工程項目管理要素精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理要素范文

關鍵詞：變電站；工程項目；管理要素

中圖分類號：TM63 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）22-0130-02

電力行業(yè)歸屬于資源密集和技術密集型行業(yè)，主要特點是地域劃分性強、生產(chǎn)銷售同時一體化、產(chǎn)品難以存貯等等。這些特殊性都是電力行業(yè)異于其他行業(yè)的特征，這也決定了電力行業(yè)的管理要科學嚴謹、立足長遠，管理方式必須得到優(yōu)化。變電站的數(shù)量和規(guī)模不斷擴大，業(yè)務量的上升和工作難度是成正相關的關系的，變電站項目管理面臨更為嚴苛的挑戰(zhàn)。工期、成本及質(zhì)量仍為變電站工程的管理關鍵要素，尤其如何實現(xiàn)成本和收益的平衡，使得變電站的有限資源得到最有效的、最合理的分配是要務，在此，主要對三個要素的優(yōu)化管理進行分析，在保證變電站工程質(zhì)量的情況下，要達到利益的最大化和資源的最有效利用。

1 變電站工程項目管理的主要環(huán)節(jié)和控制點

1.1 項目管理的主要環(huán)節(jié)

工程項目管理比較著重于綜合性管理。工程管理要求在有限時間內(nèi)和不確定過程中建成變電站，所以，變電站生產(chǎn)和組織面臨很大的壓力。變電站的工程建設的環(huán)節(jié)主要可以分為可行性研究、初步設計、施工圖設計、施工質(zhì)量、安全、合同管理、費用、工期控制等等。

項目計劃是對整個項目的規(guī)劃和策劃，把一個工程項目分割成眾多部分和層次，體現(xiàn)分工和輕重。把資源、分工和進度明確到細節(jié)，做到真正的計劃落實。工程建設的指標一般是用招投標的形式承包工程，招投標可以保證工程質(zhì)量。公開、公正、公平的環(huán)境下保證工程質(zhì)量，維護電力行業(yè)市場的公平。質(zhì)量工作的管理要有完整健全的管理體系，體系中有明確的管理目標、管理方針、管理策略。質(zhì)量管理按照細節(jié)進行工程建設，有著嚴格的要求。

1.2 項目管理的主要控制點

工期、質(zhì)量及費用管控是變電站的項目管理環(huán)節(jié)的三個控制節(jié)點，同時也是管理的關鍵。工期控制是變電站工程建設的旗幟，工程建設的各個方面如電力設計院、承包商和電力公司都比較關注的點，要在一定的時間范圍內(nèi)完成工程建設。變電站的技術要求和資源要求都是比較高的，保證建設和生產(chǎn)過程中都安全以及生產(chǎn)的產(chǎn)品能保證持續(xù)性和安全性。費用控制主要立足于成本和收益的關系，成本過高收益得不到保證，但是要有一定的費用投入保證工程建設和產(chǎn)品的質(zhì)量。費用控制講究的是資源的有效利用和優(yōu)化配置，以達到人力、物力的最高效用。三個控制點是缺一不可的，三者相互配合作用。

2 變電站管理要素分析

要素組成整體，組成健全的管理制度，加大工程管理的力度。第一，從實際出發(fā)找到管理制度的缺陷，以各個參建單位的利益角度為立場，保證工程質(zhì)量安全和成本收益平衡，以安全生產(chǎn)、服務社會為己任。第二，完善管理制度，從三個要素配合出發(fā)，要加強對施工現(xiàn)場的監(jiān)督，確保建設和生產(chǎn)銜接優(yōu)化。

2.1 工期控制下的各個階段和措施

變電站施工過程中需要一個完整的計劃，按照計劃來實施工程建設，時刻對比計劃與現(xiàn)實是否一致，在出現(xiàn)意外和變故的時候可以及時采取措施補救和及時開工。因為電力工程是一個周期長又復雜的過程，其中影響進度的因素很多，任何一個因素出現(xiàn)問題都有可能會導致工程停工，延遲完工，對地域供電造成阻礙。

工期控制需要劃分為幾個階段進行，其中主要包括物資供應、施工進度、調(diào)試試驗控制階段和啟動試運行階段。物資供應是工程建設的物質(zhì)基礎，確保工程施工過程中的物資及時供應，以保證工程及時完工。施工進度控制主要是時間計劃表，這是整個工期控制的重點，在要求時間內(nèi)完成工程的建設。同時，施工控制還要求與計劃做好銜接工作。調(diào)試試驗階段是其殊的階段，檢查質(zhì)量、運行狀態(tài)、缺陷試驗、轉交生產(chǎn)的一個階段，是建設和生產(chǎn)銜接的過渡期。

工期控制的措施主要有組織、合同、技術、經(jīng)濟、信息管理措施等等。其中組織措施包括人員責任分工和施工進度調(diào)度、各項指標分析。

2.2 質(zhì)量控制下質(zhì)量的特點和控制措施

變電站工程項目質(zhì)量的標準是綜合性的，主要有投入生產(chǎn)后的穩(wěn)定可靠運行、結構設計和生產(chǎn)的安全性、物資質(zhì)量對工程使用的影響和其他方面的考量。變電站工程質(zhì)量受影響的因素多，主要有波動大、變異大、隱蔽性強、局限大等特點?，F(xiàn)實當中有很多因素如材料、環(huán)境、設計、方法、制度等等都能影響到工程質(zhì)量。變電站工程同時具有單一性和復雜性，所以質(zhì)量波動比較大。影響因素眾多，導致出現(xiàn)的質(zhì)量問題不盡相同，可能差別很大。工程包含程序較多，工序也比較多，產(chǎn)品的優(yōu)劣不能及時測驗出來，質(zhì)量具有很大的隱蔽性。變電站工程項目龐大、周期長。一旦建成不易拆卸檢查，很多問題不能在檢查的時候檢測出內(nèi)在隱蔽的問題。

工程施工時有一個完整詳細的施工計劃，質(zhì)量控制就要按照施工時的各個程序階段來檢驗控制。第一，項目規(guī)劃階段對選址、環(huán)境等外在的因素進行考慮；第二，工程設計階段是選擇合適的設計單位、符合質(zhì)量需求的設計方案以及符合國家電力設計的相關法律法規(guī)，能和決策階段選址和外部環(huán)境相適應的設計方案；第三，施工階段的質(zhì)量控制首先要進行公開招投標，從優(yōu)選擇承包商，然后在施工過程中進行監(jiān)督，按照設計方案嚴格施工質(zhì)量把關。

2.3 工程造價特點和投資的控制

變電站的費用是指建設的全部費用，包括設備購置費、建筑安裝費、生產(chǎn)準備費等等。在費用額度內(nèi)進行建設，及時糾正成本的偏差，合理配置人力、物力、財力，得到資源的優(yōu)化配置。工程造價相對于其他商品交換物的特點比較特殊，主要有單件計價、多件計價、組合計價。按照不同用途來購置物件，不同地域還有當?shù)氐牧曀?，不同地域的價格也會不一樣，所以要在現(xiàn)有的要素下控制

造價。

工程周期長且龐大，需要一個連接密切的過程來關注建設費用，是要有突出的重點，但是往往工程建設的前期階段容易被忽略，用有效的制度方法控制費用，把資金適當加重投入到建設前期階段。同時，經(jīng)濟和技術兩者相結合是控制投資最有效的手段。

3 結語

電力行業(yè)的工程建設是很繁瑣的過程，中間要環(huán)環(huán)相扣，各個環(huán)節(jié)銜接的要很熟稔。專業(yè)的工程管理是非常重要的，根據(jù)城市的實際電力情況做出質(zhì)量控制、費用控制以及工期控制的科學分析。根據(jù)電力公司、承包商各方面的具體情況合理分配利用人力、財力、物力，提煉質(zhì)量、費用、工期的內(nèi)在矛盾和關系。變電站的工程建設資源浪費、施工無嚴格計劃導致工期延后的情形要注意，管理制度要以科學、全面和先進的理念來規(guī)劃整個變電站的工程項目建設。

參考文獻

[1] 程鐵信，霍吉棟，劉源張.項目管理發(fā)展評述[J].管理評論，2004.

[2] 包躍進，蔣德強.項目管理模式的探討[J].機械制造，2002.

