財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；信貸風(fēng)險(xiǎn)；信用；流動(dòng)性

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司指的是以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金中管理、不斷提高本集團(tuán)資金使用效率為目標(biāo)，以集團(tuán)內(nèi)部成員單位為服務(wù)對(duì)象向他們提供相關(guān)財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是我國(guó)獨(dú)有的一種機(jī)構(gòu)組織形式，兼具金融性與企業(yè)性的雙重特點(diǎn)。自上個(gè)世紀(jì)80年代末我國(guó)第一家集團(tuán)財(cái)務(wù)公司正式問(wèn)世，我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司便如雨后春筍般迅速發(fā)展起來(lái)。不完全統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)今活躍在金融市場(chǎng)上的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司總量已經(jīng)超過(guò)了150家。隨著市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的不斷縱深發(fā)展，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司憑借著高效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作效率、增強(qiáng)企業(yè)員工向心力以及日趨完善的金融服務(wù)質(zhì)量，已經(jīng)成為了我國(guó)非銀行金融機(jī)構(gòu)體系中一支舉足輕重的關(guān)鍵力量。通過(guò)結(jié)算類、投資類、融資類以及委托貸款、提供內(nèi)部咨詢能金融行為的有效管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以資金為紐帶為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員控制財(cái)務(wù)費(fèi)用、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)、有效提升集團(tuán)融資能力做出了十分積極、有益的努力。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸風(fēng)險(xiǎn)成因以及危害

導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因除卻集團(tuán)財(cái)務(wù)公司自身獨(dú)特的屬性外，其在集團(tuán)公司內(nèi)部的從屬地位也是出現(xiàn)信貸操作風(fēng)險(xiǎn)的一大原因，在本部分，筆者將通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸操作風(fēng)險(xiǎn)的具體原因以及危害進(jìn)行詳細(xì)解釋。

（一）信貸風(fēng)險(xiǎn)及其成因

信貸風(fēng)險(xiǎn)具體指的是，由于在放款環(huán)節(jié)中沒(méi)有做到科學(xué)、全面的預(yù)測(cè)，以至于借款人在限定日期進(jìn)行還款時(shí)，出現(xiàn)無(wú)法全額、按期的還款甚至是在貸款后單方面違約的概率，一旦違約現(xiàn)象出現(xiàn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司將直接因?yàn)闆](méi)能拿到既定收益而必須在財(cái)務(wù)上承擔(dān)相應(yīng)的損失。信用風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中最為常見(jiàn)的一種現(xiàn)象。通過(guò)對(duì)諸多信用風(fēng)險(xiǎn)案例的研究，筆者發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致信用風(fēng)險(xiǎn)頻頻出現(xiàn)的原因分為以下三個(gè)方面：

1、財(cái)務(wù)公司自身管理缺陷。雖然財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中發(fā)揮著十分重要的作用，然而廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者們必須認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)公司是近三十年來(lái)剛剛出現(xiàn)的新事物，其自身的信用管理機(jī)制與方法都還處在不斷摸索過(guò)程中，出現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)是其成長(zhǎng)過(guò)程中無(wú)法避免的“尷尬期”。

2、集團(tuán)利益鏈條的影響。構(gòu)成集團(tuán)的各個(gè)成員單位在自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中由于受到種種無(wú)法預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)影響以及成員單位自身所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)很直接的借助信用活動(dòng)的鏈條很快殃及財(cái)務(wù)公司。

3、財(cái)務(wù)公司自身“服務(wù)集團(tuán)”的現(xiàn)實(shí)屬性。服務(wù)于整個(gè)集團(tuán)的最高標(biāo)準(zhǔn)使得財(cái)務(wù)公司在實(shí)際的金融活動(dòng)中進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的辦理，如票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、貸款及融資租賃、委托投資等業(yè)務(wù)受到一定限制，風(fēng)險(xiǎn)高度集中、化解手段單一導(dǎo)致信用風(fēng)險(xiǎn)難以規(guī)避。

（二）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及其成因

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)具體分為資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及負(fù)債流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)兩大方面，指的是由于金融資產(chǎn)出現(xiàn)預(yù)計(jì)范圍之外的變動(dòng)從而導(dǎo)致相關(guān)經(jīng)濟(jì)主體必須承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)損失的可能性，資產(chǎn)性流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)形式為：發(fā)放貸款在既定時(shí)間內(nèi)無(wú)法全額回收以至于其他方面的融資難以正常進(jìn)行。負(fù)債流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)公司籌得相關(guān)成員單位的資金由于內(nèi)外因素出現(xiàn)不正常的波動(dòng)而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)受到直接影響而引發(fā)一定損失。導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因有兩個(gè)：

1、由于相關(guān)政策影響，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須向中央銀行繳存大量的存款準(zhǔn)備金，自身用以周轉(zhuǎn)和兌現(xiàn)的資金數(shù)量有限。

2、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中“短存長(zhǎng)貸”的資產(chǎn)、負(fù)債期限結(jié)構(gòu)上的不合理。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)有85%以上的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源主要憑借短期存款，而在借貸過(guò)程中對(duì)成員單位卻常常使用長(zhǎng)期貸款的方式，這就導(dǎo)致一旦財(cái)務(wù)公司的資金短缺或者籌資能力出現(xiàn)變動(dòng)，支付危機(jī)出現(xiàn)的概率便相應(yīng)加大很多。

（三）操作風(fēng)險(xiǎn)及其成因

操作風(fēng)險(xiǎn)指的是由于具體工作人員的操作失誤以及系統(tǒng)出現(xiàn)錯(cuò)誤、程序控制系統(tǒng)有待完善、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程沒(méi)有依法進(jìn)行甚至突發(fā)事件影響而對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司造成的意外損失。導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)公司操作風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因有以下幾方面：

1、員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足。部分員工在實(shí)際操作過(guò)程中并不按照相關(guān)規(guī)則制度進(jìn)行操作，單憑個(gè)人愛(ài)好進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)辦理，為操作風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)埋下了隱患。

2、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部的管理制度不完善，由于監(jiān)督檢查沒(méi)有進(jìn)行現(xiàn)代化的改革，主觀性十分強(qiáng)烈的人工稽核的審查制度導(dǎo)致公司內(nèi)部預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的能力不夠科學(xué)、穩(wěn)定。

3、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的硬件設(shè)施不能滿足實(shí)際需要。由于網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定以及電腦故障出現(xiàn)時(shí)無(wú)法及時(shí)的進(jìn)行維修，導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)丟失，工作效率因此而受到直接影響。

4、人員素質(zhì)亟待提高且數(shù)量不足。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，隨著業(yè)務(wù)量的增大，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司無(wú)法定期的對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)由于人員儲(chǔ)備的不足，員工在實(shí)際工作過(guò)程中，面對(duì)繁重的任務(wù)，自身能力與意愿大受折扣，操作能力受到嚴(yán)重影響。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)的危害

首先，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在本企業(yè)集團(tuán)中處于從屬地位，其只不過(guò)是整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的一個(gè)下屬機(jī)構(gòu)，以為本集團(tuán)以及集團(tuán)成員提供相應(yīng)金融服務(wù)為直接目的，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際工作中的權(quán)限僅僅局限于對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理、降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中間所需要的財(cái)務(wù)水平。其自身無(wú)法進(jìn)行單獨(dú)的管理與運(yùn)營(yíng)，各種經(jīng)濟(jì)決策必須服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略，市場(chǎng)規(guī)律在其實(shí)際操作過(guò)程中并不是實(shí)際遵循的最高法則，這就導(dǎo)致工作過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司即便明知道相關(guān)決定不合理卻依然要執(zhí)行的客觀現(xiàn)象。

其次，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的存在本身就是在對(duì)集團(tuán)成員單位資金運(yùn)營(yíng)具體情況監(jiān)測(cè)基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)資金的合理配置，實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的迅速發(fā)展。一旦無(wú)法對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制，不僅集團(tuán)財(cái)務(wù)公司自身的運(yùn)轉(zhuǎn)難以運(yùn)營(yíng)，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)收起牽連：集團(tuán)成員單位的資金無(wú)法及時(shí)周轉(zhuǎn)導(dǎo)致自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行、集團(tuán)戰(zhàn)略性的投資項(xiàng)目因?yàn)橘Y金無(wú)法到位而難以如期開(kāi)展嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致本集團(tuán)坍塌而不得不宣告破產(chǎn)，除此之外社會(huì)影響更是難以預(yù)計(jì)。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸風(fēng)險(xiǎn)防范具體對(duì)策

（一）提高信用風(fēng)險(xiǎn)防范的措施

1、不斷完善信貸制度。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)該及時(shí)建立健全對(duì)信貸全程進(jìn)行有效監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，對(duì)于引用風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)環(huán)節(jié)上所存在的隱患進(jìn)行量化的分析，在及時(shí)引進(jìn)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行更加科學(xué)的規(guī)劃與實(shí)施。

