績效管理論文精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：績效管理論文范文
（1）數據管理模塊數據管理模塊的一個任務是通過串口讀取X988指紋考勤機的考勤記錄，記錄到相應員工的表中。另外，數據管理模塊還會接收其他績效管理評價數據，并將這些數據統(tǒng)一送到數據分析模塊進行統(tǒng)計分析。第二個任務是在數據統(tǒng)計分析模塊從員工表中讀取所有的數據，并在統(tǒng)計分析處理結束后，把統(tǒng)計分析結果記錄下來。
（2）數據統(tǒng)計分析模塊數據統(tǒng)計分析模塊的主要任務是通過人機交互界面獲得命令，通過數據管理模塊讀取相應員工的記錄，并實現員工工作量的統(tǒng)計分析工作。
（3）人機界面人機界面主要實現信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達給數據統(tǒng)計分析模塊，并把分析模塊的處理結果返回到人機界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位2人機交互界面數據處理終端會根據員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數據處理層進行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）。基本的平衡計分方法應該涵括企業(yè)財務狀況、客戶、運營和員工標準[1]。財務結算的增長將直接驅動財務；其次客戶標準包括客戶消費滿意度、產品質量和客戶反饋，客戶需求實現客戶驅動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運營的若干方面，以提高流暢性為驅動力；創(chuàng)新和學習包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進同行學習等。部門級別的考評采用關鍵績效指標法（KPI），KPI通過結合部門職責和年度目標來設定。目標管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關鍵指標，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進行評價?？己肆勘砀鶕袨?、行為差別測評、行為分布測評和結果以及員工的具體工作和流程，設定相關的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。
2系統(tǒng)實現
2.1硬件連接
計算機通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標準的RS232接口，通過一根標準串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機械指標規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進行了簡化，取其中常用的9芯，構成了9芯RS232串行接口，使其成一種事實上的串行接口標準配置。3IBMPCD9RS232連接器引腳定義由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數據和接收數據三條線對應連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數據交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實現數據交換。
2.2軟件開發(fā)
由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數據庫操作功能，并且界面設計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結果證明能滿足設計要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數據庫文件讀寫，第三部分是對數據庫文件進行注冊。下面對這三方面的程序進行簡要介紹。（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機串口COM1，并對串口COM1進行設配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進行控制是雙向的。為了使計算機串口設置與X988的串行通信設置保持一致，還要對串口COM1進行配置。
（2）數據庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數據庫互連）方式對mdb數據庫文件進行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數打開數據源名稱對應的mdb數據文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數遍歷所有的數據；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數直接提交對應的SQL語句，更新mdb文件中的數據[34]。
（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數據源名稱、使用的mdb數據庫文件和默認的access驅動程序[56]。使用RegCreateKeyEx函數在注冊表的指定位置建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數設置鍵值為指定的數值。由于這兩個函數的使用比較簡明，在此就不展開介紹。
3結語
第2篇：績效管理論文范文