第2篇：工程項目管理要素范文

[關鍵詞]工程項目 安全 質(zhì)量

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）23-0141-01

重視項目安全、質(zhì)量，進行有效的管理，以達到預期目標，運用安全、質(zhì)量管理技術和經(jīng)驗，針對項目合同簽約和履約過程中的各個環(huán)節(jié)可能遇到的影響安全、質(zhì)量的因素進行識別、估測、評價和控制，以求減少安全、質(zhì)量的負面影響，以最低的成本獲得最大安全保障的決策及行動過程。

1 加強安全、質(zhì)量意識教育

安全、質(zhì)量貫穿在項目實施的全過程。項目管理人員安全、質(zhì)量意識強弱是項目成敗的最重要因素之一。通過對項目管理人員的安全、質(zhì)量意識的教育，必須使每一個人員銘記在心：1） 安全、質(zhì)量重如泰山，漠視安全、質(zhì)量、項目建設必然失敗；2）象重視自己的生命一樣重視安全、質(zhì)量；3） 安全、質(zhì)量管理必須從我做起，從工作的每一環(huán)節(jié)做起；4） 安全、質(zhì)量無小事，懂得小錯鑄成大事故的道理，要十分注意細節(jié)。

2 安全、質(zhì)量管理保證體系

落實安全、質(zhì)量管理責任，實行目標管理：對項目的安全、質(zhì)量要求進行全面分析，把責任具體落實到每一個責任人和安全、質(zhì)量實施的具體工作上：

2.1 組織項目管理人員學習和分析本項目安全、質(zhì)量特點，熟悉和理解本項目安全、質(zhì)量要求。重點包括項目中關于安全、質(zhì)量的主要內(nèi)容、各種規(guī)定和管理程序；了解安全、質(zhì)量責任和義務及各種行為的法律后果，使大家樹立全局觀念，避免執(zhí)行中的違約違規(guī)行為。

2.2 將各種安全、質(zhì)量文件中的責任分解落實到每個部門或每一個人。應分解落實如下安全、質(zhì)量文件：安全、質(zhì)量事件表、設計圖紙和文件、工程質(zhì)量和技術要求等。

2.3 在項目實施過程中，針對安全、質(zhì)量要求進行經(jīng)常性的檢查、監(jiān)督，并對安全、質(zhì)量實施情況進行評估。

2.4 定期或不定期的會議制度。檢查安全、質(zhì)量的完成和落實情況，對后期安全、質(zhì)量工作作出安排；討論和解決已發(fā)生或可能發(fā)生的安全、質(zhì)量問題，并作出相應的決議。對工程中出現(xiàn)的安全、質(zhì)量問題可以不定期召開會議討論解決。

2.5 重大工程安全、質(zhì)量問題的報告程序。工程發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故，現(xiàn)場人員應在第一時間向公司報告，詳細了解事故發(fā)生的時間、部位、程度及其影響，并撰寫安全、質(zhì)量事故情況報告提交公司。

2.6 建立一些特殊工作程序。對于涉及安全、質(zhì)量的一些經(jīng)常性工作應訂立工作程序，使大家有章可循，如設計圖紙及主要工藝審核程序、工程變更程序、索賠程序、工程驗收程序等。

2.7 建立文檔系統(tǒng)。項目實施過程中產(chǎn)生的有關安全、質(zhì)量的資料和文件相當多，安全、質(zhì)量管理人員平時負責安全、質(zhì)量資料和工程資料的搜集整理和保存工作，這項工作非常繁瑣和復雜，需要建立科學的文檔管理制度。

3 考察承包商的安全、質(zhì)量意識和管理措施

承包商是工程項目的直接實施者。項目合同能否圓滿履行，項目安全、質(zhì)量能否得到可靠保證，主要取決于承包商。業(yè)主的監(jiān)督行為是通過承包商的行為起作用的。必須對項目承包企業(yè)的各種情況都進行詳細的了解，才能在項目實施過程中有針對性地進行監(jiān)控，采取必要的預警措施。

3.1 以工程項目安全、質(zhì)量為重點，對承包企業(yè)的生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制、技術管理、安全生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、物資采購等方面的現(xiàn)狀進行全面的了解或考察；

3.2 審核承包企業(yè)關于本項目的實施計劃，審核內(nèi)容包括工程安全、質(zhì)量管理制度和措施，分包工程的管理，技術、人力資源和物資供應的保障措施等。

3.3 在簽訂承包合同時，合同中應有明確、合理的安全、質(zhì)量責任條款。合同的責任條款應規(guī)定，如果承包商偷工減料，使用不合格的材料、配件和設備的，或者有其他不按照工程設計圖紙及規(guī)范要求施工的，須負責改正，如果造成工程質(zhì)量不符合規(guī)定的質(zhì)量標準，承包商須負責返工、修理，并賠償因此造成的損失。

另外，由于承包商缺乏管理人才和相關的制造經(jīng)驗，技術力量薄弱、資金狀況不佳、生產(chǎn)組織管理混亂，勢必會對安全、質(zhì)量工作帶來直接或間接的影響，必須引起重視。

4 加強合同監(jiān)督

工程承包合同是安全、質(zhì)量管理的主要依據(jù)。工程項目的安全、質(zhì)量要求往往通過合同來確定的，因此做好合同管理是確保工程項目安全、質(zhì)量達標的一項重要工作。

4.1 通過對合同蘊藏的安全、質(zhì)量因素進行分析，可使項目相關人員加深對項目安全、質(zhì)量的認識和理解，了解安全、質(zhì)量對項目的影響，以便減少和分散安全、質(zhì)量責任。

4.2 盡早發(fā)現(xiàn)安全、質(zhì)量隱患的征兆和信號，及時采取準備措施，有針對性做好詳細記錄，防止安全、質(zhì)量事故的發(fā)生。

4.3 通過檢查和分析所有到手的信息、數(shù)據(jù)和資料，可明確項目實施各階段可能產(chǎn)生的安全、質(zhì)量問題，布置防范工作的內(nèi)容和重點。

4.4 盡可能采取多種方法處理安全、質(zhì)量后果，在合同管理中減少被動，增加主動。

4.5 注意結累有關安全、質(zhì)量的資料和數(shù)據(jù)，為以后的工作提供參考，采取防止措施。

5 項目管理人員知識結構與素質(zhì)要求

工程管理工作是技術含量高、系統(tǒng)性強、涉及面廣的行業(yè)，由此決定了從業(yè)人員應有較全面的知識和較高的綜合素質(zhì)。人才的優(yōu)劣是項目成敗的關鍵，是安全、質(zhì)量的重要保證。

項目管理人員分為一般專業(yè)人員和項目負責人，對他們的知識結構和素質(zhì)的要求也不完全相同。

5.1 一般專業(yè)人員

具有本專業(yè)扎實的理論基礎和豐富的實踐經(jīng)驗，熟悉和了解相關工程技術知識，技術規(guī)程和標準；了解項目管理工作的程序和方法，能與相關方進行溝通和協(xié)調(diào)；

5.2 項目負責人

項目負責人在項目中扮演著一個很重要的角色，承擔著工程項目的安全、質(zhì)量的重要職責。要求他是一個技術水平高、管理經(jīng)驗豐富、能公正執(zhí)行合同的人才。

6 分包方的管理

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程項目規(guī)模越來越趨向大型化，涉及的專業(yè)越來越多，技術性也日益復雜。因此對于某些大型項目，總承包企業(yè)不可能將全部項目獨家包攬，特別是某些專業(yè)性強的項目內(nèi)容，往往需分包給其他專業(yè)公司承擔，有時業(yè)主在合同簽訂時就指定某些項目內(nèi)容必須由其指定的幾家分包企業(yè)承擔，因此對分包企業(yè)進行有效管理尤為重要。

7 監(jiān)督、檢查

7.1 安全、質(zhì)量檢查的方式

安全檢查的方式有日常、定期、季節(jié)性、節(jié)前節(jié)后、專項、不定期等多種檢查方式。

7.2 安全檢查的內(nèi)容包括：安全管理機構、安全管理制度、現(xiàn)場安全管理、安全培訓、安全防護措施、特種設備及危險源的管理、應急預案及演練情況、違章、查事故隱患等。

7.3 質(zhì)量檢查的內(nèi)容包括：質(zhì)量管理體系、質(zhì)量管理制度、現(xiàn)場質(zhì)量管理、技術方案措施、材料及設備質(zhì)量、隱蔽工程等停檢點、單機試車、三查四定、中間交接等。

各種形式的安全、質(zhì)量檢查都應認真填寫檢查記錄，并對查處的安全、質(zhì)量隱患和問題落實有關責任單位進行整改消項。

第3篇：工程項目管理要素范文

關鍵詞：成本管理 要素 成本控制原則

項目成本管理是在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容比較寬泛，項目管理的整個過程都離不開有效的成本管理，即從項目中標簽約到施工準備、現(xiàn)場施工、竣工驗收等，成本管理貫穿項目建設的全過程。正常情況下，成本管理主要包括成本預測、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等幾個方面，筆者在下文中通過實際案例進行具體闡述。

XX大橋位于XX市區(qū)西部，是連接市區(qū)南北新老城區(qū)的一座重要橋梁之一。該橋設計長度1160米，本標段為第Ⅱ標段，是該橋的主橋部分，主橋設計長度610m，投標預算1.30億元，實際中標價1.08億元。由于2007-2008年年材料價格上漲、業(yè)主工期調(diào)整、方案變化，實際施工成本追加0.7億元，工程最終竣工造價為1.78億元。

該工程于2007年3月開工，項目之初，項目管理團隊進入施工現(xiàn)場之前就對XX市建材和勞動力市場進行了考察，項目管理團隊結合國內(nèi)建筑市場行情和當?shù)厥袌鰻顩r得出結論，項目實際施工成本與投標相比存在較大差異，預計虧損4千萬元，針對這一狀況，項目管理團隊及時向業(yè)主提出了變更造價意向，并依據(jù)XX省政府相關文件進行了造價變更，最終材料價差調(diào)整增加3500萬元，保證了項目經(jīng)營效益。

項目施工過程中，業(yè)主要求調(diào)整工期，由于該橋橋型復雜，整體結構為鋼筋混凝土拱+鋼混疊合梁，施工方案由原來的單孔單幅施工變更為四幅同時施工，大幅度增加了施工投入，由于方案調(diào)整增加投入3千萬元。