2、對(duì)授信情況進(jìn)行改善。在對(duì)信貸制度進(jìn)行完善的同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行大力的宣傳，使上層管理機(jī)構(gòu)意識(shí)到，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，只有將貸款分散在不同性質(zhì)的行業(yè)、地區(qū)中，才能夠使規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)行真正的提高，倘使將所有的資金都集中放置在某一行業(yè)、地區(qū)，一旦出現(xiàn)不可預(yù)知的外部變動(dòng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)影響則是不堪設(shè)想的。因此集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須通過(guò)科學(xué)的分析，以實(shí)際、全面、真實(shí)的例子作為相關(guān)材料報(bào)告，將其遞呈到集團(tuán)總部，確?？偛荒軌蛳鄳?yīng)的采取相關(guān)政策轉(zhuǎn)移，發(fā)展不同地區(qū)與行業(yè)的成員單位，為集團(tuán)財(cái)務(wù)公司守信情況的改善作出必要準(zhǔn)備。

（二）預(yù)防流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的措施

1、采用科學(xué)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今大部分的財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)衡量、評(píng)估過(guò)程中往往會(huì)采用存貸款比例、資金集中程度等指標(biāo)，而在對(duì)財(cái)務(wù)公司在不同時(shí)段流行狀況的指標(biāo)卻現(xiàn)有采用，為了更加科學(xué)的對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行高效評(píng)估，財(cái)務(wù)公司可以對(duì)動(dòng)態(tài)流動(dòng)性差額分析方法以及流動(dòng)性缺口率指標(biāo)進(jìn)行積極引進(jìn)。通過(guò)這些指標(biāo)的及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)公司在一定時(shí)期內(nèi)資金流動(dòng)的情況以及資金波動(dòng)性進(jìn)行高效分析，一旦流動(dòng)缺口情況出現(xiàn)異常情況，財(cái)務(wù)公司就應(yīng)該通過(guò)對(duì)這些硬性數(shù)據(jù)資料的分析，采用相應(yīng)的辦法進(jìn)行早期的風(fēng)險(xiǎn)防范工作。

2、加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)合作。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司盡管屬于非銀行類金融機(jī)構(gòu)，然而誕生伊始其便于銀行有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。最直觀的的例子便是財(cái)務(wù)公司自身的創(chuàng)建便是在銀行的協(xié)助、參與下才正式運(yùn)營(yíng)的。由于自身業(yè)務(wù)的局限性，財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行金融服務(wù)時(shí)，無(wú)法像銀行一樣及時(shí)獲得全方位的信息以及政策支持，為了自身業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展以及有效規(guī)避流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須通過(guò)與商業(yè)銀行的合作，才能夠在更加高效的掌握金融信息的基礎(chǔ)上，完成相關(guān)決策。因此在具體做法上，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以加強(qiáng)同商務(wù)公司的業(yè)務(wù)往來(lái)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)更加直接的獲取相關(guān)金融服務(wù)信息。并在此基礎(chǔ)上與對(duì)口銀行簽訂三方協(xié)議，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在流動(dòng)資金出現(xiàn)緊缺時(shí)，商業(yè)銀行能夠及時(shí)伸出援手，化解運(yùn)營(yíng)困難。

（三）操作風(fēng)險(xiǎn)的具體控制措

操作風(fēng)險(xiǎn)是在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的具體運(yùn)作期間所出現(xiàn)的各種人為、設(shè)備問(wèn)題而造成不必要的風(fēng)險(xiǎn)。為了對(duì)其進(jìn)行有效控制，可以在以下幾方面下足功夫：

1、對(duì)內(nèi)部管理制度加大控制.在進(jìn)行實(shí)際的管理過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要針對(duì)本單位的實(shí)際情況制定出更加科學(xué)、完善的管理制度，并嚴(yán)格相關(guān)制度的落實(shí)情況，堅(jiān)決杜絕走形式、流程化的制度管理方法，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)工作管理制度的嚴(yán)格灌輸，是他們認(rèn)識(shí)到制度的重要性與神圣性，不再敷衍了事。一旦因?yàn)槿藶榭桃庠虺霈F(xiàn)相關(guān)問(wèn)題，必須將責(zé)任追究落實(shí)到底，追究直接負(fù)責(zé)人甚至其領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任，絕不因?yàn)槿饲殛P(guān)系而姑息放縱，確保公司內(nèi)控能夠不打折扣的完成。

2、提高相關(guān)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及技能水平。只有在思想層面上真正意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，工作人員才能在實(shí)際的工作過(guò)程中保持著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)操作。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)開(kāi)展思想意識(shí)不重視而出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的案例對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)解說(shuō)，用生動(dòng)、現(xiàn)實(shí)的案例使廣大員工意識(shí)到一個(gè)小小的錯(cuò)誤對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)將會(huì)產(chǎn)生多么直接而無(wú)法預(yù)計(jì)的影響，讓他們意識(shí)到“我們的工作很重要”，通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的重要性展示以及一旦對(duì)工作敷衍了事將會(huì)出現(xiàn)的災(zāi)難性后果進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)展示，員工的責(zé)任心與榮譽(yù)感便相應(yīng)產(chǎn)生，工作的態(tài)度也就及時(shí)的進(jìn)行轉(zhuǎn)變。同時(shí)鑒于公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中人員整體職業(yè)能力尚待提高的現(xiàn)象，公司可以定期邀請(qǐng)業(yè)界知名的人員對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)，加強(qiáng)員工之間的互動(dòng)交流，使員工能夠更快的吸收高效的工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，

3、采用現(xiàn)代企業(yè)管理辦法，在競(jìng)爭(zhēng)氛圍下實(shí)現(xiàn)工作人員素質(zhì)的全面提高。現(xiàn)代企業(yè)管理制度最大的優(yōu)勢(shì)便是能夠在有益的競(jìng)爭(zhēng)氛圍下調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)“優(yōu)勝劣汰”的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果，也會(huì)使員工在工作過(guò)程中因?yàn)榭陀^的考核標(biāo)準(zhǔn)而不得不鞭策自己，提高工作的積極性與主動(dòng)性，通過(guò)主動(dòng)的學(xué)習(xí)完成工作質(zhì)量，而與此同時(shí)，激勵(lì)制度的建立也會(huì)相應(yīng)的對(duì)員工的努力做出積極的回報(bào)，使其在高度的成就感下不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)探索。

隨著我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)的不斷推進(jìn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)的正常運(yùn)營(yíng)中起到了越來(lái)越重要的作用，如何能夠在信貸操作過(guò)程中有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性已經(jīng)成為當(dāng)下集團(tuán)財(cái)務(wù)公司所亟待解決的重要問(wèn)題，本文通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨風(fēng)險(xiǎn)的深層分析，提出了相應(yīng)的解決方案，為眾多集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，通過(guò)對(duì)自身能力的全方位提高，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)決策能夠更加高質(zhì)量的完成奠定必要的智力支持與資金保障，在我國(guó)全面建設(shè)小康社會(huì)的大方向下，為集團(tuán)公司早日實(shí)現(xiàn)代化公司制度的建立于完善做出自身應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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第2篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)資金池；內(nèi)部管理；稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金池（Cash Pooling），字面上看是把資金匯集到一起形成一個(gè)像蓄水池一樣的儲(chǔ)存資金的空間。資金池最早是由跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)公司與國(guó)際銀行聯(lián)手開(kāi)發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。資金池業(yè)務(wù)主要包括集團(tuán)旗下成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等。

集團(tuán)公司擁有眾多子公司，如何有效應(yīng)用子公司的閑余資金，統(tǒng)籌分配至資金短缺的子公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，發(fā)揮整體效應(yīng)。需要進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)預(yù)算，在資金管理上運(yùn)用“銀行資金池”，采用“收支二條線”管理。

從企業(yè)內(nèi)部管理上看，需要做到以下幾點(diǎn)：

1.明確組織架構(gòu)、管理關(guān)系

明確集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心具有管理職能，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理。

集團(tuán)成員企業(yè)財(cái)務(wù)上接受兩重領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)資金運(yùn)作、重大投融資、重要財(cái)務(wù)決策方面，完全服從集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)下屬企業(yè)資金收入的歸集、資金支出的劃撥，統(tǒng)籌資金的內(nèi)部拆借業(yè)務(wù)、資金的長(zhǎng)短期投資業(yè)務(wù)；以及集中下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)和財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)。集團(tuán)成員企業(yè)在權(quán)限或程序內(nèi)，實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃，保持日常經(jīng)營(yíng)管理。

明確管理關(guān)系，有助于發(fā)揮集團(tuán)整體效應(yīng)，圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)，避免各成員企業(yè)受個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)意志的影響，或受限于財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，而開(kāi)展的盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)的行為。

