應(yīng)和及時(shí)的整改，并對(duì)整改后的情況進(jìn)行切實(shí)的落實(shí)[4]。對(duì)房地產(chǎn)公司建立完工項(xiàng)目的評(píng)價(jià)制度，組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目完成以后取得的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合的分析和評(píng)價(jià)，并定期的總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為日后的順利工作和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供可行性的建議。

三、總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展在不斷地持續(xù)，處理好財(cái)務(wù)方面的相關(guān)問(wèn)題，科學(xué)合理的管理方式、減少債務(wù)支出、降低房地產(chǎn)業(yè)的成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在和以后要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張?jiān)?王靜.我國(guó)中小企業(yè)財(cái)務(wù)理存在的問(wèn)題及對(duì)策探討[J].會(huì)計(jì)之友(下財(cái)旬刊),2009(1):152-154.

[2]馮志銫,魯忠軍.我國(guó)中小房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2010(25):153-156.

第7篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

[關(guān)鍵詞]通信 財(cái)務(wù)管理 管理體制

一、財(cái)務(wù)管理體制和類(lèi)型

1、財(cái)務(wù)管理體制

簡(jiǎn)單地說(shuō),一個(gè)公司或者一個(gè)集團(tuán)公司在運(yùn)作過(guò)程中,都要?jiǎng)澐智宄鱾€(gè)職位的職責(zé)權(quán)利,只有劃分好工作職責(zé),才能協(xié)定性地分工做好自己的本職工作,財(cái)務(wù)管理體制也是這個(gè)道理,形成這種制度習(xí)慣上又有企業(yè)投資者和經(jīng)營(yíng)者之間的財(cái)務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制兩層關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的表現(xiàn)形式為配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限,明確集團(tuán)集各財(cái)務(wù)級(jí)別財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任、利益。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要是分配母公司和子公司兩者間的財(cái)務(wù)權(quán),是整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主梁柱,有推動(dòng)整個(gè)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)和引導(dǎo)作用,

2、財(cái)務(wù)管理類(lèi)型

隨著集團(tuán)公司在發(fā)展,母公司對(duì)子公司的管理會(huì)有把變化,集團(tuán)公司發(fā)展到集權(quán)化時(shí),財(cái)務(wù)管理往往會(huì)出現(xiàn)集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。這種財(cái)務(wù)管理類(lèi)型的出現(xiàn),有好有壞的一面。就集權(quán)制而言,即指母公司把重大的財(cái)務(wù)決策集中在手上,在財(cái)務(wù)管理體質(zhì)上對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格的控制和統(tǒng)一管理。這種集權(quán)制的好處在于規(guī)范成員的企業(yè)行動(dòng),統(tǒng)一政策目標(biāo)的施行。達(dá)到一種集中優(yōu)勢(shì),降低了子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)于分權(quán)制的財(cái)務(wù)管理體制似乎正好相反,即指集團(tuán)公司的重大決策權(quán)分散到子公司去,由子公司自己做確定,母公司只不過(guò)是通過(guò)一種間接的方式來(lái)管理。分權(quán)制的好處在于容易調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性,針對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息敏捷,高層管理人員可以集中精力在重要策略上。但是分權(quán)制有幾點(diǎn)比較明顯的缺點(diǎn),即是出于各個(gè)子公司的不同情況,母公司不容易統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào),同時(shí)也不好發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題,不容易約束子公司人員的行為。然而混合制從字眼上很容易理解,即是將集權(quán)制和分權(quán)制適當(dāng)結(jié)合,母公司適當(dāng)?shù)匕褭?quán)限下放給子公司,這樣一來(lái)即可以抓住重要決策權(quán),又可以激發(fā)子公司的積極性,也容易對(duì)子公司統(tǒng)一調(diào)動(dòng)管理,同時(shí)分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。從三個(gè)財(cái)務(wù)管理體制來(lái)看,混合制是集團(tuán)公司所追求的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),是最好的財(cái)務(wù)管理體制。