考慮其他零雜工程以及河床改道等對工程的影響，此項追加投資500萬元。

由此可見，在施工過程中，如不根據(jù)現(xiàn)場實際情況及時跟蹤項目成本，項目投資和實際投入會相差巨大，最終就會造成項目失敗。

1 搞好成本預測、確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的前提和基礎，它為成本控制工作提供必要的依據(jù)。可以說，合理的成本預測有助于制定合理的成本計劃，節(jié)省成本投入，從而追求經(jīng)濟效益的最大化。成本控制工作的首要目標是搞好成本預測。成本控制主要是通過合理的方式，結合中標價，按照各項目的機械配備、人員素質(zhì)等施工條件來預測該項目的成本目標。

1.1 工、料、費用預測。一是對施工項目所采取的人工費單價進行分析，二是對施工人員的薪資水平和勞務市場的行情進行分析，結合工期要求和所需施工人員數(shù)量分析該項目合同價中人工費是否包住。

材料費在建安費中占據(jù)較大的比例，相關管理部門必須準確把握材料費用的比例，逐項分析主材、地材、輔材以及其它材料的費用，對材料的供應地點、購買價、裝卸費、運輸方式進行重新核定，具體分析定額中規(guī)定的材料和實際所用的材料在規(guī)格方面的區(qū)別，同時對水泥的實際用量和定額用量進行比照，綜合分析預算中其它材料的費用，并在混凝土施工中摻入一定量的外加劑等。

機械使用費：在投標項目中，人們往往按照定額中的施工方式來確定機械設備的數(shù)量和型號，這和實際施工組織存在一定的差異，且工作效率也不同，所以對實際將要發(fā)生的機使費進行測算十分有必要。此外，還要對可能發(fā)生的機械租賃費和購置的新的機械設備費的攤銷費進行計算，并對主要機械臺班產(chǎn)量定額進行重新核定。

1．2 施工方案引起費用變化的預測。項目中標后，應根據(jù)現(xiàn)場施工的實際狀況來確定合理可行的施工設計，按照當?shù)氐淖匀坏乩項l件和經(jīng)濟發(fā)展狀況，結合施工項目所采用的工期要求、設備型號和工藝流程等，將實際施工組織設計與標書中的內(nèi)容進行對比，并以此做出準確的預測。

1．3 輔助工程費的預測。一般來講，工程量清單或設計圖紙中并未給定輔助工程量，但在實際施工中輔助工程是不可或缺的一個操作流程，如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線或高壓進洞等，這都需要按照實際施工組織設計進行必要的預測。

1．4 大型臨時設施費的預測。該環(huán)節(jié)的預測工作必須建立在詳細地調(diào)查和比選論證的基礎之上，從而對目標值進行準確的預測。

1．5 小型臨時設施費、工地轉移費的預測。小型臨時設施費主要是指搭設臨時設施所需的費用。相關人員必須按照工期要求及所需人員和設備的數(shù)量來分析臨時設施搭設的標準和規(guī)模，并結合以往項目建設中關于包干控制的相關資料，按照實際施工狀況來預測目標值；工地轉移費則是按照轉移的距離以及設備、人員轉移的數(shù)量來確定目標值。

1．6 成本失控的風險預測。項目成本目標風險分析，即在該項目實施過程中，對阻礙目標實現(xiàn)的可能性因素進行事前分析，一般可通過下列幾個方面來分析：①掌握工程項目技術特征，如地質(zhì)特征、結構特征。②了解業(yè)主單位的具體情況，如業(yè)主單位的信用度及組織協(xié)調(diào)能力如何、資金是否到位等。③熟悉施工組織設計內(nèi)部系統(tǒng)情況，涉及到施工組織設計、人員素質(zhì)和資源配備等情況。④具體分析當?shù)氐哪茉?、交通和電力等情況。⑤了解當?shù)氐淖匀粭l件和氣候狀況。

搞好以上幾個方面預測工作，就能確定工、料、機及間接費的控制標準，也可合理安排工期進度，進而搞好成本目標控制。因此，成本預測是成本控制的基礎。

2 圍繞成本目標，確立成本控制原則

施工項目成本控制就是在監(jiān)督和檢查資源投入、施工過程及項目建設成果，同時采取相應的措施保證順利達成成本控制目標。

工程項目是成本控制的對象，而人的管理活動則是成本控制的主體，對人力、物力、財力的合理使用，以節(jié)省施工成本，增加經(jīng)濟效益是成本控制的最終目標。根據(jù)以上內(nèi)容可確定成本控制的一般原則：

2.1 節(jié)約原則。節(jié)約原則是成本控制的基本原則。它指的是積極創(chuàng)造條件，以節(jié)省項目施工所用的人力、物力、財力，而不是消極的限制和監(jiān)督。該原則主要是對施工成本進行事前監(jiān)督和過程控制，實時檢查施工過程，并及時糾正偏差，進一步優(yōu)化施工方案，通過提升項目管理水平來節(jié)約施工成本。

2.2 全面控制原則。施工成本的全面控制主要包括兩方面，即全員控制和全過程控制。

2.2.1 項目全員控制。成本控制與項目組織中的各部門、各班組以及所有施工人員的工作存在密切的聯(lián)系，同時關系到所有員工的切身利益，所以必須集結各部門、各班組和所有員工的力量來控制工程成本，從而樹立起全員控制的理念，摒棄“成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事”等片面的思想觀念。

2.2.2 項目全過程成本控制。項目成本控制貫穿于項目建設的整個周期，從開始施工準備到工程交付使用后的保修期結束，是項目成本形成的全過程。所以，施工中的每一個環(huán)節(jié)都離開合理的成本控制，如在施工準備環(huán)節(jié)要確定科學的施工方案，施工時嚴格按施工組織和設計要求施工，對現(xiàn)有資源進行充分的開發(fā)和利用，在確保工程質(zhì)量的前提下降低成本投入，避免因工程返工或工程交付使用后保修而浪費工程成本。工程驗收移交環(huán)節(jié)，應盡快追加合同價款辦理項目結算，對工程成本進行實時有效的控制。

2.2.3 目標控制原則。目標管理是成本控制的主要手段之一。它逐項分解并落實各項施工計劃、目標、方針、任務和措施等。在實際目標管理過程中，設定的目標一定要科學合理，且要保證其可行，最好落實到各個部門、各個班組或個人；實行全面的目標責任制，明確工作責任的同時，落實成本責任，做到責、權、利相結合，綜合測評責任部門（或責任人）的業(yè)績，將員工表現(xiàn)與工資績效掛鉤，做到獎罰分明。

3 尋求控制成本目標的有效途徑

我們可通過經(jīng)濟、技術、施工組織和合同管理等幾方面采取措施，以達到節(jié)省成本投入的目的。

3.1 采取組織措施控制工程成本。一是要明確項目經(jīng)理部的機構設置和人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部和施工隊伍之間的權責關系。項目經(jīng)理部主要負責施工管理，企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人對項目建設各部門進行管理，完成項目建設后即行解體，因此，項目經(jīng)理部不屬于經(jīng)濟實體，經(jīng)理部的責任是合理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各公司、各部門之間的責、權、利的關系。二是要明確成本控制者及其成本管理的任務，以免出現(xiàn)成本費用超標或項目虧損時無人負責的局面。

3.2 采取技術措施控制工程成本。采取技術措施是在施工環(huán)節(jié)鼓勵技術人員發(fā)揮其主觀能動性，根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況具體分析標書中技術方案的可行性，進一步優(yōu)化技術方案，盡量通過新的技術、材料和施工工藝降低能耗，提高機械化操作，最終達到減少工程成本的目的。

3.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

3.3.1 人工費控制。對于整個工程成本來說，人工費約占了10%的比例，因此必須對人工費用支出進行嚴格的管理。要控制用工數(shù)量，盡量縮短部分工序的工日消耗，進而減少成本投入。

3.3.2 材料費的控制。在總工程費用中，材料費的比例往往在65%~75%之間，對項目成本及經(jīng)濟效益的影響較大。一般可根據(jù)量、價分離的原則，搞好兩方面的工作。

首先要控制材料用量：一是必須按定額確定材料消耗量，推行限額領料制度：二是采用先進的施工技術，大力推廣使用新材料、新工藝和新技術，以降低能耗。三是具體分析材料的性能，在確保工程質(zhì)量的前提下盡量采用低價材料，必要時可延長周轉次數(shù)等。

其次是控制材料價格：采購部門必須嚴格控制材料的質(zhì)量和價格。一是充分了解市場行情，以質(zhì)量為目的，貨比三家，擇優(yōu)購料：二是科學的安排運輸流程，就近取材，采用合理、經(jīng)濟的運輸途徑，以減少運輸成本：三是要重視獎金的時間價值，避免過多的資金投入，準確把握進貨批次和批量，避免材料過量積壓。

3.3.3 機械費的控制。盡量減少施工時所消耗的機械臺班量，利用全理施工組織和機械調(diào)配，確保機械完好無損，并做好設備的養(yǎng)護和維修，避免因維修等事故引起的自己浪費，也防止因安排不當致使施工設備閑置；嚴格按設備租賃計劃安排機械作業(yè)，盡量避免機械閑置，以節(jié)省機械臺班價格。從經(jīng)濟學的理論上管制工程成本還包括對實行成本控制的部門以及個人給予獎勵的措施。

第4篇：工程項目管理要素范文

（中國中鐵航空港建設集團有限公司北京機場工程分公司，北京 100195）

摘要： 與傳統(tǒng)的工程管理模式比較，工程總承包管理模式具有管理活動強調(diào)總體控制、涉及面廣、綜合性強等特點，這就對管理人員的業(yè)務素質(zhì)提出了更高的要求。工程總承包項目管理需要項目管理人員具有怎樣的業(yè)務素質(zhì)是一個值得探討的問題，對工程總承包項目管理人員的培養(yǎng)具有積極的意義。.