2.實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理

要實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集，收支二條錢，必須實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理。

集團(tuán)成員企業(yè)必須統(tǒng)一做好資金預(yù)算：按各部門單位或者經(jīng)濟(jì)責(zé)任主體，預(yù)算層層分解；按內(nèi)容列示采購(gòu)、工資、稅金、日常費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等；按資金需求區(qū)分現(xiàn)金、銀行承兌匯票等；按主體區(qū)分自有資金的滿足使用及母公司的借款等。

實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，可以有效地控制成本費(fèi)用開(kāi)支，降低不確定因素或預(yù)算外成本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。在資金運(yùn)用上，成員企業(yè)的資金預(yù)算，是母公司資金統(tǒng)籌安排的前提。

3.統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

整個(gè)集團(tuán)公司，針對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)，實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范財(cái)務(wù)部職責(zé)、對(duì)資金、資產(chǎn)、收入、成本核算、費(fèi)用、稅收、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)報(bào)告及披露、財(cái)產(chǎn)清查、發(fā)票及收據(jù)、會(huì)計(jì)電算化、內(nèi)部信息ERP等管理模塊實(shí)行統(tǒng)一規(guī)定，集團(tuán)各成員企業(yè)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，必須按財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行。

在資金管理制度中，收支兩條線操作，規(guī)定收入全部歸集至母公司、子公司支出按預(yù)算劃撥、內(nèi)部資金拆借、資金占用費(fèi)的結(jié)算等方式，收繳子公司的擔(dān)保權(quán)，向外融資權(quán)等。

財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一，有利于集團(tuán)公司統(tǒng)計(jì)口徑的一致，提高財(cái)務(wù)處理效率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用資金池，能夠從自身需求及潛在需求，實(shí)現(xiàn)以下四方面的需求：（1）發(fā)展需求，是企業(yè)快速發(fā)展，存在全面金融服務(wù)需要；（2）資金規(guī)劃，用閑散資金投資理財(cái)，日常周轉(zhuǎn)低成本銀行融資；（3）資金集中，建立企業(yè)內(nèi)部資金池，實(shí)施企業(yè)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)度；（4）管控需求，實(shí)時(shí)了解各家子公司的銀行賬戶的資金信息，預(yù)測(cè)與分析未來(lái)現(xiàn)金流量，為公司高層提供決策依據(jù)。

集團(tuán)公司運(yùn)用資金池具有積極作用，但資金池的運(yùn)用，中國(guó)稅務(wù)并沒(méi)有明確提出“資金池”的概念，企業(yè)如不了解相關(guān)稅務(wù)政策，存在稅收風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)從企業(yè)所得稅、營(yíng)業(yè)稅、印花稅等方面進(jìn)行探討。

資金池是銀行的中間業(yè)務(wù)之一。母子公司之間的資金轉(zhuǎn)移，是不同法人實(shí)體賬戶資金的轉(zhuǎn)移。假如說(shuō)，單純從資金流上體現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)，區(qū)別于貿(mào)易作為背景。這種轉(zhuǎn)移是沒(méi)有貿(mào)易作為背景支持，形成公司的借貸關(guān)系。但人民銀行《貸款通則》第六十一條規(guī)定：“企業(yè)之間不得違反國(guó)家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸融資業(yè)務(wù)?！庇纱思瘓F(tuán)成員企業(yè)之間沒(méi)有貿(mào)易背景之間的資金劃轉(zhuǎn)，只能以銀行作為中間方，以委托貸款的方式運(yùn)作。資金池及委托貸款涉及的相關(guān)稅收政策現(xiàn)予以探討。

4.企業(yè)所得稅

集團(tuán)內(nèi)部資金池運(yùn)作，涉及子公司資金歸集至母公司而產(chǎn)生的利息收入，或者母公司向子公司撥款而形成的子公司的借款產(chǎn)生的利息支出，須分開(kāi)核算，不得進(jìn)行內(nèi)部抵銷與內(nèi)部軋差結(jié)算。

針對(duì)利息支出，能否在企業(yè)所得稅前扣除，按政策：《中華人民共和國(guó)企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》第三十八條：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的下列利息支出，準(zhǔn)予扣除：（二）非金融企業(yè)向非金融企業(yè)借款的利息支出，不超過(guò)按照金融企業(yè)同期同類貸款利率計(jì)算的數(shù)額的部分。因此只要資金池集團(tuán)內(nèi)部核定的借款利率不超過(guò)同期貸款利率，可以在稅前扣除。

另依據(jù)政策：《財(cái)稅[2008]121號(hào)-關(guān)于企業(yè)關(guān)聯(lián)方利息支出稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)稅收政策問(wèn)題的通知》規(guī)定：在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)，企業(yè)實(shí)際支付給關(guān)聯(lián)方的利息支出，不超過(guò)以下規(guī)定比例和稅法及其實(shí)施條例有關(guān)規(guī)定計(jì)算的部分，準(zhǔn)予扣除，超過(guò)的部分不得在發(fā)生當(dāng)期和以后年度扣除。企業(yè)實(shí)際支付給關(guān)聯(lián)方的利息支出，除符合本通知第二條規(guī)定外，其接受關(guān)聯(lián)方債權(quán)性投資與其權(quán)益性投資比例為：（一）金融企業(yè)，為5：1；（二）其他企業(yè)，為2：1。

集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)為關(guān)聯(lián)企業(yè)，舉例，涉及母公司投資子公司金額2500萬(wàn)，而子公司向母公司借款金額達(dá)到5000萬(wàn)，在此情況下，債權(quán)與權(quán)益比為2：1。在不超過(guò)5000萬(wàn)的前提下，子公司所產(chǎn)生的利息支出，允許在稅前扣除。如超過(guò)5000萬(wàn)的借款，則超過(guò)部份所產(chǎn)生的利息不得稅前列支。

從以上兩個(gè)稅法政策上看，對(duì)內(nèi)部資金結(jié)算過(guò)程中，利息支出在所得稅的稅前扣除從利率水平及規(guī)模水平上，都有所限定。集團(tuán)公司一般會(huì)采取不高于同期銀行貸款利率的方式，來(lái)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。避免造成企業(yè)內(nèi)部利率定價(jià)涉嫌轉(zhuǎn)移定價(jià)及資本弱化的嫌疑。

5.營(yíng)業(yè)稅

集團(tuán)資金池結(jié)算過(guò)程中的利息收入，涉及營(yíng)業(yè)稅的范疇。

根據(jù)國(guó)稅函發(fā)[1995]156號(hào)-關(guān)于印發(fā)《營(yíng)業(yè)稅問(wèn)題解答（之一）的通知》規(guī)定：《營(yíng)業(yè)稅稅目注釋》規(guī)定，貸款屬于“金融保險(xiǎn)業(yè)”稅目的征收范圍，而貸款是指將資金貸與他人使用的行為。根據(jù)這一規(guī)定，不論金融機(jī)構(gòu)還是其他單位，只要是發(fā)生將資金貸與他人使用的行為，均應(yīng)視為發(fā)生貸款行為，按“金融保險(xiǎn)業(yè)”稅目征收營(yíng)業(yè)稅。

另財(cái)稅字[2000]7號(hào)-關(guān)于非金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)征收營(yíng)業(yè)稅問(wèn)題的通知規(guī)定：一、為緩解中小企業(yè)融資難的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)主管部門或企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)等單位（以下簡(jiǎn)稱

統(tǒng)借方）向金融機(jī)構(gòu)借款后，將所借資金分撥給下屬單位（包括獨(dú)立核算單位和非獨(dú)立核算單位），并按支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)的利息不征收營(yíng)業(yè)稅。二、統(tǒng)借方將資金分撥給下屬單位，不得按高于支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取利息，否則，將視為具有從事貸款業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)對(duì)其向下屬單位收取的利息全額征收營(yíng)業(yè)稅。

另國(guó)稅發(fā)[2002]13號(hào)國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于貸款業(yè)務(wù)征收營(yíng)業(yè)稅問(wèn)題的通知：一、關(guān)于非金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)借統(tǒng)還貸款業(yè)務(wù)征稅問(wèn)題：企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)內(nèi)的核心企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱企業(yè)集團(tuán)）委托企業(yè)集團(tuán)所屬財(cái)務(wù)公司統(tǒng)借統(tǒng)還貸款業(yè)務(wù)，從財(cái)務(wù)公司取得的用于歸還金融機(jī)構(gòu)的利息不征收營(yíng)業(yè)稅；財(cái)務(wù)公司承擔(dān)此項(xiàng)統(tǒng)借統(tǒng)還委托貸款業(yè)務(wù)，從貸款企業(yè)收取貸款利息不代扣代繳營(yíng)業(yè)稅。以上所稱企業(yè)集團(tuán)委托企業(yè)集團(tuán)所屬財(cái)務(wù)公司統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)，是指企業(yè)集團(tuán)從金融機(jī)構(gòu)取得統(tǒng)借統(tǒng)還貸款后，由集團(tuán)所屬財(cái)務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)簽訂統(tǒng)借統(tǒng)還貸款合同并分撥借款，按支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率向企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)借款的利息，再轉(zhuǎn)付企業(yè)集團(tuán)，由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一歸還金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)。