二、通信運(yùn)營(yíng)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的選擇

混合制即是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的追求目標(biāo),那么企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的選擇從基礎(chǔ)來(lái)看,還是從集權(quán)制和分權(quán)制兩種上做選擇。以上分析了三種財(cái)務(wù)管理體制,集權(quán)制和分權(quán)制各有利弊,只有混合制才是更完美的財(cái)務(wù)管理體制。然而對(duì)于通信運(yùn)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)選擇哪類(lèi)財(cái)務(wù)管理體制,才能朝著混合制接近,即又能增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)效益,又能調(diào)動(dòng)子公司的積極性?以下以中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理體制為例進(jìn)行分析。

1、從通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)看財(cái)務(wù)管理體制重要性

產(chǎn)權(quán)紐帶是母子公司之間集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制的關(guān)系,在這種產(chǎn)權(quán)紐帶的關(guān)系下可以幫助母公司對(duì)子公司實(shí)施更有效的控制和統(tǒng)一決策,形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)有一批國(guó)家授權(quán)投資的集團(tuán),比如中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)是其中之一,其母子公司建立著產(chǎn)權(quán)紐帶的關(guān)系。作為通信行業(yè)的中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)運(yùn)用集權(quán)制財(cái)務(wù)管理體制,具有全程全網(wǎng)的特點(diǎn)。其母子公司之間有網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)關(guān)系,只有做到全網(wǎng)統(tǒng)一性規(guī)劃才達(dá)到獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的目的,如果把某個(gè)子公司分離出去對(duì)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展都不利。

2、從通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的發(fā)展階段來(lái)看財(cái)務(wù)管理體制是否適合

集團(tuán)的發(fā)展階段取決著權(quán)變性是否發(fā)生,也就是是否適合運(yùn)用某種財(cái)務(wù)管理體質(zhì)。不過(guò)從通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理體制來(lái)看,是有一定規(guī)則性的。通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的發(fā)展初期往往習(xí)慣和適應(yīng)集權(quán)制財(cái)務(wù)管理體制,因素很多,不管是集團(tuán)的自身能力或者是企業(yè)規(guī)模等,都未成熟。隨著集團(tuán)不斷狀大,走向成熟后,通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)往往習(xí)慣性規(guī)則性地運(yùn)用分權(quán)制的財(cái)務(wù)管理體制。中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)在發(fā)展初期,缺乏管理經(jīng)驗(yàn),子公司更是依賴(lài)母公司的引導(dǎo),無(wú)管管理還是技術(shù),還是人才的支援,都有對(duì)母公司的依賴(lài)。此階段只有采取集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理休系,并不適應(yīng)向子公司放權(quán)。到了中段,財(cái)務(wù)管理體制逐漸向分權(quán)制變性。

3、從通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看財(cái)務(wù)管理體制

通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中選擇的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該適應(yīng)于發(fā)展戰(zhàn)略,而發(fā)展戰(zhàn)略又有多階段,比如常見(jiàn)的發(fā)展階段戰(zhàn)略為穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型。在各個(gè)分階段里的發(fā)展情況都不同,不過(guò)財(cái)務(wù)管理體制的選擇必須應(yīng)服務(wù)和服從于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的發(fā)展在某一個(gè)階段都需要不同的集權(quán)制或者分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式支撐。比如當(dāng)集團(tuán)正處于發(fā)展初期,各項(xiàng)業(yè)務(wù)正在擴(kuò)張或者子公司正在建立的階段,過(guò)于強(qiáng)調(diào)實(shí)行集權(quán)制財(cái)務(wù)管理體制也不行。應(yīng)該適當(dāng)?shù)胤艑挋C(jī)制,分權(quán)制應(yīng)該大于集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理體制。又如緊縮戰(zhàn)略時(shí)必須強(qiáng)調(diào)集權(quán),在穩(wěn)定戰(zhàn)略時(shí)母公司必須對(duì)投資融資權(quán)利把關(guān),在混合戰(zhàn)略時(shí),有必要不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。

三、總結(jié)