“六西格瑪”法(SixSigma)“六西格瑪”法常被用于護理單元的績效管理，經過定義、測量、分析、改進和控制5個步驟，尋找本單元護理流程中的關鍵點將其量化，分析潛在的隱患并予以改進，降低護理風險。但在實踐中，這種管理模式要求護理管理者具備較多的相關知識;同時，由于護理工作的不確定性和特殊性，一些指標很難量化，在實施中困難較大。
2我國護理績效管理中存在的問題
2．1對護理績效管理缺乏正確認識
我國醫(yī)院護理管理中雖然應用了績效管理，但在實際操作中，往往只進行績效考核或者將績效考核等同于績效管理?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€環(huán)節(jié)、一種手段，不能只一味要求考核目標的實現，簡單地將考核作為決定護理工作者的薪酬、升降的依據，而沒有與員工交流考核結果、制訂出績效改進的目標和措施。這將不利于護理工作者能力和素質的提高以及科室整體護理質量的改進。
2．2護理績效管理實操性不合理
護理績效評價者由護士長或科主任擔任，這些管理者大都未經過專業(yè)的績效管理培訓，績效管理理論缺乏、實踐經驗不足、管理技能較低，在評價中往往會出現偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評價結果不準確。同時，多數醫(yī)院都忽視了同事、患者及護理人員自己對其工作績效的評訂，造成考核信息來源不全面、不客觀。
2．3護理績效管理不合理
在護理績效管理實踐過程中，一些醫(yī)院總體目標、科室總體目標以及個人目標不協(xié)調統(tǒng)一，不能將醫(yī)院總體目標和科室目標有機融合，再層層分解到護理人員，導致護理工作中執(zhí)行不明確和超負荷工作兩種狀態(tài)并存。科學完整的績效管理過程是從制訂評價標準到執(zhí)行考核，再到績效反饋與改進。為進行有效的反饋和績效改進，管理者需要將考核結果與員工溝通交流。對于好的績效要保持，需改進的績效則要與員工一起確定要達到的目標以及改進的步驟和措施。但在具體實踐中，很少對評估結果進行反饋，僅是“為評估而評估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學合理，根據醫(yī)院實際情況科學合理地選擇考核體系至關重要。目前許多醫(yī)療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標準的制訂中存在績效指標不全面，指標權重的確定不科學、不客觀的現象。很難得到準確、可信的考核結果，無法根據考核結果指導管理者開展護理管理，考核僅僅是為完成任務，失去了績效考核的意義。
3建議
3．1正確認識績效管理
對護理管理者進行系統(tǒng)全面的績效管理培訓，提高其績效管理水平，正確認識護理績效管理和績效考核，將績效管理的內涵與精髓用于護理管理，而不只是簡單實行績效考核;使其能夠恰當識別關鍵護理行為，準確區(qū)分有效勞動和無效勞動，避免在考核過程中出現趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應、近因效應、評價者個人成見等現象。
3．2完善護理績效管理的操作
在護理績效管理的操作中，要查閱相關資料、咨詢專家、與護理人員溝通，制訂全面細化的考核標準，確定科學合理的指標權重，建立一套科學、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據可依、有據可查，確?？己私Y果真實可信以及公平準確。
3．3完善護理績效管理存在的問題
針對護理績效管理的問題，首先要根據醫(yī)院戰(zhàn)略目標設定各科室的具體目標。在護理績效管理中，使各科室明確并深刻理解醫(yī)院和護理部的總體戰(zhàn)略目標，再根據各自的情況將這一目標分解到不同科室。各科室要將其與自身目標有機結合、協(xié)調統(tǒng)一，使護理人員各司其職，相互合作，層層實現各級目標。其次，要及時進行績效反饋與改進。在考核結束后，要根據考核結果及時與護理人員進行溝通交流。對于患者滿意的護理內容要保持;對于需要改進的績效，制訂出改進的目標和措施。同時，將考核結果與獎懲、晉升等掛鉤，激發(fā)護理人員的工作積極性。同時，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優(yōu)缺點，這些評價工具在使用過程中可能出現的問題以及對可能出現問題的免疫力都不一樣。因此，各醫(yī)院、科室應根據自身特點和各種外部條件來選擇、開發(fā)適當的績效考核方法，并與全體護理人員反復溝通，要因時制宜，隨著新情況的出現不斷調整完善。
4小結
第3篇：績效管理論文范文
1.1客觀考核
客觀考核指標主要凸顯對銷售人員業(yè)績的考核，強調銷售成績，考核指標清晰明確，這些指標是客觀的，它直接反應了營銷人員的工作結果。在實際中應用客觀投入﹑產出以及比率指標考核營銷人員的個人業(yè)績。
1.2主觀考核
主觀考核針對銷售人員的銷售行為進行考核，主要反映銷售人員主觀執(zhí)行公司意圖和公司目標的動機。一般情況下，主觀考核要比客觀考核更難把握，主要是客觀指標確實之后，不會受到個人因素的影響，考核者可以根據客觀指標對被考核者進行評價，得出的結論和實際情況較為吻合。而主觀考核容易受到個人因素的影響，比如個人觀點﹑企業(yè)與客戶關系﹑產品知識﹑工作態(tài)度等。但值得注意的是，上述主觀考核方法和客觀考核方法同銷售方法一樣，有優(yōu)點也有缺點。因此通常情況下都是在進行客觀考核的同時進行主觀考核，以做到取長補短。
2企業(yè)對銷售人員進行績效考核的方法分析