從以上政策看，集團(tuán)資金池所涉及的利息收入視同為貸款行為，須繳納營(yíng)業(yè)稅。只有在符合統(tǒng)借統(tǒng)還情況下，收取的利息收入不繳納營(yíng)業(yè)稅。比如母公司向銀行借款，然后將此項(xiàng)資金發(fā)放至各子公司，向子公司收取的利息用于歸還借款利息。

6.印花稅

根據(jù)《中華人民共和國(guó)印花稅暫行條例》（1988年8月6日國(guó)務(wù)院令第11號(hào)）規(guī)定，應(yīng)稅的“借款合同”僅僅是指“銀行及其他金融組織和借款人（不包括銀行同業(yè)拆借）所簽訂的借款合同”?！捌渌鹑诮M織”是指除人民銀行、各專業(yè)銀行以外，由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立，領(lǐng)取經(jīng)營(yíng)金融業(yè)務(wù)許可證書的單位。

而集團(tuán)內(nèi)部資金池，涉及集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位或者母子公司，所發(fā)生的資金往來(lái)業(yè)務(wù)或者訂立借款合同，因主體非金融機(jī)構(gòu)，因此彼此之間所簽訂的借款合同不屬于印花稅的征稅范圍，故不需要繳納印花稅。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制體系框架

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2016）10-48 -05

一、提出問(wèn)題

內(nèi)部控制，是指組織以提高運(yùn)營(yíng)效率，充分和有效地獲取和利用資源，實(shí)現(xiàn)管理的既定目標(biāo)，并組織約束和規(guī)范內(nèi)部實(shí)施，計(jì)劃，方法和程序。各種程序制約的各類活動(dòng)是內(nèi)部控制的客體。主體是組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理部門及組織內(nèi)全部成員。組織內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、管理活動(dòng)必須有控制制度，這一系列的控制制度是互為關(guān)聯(lián)相互支撐的體系，執(zhí)行這些互為關(guān)聯(lián)的制度，才能使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

我國(guó)于2008年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中，給出的定義描述是，是由經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員、董事會(huì)成員和全體職工負(fù)責(zé)實(shí)施，旨在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。

綜上所述，內(nèi)控是一種體系，一種管理體系，它是經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的重要階段，它為了提高管理效能的先進(jìn)方法，是實(shí)現(xiàn)組織管理高效化、專業(yè)化的基本條件。

幾乎所有中小企業(yè)發(fā)展初期內(nèi)部管理側(cè)重技術(shù)和市場(chǎng)，它們通過(guò)科技創(chuàng)新開(kāi)發(fā)出更多新產(chǎn)品滿足企業(yè)發(fā)展需要。當(dāng)中小企業(yè)技術(shù)發(fā)展到一定程度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，為避免運(yùn)營(yíng)管理成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，必須提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平。目前國(guó)內(nèi)關(guān)注內(nèi)部控制制度構(gòu)建與應(yīng)用的企業(yè)較多集中在上市公司或者是大型集團(tuán)公司，中小非上市企業(yè)研究和建設(shè)內(nèi)部控制的較少。

本文研究對(duì)象L公司是央企的孫公司，作為母公司央企必須按照規(guī)范構(gòu)建符合自身風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)部控制體系。然而，母公司內(nèi)部控制體系畢竟不能涵蓋下屬子公司和孫公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所有風(fēng)險(xiǎn)，因此，作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體的孫公司L在依托母公司內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，需要構(gòu)建適合自己公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的內(nèi)部控制體系，才能夠從根本上防范風(fēng)險(xiǎn)。

二、 L公司基本概況及存在問(wèn)題

（一） L公司基本概況

L公司作為D集團(tuán)下屬孫公司，是由D集團(tuán)的二級(jí)子公司Z公司、無(wú)錫地方政府創(chuàng)業(yè)投資基金、創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)于二零零九年共同出資組建的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及解決方案”設(shè)計(jì)公司，公司位于無(wú)錫蠡園開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)設(shè)計(jì)園530大廈。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)如表1。

1.L公司三級(jí)組織架構(gòu)

L公司內(nèi)部組織架構(gòu)圖如圖1所示：

L公司作為D集團(tuán)下屬三級(jí)孫公司，在集團(tuán)文件下達(dá)后積極響應(yīng)，成立了以公司負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)部經(jīng)理為具體聯(lián)系人，各部門及各部門骨干人員為組員的組織架構(gòu)，其中三級(jí)組織架構(gòu)列示如下圖2：

2.L公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

總體而言，從組織結(jié)構(gòu)層面分析，公司部門設(shè)置完整，法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范。但是，L公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還是存在如下問(wèn)題：

（二）公司層面內(nèi)控制度設(shè)計(jì)缺乏雙向互動(dòng)環(huán)節(jié)

1.企業(yè)管理制度方面

L公司有一套包括各項(xiàng)規(guī)章制度文件并得到實(shí)施，但從完整性和系統(tǒng)性講管理制度還是存在不完善和不完整的缺陷，在財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)就存在預(yù)算管理制度缺失，在人力資源管理環(huán)節(jié)缺陷體現(xiàn)在個(gè)人績(jī)效考核管理制度空白。此外，企業(yè)整體的信息系統(tǒng)也在缺失和失控狀態(tài)，只有簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)?，F(xiàn)有的內(nèi)部審計(jì)、授權(quán)審批、職能崗位分離等內(nèi)控手段，沒(méi)有具體明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)流程，管理效果主要依靠道德準(zhǔn)則的約束來(lái)發(fā)揮效果。

2.企業(yè)文化方面

公司內(nèi)部還沒(méi)有進(jìn)行過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的知識(shí)培訓(xùn)，對(duì)相關(guān)概念還處于模糊的狀態(tài)。由于D集團(tuán)全部子公司都必須按要求建立內(nèi)部控制體系，高層對(duì)建立以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的態(tài)度積極，但占大多數(shù)的基層員工對(duì)整個(gè)L公司內(nèi)部控制意識(shí)淡薄。所以公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)和執(zhí)行是“自上而下”單向流向，缺乏“自下而上”的互動(dòng)環(huán)節(jié)，因此內(nèi)部控制執(zhí)行效果不夠好。

（三）業(yè)務(wù)操作層面管理風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱

L公司作為一家國(guó)有控股的三級(jí)孫公司，由于它隸屬于中央軍工企業(yè)在內(nèi)部控制管理中是比較規(guī)范的，組織結(jié)構(gòu)完整合理，企業(yè)治理比較規(guī)范。但是，由于公司的主要經(jīng)營(yíng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，加上公司處于研發(fā)成果剛剛投入大規(guī)模生產(chǎn)階段，導(dǎo)致了雖然L公司建立健全了各項(xiàng)管理制度文件，卻沒(méi)有形成完整的體系，因此對(duì)于有些制度的缺失，會(huì)造成公司損失的風(fēng)險(xiǎn)都無(wú)法防范于未然，等待風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)后才采取應(yīng)對(duì)措施為時(shí)已晚，造成公司財(cái)物損失。

對(duì)于注冊(cè)資本相對(duì)較少的中小企業(yè)而言，公司的供應(yīng)鏈和資金鏈扮演著重要角色。供應(yīng)鏈和資金鏈的流轉(zhuǎn)稍有偏差有可能就會(huì)給中小企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。由此可見(jiàn)中小企業(yè)的“財(cái)庫(kù)”――財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)防范能力、制度健全，流程完全與否就顯得格外重要。

L公司在財(cái)務(wù)管理方面存在制度不健全、流程缺失的情況，因此，L公司在內(nèi)部控制體系建立過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)管理模塊的構(gòu)建。

L公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式是公司營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)承接業(yè)務(wù)，再由銷售后勤將訂單信息傳遞給運(yùn)營(yíng)管理部的生產(chǎn)調(diào)度，由生產(chǎn)調(diào)度將訂單信息轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指令下達(dá)給外協(xié)單位，同時(shí)將用料需求發(fā)送給倉(cāng)庫(kù)保管員，倉(cāng)庫(kù)保管員將所需物料發(fā)給外協(xié)單位進(jìn)行加工生產(chǎn)。外協(xié)單位生產(chǎn)完成后，直接按照銷售訂單的信息將產(chǎn)品發(fā)給L公司的客戶。由于外協(xié)單位不在本地，因此，實(shí)行的是每月由外協(xié)單位上報(bào)材料庫(kù)存數(shù)，每季度進(jìn)行材料盤點(diǎn)。