本文首先通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制和類(lèi)型的理解,知道財(cái)務(wù)管理體制分為集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。通過(guò)對(duì)通信運(yùn)營(yíng)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的選擇,并以通信運(yùn)營(yíng)公司――中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)為例分析其對(duì)財(cái)務(wù)管理的選擇。從通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)看財(cái)務(wù)管理休制重要性,從通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的發(fā)展階段來(lái)看財(cái)務(wù)管理體制是否適合,從通信運(yùn)營(yíng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看財(cái)務(wù)管理體制。

參考文獻(xiàn):

[1] 鄧子基,莊表峰,邱華炳,《關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制改革問(wèn)題》[J];廈門(mén)大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版);1980年02期

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第8篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理體系；構(gòu)建；實(shí)施

財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)必須建立相較完善和適宜的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，認(rèn)真把財(cái)務(wù)管理體系作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓好，將財(cái)務(wù)管理融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)中，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

一、集團(tuán)企業(yè)如何構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系

1.加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，構(gòu)建科學(xué)財(cái)務(wù)管理制度體系。首先，應(yīng)地加強(qiáng)和健全財(cái)務(wù)制度建設(shè)。在堅(jiān)持集團(tuán)利益最大化的原則下，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理、資金審批及結(jié)算管理、資產(chǎn)管理、債務(wù)管理、成本管理、利潤(rùn)分配管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等制度建設(shè)。其次，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)母公司的財(cái)務(wù)控制能力。加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)中作為核心企業(yè)的母公司對(duì)下屬企業(yè)的資金、投資進(jìn)行管理和審計(jì)監(jiān)督， 統(tǒng)一并規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度， 及時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r調(diào)整財(cái)務(wù)管理策略， 使各個(gè)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理策略相一致，從而有效提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.健全集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其財(cái)務(wù)職能，完善財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系應(yīng)該以財(cái)務(wù)部門(mén)為中心，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的管理下制定各個(gè)下屬單位的財(cái)務(wù)管理職能，以此保證集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系能夠充分的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和各個(gè)下屬單位之間的關(guān)系表現(xiàn)為服務(wù)和被服務(wù)、控制和被控制、監(jiān)督和被監(jiān)督、管理和被管理的關(guān)系。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)是集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理主體部分，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和控制。下屬二級(jí)分、子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)必須接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，接受財(cái)務(wù)部的檢查與考核。三級(jí)分、子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)由二級(jí)分、子公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理和考核。

3.推行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)施全面預(yù)算管理，要確保集團(tuán)下屬子公司及各分部門(mén)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)子公司的預(yù)算管理，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)子公司進(jìn)行有效控制。集團(tuán)公司與子公司之間應(yīng)建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)分、子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理。

4.加強(qiáng)目標(biāo)成本管理，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)成本管理體系。建立指標(biāo)、責(zé)任、考核三大體系，認(rèn)真劃分和區(qū)分成本責(zé)任主體，制定目標(biāo)成本分解具體辦法，集團(tuán)公司將年度總成本費(fèi)用目標(biāo)分解到各子公司，將目標(biāo)成本自上而下層層分解，落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。建立成本分析的體系，通過(guò)定期進(jìn)行成本分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提出改進(jìn)措施。制定切實(shí)可行的考核制度，把成本指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)成本實(shí)行全過(guò)程控制。

5.加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系。建立健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，應(yīng)該保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)制的強(qiáng)制性與權(quán)威性，以此保證內(nèi)部審計(jì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理發(fā)揮積極的推動(dòng)作用。同時(shí)應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，對(duì)集團(tuán)及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督， 獨(dú)立行使內(nèi)部審計(jì)職權(quán)， 并負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下屬企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作。集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)管理工作必須始終堅(jiān)持事前、事中、事后審計(jì)相統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)原則，并且通過(guò)內(nèi)部審計(jì)工作及時(shí)、準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，然后由審計(jì)單位根據(jù)具體的問(wèn)題制定相應(yīng)的審計(jì)意見(jiàn)，被審計(jì)的下屬單位必須及時(shí)進(jìn)行整改，并且在以后的工作中不能再次出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題。通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，建立健全集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控體系，保證集團(tuán)及內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為更規(guī)范， 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更低， 經(jīng)濟(jì)效益更好。