目前銷售部門績效管理體系主要任務是制定一個科學合理的銷售人員績效考核，落實各自職責，加強對銷售人員的考核和管理工作，強化組織的執(zhí)行力。在各種考核辦法中，結果考核是最容易量化﹑花費時間成本和人力成本最低的考核辦法，在對銷售人員的考核中，通常使用的指標就是對一定時間內的銷售額作為考核目標，忽視銷售人員的為完成銷售任務而完成其他工作?；阡N售結果考核，銷售人員忽視市場的基礎性工作，輕視潛在客戶的維護，把重點都放在現有客戶上，造成客戶資源的逐漸枯竭，更有一些銷售人員為銷售目標而打壓經銷商，造成經銷商的庫存壓力增加，打擊經銷商的積極性。同時，我們也反對沒有側重點的全面考核，考核的指標設立考慮銷售過程中的所有環(huán)節(jié)，把各種指標進行羅列。這種考核指標的設立導致銷售人員放棄銷售這個重點，找不到關鍵工作，認為只要按照指標工作就可以完成企業(yè)的銷售任務。由于考核指標的過多，使得考核人員無從下手，不知道如何對平衡計分卡在銷售部門績效管理中的應用吳小偉重慶文理學院人事處402160銷售人員進行考核，一些優(yōu)秀的銷售人員得不到應有的回報，影響銷售人員的企業(yè)忠誠度。同時，由于考核指標的紛繁蕪雜，在考核過程中，容易摻雜考核人員的情感因素，導致最終的考核結果難以做到公平和公正。
3平衡計分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義
平衡計分卡的核心思想就是通過對財務情況﹑客戶管理﹑內部經營過程﹑學習和成長進行整合展現組織戰(zhàn)略的過程。平衡計分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義主要有：
3.1有利于加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力
隨著市場經濟體制發(fā)展的逐步深入，外部環(huán)境瞬息萬變，強化和創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。確定正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的前提，如何完成企業(yè)既定生產目標和銷售目標，必須依托強有力的生產經營管理和對績效考核的運用。平衡計分卡把績效考核工作融入到企業(yè)戰(zhàn)略經營管理中，按照企業(yè)的理念﹑發(fā)展目標指定可分解的考核指標，注重過程考核，把企業(yè)的經營理念和近期任務緊密結合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標融入企業(yè)文化，融入到整個企業(yè)團隊中和各個部門分支，通過對戰(zhàn)略目標的認同凝聚企業(yè)上下的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力。
3.2能促進經營者根據長遠規(guī)劃追求長期利益
平衡計分卡強調非財務指標的考核，根據市場和銷售人員情況選擇顧客滿意度﹑產品滿意度﹑產品質量﹑客戶拜訪情況﹑團隊協(xié)作能力等作為評價考核指標，側重顧客滿意度和產品質量作為關鍵指標，有效地避免為了純粹追求短期業(yè)績而出現的短期行為。
3.3有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力
第4篇：績效管理論文范文
1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過程中出現的問題很難區(qū)分責任；最重要的一點，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結果，都很難量化。研發(fā)的成果在進行產業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產業(yè)化的過程，哪些是來自于產品市場推廣的過程。
2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內，由于專業(yè)和分工不同，所承擔的工作任務的工作量、工作難度以及任務本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現與價值體現，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。
二、科研團隊績效管理的現狀
1.在績效管理角色定位上出現偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術出身，很多團隊的管理者重技術、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設計出一套合理有效的績效管理體系。
2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標的設定與溝通，沒有及時的進行績效輔導，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓，在績效目標設置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應團隊成員的實際績效，進而導致員工對績效管理工作的抵制。
4.績效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進行考核，同樣也會導致員工的“個人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標，無法對團隊的戰(zhàn)略進行有效支撐，也無法體現員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經濟目標，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標，導致績效管理與團隊戰(zhàn)略缺乏相關性，同時也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續(xù)發(fā)展。
5.績效考核結果沒有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結果運用到團隊的運營質量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。