在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，由于L公司目前規(guī)模較小，財(cái)務(wù)人員配備為財(cái)務(wù)部經(jīng)理1人，成本會(huì)計(jì)、材料會(huì)計(jì)及出納各1人。財(cái)務(wù)部門建立和完善企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度。在資金調(diào)度、資產(chǎn)處理、重大投資及其他重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行決策和執(zhí)行。由于人員有限L公司在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，出納只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)記賬但不兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管工作。

三、 L公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建思路

為了保障內(nèi)部控制體系建設(shè)工作有序進(jìn)行，L公司成立了專項(xiàng)工作組。其中內(nèi)部控制專項(xiàng)工作組主要負(fù)責(zé)組織開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，全面風(fēng)險(xiǎn)管理專項(xiàng)工作組主要負(fù)責(zé)開(kāi)展內(nèi)部控制體系評(píng)價(jià)工作及向Z公司報(bào)送評(píng)價(jià)報(bào)告。各專項(xiàng)工作組應(yīng)全程參與、協(xié)同推進(jìn)開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。運(yùn)用“四位一體”的方法論來(lái)構(gòu)建L公司內(nèi)部控制體系。

（一）以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向

防范避免風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)控體系建設(shè)目的歸宿，利用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別找出企業(yè)各環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行輕重評(píng)估，根據(jù)嚴(yán)重程度和頻繁程度確定控制目標(biāo)和對(duì)象，減少甚至避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）以流程為對(duì)象

流程是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制的對(duì)象，流程是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的主題也是企業(yè)內(nèi)控的環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)流程是風(fēng)險(xiǎn)管理的落腳點(diǎn)也是內(nèi)部控制的對(duì)象，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解后都承載在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都發(fā)生在流程之中，借助通用業(yè)務(wù)流程目錄對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理，并在內(nèi)部控制框架指導(dǎo)下，繪制各個(gè)業(yè)務(wù)的流程圖，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程再造。

（三）以控制為手段

控制活動(dòng)作為手段，主要是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中建立控制措施。明確誰(shuí)（崗位）通過(guò)采用哪些具體方法來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)該業(yè)務(wù)執(zhí)行控制，并且要留下控制實(shí)施的哪些證據(jù)。

（四）以制度為平臺(tái)

管理制度是業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的體現(xiàn)，也是控制風(fēng)險(xiǎn)的操作依據(jù)。全部的制度集合各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)及控制活動(dòng)、關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的控制措施，制度是管理平臺(tái)的工作界面，或者說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)管理的措施集合。開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理首先收集整理修正企業(yè)現(xiàn)有的管理制度，并匯編成冊(cè)，然后開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)的控制活動(dòng)。

“以制度為平臺(tái)”構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系主要有以下兩個(gè)原因：首先，管理制度是企業(yè)內(nèi)部控制體系運(yùn)行的支撐平臺(tái)，管理制度涉及了業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)，分崗位說(shuō)明書、操作規(guī)范、權(quán)責(zé)關(guān)系等形式。其次，完善內(nèi)部控制體系不僅包含容易控制的顯性因素還包括不易控制的隱性因素。這些隱性因素包括權(quán)力和責(zé)任分配、企業(yè)文化、反舞弊、職業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任等隱性因素，這些隱性因素的控制管理必須通過(guò)制度規(guī)范來(lái)達(dá)到目的。

四、構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系

（一）L公司內(nèi)部控制活動(dòng)設(shè)計(jì)―資金活動(dòng)業(yè)務(wù)流程

1.流程描述

資金活動(dòng)是企業(yè)投資、籌資和資金營(yíng)運(yùn)等的總稱。

籌資是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展需要，通過(guò)借款等形式籌集資金的活動(dòng)。

籌資管理包含籌資方案編制、籌資實(shí)施、籌資監(jiān)控等流程及相關(guān)控制。

投資管理主要是股權(quán)形成或變更過(guò)程中所涉及的投資和有關(guān)管理。股權(quán)投資活動(dòng)作為企業(yè)一種盈利活動(dòng)，是對(duì)籌資成本補(bǔ)償和企業(yè)利潤(rùn)的一種貢獻(xiàn)形式。投資管理包含股權(quán)投資、股權(quán)管理、股權(quán)處置等流程及相關(guān)控制。

資金營(yíng)運(yùn)是指企業(yè)防范和控制資金風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全，提高資金使用效益的行為。

2. 主要風(fēng)險(xiǎn)描述

（1）方案編制不完善未經(jīng)過(guò)充分論證，籌資方案未經(jīng)過(guò)必要的審批、未能及時(shí)根據(jù)金融環(huán)境變化調(diào)整籌融資方案，可能導(dǎo)致籌融資成本過(guò)高或籌融資不足。

（2）財(cái)務(wù)公司貸款未經(jīng)有效審批。

（3）財(cái)務(wù)公司貸款入賬不及時(shí)、不準(zhǔn)確。

（4）利息償付不及時(shí)、不準(zhǔn)確。

（5）財(cái)務(wù)公司貸款到期未及時(shí)還款，或未經(jīng)有效審批。

（6）對(duì)外借款未經(jīng)有效審批。

（7）還本付息不及時(shí)。

（8）投資計(jì)劃不明確、不合理。

（9）沒(méi)有取得符合規(guī)定的長(zhǎng)期股權(quán)投資證明文件。

（10）股權(quán)投資發(fā)生重大變化未及時(shí)報(bào)批。

（11）投資業(yè)務(wù)記錄不真實(shí)、不準(zhǔn)確、不完整。

（12）投資業(yè)務(wù)資料未及時(shí)、完整歸檔并妥善保管。

（13）未及時(shí)有效監(jiān)控投資公司業(yè)務(wù)運(yùn)行情況。

（14）利潤(rùn)分配方案未經(jīng)有效審批。

（15）分紅未及時(shí)入賬。

（16）股權(quán)轉(zhuǎn)讓方案制定不合理、不科學(xué)，未經(jīng)有效審批。

（17）未按規(guī)定進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。

（18）股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易價(jià)格不合理。

（19）股權(quán)處置收支未及時(shí)、準(zhǔn)確入賬。

（20）資金計(jì)劃或資金需求超預(yù)算或未經(jīng)有效審批。

（21）資金計(jì)劃調(diào)整未經(jīng)嚴(yán)格審批。

（22）賬戶開(kāi)立、變更和撤銷未經(jīng)有效審批。

（23）銀行存款資金支付未經(jīng)有效審批。

（24）銀行存款賬實(shí)不符。

（25）網(wǎng)上銀行開(kāi)通未經(jīng)有效審批。

（26）未經(jīng)過(guò)授權(quán)的人員操作網(wǎng)上銀行交易。

（27）不相容職責(zé)未分離。

（28）票據(jù)使用未經(jīng)有效審批。

（29）票據(jù)管理不善，可能導(dǎo)致票據(jù)被遺失、偽造或盜用。

（30）票據(jù)出現(xiàn)問(wèn)題，與實(shí)物不符。

（31）應(yīng)收票據(jù)不是專人保存。

（32）未核對(duì)盤點(diǎn)應(yīng)收票據(jù)。

（33）應(yīng)收票據(jù)的取得和貼現(xiàn)未經(jīng)審批。

（34）防止票據(jù)欺詐。

（35）出納崗位未按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行崗位分離和輪換。

（36）現(xiàn)金收款業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)。

（37）現(xiàn)金收付未經(jīng)有效審批。

（38）現(xiàn)金收入、支付不符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。

（39）庫(kù)存現(xiàn)金余額賬實(shí)不符。

（40）庫(kù)存現(xiàn)金超限額。

（41）往來(lái)科目金額列示不真實(shí)。

（42）長(zhǎng)期掛賬的款項(xiàng)未得到及時(shí)處理。

（二）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理體系

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，而且過(guò)程復(fù)雜，L公司對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析，以確定應(yīng)對(duì)措施。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是為了了解和評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，建立安全保障體系、制定安全策略。L公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系由風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理（進(jìn)行評(píng)估的內(nèi)容、時(shí)間、調(diào)整以及責(zé)任等）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估反饋（反饋的方式、程序等）和風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施（應(yīng)對(duì)的方式、管理部門、應(yīng)對(duì)程序和執(zhí)行狀況）組成。如圖7所示。