6.增強(qiáng)管理層的認(rèn)可與支持，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的保障機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的建立能否正常運(yùn)行并滿(mǎn)足需要、保持實(shí)施狀況如何，都與企業(yè)的管理層有密切關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須得到企業(yè)最高管理層的認(rèn)可與支持。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)管理體系的保障系統(tǒng)，圍繞財(cái)務(wù)管理的核心，正確處理社會(huì)利益與企業(yè)利益、局部利益和整體利益、短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，通過(guò)科學(xué)的籌劃和調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)資源，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解和落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位或個(gè)人，通過(guò)建立責(zé)任目標(biāo)保障體系，使目標(biāo)和責(zé)任相匹配，以此保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系能夠順利實(shí)施。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

1.確保使企業(yè)全員參與到財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建中。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該充分的認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理體系在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中的重要意義，通過(guò)建立完善的財(cái)務(wù)管理體系完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系。企業(yè)的全體職工也應(yīng)該積極的參與到企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實(shí)施工作中，協(xié)助財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建者制定和實(shí)施管理計(jì)劃，有效的解決企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在問(wèn)題，顯著的提高財(cái)務(wù)管理的效率。

2.構(gòu)建和企業(yè)財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。和企業(yè)財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)的組織是執(zhí)行財(cái)務(wù)管理體系的重要機(jī)構(gòu)。通過(guò)建立和財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，能夠?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的實(shí)施提供有效的組織保障。

3.重視人力資源工作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提高。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系實(shí)施的過(guò)程中，必須合理的使用人才，始終堅(jiān)持“合適的崗位安排合適的人員”的原則，明確人力資源在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位，充分的發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，重視財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及業(yè)務(wù)實(shí)踐的培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)的提高，逐步的推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施。

第9篇：公司財(cái)務(wù)管理體系范文

上市以來(lái)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大、效益連年攀升，呈現(xiàn)出良好的態(tài)勢(shì)。五大主機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)在并入公司之前均為獨(dú)立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但核算與財(cái)務(wù)管理仍相對(duì)獨(dú)立，公司本部財(cái)務(wù)的職能局限在合并會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅，對(duì)籌資、投資、資金運(yùn)作、收益分配等重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都沒(méi)有實(shí)行集權(quán)化管理。由于財(cái)權(quán)不集中、財(cái)力分散，因而主機(jī)廠(chǎng)之間的專(zhuān)業(yè)化協(xié)作優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益就沒(méi)有得到最大限度的發(fā)揮，公司整體的人、財(cái)、物資源無(wú)法得到最佳合理的配置和最為有效的利用?；诖朔N狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結(jié)算中心”，集中管理整個(gè)公司的資金，實(shí)行“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，并將營(yíng)銷(xiāo)公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶(hù)，由公司統(tǒng)一調(diào)度和使用；公司各單位在“結(jié)算中心”開(kāi)立信貸賬戶(hù)，辦理存、借款手續(xù)，有償使用資金；同時(shí)開(kāi)立結(jié)算賬戶(hù)，分公司的資金收、付業(yè)務(wù)必須通過(guò)結(jié)算中心賬戶(hù)辦理，防止資金體外循環(huán)。

經(jīng)過(guò)兩年來(lái)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，公司領(lǐng)導(dǎo)層已初步感受到集權(quán)型財(cái)務(wù)管理所帶來(lái)的積極效應(yīng)，決定進(jìn)一步完善集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，從單一的資金集中管理，向資產(chǎn)集中管理、負(fù)債集中管理、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員集中管理等方面擴(kuò)展；從單一的合并會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅，向統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一處理財(cái)務(wù)收支、統(tǒng)一對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)、統(tǒng)一盈虧等方面擴(kuò)展，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握公司財(cái)務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財(cái)力作用。本文對(duì)公司實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的體制，談幾點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。

一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢(shì)

1．公司“結(jié)算中心”的建立，把原來(lái)分散在各分公司的資金集中起來(lái)，根據(jù)公司內(nèi)各部門(mén)整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展趨勢(shì)，綜合考慮資金的流向與流量，從而實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時(shí)，由于公司以一個(gè)戶(hù)頭對(duì)銀行，增強(qiáng)了銀行對(duì)公司在資金運(yùn)作實(shí)力方面的信心，從而擴(kuò)大了公司的信貸規(guī)模。