三、科研企業(yè)在績效管理中的策略分析
1.樹立先進的績效管理理念。績效問題的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰(zhàn)略目標，必須通過員工的工作成果來實現，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰(zhàn)略目標與員工的業(yè)績目標統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰(zhàn)略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現，對工作的偏差及時的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導與記錄、績效考核與反饋的重任。
2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？冃繕酥贫ㄊ强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰(zhàn)略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰(zhàn)略目標保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰(zhàn)略目標逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標?？冃繕说闹贫ㄒ裱璖MAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導溝通是績效目標實現的過程，也是績效達成的關鍵環(huán)節(jié)。一方面，團隊的管理者要密切關注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績效評價時的依據。績效考核評價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進行培訓，通過培訓盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性?？冃Э己私Y果的應用是績效管理有效性的保證，績效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結果也可以應用于團隊的經營質量分析，只有體現出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視。績效反饋與績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內的績效表現是否達到了目標，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環(huán)。
第5篇：績效管理論文范文
教研室是老師教學和科研能力提升的重要單元，除了完成上級交代的工作事務更多地在于發(fā)揮教師個人的主動性和積極性，進行有效教學方法的探索和思考，提高教學效果，并提升科研能力，更好地服務于地方企業(yè)。教研室主任大多都忙于工作事務和自己的教學事務，忽視了教師的成長和團隊的建設，教研室發(fā)展目標和績效目標不清晰，教師缺乏積極性和發(fā)展的動力?；谝陨蠁栴}，學校、二級學院和教研室都支持績效改革，實施平衡記分卡管理完全可行。將平衡記分卡的考評結果與廣義薪酬進行掛鉤，既可以滿足不同教師的個人需求，打破“平均主義”和“干與不干一個樣”的局面，又鼓勵教師以教研室為團隊，共同為教研室目標的實現努力，進而實現部門目標和組織目標。
二、具體的實施和目標分解
1．設定教研室目標和共同愿景
建立一支以中青年教師為主體，業(yè)務能力突出、實踐能力較強、教學理念先進、社會服務成效顯著的高績效、高效率學習型教學團隊。(1)加強教研室?guī)熧Y隊伍的建設。年輕教師絕大部分是從學校到學校，缺乏企業(yè)實際運作的經驗，采取“引進來”與“走出去”相結合的方式，提高實踐能力和業(yè)務水平，塑造雙師型教師隊伍，建設一支素質高、適應發(fā)展、結構合理的師資隊伍。(2)加強專業(yè)建設，打造成服務于地方中小企業(yè)的品牌專業(yè)。發(fā)揮教師的研究特長，分小組對接地方中小企業(yè)，通過不斷學習和實踐，積累經驗，從理論到實踐，再從實踐到理論，，既能理論層面增進高度，實踐上又能為地方中小企業(yè)提供各項管理咨詢服務，致力于專業(yè)建設，同時服務地方中小企業(yè)。(3)完善培養(yǎng)方案，提高學生的動手能力。按照學校培養(yǎng)應用型本科人才的定位，加大和突出實踐教學，培養(yǎng)學生多方面的實踐能力，同時不斷完善教研室實訓實習條件，為培養(yǎng)應用型人才奠定硬件基礎。(4)加強教研和科研。積極申報省級、國家級教學改革和科學研究課題，結合教學實踐和中小企業(yè)需求積極開展教學改革和研究實踐，促進教學水平的提高和教學效果的完善以及更好地為教研室創(chuàng)收、為中小企業(yè)更好地服務。
2．構建維度及維度說明