L公司在董事會(huì)下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，公司有完善的風(fēng)險(xiǎn)管理程序文件，按照公司設(shè)定的目標(biāo)，更新信息資源庫(kù)。采取一定的方法（定性分析方法和定量分析方法）識(shí)別內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門每年年初制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估總體方案，經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批后下發(fā)至各部門。各部室按照總體方案的要求，采用案例分析、問(wèn)卷調(diào)查、訪談、小組討論、征求專家意見(jiàn)、參考風(fēng)險(xiǎn)歷史數(shù)據(jù)庫(kù)等方法，進(jìn)行公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，確定公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及各業(yè)務(wù)流程單元中是否存在風(fēng)險(xiǎn)，有什么風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估管理部門根據(jù)反饋的風(fēng)險(xiǎn)信息，采用定性與定量相結(jié)合的方法，依據(jù)影響程度、發(fā)生的可能性等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定風(fēng)險(xiǎn)類別。依據(jù)收集到的風(fēng)險(xiǎn)信息，各職能部門按風(fēng)險(xiǎn)類別進(jìn)行匯總。在開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作基礎(chǔ)上，按要求實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)反饋。各部門結(jié)合公司各業(yè)務(wù)情況、戰(zhàn)略目標(biāo)、不同發(fā)展階段，收集風(fēng)險(xiǎn)信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)等活動(dòng)，及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)控制方案。

（三）健全內(nèi)部信息傳遞體系

內(nèi)部信息傳遞指的是企業(yè)各部門之間進(jìn)行的信息交流與溝通，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理信息在企業(yè)內(nèi)部的傳遞過(guò)程。內(nèi)部信息主要包括經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)信息等。

（四）建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

內(nèi)部監(jiān)督指的是對(duì)構(gòu)建的內(nèi)控體系及持續(xù)改進(jìn)情況、實(shí)施情況進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督檢查的活動(dòng)，目的是提高其有效性。

1.內(nèi)部監(jiān)督的分類：缺陷報(bào)告、專項(xiàng)監(jiān)督和日常監(jiān)督。

（1）缺陷報(bào)告指的是缺陷報(bào)告建立健全機(jī)制，制定缺陷規(guī)范，向有關(guān)人員及董事上報(bào)內(nèi)部控制缺陷的程序。

（2）專項(xiàng)監(jiān)督指的是在關(guān)鍵崗位員工、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等發(fā)生重大變化和調(diào)整時(shí)，某一方面或某些方面進(jìn)行的監(jiān)督檢查。

（3）日常監(jiān)督是對(duì)構(gòu)建的內(nèi)控體系持續(xù)改進(jìn)情況、實(shí)施情況進(jìn)行日常監(jiān)督檢查。

2.內(nèi)部控制缺陷的分類：

（1）從缺陷來(lái)源而分，包括運(yùn)行缺陷和設(shè)計(jì)缺陷。

運(yùn)行缺陷指的是運(yùn)行過(guò)程中缺陷，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是有效的，但運(yùn)行不當(dāng)造成的缺陷。設(shè)計(jì)缺陷指的是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中形成的，即使正常運(yùn)行也難以達(dá)到控制目的，企業(yè)缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)必要的控制，或者是控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)。

（2）從對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)影響的嚴(yán)重與否來(lái)分，分為一般、重要和重大缺陷。

重大缺陷指的是缺陷可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離目標(biāo)。當(dāng)存在任何重大缺陷時(shí)，應(yīng)當(dāng)在評(píng)價(jià)報(bào)告中做出“內(nèi)部控制無(wú)效”的結(jié)論。

重要缺陷嚴(yán)重程度低于重大缺陷，導(dǎo)致企業(yè)偏離目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)引起管理者的足夠關(guān)注。

除重要缺陷、重大缺陷之外其他控制缺陷為一般缺陷。

（3）從影響內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體表現(xiàn)形式，可以將內(nèi)部控制缺陷分為非財(cái)務(wù)報(bào)告缺陷和財(cái)務(wù)報(bào)告缺陷。

（五）建立內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)

內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)：就是對(duì)內(nèi)控體系有效性進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及缺陷，持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，包括缺陷報(bào)告、獨(dú)立評(píng)估、持續(xù)監(jiān)督等。內(nèi)部監(jiān)督包括自我評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)等。

五、主要結(jié)論

（一）內(nèi)部控制體系建設(shè)因“企”而異

由于企業(yè)自身的特性以及企業(yè)所處行業(yè)、外部環(huán)境不同，所以不同企業(yè)面臨的問(wèn)題是如何構(gòu)建符合企業(yè)自身的具有企業(yè)特色的內(nèi)控體系，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)自己業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部控制制度。企業(yè)應(yīng)結(jié)合大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》為依據(jù)，從信息與溝通、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、目標(biāo)制定、監(jiān)控、內(nèi)部環(huán)境、控制活動(dòng)等八要素出發(fā)，建立公司和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控體系，通過(guò)具體實(shí)施內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題缺陷，在此過(guò)程中不斷改進(jìn)內(nèi)部控制體系，確保內(nèi)部控制體系適合企業(yè)自身并為企業(yè)提供防護(hù)、調(diào)節(jié)和反饋等功能，更好地發(fā)揮內(nèi)部控制相互制約又統(tǒng)一融合的作用，以及促進(jìn)和激勵(lì)等作用，幫助企業(yè)更加重視內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、有效性及合理性。

（二）內(nèi)部控制體系建設(shè)為企業(yè)保駕護(hù)航

通過(guò)對(duì)L公司內(nèi)控體系構(gòu)建的研究分析可以看到，內(nèi)部控制不僅僅是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門的內(nèi)控，而是對(duì)公司所有業(yè)務(wù)流程的全方位管控。如今整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣導(dǎo)致了許多企業(yè)破產(chǎn)，出現(xiàn)了前所未有的倒閉潮，分析原因則是多方面的，低劣的管理水平及各種舞弊，越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等。企業(yè)要在這些不利環(huán)境和狀況下求得生存并發(fā)展進(jìn)步，只有建立一套科學(xué)的行之有效的內(nèi)控體系，不斷提升企業(yè)的管理水平，防范各種風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)抗擊打的能力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

（三）內(nèi)部控制體系要素缺一不可

通過(guò)對(duì) L公司深入分析，可以看出內(nèi)部控制八個(gè)要素是相輔相成互為關(guān)聯(lián)的，各階段都發(fā)揮著各自的作用，這些階段包括內(nèi)部控制體系的分析、構(gòu)建、評(píng)估和改進(jìn)等。它們之間既是自成體系、相互獨(dú)立，又密切關(guān)聯(lián)，前提是控制環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是根據(jù)，載體則是信息與溝通，而監(jiān)督是保證、控制活動(dòng)是措施。

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第4篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度范文

煤炭企業(yè)過(guò)去傳統(tǒng)的分散型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量和持續(xù)經(jīng)營(yíng)，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心，通過(guò)合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況的了解。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，“分散”式的財(cái)務(wù)管理主要存在以下幾方面的缺陷：

1.1信息失真，難以為科學(xué)的決策提供依據(jù)

目前我國(guó)相當(dāng)多的煤炭企業(yè)內(nèi)部信息存在嚴(yán)重不透明、不對(duì)稱和不集中的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業(yè)的高層決策者難以獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。據(jù)財(cái)政部會(huì)計(jì)信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國(guó)80%以上的企業(yè)會(huì)計(jì)信息存在不同程度的失真。而煤炭企業(yè)由于地點(diǎn)分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會(huì)計(jì)信息失真的情況依然存在。

1.2財(cái)務(wù)核算各自為政，難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息

在煤業(yè)集團(tuán)層次，“分散”式管理實(shí)際上只存在一個(gè)報(bào)表合并的主體，并不存在一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會(huì)計(jì)核算主體，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過(guò)合并生成的3張或多張報(bào)表，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報(bào)表之外，對(duì)集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息卻不能清楚地得到。雖然集團(tuán)總部作為法人企業(yè)，存在單獨(dú)的賬簿，但只是在對(duì)外投資上對(duì)子公司的凈資產(chǎn)變動(dòng)進(jìn)行粗淺的記錄。而集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際管理中，為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營(yíng)情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息。如：陜西韓城煤業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在韓城等地有30多個(gè)二級(jí)礦井和附屬?gòu)S，不僅需要單個(gè)子公司整體的銷售收入，更需要每個(gè)子公司明細(xì)的銷售數(shù)據(jù)，以形成對(duì)市場(chǎng)上產(chǎn)品需求變動(dòng)的判斷。而“分散”式的財(cái)務(wù)管理，以報(bào)表作為子公司經(jīng)營(yíng)信息載體，以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)情況，使有用的信息很難收集到集團(tuán)總部，極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性，降低了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。

1.3監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督

目前大部分的煤炭企業(yè)，都在自己?jiǎn)挝桓阖?cái)務(wù)核算，有些單位離集團(tuán)遠(yuǎn)，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏有效的監(jiān)督和控制，管理嚴(yán)格的企業(yè)可能進(jìn)行個(gè)別的事中審計(jì)和監(jiān)督，而其他企業(yè)可能只在年終形成了既定事實(shí)的情況系進(jìn)行所謂得業(yè)績(jī)考核，失去了管理的意義。在資金的運(yùn)作和管理上也存在著內(nèi)部人控的現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。不少煤炭企業(yè)難以及時(shí)掌握二級(jí)單位的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，因此，時(shí)常面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.4資金散亂，使用效率低下