關鍵詞 ： 工程管理；承包模式；業(yè)務素質(zhì)

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0144-02

作者簡介：何天文（1977-），男，四川蓬溪人，畢業(yè)于重慶交通大學土木工程專業(yè)，研究方向為橋梁工程。

0 引言

所謂工程總承包通常情況下是指受業(yè)主委托，從事工程總承包的企業(yè)按照合同約定對工程項目進行勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等，在這一過程中可以實施全過程或若干階段的承包。承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等由工程總承包企業(yè)[1]。

目前，在國際市場上，企業(yè)通過總承包的方式對項目進行管理，根據(jù)美國設計建筑學會的統(tǒng)計，國際設計施工總承包的比例從1995年的25%上升到了2005年的45%，這種模式在國際主要的工程企業(yè)中得到廣泛的使用[2]。

在我國，工程總承包項目管理模式自上世紀80年代初開始推行。我國工程總承包行業(yè)經(jīng)過多年的不斷發(fā)展，已經(jīng)實現(xiàn)了突飛猛進?？傮w而言，工程總承包行業(yè)在我國依然處于起步發(fā)展階段，依然存在法規(guī)不健全、業(yè)主不成熟、企業(yè)實力薄弱等現(xiàn)象[3]。

1 工程總承包項目管理與傳統(tǒng)施工項目管理的差異

1.1 物資和采購管理 物資采購管理是項目管理的重要方面，關系到項目資源配置的準確性和時效性，進而影響項目實施的進度和成本。對于工程總承包項目來說，很多情況下物資的采購不但包括施工材料、機具的采購，還包括對設備的采購[4]。這往往牽扯到完全不同的行業(yè)和專業(yè)，需要從全局的高度進行統(tǒng)籌，大大增加了采購工作的復雜性和難度。

在此情況下，要做好采購工作要求從項目管理的總體出發(fā)建立完善的物資采購制度和信息溝通流轉機制，減少或杜絕管理失誤帶來的損失。例如，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽訂等全過程業(yè)務，但在采購的各環(huán)節(jié)之間沒有建立起有效的信息溝通流轉機制。這種情況大大增加了產(chǎn)生工作失誤的可能性，從而產(chǎn)生多購、少購、錯購等現(xiàn)象，進而在一定程度上造成物資的積壓、損失，甚至浪費。

1.2 設計變更管理 對于工程項目來說，在工程總承包模式下，無論是工程項目的結構，還是規(guī)模都比較龐大復雜，在一定程度上難以做到一次設計到位，最常見的情況是勘查、設計、施工和采購工作同時進行，設計變更頻繁是普遍存在的情況[5]。同時，大大增加了現(xiàn)場突發(fā)事件的概率，難以避免各種技術經(jīng)濟簽證。在這種情況下，由于變更、簽證制度不完善，工程費用支出必然會增加，進一步提高工程的造價。

在此情況下，勘查、設計、施工和采購之間的相互對接就變得格外的重要。各部分工作之間溝通協(xié)調(diào)不暢很可能會給項目效益帶來重大的損失。為了盡可能減少這種情況的發(fā)生，也要求項目管理要格外重視信息管理工作，從項目整體出發(fā)建立項目管理信息溝通流轉機制，保證信息的順利流通，實現(xiàn)各部分工作之間的無縫對接。

在具體的制度管理方面，應完善各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)和程序。對于影響費用變化較大的因素，需要設計部門提供變更依據(jù)，同時對施工驗收記錄做進一步的檢查，對設計變更的部位進行實地的勘察，以此為依據(jù)判別設計變更的真?zhèn)蝃6]。

1.3 財務部門的職責 在內(nèi)部控制制度中，財務部門是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。工程總承包項目管理綜合性強、涉及的范圍廣，在此情況下財務部門對項目管理的核算和管控職能就顯得尤為重要。為此，項目經(jīng)營管理的全過程中，需要貫穿財務負責人的活動。在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和做出管理決策的過程中，財務負責人扮演著重要的角色。

在傳統(tǒng)工程項目的管理模式下，財務部門沒有權力參與經(jīng)營成果的控制和考核，在這種情況下，在業(yè)務管理方面，無法有效地落實財務管理理念。同時，財務部門參與項目部重大政策制定的程度不足。對總承包模式的項目管理來說，雙線條或多線條管理體制是管理的基本要求，尤其是在項目管理涉及的時間、空間較廣，專業(yè)較多時，這方面顯得更為重要。

1.4 計量支付管理 對于工程總承包項目來說，通常情況下，涉及的合同額比較大，一般都是幾億，甚至幾十億，工作內(nèi)容涉及到勘查、設計、采購、施工甚至運營等方面廣泛，并且專業(yè)分包的情況較為普遍。在工程進度付款、工程結算過程中，分包單位存在弄虛作假、高估冒算、套取工程價款的現(xiàn)象。在編制計量資料和結算書的過程中，普遍存在“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理[7]。或者制造假象，提前支取工程進度款，加大結算金額，給工程的計量支付帶來了很大的資金超付風險。

1.5 項目人員的管理 管理過于苛刻容易導致員工產(chǎn)生逆反心理，產(chǎn)生對立情緒。這就要求管理既要人性化，實行獎懲制度。又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員項目管理意識。更要把企業(yè)文化很好地滲透到項目管理中，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，進而保證項目管理活動的順利推進。

2 工程總承包項目對管理人員業(yè)務素質(zhì)要求

從以上論述可以看到，工程總承包管理與傳統(tǒng)的施工項目管理既有共同的地方，也存在很多顯著的差異。工程總承包管理可以認為是從傳統(tǒng)的施工項目管理發(fā)展起來的一種層次更高的工程項目管理模式。相對于傳統(tǒng)的施工項目管理具有管理活動強調(diào)總體控制、涉及面廣、綜合性強等特點[8]。就管理人員的綜合業(yè)務素質(zhì)和能力水平來說，工程總承包項目管理組織模式對管理人員綜合業(yè)務素質(zhì)的要求是有別于傳統(tǒng)的施工項目管理組織模式的，工程總承包項目對管理人員綜合業(yè)務素質(zhì)的要求遠高于傳統(tǒng)的單純施工項目。

3 結束語

我國工程總承包市場正在逐漸形成，涉及行業(yè)從最早的化工、石化、冶金拓展到房建、市政、公路、鐵路等其他多個行業(yè)，工程總承包收入和規(guī)模不斷上升。但從中美工程總承包行業(yè)的發(fā)展對比來看，目前我國工程總承包業(yè)務所占市場比例依然比較低，市場發(fā)展?jié)摿薮蟆哪壳拔覈こ探ㄔO的大環(huán)境看，推行總承包模式是大勢所趨[9]。在此背景下，高素質(zhì)的項目管理人員對總承包項目管理模式的順利推廣有著舉足輕重的作用，重視和推進高素質(zhì)項目管理人員的培養(yǎng)意義重大。

參考文獻：

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[4]姜懷波.關于工程總承包項目管理的探討[J].商品與質(zhì)量：學術觀察，2013，1.

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[6]李建彬，付榮華.工程總承包項目管理中設計變更的控制措施[J].四川水利發(fā)電，2012，B12.

[7]門云濤.業(yè)主在工程總承包模式下的工程分包管理[J].中國工程咨詢，2013，8.

第5篇：工程項目管理要素范文

關鍵詞：高速公路；BOT；程序；應用

BOT是Build Operate Transfer（建設―經(jīng)營一移交）的縮寫，指政府授予企業(yè)以一定期限的特許專營權，許可其融資建設和經(jīng)營特定的公用基礎設施，并準許其向用戶收取費用或出售商品以清償貸款、回收投資并賺取利潤，特許權期限屆滿時，該基礎設施無償移交給政府。BOT項目的運作程序主要包括：確定項目方案階段、項目立項階段、招標準備階段、資格預審階段、準備投標文件階段、評標階段、談判階段、融資和審批階段、實施階段。

1. 確定項目方案，這一階段的主要目標是研究并提出項目建設的必要性、確定項目需要達到的目標。與傳統(tǒng)的政府項目不同，BOT項目在這一階段的主要目標是確定項目建設的必要性，并進一步研究確定設計規(guī)模和項目需要實現(xiàn)的目標，而不需要確定項目采用的技術、項目投資額或者投資收益水平。因此，在招標文件中不需要詳細規(guī)定項目的技術方案和實施方案，只需要勾畫出項目在規(guī)模、技術、經(jīng)濟等方面的輪廓，鼓勵投標人在項目構想和設計方面提出新的觀點，發(fā)揮他們各自的技術和經(jīng)驗優(yōu)勢，從而有利于政府從各投標方案中選擇一個最佳方案作為實施方案。當然，一般情況下，為做到心中有數(shù)，政府聘請咨詢公司或者設計院進行預可行性研究，提出項目技術要求并進行實施方案比較，也是十分必要的。 項目是否具備合理的投資收益，或者說，政府是否準備允許投資人獲得合理的投資回報，是在這一階段必須確定的原則性問題之一。只有允許投資人獲得合理的回報，項目采用BOT方式才可能取得成功。