根據學校非營利組織的特點，結合卡普蘭和諾頓的平衡記分卡的思想，教研室平衡記分卡的維度分別為:財務維度、學生和用人單位維度、內部流程維度和創(chuàng)新與學習維度。財務維度:教研室沒有專管財務的機構，我們主要從創(chuàng)收這個角度去講。在向應用型本科轉型的大背景下，各二級學院都鼓勵下屬教研室努力打造自己的特色，根據自身專業(yè)特點與本地企業(yè)合作，一方面解決中小企業(yè)存在的管理發(fā)展問題，另一方面也可以為教研室創(chuàng)收，改善教研室的軟硬件環(huán)境。學生和用人單位維度:主要是將“客戶”維度分化為“學生”和“用人單位”兩方面。教研室教師充分準備自己的教學內容和改進教學方式，就是希望自己的“客戶”———學生能更好地接受和運用新的知識，并能滿意自己的教學通過教師的教學不斷提升自己的能力，獲取更多的成果或獎項，更好地促進就業(yè);另一方面，用人單位也能作為教研室教學的間接客戶。學校培養(yǎng)學生，是為了更好地為社會輸送優(yōu)秀、合格的有用人才，提升用人單位認可度和滿意度是打造品牌專業(yè)的重要途徑。內部流程維度:主要指教學流程的正常運作和教學質量的提升。教研室教師有序開展教學活動，進行課程與教材建設，定期或不定期舉行教研活動，積極參加各項教學競賽，在保證教學工作量的同時分批進入企業(yè)進行掛職鍛煉，提升實踐教學能力，適時開展多門有用的實踐課程，提升教學質量，優(yōu)化教學流程。創(chuàng)新與學習維度:主要體現為教師隊伍的人才培養(yǎng)、激勵和教學、科研能力的提升。教研室絕大部分教師都是中青年教師，冰山水面以下的潛力還有待進一步開發(fā)和挖掘。教研室可以提供給教師更多培訓進修和參加學術會議的機會，為教師提高學歷、拓寬知識、增長技能創(chuàng)造條件，更好地建設教學梯隊、科研團隊和創(chuàng)新型團隊;還可以邀請同專業(yè)的專家學者舉辦學術講座和學術沙龍，加深對專業(yè)知識的理解和激發(fā)新的思維火花;鼓勵教師申報各項教研和科研項目，將研究主題與教學實際或者掛職鍛煉實際中遇到的問題相結合，既可以解決實際問題，又可以作為教學的案例內容，幫助學生更好地理解理論知識，也更好地提升教學的效果。
3．構建教研室平衡記分卡
第6篇：績效管理論文范文
1.人力資源績效管理的概念認識程度不夠
我國人力資源的管理的理念是從國外引進，在沒有完全適應生產力發(fā)展就實行管理的情況下，中小型工業(yè)企業(yè)對人力資源管理規(guī)劃制度沒有建立健全，經營與規(guī)劃的不協(xié)調使得營銷策略等方面實施的績效不高。對于我國的中小型工業(yè)企業(yè)來說，員工人數在2000人以下，由于企業(yè)生產性很強，所以對于人力資源的疏于管理也就成為了企業(yè)生存發(fā)展一大阻礙。企業(yè)管理者對人力資源管理的概念沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略層面來認識，管理目的不明確。一方面，企業(yè)的制度規(guī)定不健全，很多條例更是企業(yè)領導者的口頭語或者臨時模仿出來的標語；另一方面，即便制定了管理辦法，在日常工作中執(zhí)行的嚴格程度也較低。這樣不僅不利于企業(yè)文化的建設，而且還對塑造高效的工作氛圍制造了障礙。
2.根據考核結果制定計劃的環(huán)節(jié)被忽視
工業(yè)企業(yè)對績效考核反饋的重視程度不高。由于企業(yè)管理人員對績效結果的思想認識、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學，對員工在考核期的影響成績的特殊情況等等的了解層次不深，導致制定的下一階段目標模糊，這一系列工作在企業(yè)經營過程中沒有起到為企業(yè)導航的作用。
3.績效管理被績效考核替代
大部分工業(yè)企業(yè)把績效管理與績效考核同化。實際上，考核是管理的一個步驟，企業(yè)管理者把績效考核當成對員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績效目標。另外，看中量化考核的結果，不能客觀的衡量出員工實際工作的投入與產出，使部分員工產生抵觸情緒，降低企業(yè)整體績效。
4.考核與其他部門聯(lián)系不緊密
部分企業(yè)在對考核績效表的填寫過程中，營銷部門的工作人員對其重視不高，總認為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無關。信息傳達不到位導致結果反饋程度低，更造成目標制定不準確，致使企業(yè)利益受損。或者只注重形式，企業(yè)雖然定期進行績效考核，激勵員工工作熱情，但是管理者并未從考核結果中聯(lián)系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結所在，進而為員工指導幫助，而只是繼續(xù)主觀的調節(jié)階段目標，以期望企業(yè)利益增長。
二、中小型工業(yè)企業(yè)人力資源績效管理的建議
1.建立健全人力資源績效管理體系
建立健全管理體系對考核全過程至關重要，下圖是對營銷策略實施員工的績效考核建立的過程模型。營銷策略是企業(yè)管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度上制定的針對當下所發(fā)現的市場機會的階段性策略。而策略的實施執(zhí)行者便是企業(yè)的員工，他們掌握著大量客戶、市場等關乎企業(yè)生存發(fā)展的情況和資料，他們第一時間了解企業(yè)管理者們的策略的實施情況，如果他們及時反饋實施效果，供策略制定者改進，企業(yè)利益將會大大增加。所以，人力資源管理部門對實施營銷策略的員工的績效管理尤為重要。營銷部門制定出營銷策略，將其交給員工，并針對員工個性和能力分配不同的任務。員工將改進意見反饋給營銷部門的策略制定者。經過一個周期后，人力資源部門對員工進行績效考核，對考核結果進行剖析，再與營銷部門開會對結果共同討論，提出新的改進方案，從而進入下一個周期的工作。這整個過程體現了人力資源績效管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略對員工進行管理,其中,與員工提出的關于策略執(zhí)行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營銷部門提供的反饋意見是關于員工的個人行為意見或團隊組織意見,這樣使營銷部門在以后的工作分配環(huán)節(jié)更加輕松并且準確。
2.強化人力資源績效管理理念