目前，煤炭企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬的企業(yè)控制存在一定的問(wèn)題，最主要表現(xiàn)在資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問(wèn)題。典型的情況包括：子公司多頭開(kāi)戶嚴(yán)重，資金管理嚴(yán)重失控；投資決策隨意性大，有些子企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)盲目投資，從而影響集團(tuán)正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產(chǎn)成品資金有增無(wú)減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

1.5信息滯后，難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息

在“分散”型的管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。而現(xiàn)代煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，負(fù)責(zé)銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓，經(jīng)營(yíng)信息必須快速地反饋集團(tuán)總部，由總部向負(fù)責(zé)生產(chǎn)的子公司下達(dá)調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金管理部門注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，以月為單位的信息報(bào)送是不適用于現(xiàn)代煤炭企業(yè)管理的。如：韓城煤業(yè)銷售公司煤炭銷售的相關(guān)信息以手機(jī)短信的方式，每天發(fā)送到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)銷售人員手中，實(shí)現(xiàn)了銷售信息的及時(shí)反饋，為領(lǐng)導(dǎo)層提供了便捷的決策信息。

1.6管理粗放，難以統(tǒng)一核算口徑。

在“分散”的管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。實(shí)際上，早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無(wú)賬簿中會(huì)計(jì)科目、多欄賬設(shè)置、收入與支出確認(rèn)等核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。

7、約束機(jī)制不健全，難以保證子公司人員的獨(dú)立性。

分散型的管理模式使子公司人員的獨(dú)立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財(cái)務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團(tuán)層管理者。如果沒(méi)有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即使采用了會(huì)計(jì)人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨(dú)立性的喪失。如：韓城煤業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行的財(cái)務(wù)科長(zhǎng)委派制，就存在這樣的問(wèn)題。

以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長(zhǎng)、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業(yè)集團(tuán)層次與規(guī)模不斷擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)中，體現(xiàn)得更為突出。從財(cái)務(wù)管理的核心上講，對(duì)于煤炭企業(yè)集團(tuán)總部，作為一個(gè)投資主體，會(huì)計(jì)核算的核心對(duì)象——資金流，其流動(dòng)方式不再是“資金—采購(gòu)—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式，而轉(zhuǎn)為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環(huán)節(jié)，產(chǎn)生利潤(rùn)后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變?cè)黾恿诵碌呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)——價(jià)值增值，并且在集團(tuán)型企業(yè)中成為主要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。分散型的財(cái)務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。

2煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的方式

2.1集中財(cái)務(wù)管理實(shí)施的方式

煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，在實(shí)際運(yùn)作時(shí)采取的具體策略或方式應(yīng)視各個(gè)集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別?？偟膩?lái)說(shuō)，有以下幾種方式可以參考：

2.1.1通過(guò)財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支，控制了其資金的流動(dòng)，才能便子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見(jiàn)的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無(wú)法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門資金結(jié)算中心。無(wú)論是財(cái)務(wù)公司還是資金結(jié)算中心，都具有以下功能:（1）、結(jié)算功能（2）、內(nèi)部監(jiān)控職能（3）、資金融通功能。財(cái)務(wù)公司除了具有上述三種職能外，還可發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各成員企業(yè)融通更多的資金；另外，還可為成員企業(yè)辦理買方信貸和資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。

2.1.2實(shí)行全面預(yù)算管理

在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在煤業(yè)集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由煤業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，煤業(yè)集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門可通過(guò)建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來(lái)保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)煤業(yè)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。比如:兗州煤業(yè)集團(tuán)和晉城煤業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業(yè)集團(tuán)公司不久也會(huì)實(shí)施。

2.1.3實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度

煤業(yè)集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員，參與公司重大事項(xiàng)的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對(duì)于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。

實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以便集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行資格管理制度，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報(bào)母公司備案。應(yīng)注意的是，財(cái)務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營(yíng)情況的監(jiān)督者。子公司為了開(kāi)展財(cái)務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財(cái)務(wù)主管，該財(cái)務(wù)主管對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)，并不受財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。

除了上面介紹的三種方式以外，煤業(yè)集團(tuán)公司還可通過(guò)使用集中式財(cái)務(wù)軟件或強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度等方式加強(qiáng)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)控制，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對(duì)集中管理。目前，我們韓城煤業(yè)集團(tuán)公司結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇使用集中式財(cái)務(wù)軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實(shí)施了軟件升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了集中財(cái)務(wù)管理，在整個(gè)韓城煤業(yè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化為最終目標(biāo)的集中財(cái)務(wù)管理模式。

3實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)意義

煤炭企業(yè)集團(tuán)要正常發(fā)展，集團(tuán)整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)宜集中管理?？傊?，通過(guò)以上的綜合調(diào)研和分析,集中財(cái)務(wù)管理模式有助于煤炭企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財(cái)務(wù)部門一定的獨(dú)立性，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。因此，在我省乃至全國(guó)煤炭企業(yè)建立一個(gè)全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的集中財(cái)務(wù)管理體系勢(shì)在必行。

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第5篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度范文

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中控制面臨的問(wèn)題

1.企業(yè)資金控制缺乏有效手段。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏有效的控制資金的手段對(duì)于集權(quán)和分權(quán)來(lái)說(shuō)是更加難以控制的。從國(guó)外跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，事權(quán)即是可以分散，但又必須是須集中的。對(duì)于我國(guó)而言，企業(yè)集團(tuán)都是先有子公司再有下屬公司。而資源控制權(quán)又不下放，使得其子公司缺乏相應(yīng)的管理權(quán)。例如，資金管理權(quán)，而且這種情況很多公司都是類似的。很多大企業(yè)的總公司內(nèi)部管理又混亂和矛盾，對(duì)于資金調(diào)度和分配，沒(méi)有統(tǒng)一的信息平臺(tái)建設(shè)，導(dǎo)致信息傳遞不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不清晰，資金結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)管理者難以及時(shí)的，準(zhǔn)確有效的去對(duì)于公司的今后發(fā)展有準(zhǔn)確的判斷決策，從而難以制定有效的企業(yè)控制的手段。

2.內(nèi)部資金使用率低。企業(yè)內(nèi)部集團(tuán)對(duì)于資金的控制通常集中，但是由于內(nèi)部法人較多，且占用時(shí)分散即矛盾的情況時(shí)有發(fā)生。而子公司開(kāi)多個(gè)戶頭的情況也很多，使得賬戶上的賬目不僅多而且控制復(fù)雜。使得投資時(shí)，想使用資金都難以及時(shí)抽調(diào)。再加上有些企業(yè)盲目的投資，或者失誤較多就導(dǎo)致本來(lái)十分難以控制的資金更加難辦。資金的沉淀性嚴(yán)重，使得企業(yè)占用較多，靈活利用率低，拖款現(xiàn)象嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)能力不足。

3.財(cái)務(wù)控制手段落后。由于市場(chǎng)條件復(fù)雜多變，各地的情況也都不一樣，所以每個(gè)地區(qū)都形成了大規(guī)模的生產(chǎn)和高度密集的管理方式，每天都需要大量的數(shù)據(jù)和繁瑣信息來(lái)支持。而能夠把這樣的大量的信息、復(fù)雜的物流和其他信息能夠準(zhǔn)確的匯集起來(lái)，單純的依靠控制手段是難以完成的。所以，依靠現(xiàn)代科學(xué)的財(cái)務(wù)管理手段，提高財(cái)務(wù)工作手段，對(duì)計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息化需要什么樣的工作模式、到底應(yīng)該采取怎樣的管理模式才能更好的完成資金控制問(wèn)題。都需要認(rèn)真的總結(jié)和大力的推廣，才能找到一條有效的工作方法，這也是一個(gè)企業(yè)要想能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展首要任務(wù)。許多國(guó)內(nèi)的企業(yè)也缺乏相財(cái)務(wù)資金管理的情況，時(shí)間一丹過(guò)長(zhǎng)，就有可能出現(xiàn)擅自挪用和轉(zhuǎn)移資金的情況出現(xiàn)。所以，盡管有相關(guān)的管理部門，但是仍然沒(méi)有辦法在根本上解決這種問(wèn)題。因?yàn)樨?cái)務(wù)手段落后，要想杜絕這種情況，就必須采用有效先進(jìn)手段來(lái)制約，從而在資金管理起來(lái)。