2.立項立項，是指計劃管理部門對《項目建議書》或《預可行性研究報告》以文件形式進行同意建設的批復。BOT項目在招標文件之前，按照國家的基本建設程序完成項目立項是非常必要的。已經(jīng)立項的項目可以降低招標后的項目審批風險，提高投標人參與項目的積極性。相對目前說，外資BOT項目需要得到國家計委的批復，內(nèi)資BOT項目可以由地方政府批復。在前期準備工作不足的情況下，計劃管理部門也可不批復《項目建議書》或《預可行性研究報告》，而是批復進行同意項目融資招標，這種批復也可作為招標的依據(jù)。

3.招標準備項目立項工作完成后，即可著手準備招標工作，主要內(nèi)容有：

第一步，成立招標委員會和招標辦公室。從已有的BOT項目來看，成立招標委員會和招標辦公室，對于落實項目基本條件、加快招標進度和提高工作效率，具有十分重要的意義。

第二步，聘請中介機構，包括專業(yè)的投融資咨詢公司、律師事務所和設計院。由于BOT項目完全按照國際慣例進行運作，要求政府和投資人在簽訂合同前，對于項目的經(jīng)濟、技術、法律等方面的問題，做出細致、完整、嚴密的規(guī)定。

第三步，進行項目技術問題研究，明確技術要求。由于項目最終將移交給政府，而且項目多是為大眾提高公共服務的基礎設施，因此，必須在規(guī)劃條件、技術標準、工藝和設備水平、環(huán)境保護等方面提出明確的要求。

第四步，準備資格預審文件，制定資格預審標準。資格預審是招標工作中一個很重要的環(huán)節(jié)，尤其是對于前期工作周期長、情況復雜的BOT項目。在正式投標前進行資格預審，選定少數(shù)幾家競爭力較強的投標人，邀請他們前來參加投標，能減少招標工作量，提高招標質(zhì)量。第五步，設計項目結構，落實項目條件。不同地方的政府及其職能部門，在管理程序上不盡相同；不同類型的項目具有不同的特點和各種不同的要求。因此，應該針對項目本身的特點，結合政府在本項目上制訂的目標，設計合理的項目結構，并根據(jù)項目結構，逐項落實項目的各種條件。一個在BOT方面具有豐富經(jīng)驗的咨詢公司，能夠幫助政府設計和制訂合理的項目結構，并幫助政府有計劃地、系統(tǒng)地落實各項條件，為確保招標成功打下堅實的基礎。第六步，準備招標文件、特許權協(xié)議、制定評標標準。在確定項目結構后、初步落實項目基本條件后，即可開始編制招標文件，制訂特許權協(xié)議。在招標文件中，必須詳細說明政府在技術、經(jīng)濟、法律等方面的要求，讓投標人盡可能充分和準確地領會政府的意圖。

4.資格預審邀請對項目有興趣的公司參加資格預審，如果是公開招標則應該在媒體上刊登招標公告。參加資格預審的公司應提交資格申請文件，包括技術力量、工程經(jīng)驗、財務狀況、履約記錄等方面的資料。招標委員會應該組織資格預審專家組，對這些文件進行比較分析，擬定一個數(shù)量不多和參加最終投標的備選名單，并在項目條件基本落實和招標文件基本準備就緒之后，發(fā)出資格預審結果通知，同時向通過資格預審的投標人發(fā)出投標邀請書。

5.準備投標書在獲得招標委員會的書面邀請后，通過資格預審的投標者，如果決定繼續(xù)投標，則應按照招標文件的要求，提出詳細的投標書。

6.評標與決標投標截至后，招標委員會將組建評標委員會，按照招標文件中規(guī)定的評標標準對投標人提交的標書進行評審。評標標準必須在招標文件中做出明確陳述。評標方法的選擇將顯著地影響到最終的評標結果，因此，招標文件中規(guī)定的評標標準不允許更改。

7.合同談判決標后，招標委員會應邀請中標者與政府進行合同談判。BOT項目的合同談判時間較長，而且非常復雜，因為項目牽涉到一系列合同以及相關條件，談判的結果要使中標人能為項目籌集資金，并保證政府把項目交給最合適的投標人。在特許權協(xié)議簽訂之前，政府和中標人都必須準備花費大量的時間和精力進行談判和修改合同。如果政府與排名第一的中標候選人者不能達成協(xié)議，政府可能會轉而與排名第二的中標候選人進行談判，以此類推。中標人是否能夠順利地簽訂上述相關合同，取決于其與政府商定的合同條款。

8.融資與審批談判結束且草簽特許權協(xié)議以后，中標人應報批《可行性研究報告》，并組建項目公司。項目公司將正式與貸款人、建筑承包商、運營維護承包商和保險公司等簽訂相關合同，最后，與政府正式簽署特許權協(xié)議。BOT 融資方式在國外已經(jīng)很成熟，在諸多領域應用。

9.實施階段項目公司在簽訂所有合同之后，開始進入項目的實施階段，即按照合同規(guī)定，聘請設計單位開始工程設計，聘請總承包商開始工程施工，工程竣工后開始正式商業(yè)運營，在特許期屆滿時將項目設施移交給政府或其指定機構。需要強調(diào)的是，在實施階段的任何時間，政府都不能放棄監(jiān)督和檢查的權利。因為項目最終要由政府或其指定機構接管并在相當長的時間內(nèi)繼續(xù)運營，所以必須確保項目從設計、建設到運營和維護都完全按照政府和中標人在合同中規(guī)定的要求進行。 建設管理的過程，其實是業(yè)主綜合運用、協(xié)調(diào)施工、設計、監(jiān)理三要素的過程，在這個過程中始終要堅持經(jīng)濟思維和管理精細化的統(tǒng)一，強化建設管理中的企業(yè)行為特征。對核心要素，不僅要實施具體的專業(yè)管理，還要實施組織管理；對普通要素則在于協(xié)調(diào)和創(chuàng)造平臺；對于關鍵要素則在于管理和控制，使其按業(yè)主意志動作，形成良性的管理互動。

第6篇：工程項目管理要素范文

關鍵詞：和諧管理理論 工程項目 管理

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A

在我國社會進步和科學技術快速發(fā)展的背景下，工程項目內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境高度的不確定性給工程項目管理帶來巨大的挑戰(zhàn)，在實際管理工作中存在工程投資不當、質(zhì)量不高、工期拖延等問題，造成一定的經(jīng)濟損失，針對這種情況，一般有兩種管理方案：一是降低工程項目的不確定性，盡可能提高項目環(huán)境的穩(wěn)定性；二是進一步優(yōu)化相對穩(wěn)定的事物，比如資源利用、成本控制、網(wǎng)絡技術等，使其更加經(jīng)濟化和有效化，但在實際工作中仍然存在不良現(xiàn)象。因此，本文提出和諧管理理論，并重點探討了和諧管理理論下的工程項目管理新思路，旨在給工程項目管理提供一定的借鑒作用。

一、和諧管理理論內(nèi)涵

和諧管理理論主要是從系統(tǒng)工程的角度對管理問題進行研究，有其獨特的一套方法體系，對和諧管理理論的研究以席西民教授為代表，他認為系統(tǒng)和諧性就是創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員及子系統(tǒng)的能動性、創(chuàng)造性和協(xié)調(diào)性。

和諧管理理論的研究是從系統(tǒng)不和諧的負效應入手的，當系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)與要素、要素與要素間相互作用發(fā)生扭曲時，就會產(chǎn)生相應的不和諧效果，形成系統(tǒng)負效應，然后通過系統(tǒng)自身調(diào)整，形成一種動態(tài)、穩(wěn)定的協(xié)調(diào)機制，使各要素間的不和諧逐漸向和諧方向轉變。

總之，和諧管理理論是以和諧為主線，采取優(yōu)化和不確定性手段對變動的環(huán)境進行控制，提供問題解決措施的實踐活動，它的基本思想是以問題為導向，“優(yōu)化設計”與“人的能動作用”有機結合。其中，“問題導向”是組織在特定的發(fā)展環(huán)境下所需解決的核心問題；“優(yōu)化設計”是根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律和實際發(fā)展情況選擇最佳設計方案，盡可能使系統(tǒng)要素匹配、協(xié)調(diào)和作用最大化；“人的能動作用”是充分利用人類的智慧和經(jīng)驗對不確定因素做出正確的判斷，使人、組織、要素之間的相互關系達到最優(yōu)。

二、和諧管理理論在工程管理中的應用

（一）工程項目管理對和諧管理理論的要求

目前工程項目管理最大的問題之一就是工期、質(zhì)量與投資三者間的對立統(tǒng)一關系，由于傳統(tǒng)的工程項目管理是以分工合作的形式，建設單位、施工單位、設計單位、監(jiān)理單位等部門之間存在橫縱向兩種關系，一般都站在自身的角度看問題，片面追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程管理，使工程或多或少都會存在問題。

而和諧管理理論視角下的工程項目管理，不僅需要對資源進行合理配置和利用，而且更要加強各部門間的團結合作，從工程項目整體利益和管理目標出發(fā)，充分發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，互幫互助，實現(xiàn)共贏。由于工程項目比較復雜且參與單位多，需要構建一個合作信任的平臺，這與和諧管理理論不謀而合。所以在工程項目管理中要構建柔性化的動態(tài)和諧理論管理機制，使各單位樹立整體意識，以工程整體利益為出發(fā)點和落腳點，加強各單位間的合作，充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)資源和信息的共享，促進組織的和諧可持續(xù)發(fā)展。