中小型工業(yè)企業(yè)不能因為企業(yè)規(guī)模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對企業(yè)高層管理者來說，反而更應注重與員工的溝通交流，認識到人力資源的管理應當作為企業(yè)的核心管理內容之一。在績效考核結果中尋求增加企業(yè)整體利益的途徑，同時具體的制定出下一階段員工應該達到的工作業(yè)績。
3.努力營造高績效的工作氛圍
中小型工業(yè)企業(yè)的企業(yè)文化的塑造應該是一個持續(xù)增長以達到濃厚的過程。要做到：一是要在企業(yè)不斷成長的過程中，管理者的個人魅力、團隊精神等因素烘托出高績效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎懲分明的嚴肅態(tài)度，明確規(guī)范的管理制度；三是引導企業(yè)員工不斷積累工作經驗，不斷接受新知識，不斷培養(yǎng)正能量，提高員工對工作內容的充實感。增強工業(yè)企業(yè)生產環(huán)境下的工作熱情。
4.強化考核結果制定計劃環(huán)節(jié)的實施力度
擺脫績效考核替代績效管理最佳方式是使對考核結果剖析得出相應方案從而制定出未來工作計劃的環(huán)節(jié)真正實施起來。對考核期內的員工進行細致深入的了解，使考核期的結果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計劃準確率和適用率增大，提高企業(yè)整體績效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續(xù)觀察該員工的改進情況，時時指導，以提高工作績效。
5.加強人力資源部門與企業(yè)其他部門的聯(lián)系
第7篇：績效管理論文范文
隨著醫(yī)院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計劃和實施，醫(yī)療質量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計、財務數據的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設是醫(yī)院提高管理水平，增強整體實力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標的實現，因此，在管理考核過程序中應關注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學、全面的反映醫(yī)院的管理目標和發(fā)展導向。
二、績效考核的指標設置
綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設上應結合醫(yī)院戰(zhàn)略目標，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術水平和服務質量并重、當前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫(yī)療質量、財務指標和人才培養(yǎng)四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應承擔的社會責任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內涵建設。
(一)滿意度層面
醫(yī)院經營的目的在于提供讓患者滿意的服務而獲得社會的普遍認可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標的設定上，要選擇與患者相關聯(lián)的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標的設定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質服務的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務的能力和服務的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負擔，提高醫(yī)院的競爭能力。
(二)醫(yī)療質量層面
醫(yī)療質量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學、規(guī)范、嚴謹、符合實際的醫(yī)療質量管理指標，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標設置上既要有質量指標，又要有效率指標，主要應包括如下指標：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質量、治療質量、安全質量進一步的規(guī)范化、科學化、日?；⒃诩骖櫺屎托Ч幕A上，不斷提升服務水平。
(三)財務指標層面
為綜合反映醫(yī)院發(fā)展狀況和經濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業(yè)務收支結余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產產出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產負債率等。財務指標的考核旨在加強醫(yī)院內部管理，完善醫(yī)院內部成本控制，提高醫(yī)療服務成本效益，推進醫(yī)院精細化管理。
(四)人才培養(yǎng)層面
醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責任性強、業(yè)務素質過硬的高素質人才是醫(yī)院提升服務水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫(yī)療技術新領域，以至于更好的服務于廣大民眾的根本保證?？己酥笜擞校喊l(fā)表科技論文、引進和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數等。通過對以上指標的考核，可以推動醫(yī)院專科建設，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學科建設和學術研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務能力和服務水平。
三、績效考核的核算方式
第8篇：績效管理論文范文
1.1基本思想
作為系統(tǒng)工程中的一種結構模型解析方法，決策試驗和評價實驗法運用圖論與矩陣等工具，對系統(tǒng)各影響因素的邏輯關系進行分析，通過構建直接影響矩陣判斷出每個因素對其他因素的影響程度和被影響程度，進而揭示系統(tǒng)的結構關系。目前，該方法已經成功應用于產業(yè)經濟系統(tǒng)分析[8]、電子校務的風險因素分析、教學質量影響因素分析[10]、網絡譜系結構分析[11]等諸多領域。利用DEMATEL方法建?？梢缘玫接绊懚?、被影響度、中心度和原因度等分析指標：根據影響度和被影響度能夠判斷出因素間的相互影響關系以及對系統(tǒng)整體的影響程度；根據中心度能夠判定出各因素在系統(tǒng)中的重要程度；根據原因度能夠確定出各因素在系統(tǒng)中所處的位置。
1.2基于DEMATEL方法的企業(yè)經營績效管理模型
2.2.1系統(tǒng)結構分析根據系統(tǒng)結構的概念，系統(tǒng)是由若干要素有機組成的，系統(tǒng)的結構取決于系統(tǒng)中的要素，系統(tǒng)的整體功能是由各個要素的貢獻匯總而成的；而每個要素又具有若干屬性，這些屬性通過合理的組合蘊含著要素對系統(tǒng)的貢獻[11]。從系統(tǒng)、要素、屬性三維角度構造一個系統(tǒng)：由n個要素組成，記為Nk(k=1，2，…，n)，系統(tǒng)的第k個要素有mk個屬性，第k個要素的第i個屬性記為Pik(i=1，2，…，mk)。在企業(yè)經營績效管理模型中，整個企業(yè)經營績效管理指標體系即為系統(tǒng)，要素為表征企業(yè)經營績效管理的4種能力：盈利能力、營運能力、成長能力和償債能力，分別記為N1，N2，N3，N4。屬性是不同能力下的指標，例如盈利能力N1的屬性值分別為凈資產收益率P11、主營業(yè)務利潤率P21、費用利潤比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51。
1.2.2屬性間直接影響關系與程度的確定邀請m位對企業(yè)經營績效管理具有理論研究和實踐經驗的專家，對不同指標分別進行兩兩比較，并根據相應的定性判斷標準，采用分級比例標度進行描述，給出不同屬性之間的直接影響關系和影響程度。出了0~3分級比例標度的屬性影響關系判斷標準，該標準可以根據實際需要進一步細化或者簡化。如果屬性數目非常多，當前的分級比例標度難以滿足人們的判斷需求，可以在現有標度基礎上進一步均勻細化，例如在“很弱（0.5）”與“弱（1）”之間均勻插入“較弱”，賦值為0.75，以便區(qū)分；同樣，對于屬性數目較少的情況，可以進行簡化，例如只選取“沒有（0）”“弱（1）”“中（2）”“強（3）”作為判斷標準?？傊P于屬性間直接影響程度的確定可以根據系統(tǒng)復雜程度本著“能夠區(qū)分”的原則靈活處理[11]。
2企業(yè)經營績效管理應用分析
根據企業(yè)經營績效管理指標體系實際和上述模型，以盈利能力分析為例進行描述。步驟1：分析系統(tǒng)要素記盈利能力要素N1含有5個屬性，記作Pi1(i=1，2，…，5)，具體為凈資產收益率P11、主營業(yè)務利潤率P21、費用利潤比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51，這些屬性能夠全面、完整、真實地反映企業(yè)盈利能力的特征，在系統(tǒng)中具有代表性和典型性。步驟2：確定屬性間的直接影響程度，構建初始化直接影響矩陣邀請20位對企業(yè)盈利能力具有一定理論研究和實踐經驗的專家參與盈利能力要素下不同屬性間直接影響程度的定性確定。由于該要素下屬性數目相對較少，于是本文采用簡化的分級標度確定屬性間的直接影響程度，即如果屬性Pi1(i=1，2，…，5)對屬性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影響，且關系為“強”，則rij=3；關系為“中”，則rij=2；關系為“弱”，則rij=1；無關系，rij=0。在這里不考慮屬性對自己的影響，即rij=0。于是，按照“眾數原則”得到初始化直接影響矩陣步驟3：求規(guī)范化直接影響矩陣將直接影響矩陣R進行規(guī)范化處理得到規(guī)范化直接影響矩陣確定綜合影響矩陣為了計算方便，綜合影響矩陣近似為T=R*(I-R*)-1，于是有步驟5：系統(tǒng)的綜合試驗與分析依據影響度、被影響度、中心度和原因度的求解方法，獲得系由可以看出，盈利能力各指標的重要程度（中心度）按大小依次為銷售毛利率、銷售凈利率、主營業(yè)務利潤率、費用利潤比、凈資產收益率；原因度按大小依次為主營業(yè)務利潤率、費用利潤比、銷售凈利率、銷售毛利率、凈資產收益率。進一步講，主營業(yè)務利潤率的中心度和原因度均較大；資產收益率的原因度和中心度均較小，這說明主營業(yè)務利潤率與其他屬性的關聯(lián)關系緊密，而資產收益率與其他屬性的關聯(lián)關系很弱。營運能力、成長能力和償債能力等要素下各屬性的中心度和原因度比較與上述分析一致，不贅述。綜上，將上述所有分析結果關聯(lián)便構建起基于“經營績效系統(tǒng)—能力—屬性”的體現所有指標相互之間關聯(lián)關系等顯著特征的管理模型。與因子分析法[2]相比，能夠更直接地反映不同能力下的指標間影響與被影響關系，進而確定原因及結果屬性。
3結束語
第9篇：績效管理論文范文
(一)實行績效工資的原則