2．在實(shí)行集中核算的財(cái)務(wù)管理體系下，公司對(duì)各大主機(jī)廠(chǎng)的考核指標(biāo)，由原來(lái)的產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入、實(shí)收賬款和資金回籠三項(xiàng)指標(biāo)改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)分公司的考核指標(biāo)。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開(kāi)展工作。

3．隨著公司“采購(gòu)中心”的成立，公司內(nèi)各大主機(jī)廠(chǎng)所需生產(chǎn)物資，將實(shí)現(xiàn)集中批量化采購(gòu)，對(duì)大宗物資還將實(shí)行招投標(biāo)制度，嚴(yán)格控制供應(yīng)商資質(zhì)，進(jìn)一步控制了公司原材料進(jìn)貨質(zhì)量、降低采購(gòu)成本，從而增強(qiáng)主機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

二、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制必須遵循的原則

推行“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制的過(guò)程中，必須從管理觀(guān)念上遵循三項(xiàng)原則。

1、樹(shù)立效益第一的原則。公司在建立財(cái)務(wù)預(yù)算制度、成本管理制度、資金管理制度等過(guò)程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實(shí)施。

2、管理權(quán)要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策方案和計(jì)劃，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。各項(xiàng)決策方案和計(jì)劃的實(shí)施，只有管理權(quán)高度集中的管理機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)。

3、堅(jiān)持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都將反映到資金活動(dòng)上，只有資金運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，企業(yè)才會(huì)生機(jī)勃勃。

三、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基本配套框架

1、財(cái)會(huì)人員管理體系。為適應(yīng)股東大會(huì)。董事會(huì)和公司經(jīng)營(yíng)班子兩種不同的財(cái)務(wù)管理要求，公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)），分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)由徐工集團(tuán)委派，進(jìn)入公司董事會(huì)；總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）由董事會(huì)任命并報(bào)徐工集團(tuán)備案。公司財(cái)務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”、“銷(xiāo)售結(jié)算中心”、“采購(gòu)及外協(xié)結(jié)算中心”等。項(xiàng)目管理中心，分別對(duì)公司的籌資、投資，財(cái)務(wù)成果，財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行核算，分公司財(cái)務(wù)部則成為公司的“成本、費(fèi)用核算中心”。公司財(cái)務(wù)部各項(xiàng)目管理中心經(jīng)理和各分公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)由公司總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）聘任，分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師。公司財(cái)會(huì)人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立后備財(cái)會(huì)人員檔案儲(chǔ)備庫(kù)，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員定期進(jìn)行綜合考評(píng)，對(duì)不合格會(huì)計(jì)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和待崗培訓(xùn)。

2、籌資管理體系。由公司財(cái)務(wù)部“資金結(jié)算中心”對(duì)各分公司的對(duì)外銀行貸款和貸款回籠實(shí)施集中管理，公司實(shí)行貸款“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，貨款“統(tǒng)收統(tǒng)支”。

3、投資管理體系。公司成立“投資發(fā)展部”，直接對(duì)各分公司技改辦操作的技改項(xiàng)目和技改資金實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

4、營(yíng)銷(xiāo)管理體系。公司在的營(yíng)銷(xiāo)公司下設(shè)銷(xiāo)售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對(duì)各個(gè)分公司的銷(xiāo)售處、顧問(wèn)處、清欠辦以及成品庫(kù)實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

5、供應(yīng)管理體系。公司成立采購(gòu)中心、外協(xié)中心、倉(cāng)儲(chǔ)管理中心，分別直接對(duì)各個(gè)分公司的供應(yīng)處、外協(xié)辦、原材料庫(kù)、半成品庫(kù)等實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

通過(guò)建立和完善以上各項(xiàng)管理體系，公司初步具備了實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的基本配套框架，從而為推進(jìn)公司財(cái)務(wù)體制改革提供了前提和保證。

四、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件

1、公司整體效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動(dòng)性好，從而使公司“結(jié)算中心”的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。反之，如果公司運(yùn)作“結(jié)算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。