（二）工程項目和諧管理的目標

和諧管理理論視角下的工程項目管理，即把工程項目作為社會體系中的一個子系統(tǒng)，把工程項目建設前后的所有參與單位有機統(tǒng)一起來，實現(xiàn)共贏。和諧管理的目標有多層面：一是微觀和諧，各單位各司其職，做好分內(nèi)工作；二是中觀和諧，從整個工程項目利益和管理目標出發(fā)，協(xié)調(diào)各單位工作，努力滿足各單位利益；三是宏觀和諧，要充分考慮到社會和環(huán)境，實現(xiàn)社會、工程、環(huán)境的和諧共處。

三、和諧管理理論視角下的工程項目管理模式

（一）工程項目管理的和諧模式

1.確定工程項目管理的和諧主題

工程項目建設一般具有工期長、任務重、工序多等特點，它主要包括工程決策階段、前期準備階段、施工階段、竣工階段、運營階段幾個方面（即工程項目建設的整個生命周期），如果把工程項目管理看做一種互動的、改進的實踐活動，那么它的和諧主題為：工程項目管理子系統(tǒng)中的人要素和物要素在特定的內(nèi)外部環(huán)境中互動所產(chǎn)生的核心問題（即工程項目在特定的發(fā)展時期，充分發(fā)揮人的主觀能動性，根據(jù)外部環(huán)境對信息進行收集、整理、分析，從而提出工程項目管理重點和難點）。此外，和諧主題是會轉移的，主要是由于工程項目管理問題較多，當一個問題解決后會出現(xiàn)新的問題，所以要構建動態(tài)的和諧管理模式。

2.深入分析理解工程項目和諧管理

工程項目和諧管理既要做到“和”，又要做到“諧”，切實實現(xiàn)和諧管理，促進社會、工程、環(huán)境的和諧統(tǒng)一。一方面，做好“和”的工作。“和”主要是創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分調(diào)動人們工作積極性和創(chuàng)新性，主要有三點：一是對人進行合理的定位，讓其了解自身的工作職責并認真執(zhí)行，比如設計單位的職責就是提供最佳的設計方案，監(jiān)理單位的職責主要是對工程項目進行監(jiān)理等；二是制定相應的項目管理規(guī)范，比如工程項目責任制，提高人員的工作責任感，對其工作負責；三是構建行之有效的合作或競爭機制，比如考核及激勵機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵其進行創(chuàng)新和學習，促進管理水平的提高。另一方面，做好“諧”的工作。對工程項目的成本、資金、工期、質(zhì)量等進行合理的配置和控制，盡可能的實現(xiàn)物之間的匹配，優(yōu)化工程項目管理。

3.工程項目管理的和諧模式

綜上所述，工程項目管理的和諧模式就是在“問題導向”的基礎上實現(xiàn)“和”（主要是發(fā)揮“人的能動作用”）與“諧”（主要是項目管理的物“優(yōu)化設計”）的統(tǒng)一。

（二）工程項目管理的新思路

目前工程項目管理中不和諧現(xiàn)象頻發(fā)，利益分配不合理是其原因之一，但利益分配不合理主要是管理安排不科學造成的，所以要追溯根源，做好項目管理安排工作，形成高度協(xié)調(diào)的合作團隊。在已有的三項制度，即項目法人責任制、監(jiān)理制和招標制，以及工程總承包模式基礎上，以和諧管理理論為指導，以工程項目利益和管理目標為出發(fā)點，加強各單位之間的互動和協(xié)作，實現(xiàn)共贏，促進工程項目和諧管理。

總之，工程項目管理的新思路就是充分利用和諧管理理論，在“問題導向”的基礎上對項目內(nèi)外環(huán)境進行了解和分析，充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)項目的物與物之間的最佳匹配，引用Partnering模式（指兩個或兩個以上的組織之間為獲得共同利益，最大程度利用各組織的資源而做出的一種長期承諾），實現(xiàn)工程項目的和諧管理，削弱和降低工程項目中的不確定因素，提高項目管理的科學性。

參考文獻：

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[4] 曹九崗,李瑞江,張啟海.應用和諧管理提高水利工程項目管理水平[J]. 中國水利. 2007(16)

第7篇：工程項目管理要素范文

關鍵詞：工程項目管理；發(fā)展趨勢；國際化；信息化；集成化

隨著工程項目日趨復雜化，科技元素的不斷融入以及業(yè)主需求的多元化，這為新時期項目管理的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。分析來看，當前我國工程項目管理已呈現(xiàn)出了既規(guī)范又多樣化的發(fā)展趨勢，如具備融資、投資和帶資建設的BT融資管理模式；還有目前盛行的融設計、施工、采購于一體的BOT融資管理模式等等。隨著這些管理模式在我國重大項目諸如奧運場館、高鐵的成功實踐，進一步促進了我國在工程項目管理理論研究和實踐應用的創(chuàng)新和跨越式發(fā)展。綜合國內(nèi)外工程項目管理的發(fā)展動態(tài)和趨勢，我們大致可以總結出以下幾個顯著的趨勢：國際化、信息化和集成化。

一、我國工程項目管理的現(xiàn)狀

項目工程管理的概念及其運用是西方工業(yè)發(fā)達國家的產(chǎn)物，我國從上世紀80年代初期開始引進工程項目管理的概念，并在1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制，隨后開始推行建設工程監(jiān)理制度。2006年了《建設工程項目管理規(guī)范》，標志著我國工程項目管理日益走向規(guī)范化和制度化。進入“十一五”時期以來，隨著我國基礎設施建設力度的加大，重大工程項目陸續(xù)開工建設，許多先進的工程項目管理技術不斷應用，不斷完善著一些工程項目管理模式，如BOT模式廣泛應用于高鐵、城市地鐵等設施建設上，起到了良好的管控效果。然而，近十年我國在工程項目管理上取得了一些成績，但質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等管理問題依然層出不窮，尤其是近年來頻繁出現(xiàn)的重大工程質(zhì)量事故，諸如地鐵塌陷，高架橋垮塌等問題，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響，這些問題都要歸結于工程項目管理的漏洞。

二、我國工程項目管理的發(fā)展趨勢

（一）工程項目管理的國際化

隨著我國改革開放的日益深入，中國經(jīng)濟與全球市場的聯(lián)系日益緊密，尤其是隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)走出國門進行海外投資和項目經(jīng)營也在日漸遞增，如許多企業(yè)進行國際招投標，尋求國際化企業(yè)進行項目咨詢，海外競購企業(yè)的BOT模式運作等等?？傊?，管理的國際化日漸突出。隨著我國加入WTO，行業(yè)壁壘日漸減少，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi)外市場的彼此融合，面對日趨激烈的市場競爭，我國企業(yè)必須主動迎接挑戰(zhàn)，不斷拓展自己的國際化視野，提高自己的工程項目管理水平，為“走出去”和迎接國際企業(yè)挑戰(zhàn)作準備。

工程項目管理的國際化還體現(xiàn)在學術交流打破地域界限和意識形態(tài)阻隔，以國際性的行業(yè)協(xié)會和世界范圍內(nèi)的學術交流為特征的國際化趨勢日加明顯。如國際項目管理協(xié)會(IPMA)每年都進行很多行業(yè)性和學術性的活動，甚至還發(fā)行刊物和通訊報道，以便各國隨時了解發(fā)展動態(tài)?；陧椖抗芾淼钠毡橐?guī)律性和許多項目的跨國特點，目前許多專家都在探討項目管理學科的國際通用體系。

(二) 工程項目管理的信息化

信息時代，工程項目管理的信息化是必然趨勢。在西方發(fā)達的工業(yè)國家，一些工程建設公司、咨詢公司已經(jīng)率先在項目管理中運用計算機網(wǎng)絡技術，開始實施項目管理的網(wǎng)絡化、虛擬化，如橋梁工程的虛擬效果圖和工程關鍵環(huán)節(jié)的電腦模擬處置等。信息化最普遍的應用就是大量工程項目管理軟件的誕生，組成一個龐大而又嚴密的工程系統(tǒng)，從而實現(xiàn)高效組織與管理。工程項目管理信息系統(tǒng)軟件開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)的運用，為工程項目管理中實現(xiàn)計算機輔助管理提供了先進的科學工具。工程項目管理系統(tǒng)(MPIS)軟件的開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)的應用，包括費用控制、進度控制、質(zhì)量控制等子系統(tǒng)，為實現(xiàn)工程項目零距離管理提供了快捷高效的手段。我國目前許多企業(yè)開始開發(fā)工程項目管理軟件并成功運用到重大工程建設，借助有效的信息技術，將規(guī)劃管理中的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、運作管理中的變更管理、商業(yè)環(huán)境下的客戶關系與項目管理的核心內(nèi)容諸如造價成本、質(zhì)量安全、工期等相結合，建立起管理集成化系統(tǒng)，從而提高企業(yè)的工程項目管理水平和企業(yè)競爭力。