在醫(yī)院績效管理中，根據各科室工作性質和醫(yī)院發(fā)展方向，科學的確定分配方式，形成多級階梯式分配結構，從而體現一流人才、一流業(yè)績以及一流報酬，并將技術、管理以及責任等要素納入分配因素中，以此更好的確定績效工資。實行綜合目標管理責任制，健全績效考核制度，遵循量效掛鉤、激勵和約束的分配原則，充分調動醫(yī)院員工的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出更多的價值。
(二)績效工資核算分配的原則和方法
1、實行年薪制原則醫(yī)院可以根據科室年工作量和個人工資級別設立年薪，平時按照實際數進行比例發(fā)放，對各項考核成績達標及優(yōu)秀的人員實行一次性提成獎勵，并根據考核結果對各科室進行調整。
2、績效工資歸集要求醫(yī)院可以將醫(yī)生作為醫(yī)生組的基本核算單位，將護士作為護理單位的基本單位，對兩者分開核算、獨立分配。護理單位必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病人的要求，根據所收治病人的工作量按照醫(yī)生和護士各自的標準進行業(yè)績統(tǒng)計和核算。
3、考核方式在醫(yī)院醫(yī)護人員績效工資核算分配中，醫(yī)院應根據醫(yī)生、護士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設立質控目標考核指標，逐月進行考核統(tǒng)計。根據質控考核指標，逐級上報，將醫(yī)療服務質量與量效直接掛鉤，并將每個月考核結果作為員工績效考核的一部分。
二、績效管理在醫(yī)院中的作用
(一)激勵作用
醫(yī)院傳統(tǒng)薪資分配局限于反映不同崗位的勞動差別，難以真實體現出不同效率員工在同一崗位上的勞動差別，無法調動醫(yī)護人員工作的積極性和熱情。基于績效的薪資分配制度，能將不同個體在崗位上的表現很好的反映出來，有利于醫(yī)院合理的考核和評價每一位工作人員，從而使得績效薪資起到正確衡量工作人員實際貢獻的作用。往往績效工資將員工的個人業(yè)績、科室業(yè)績以及醫(yī)院整體業(yè)績相結合，進一步培養(yǎng)員工的競爭意識和團結合作精神，提高績效管理的激勵性。
(二)規(guī)范作用
醫(yī)療質量是醫(yī)院的生命線，同時也關系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，綜合反映著醫(yī)院的醫(yī)療水平、管理水平以及醫(yī)德醫(yī)風等。因此醫(yī)院必須重點提高醫(yī)療質量，對醫(yī)院及員工績效進行嚴格管理，使醫(yī)院績效管理進一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療行為，從而提高醫(yī)療質量和醫(yī)護水平，促進醫(yī)院和諧、長效的發(fā)展。
(三)導向作用
通過醫(yī)院績效管理能打造良好的醫(yī)院文化，營造一個服務意識強、團結合作的良好工作氛圍，幫助醫(yī)院工作人員樹立起正確的價值觀和人生觀，提高醫(yī)院核心競爭力，增強醫(yī)院凝聚力，使醫(yī)護人員感受到醫(yī)院的歸屬感，從而激發(fā)工作人員工作的積極性和主動性，為患者提供優(yōu)質的服務，為醫(yī)院長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。
三、績效管理在醫(yī)院中的應用
(一)準確設定崗位系數
為更好的實施崗位系數工資制，就必須對醫(yī)院各個崗位進行綜合分析和評價，按照不同崗位技術、勞動以及服務的復雜性，責任及工作量的大小，采取因事設崗和能設置二級科室絕不設一級科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進行合并，以確保崗位系數工資制能順利的實施。另外，醫(yī)院應引入基本的競爭機制，遵循“優(yōu)勝劣汰、競爭上崗”的原則，選撥出技術硬、水平高的專業(yè)醫(yī)護人才，以促進醫(yī)院更好更快的發(fā)展。
(二)科學的制定績效
工資制醫(yī)院需要對所有科室往年的收入、成本、工作數量及質量、效率指標以及群眾滿意度等進行綜合分析和考評，并將考核結果與醫(yī)院工作人員的崗位風險、工作責任、實現績效以及醫(yī)德醫(yī)風直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時將相同科室中不同崗位、不同職級的人員拉開距離，從而使績效工資制更加科學合理的制定與實施。
(三)提取足夠的醫(yī)院發(fā)展
基醫(yī)院在激發(fā)醫(yī)護人員工作積極性和創(chuàng)造性的前提下，應該從大局出發(fā)，對醫(yī)院成本進行綜合控制與評價，在發(fā)放績效工資的同時，抽取一定醫(yī)院未來事業(yè)的發(fā)展基，為醫(yī)院長期、健康、和諧發(fā)展創(chuàng)造有利條件，并減少國有資產的流失。
(四)建立完善的工作業(yè)績
考評制度為進一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護人員工作行為，激發(fā)他們工作的熱情，醫(yī)院必須制定一套統(tǒng)一、完善的考評制度，并全面貫徹落實到個人，使考核結果與績效工資直接掛鉤，并將其作為醫(yī)療服務質量、工作量完成情況的重要依據。
(五)加大醫(yī)療風險賠償
儲備醫(yī)院應積極學習和借鑒國內外醫(yī)院績效管理的經驗，醫(yī)院直接為醫(yī)護人員投保，使患者得到應有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經濟壓力。同時醫(yī)院應加強績效管理，提高醫(yī)護人員的醫(yī)德醫(yī)風和技術服務質量水平，從而盡可能減少差錯和過失。
四、結束語