（三）工程項目管理的集成化

工程項目管理的集成化可以概括為三個方面：項目全壽命管理、項目全要素成本管理和全面一體化管理。

項目全壽命管理即為建設一個滿足功能需求和經(jīng)濟上可行的工期項目，對其從工程項目前期策劃到工程拆遷的全壽命全過程進行策劃、協(xié)調(diào)和控制，以使該項目在預定的建設期限內(nèi)順利完成建設任務，并達到工程要求的質(zhì)量標準和滿足客戶的要求。項目全壽命管理的主要內(nèi)容包括目標系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。目標系統(tǒng)囊括了工程最基本的目標即建設目標和運營目標，還應包括社會目標，如與利益攸關者是否和諧，與周圍自然環(huán)境是否協(xié)調(diào)，是否符合城市可持續(xù)發(fā)展等。組織系統(tǒng)從項目策劃決策、建設實施到后期的運營維護都要有效組織集成，最終實現(xiàn)項目參與方的共同目標。信息系統(tǒng)是指項目策劃決策、建設實施到運營維護各個階段所有參與方實現(xiàn)信息共享的平臺，為項目參與方提供信息服務。

項目的全要素成本管理指的是工程項目的成本控制不應僅考慮建設工程項目本身建造成本的控制，同時還應考慮工期成本、質(zhì)量成本、社會成本等方面的控制，從而有效實現(xiàn)建造成本、工期成本、質(zhì)量成本、社會成本的集成管理。分析來看，全要素成本管理更加注重隱形成本的存在或流失問題，以更加全面的標準來衡量一個工程是否達到成本可控。以我國的房屋建造為例，雖然近幾年來房子大量拔地而起，滿足了人民群眾對住房的需求，但我國新建房屋的壽命普遍低于國際標準，許多房屋壽命甚至只有十年左右，這無疑忽視了房子的質(zhì)量成本和社會成本，這是種急功近利的做法。

全面一體化是指企業(yè)在其所有領域內(nèi)以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康為核心，以全面質(zhì)量管理理論為基礎，依據(jù)國際性管理標準為框架，融合了其他管理要素，集成ISO9000質(zhì)量管理體系等標準，逐漸建立起一體化的管理體系，促使客戶滿意。由此可以看出，工程項目管理日益重視人性化關懷，從健全制度和管理體系入手來保障人的居住環(huán)境、生活質(zhì)量和職業(yè)健康，充分契合了現(xiàn)代管理理念人文要求。

三、如何應對工程項目管理發(fā)展趨勢

（一）主動與國際接軌，從合同管理、質(zhì)量管理、安全管理等方面向國際慣例靠攏，促使自己主動適應并最終吃透國際規(guī)則、標準等。事實證明，只有熟悉國際游戲規(guī)則，才能熟練運用規(guī)則游刃于國際市場，同時還能保護自己。

（二）項目管理必須逐漸信息化、網(wǎng)絡化。面對瞬息萬變的市場和巨量的信息流，傳統(tǒng)的管理方式、管理方法已遠遠無法適應新形勢的要求了，必須與時俱進，充分利用網(wǎng)絡或計算機等現(xiàn)代科技手段，以適應工程項目管理信息化發(fā)展趨勢的要求。

（三）轉變思維，從工程項目的階段性管理向全壽命管理，將項目目標的分散管理轉變?yōu)榫C合管理，進一步提升管理水平。從追求單一的質(zhì)量管理向追求卓越績效管理轉變，改變傳統(tǒng)的只關注質(zhì)量管理的舊思維，更加強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營結果和社會責任，以“大質(zhì)量”的全局意識和全新理念來不斷滿足客戶的需求。

參考文獻：

[1]何國華.我國工程項目管理的發(fā)展趨勢[J].水利水電工程造價,2007(03).

[2]王俊.建設工程項目管理的發(fā)展趨勢---集成化[J].信息交流,2008(03).

[3]葛強,米玉征,李奎等.淺談我國工程項目管理的發(fā)展趨勢及應對措施[J].中國水運,2010(07).

第8篇：工程項目管理要素范文

工程項目管理中，質(zhì)量、成本及工期是3大核心性的管理控制目標，三者之間相互依存，彼此之間還形成了相互作用機制。工程項目的質(zhì)量管理、成本管理與進度管理對整個工程項目建設具有舉足輕重的作用與現(xiàn)實意義，在工程項目中對三者的管理進行有效均衡，具有十分重要的實用價值與研究意義[1]。

2工程項目管理價值

所謂工程項目管理，實際上是專門從事項目管理工作的企業(yè)單位，迎合業(yè)務委托的要求，依據(jù)合同各項規(guī)定與要求，代表業(yè)主以若干階段或全過程方式對工程項目的組織實施開展服務與管理。工程項目管理是現(xiàn)今工程建設日趨發(fā)展與完善的社會大背景下，依據(jù)某特定階段的現(xiàn)實需求，經(jīng)多元整合構建成的必然產(chǎn)物。伴隨著各類工程建設的結構化、標準化、專業(yè)化程度的不斷提升，工程建設市場在規(guī)模上也得到了逐漸擴大。在工程建設過程中，業(yè)主方能夠自行完成工程項目管理中的一些任務，但在整體業(yè)務職能方面，如合同管理、經(jīng)濟管理及技術管理等，業(yè)主在個人能力方面與專業(yè)機構相比，仍然存在較大差距。因此，從工程項目管理企業(yè)的角度分析，即為投資方提供諸如解決問題、優(yōu)化管理缺失與不足、提升管理效果與水平的重要舉措及途徑，同時也是整個工程項目管理能夠得到長久、穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展的基礎內(nèi)容與關鍵所在。

3工程項目管理的特征

工程項目管理企業(yè)依據(jù)簽訂的各項合同條款約定，以幫助、輔助或共同方式，幫助業(yè)主與施工、供貨、設計及勘察等企業(yè)簽訂對應合同，或與工程項目的總承包企業(yè)間簽訂各項合同條款，并以委托協(xié)助方式對業(yè)主要求的內(nèi)容認真履行與執(zhí)行，對合同的履行進行嚴格、嚴密的監(jiān)督。工程項目管理方式主要有費用收取、職責分配等，這些內(nèi)容需由工程項目管理企業(yè)與業(yè)主通過合同方式，共同簽署而達成。

3.1工程項目管理存在復雜性

通常情況下，工程項目是具有諸多約束條件，如質(zhì)量、時間、投資等，并且外在影響因素較多，時間跨度較大，由多項內(nèi)容及多個階段協(xié)調(diào)、融合所組成的有機整體。工程項目管理隊伍實際上是一個綜合性且具有臨時性的團隊，要求相關人員除需具有專業(yè)技術，還要具有綜合運用法律及經(jīng)濟等多種學科知識的能力，另外，還需要豐富的實踐經(jīng)驗作支撐，合理、有序、高效地開展各項管理工作，及時有效地解決工程實際建設中遇到的各類問題。

3.2工程項目管理存在創(chuàng)造性

工程項目實際上是一次性建設工程，管理團隊對于管理技術的創(chuàng)新性運用特別重要。應創(chuàng)造性地應用在工程建設過程中總結的經(jīng)驗以及逐漸積累的科學知識。對工程項目所遇到的實際問題，能夠有目的性與針對性地解決與處理。

3.3工程項目管理存在專業(yè)性

工程項目管理需對多種資源進行合理地使用與優(yōu)化配置，如設備、材料、人員及資金等，另外，還要結合工程實際需要及各階段的建設狀況，及時做出調(diào)整。這就需要組建專業(yè)化的機構實施科學的操作管理。在專業(yè)領域、規(guī)模大小及資金來源等方面，由于各類建設項目均存在諸多差異，項目管理組織在人員配置、部門設立及結構形式等方面也存在著較大差別，不可照搬一種模式進行管理，而需要依據(jù)彈性原則，以任務為中心，組建專業(yè)化的組織結構。

3.4工程項目管理理論架構存在支撐性

針對現(xiàn)代的項目管理方法，其所持有或始終秉持的理論體系，往往是由多種學科知識相互融合滲透而形成的，在實施項目管理時，應運用各學科中一些較為常用的研究方法，為項目周期中的各個項目的合理化管理發(fā)揮突出作用，如后期評價、目標控制及項目策劃立案等。

4工程項目管理均衡優(yōu)化對策

4.1成本管理與工期的相關性

工程項目成本可劃分為2部分，即直接與間接費用。直接費用需對其進行單獨核算，而間接費用則緊密相連于工程整體建設，不能將其以直接分攤方式，向其他各階段轉嫁。在進度最優(yōu)點范圍內(nèi)，或最短工期范疇內(nèi)，在花費時間方面，直接費用與工程項目所花費的時間呈現(xiàn)出某種程度的反比關系，花費的直接性費用越多，表明整個工程的時間花費越少；而間接費用與工程項目時間之間則是正比關系，即工程活動的時間越長，則接性費用越多，花費時間越短，間接費用越少。依據(jù)此定性規(guī)律，針對工程工期與成本，可運用拋物線函數(shù)關系進行描述[2]。

4.2質(zhì)量管理與工期的相關性

在整個項目管理中，工程項目質(zhì)量管理控制發(fā)揮著關鍵的作用，因此，保證工程質(zhì)量管理，仍是工程項目工期管理規(guī)劃得以有效落實的基本點與前提。針對某個工程項目，如若存在盲目縮短工期的狀況，會造成人員疲勞、困乏，設備超額、超度使用，材料出現(xiàn)供應緊張與不足，施工條件難以得到有效保障等現(xiàn)象，不僅對工程建設質(zhì)量造成嚴重的負面影響，還會累及各方面相關因素。但并非工程工期長就一定能夠保障工程質(zhì)量，二者間并不存在正比例關系[3]。如若僅單純性地拉長工期，依據(jù)邊際效益遞減規(guī)律，此時的工程質(zhì)量并不會隨之出現(xiàn)提升。

4.3質(zhì)量管理與成本之間的相關性

所謂工程質(zhì)量成本實際上就是為保證提升工程質(zhì)量以及由于沒有達到規(guī)定標準而導致的損失與投入。質(zhì)量成本主要分為外部質(zhì)量保證成本和運行質(zhì)量成本。從成本管理方面來講，工程項目質(zhì)量并非越高越好，通常情況下，其具有一般性質(zhì)量，其鑒定與預防成本也就相對較低。如若具有相對較高的質(zhì)量水平，且仍持續(xù)提高，則此時的預防鑒定成本，也會存在隨之升高的狀況。

5結語

工程項目管理中，質(zhì)量、成本與進度管理是整個工程項目建設中的關鍵要素。項目質(zhì)量、成本與工期的管理，需要三者之間緊密融合，不可對其中的單一化要素進行片面性強調(diào)。要想實現(xiàn)工程質(zhì)量的提升，必須適當增加成本，降低建設工期，提高建設效率與質(zhì)量，不可片面追求工期的縮短，因為其會對施工質(zhì)量造成損害，而成本投入的多少則會對工期長短造成影響。需調(diào)整三者比例與構成，實現(xiàn)工程建設的最優(yōu)化。

作者:孫磊 單位:丹東市元寶區(qū)建筑市場管理辦公室

【參考文獻】

【1】劉建麗.工程項目管理中工期-成本-質(zhì)量綜合均衡優(yōu)化[J].江蘇商論,2013(2):154-155.

第9篇：工程項目管理要素范文

在工程項目建設過程中，可以將工程項目看成是很多個子系統(tǒng)構成的整體，其中的任何一個子系統(tǒng)都會影響到工程項目的整體質(zhì)量。和諧是具有層次性的，不同層次的和諧具有不同的意義。和諧管理的目的就是為了能夠讓工程項目這個整體系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)不同層面上的和諧。即微觀和諧、中觀和諧和宏觀和諧。首先，微觀和諧指的是工程項目管理中的各個要素之間的和諧，這種和諧是系統(tǒng)和諧的第一個層次，反映在具體的工程項目中，即要實現(xiàn)各個子系統(tǒng)中的人與物之間的和諧，比如在工程項目管理中，施工人員與各種操作器械之間的和諧，是保證施工效率的重要因素。人要素與物要素之間的和諧，是其他各個環(huán)節(jié)能夠不斷順利發(fā)展的基礎，工程項目管理中的微觀和諧包括很多方面，比如設計單位按照設計規(guī)范等文件保證設計圖紙的正確性、經(jīng)濟性，施工單位按照要求去完成施等。其次，中觀和諧指的是在工程項目的各二級子系統(tǒng)之間實現(xiàn)的一種和諧，在項目參與各方目標多樣性的情況下追求一種平衡。宏觀和諧則指的是和諧的最高層次。表現(xiàn)為工程項目的子系統(tǒng)與環(huán)境之間的和諧，與其他社會子系統(tǒng)之間的和諧，是一種宏觀層面上的和諧。宏觀和諧有助于工程建設項目的社會責任和歷史責任的發(fā)揮，屬于最高層次的和諧。

融入和諧管理理念，促進工程項目管理創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)過程中為了不斷加強競爭實力的提升，促進建筑工程項目的順利推進，擴大企業(yè)的經(jīng)營范圍和經(jīng)營實力，需要對工程項目管理進行創(chuàng)新，在工程項目管理過程中，應該要積極融入和諧理念，對管理的觀念進行創(chuàng)新，對企業(yè)的機構和組織進行創(chuàng)新，對機制進行創(chuàng)新等，促進工程項目管理過程中的各個環(huán)節(jié)之間的和諧發(fā)展。

1.加強工程項目管理觀念創(chuàng)新

工程項目施工管理進行創(chuàng)新的基礎和前提就是觀念的創(chuàng)新，只有在新觀念的指引下，才能保證各種生產(chǎn)要素不斷改革發(fā)展，凝聚共識，促進工程項目管理水平不斷提升?，F(xiàn)代化的管理不是單獨的管理，工程項目是一個系統(tǒng)、一個整體，因此管理過程中也應該要以和諧管理的理念，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進行管理，要根據(jù)市場需求的變化，加強企業(yè)所有員工的創(chuàng)新意識的培養(yǎng)，促進員工之間的和諧發(fā)展，無論是高層的管理人員還是具體的施工人員，都要將企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展當做自己的一種使命，將創(chuàng)新工作切實落到實處。工程項目管理觀念的創(chuàng)新是員工之間能夠協(xié)調(diào)發(fā)展的重要前提，只有做到了工程項目管理的改革，才能促進施工人員和管理人員能夠懷著全新的意識去工作，從而促進施工人員與管理人員之間的和諧相處，在施工過程中促進各種問題的解決。工程項目管理觀念的創(chuàng)新，將促進各種施工管理方案的創(chuàng)新，促進工作模式不斷改革和創(chuàng)新。

2.加強組織機構創(chuàng)新

組織機構的創(chuàng)新是和諧管理的基礎。建筑施工企業(yè)隨著經(jīng)濟的發(fā)展也在發(fā)生相應的變革。加強建筑企業(yè)的組織機構的創(chuàng)新也應該要本著和諧發(fā)展的原則，明確企業(yè)的項目部在施工過程中的具體權益。當前很多企業(yè)的工程項目部往往只是對自身的利益考慮較多，沒有將項目部的運作和企業(yè)的整體發(fā)展進行有效的銜接，為企業(yè)的發(fā)展留下了隱患。項目部是工程項目管理的重要陣地，項目經(jīng)理對企業(yè)的各種資源，具有一定的決策權和指揮權。當前項目部缺乏相應的管理機制的約束，一般說來，建筑施工企業(yè)同時進行多個建筑項目的施工，企業(yè)、項目、員工三個方面的協(xié)調(diào)工作存在一定問題，因此在實際的工程項目管理過程中，要對企業(yè)的組織機構進行改革和創(chuàng)新，促進建筑施工企業(yè)的組織機構之間的和諧發(fā)展，各個部門能夠發(fā)揮更加正常的效能，將建筑工程項目管理的內(nèi)容提到更高的層次，從企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟效益和社會效益出發(fā)，促進企業(yè)、項目、員工三個方面的協(xié)調(diào)，為企業(yè)的發(fā)展進行全新的定位。

3.加強管理體制創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)對企業(yè)的組織和機構進行創(chuàng)新改革之后還要進行機制和體制的不斷創(chuàng)新，管理體制是管理過程中的一種準則，只有實現(xiàn)和諧管理，才能使得新的組織和機構發(fā)揮相應的效應。建筑工程項目的周期是合同期，進行項目管理的項目部的建立，應該要對工程項目管理的機制和體制進行相應的改革。比如建立有限責任制度，企業(yè)是各種工程項目的投資主體，在工程項目的管理過程中，企業(yè)要制定具體的資產(chǎn)經(jīng)營責任制，做到產(chǎn)權明晰，建立新型的產(chǎn)權關系，可以用股東的方式來加強自己職責的體現(xiàn)。同時要加強企業(yè)法人財產(chǎn)制度的建立，根據(jù)邊界清楚的法人財產(chǎn)來確定項目部獨立法人的地位，使得項目部能夠真正地走向市場，獨立承擔法人責任。還要形成科學的法人管理結構，促使項目部分公司對各種合同的有效執(zhí)行，對工程項目的質(zhì)量、工期、成本等方面進行有效的控制，同時避免出現(xiàn)由于管理不善和合同缺陷所帶來的風險與問題。

4.加強工程項目技術創(chuàng)新

工程項目的技術的創(chuàng)新指的是企業(yè)在發(fā)展的過程中要應用各種新的知識和技術、工藝、裝備等方面的創(chuàng)新，結合生產(chǎn)經(jīng)營方式的管理和創(chuàng)新，從而提高產(chǎn)品的質(zhì)量以及附加值，實現(xiàn)市場價值。技術是工程項目不斷順利推進的關鍵，是當前工程項目管理過程中的重要內(nèi)容，也是和諧理論視角下加強工程項目管理的核心內(nèi)容。工程項目技術的創(chuàng)新也要本著和諧發(fā)展的理念和原則，以促進工程項目和諧發(fā)展為目標，根據(jù)市場的需求來確定具體的產(chǎn)品的類型，根據(jù)產(chǎn)品來確定具體的生產(chǎn)技術以及生產(chǎn)工藝，根據(jù)生產(chǎn)技術和工藝來確定技術和工藝是自主研發(fā)還是合作研發(fā)，從而對生產(chǎn)技術和工藝進行改革。工程項目的管理要采用這種順序進行管理和改革，才能創(chuàng)造出更多符合社會需求的產(chǎn)品，才能有效地保證施工進度和質(zhì)量，保證工程項目的各項內(nèi)容能夠和諧發(fā)展，從而獲得更高的經(jīng)濟效益。技術的創(chuàng)新也是為機制和體制創(chuàng)新提供條件的基礎，是其他方面創(chuàng)新的一個堅實的保障。