二、如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的控制的有效手段

1.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式。統(tǒng)一企業(yè)各子公司的開(kāi)戶銀行賬戶，建立完善的貨幣資金管理制度，撤銷各單位多余的內(nèi)部單位資金，保留單位的基本單位和有需要的資金。實(shí)現(xiàn)資金兩收條線管理。除了資金上有相關(guān)的管理措施之外，還要開(kāi)設(shè)所需要的單位間的勞務(wù)結(jié)算，充分發(fā)揮公司財(cái)務(wù)的金融功能，以內(nèi)部結(jié)算來(lái)代替貨幣結(jié)算，充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部貨幣資金的流轉(zhuǎn)。也可以根據(jù)需要建立統(tǒng)一資金信貸管理制度，這樣可以保證籌資效益和資金安全得以有效的控制實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)于各其子單位都可以進(jìn)行內(nèi)部貸款制度，這樣對(duì)于資金的內(nèi)部流向也明確了其流向。當(dāng)然，不能忙的發(fā)放貸款，也要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的信貸管理，不斷提高集團(tuán)內(nèi)部質(zhì)量貸款。同意對(duì)外籌資職能。對(duì)于企業(yè)的外部貸款，不能任意發(fā)放貸款，確保企業(yè)負(fù)債的發(fā)生和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

2.進(jìn)行全面的預(yù)算制度。預(yù)算是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各種活動(dòng)的有效機(jī)制。首先，我們要從企業(yè)內(nèi)部資金集中控制上出發(fā)，建立完整的企業(yè)結(jié)算制度，對(duì)于企業(yè)資金進(jìn)行同意的強(qiáng)化，充分發(fā)揮公司的財(cái)務(wù)制度?？梢越?nèi)部資金管理部門，提高資金使用率。其次，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上充分實(shí)施企業(yè)的編制和考核制度，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要依據(jù)，將生產(chǎn)業(yè)績(jī)和工資掛鉤，這樣才能充分的調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的工作活力，從而為企業(yè)帶來(lái)更大的利益。對(duì)于企業(yè)資金流向的要明確起來(lái)，將每一次用途都要記錄在賬，現(xiàn)金流量要分門別類，把好關(guān)鍵，可以進(jìn)行預(yù)測(cè)，強(qiáng)化公司對(duì)于現(xiàn)金流量的控制，嚴(yán)格控制預(yù)算，最大強(qiáng)度的控制資金，節(jié)約資金。保證企業(yè)有支付能力和償還能力，從而將現(xiàn)金流量貫穿于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)降低。

3.健全集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金控制制度。通過(guò)建立財(cái)務(wù)控制辦法，保證各部門在利用資金的時(shí)候有法可依，有章可以。在資金實(shí)施的時(shí)候，要有嚴(yán)格的審查備案，手續(xù)完整，落到實(shí)處，使得整個(gè)流程完整科學(xué)。企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)要定時(shí)定期的審查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，督促不完整的工作及時(shí)認(rèn)真的完成起來(lái)。強(qiáng)化監(jiān)管約束機(jī)制，使預(yù)算取得時(shí)效保證。與國(guó)外企業(yè)相比，我國(guó)的各項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)還處于發(fā)展階段，所有的制度并不是很完整。因此，大企業(yè)內(nèi)部高層的要配備專有的人員，確立其明確地位，使得財(cái)務(wù)部門值得依靠，地位重要。對(duì)于企業(yè)的年度預(yù)算和來(lái)年的發(fā)展計(jì)劃，都是通過(guò)整個(gè)公司的投資情況，財(cái)務(wù)變動(dòng)等來(lái)制定實(shí)施的。在年末的工作中還要及時(shí)的反饋工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，并進(jìn)行糾正和更改，保證企業(yè)能夠順利的實(shí)施來(lái)年的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的完整資金管理制度不僅是發(fā)展的重要核心，同時(shí)也可以為避免的一定的風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論

改善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理是對(duì)于企業(yè)更快、更好的發(fā)展都是非常重要的。企業(yè)也要制定相關(guān)的現(xiàn)代制度來(lái)規(guī)范對(duì)于財(cái)務(wù)內(nèi)部資金的控制。所以，如果企業(yè)想要更快、更好的發(fā)展就要加強(qiáng)對(duì)于企業(yè)的控制。不僅要保證內(nèi)部資金能夠更好地運(yùn)用起來(lái)，也要保證資金能夠充分的發(fā)揮重要作用。所以，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金控制，使之充分發(fā)揮作用，并不斷研究適合企業(yè)發(fā)展的路線，不斷的注入新鮮血液，促進(jìn)企業(yè)更好、更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉戩.集團(tuán)公司資金管理的“中國(guó)特色”[J].管理學(xué)家，2012，（3）

第6篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)會(huì)計(jì)核算　閉合管理　廉潔重要性

1.企業(yè)與會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的關(guān)系

例如我國(guó)煤炭企業(yè)成長(zhǎng)迅速，在企業(yè)規(guī)模和企業(yè)影響力上取得了跨越式的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)和資本的增長(zhǎng)使得很多大型國(guó)有煤炭企業(yè)謀求上市，以取得更大的發(fā)展空間和經(jīng)濟(jì)影響。對(duì)于煤炭企業(yè)而言，內(nèi)部財(cái)務(wù)工作，尤其是會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作在這種高速發(fā)展、資本流速巨大的情況下，其對(duì)煤炭企業(yè)的發(fā)展起到了決定性的作用。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，既是企業(yè)集團(tuán)資金籌集和資金管理的平臺(tái)，又為集團(tuán)發(fā)展提供充足的資金保障，有效地防范了投資風(fēng)險(xiǎn)。

然而，大型國(guó)有煤炭企業(yè)要謀求上市，資本的籌備是一方面，另一方面還必須滿足嚴(yán)格的上市公司內(nèi)部會(huì)計(jì)制度。（1）信息披露的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性。（2）公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范性。（3）公司的獨(dú)立性，（4）財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度的合規(guī)性，（5）募集資金使用與招股說(shuō)明書的一致性及變更的程序，資金管理的安全性。但是，當(dāng)前我國(guó)國(guó)有煤炭企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制上存在很大的差距，（1）對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制認(rèn)識(shí)不足，（2）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度缺乏科學(xué)性，（3）監(jiān)督功能淡化，（4）信息化管理水平低下，（5）會(huì)計(jì)從業(yè)人員素質(zhì)偏低。內(nèi)部會(huì)計(jì)制度建設(shè)還停留在國(guó)有企業(yè)模式狀態(tài)下，這樣難以適應(yīng)上市的要求。

2.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不規(guī)范現(xiàn)象及其分析風(fēng)險(xiǎn)性

2.1會(huì)計(jì)從業(yè)人員職業(yè)道德亟待提高。

部分財(cái)會(huì)人員不能有效地按國(guó)家財(cái)會(huì)法規(guī)和職業(yè)道德規(guī)范進(jìn)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，會(huì)計(jì)人員是一個(gè)企業(yè)非常重要環(huán)節(jié)上的工作人員。職業(yè)道德不高會(huì)導(dǎo)致工作效率不高，嚴(yán)重影響會(huì)計(jì)信息真實(shí)性、合法性、完整性。并削弱了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的管理職能，在一定程度上對(duì)單位的管理和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行產(chǎn)生不良的影響。

2.2會(huì)計(jì)核算工作不規(guī)范

企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作尤其需要相關(guān)的規(guī)范、準(zhǔn)則，但現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的核算工作并沒(méi)有達(dá)到這一基本要求，某些企業(yè)的會(huì)計(jì)部門機(jī)構(gòu)不完善、不合理，出現(xiàn)權(quán)責(zé)劃分不清的局面；或者某些企業(yè)未能夠按照國(guó)家相關(guān)規(guī)定進(jìn)行合法做賬等。核算工作的不規(guī)范會(huì)導(dǎo)致假賬的發(fā)生，資金的流失和犯罪的發(fā)生。更嚴(yán)重的會(huì)威脅企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.3缺少完善的規(guī)章體制

企業(yè)內(nèi)部管理體制松散，尤其是對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作缺乏嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度。雖然有《會(huì)計(jì)法》等相關(guān)法律的制約，但是法律是最后一道防線，如何更有效率的工作，更合乎規(guī)范的執(zhí)行，當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)煤炭企業(yè)沒(méi)有建立自己的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度。這會(huì)導(dǎo)致在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作時(shí)會(huì)有漏洞可以鉆，職業(yè)道德不高的人更容易謀取私利。

2.4內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督不足

有些企業(yè)的會(huì)計(jì)體制相對(duì)健全，但沒(méi)有配套的監(jiān)督、管理機(jī)構(gòu)，這樣會(huì)導(dǎo)致有些政策、決策不能有效實(shí)施，亦不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)虛假等問(wèn)題，更不利于有效、迅速處理問(wèn)題，保證企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的不規(guī)范現(xiàn)象必然會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)造假，資產(chǎn)流失，等現(xiàn)象頻發(fā)，甚至?xí)霈F(xiàn)嚴(yán)重的違法亂紀(jì)的行為，給企業(yè)正常財(cái)務(wù)工作帶來(lái)混亂局面，造成企業(yè)資產(chǎn)損失。

3.針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防控措施

3.1加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)教育。組織企業(yè)從事會(huì)計(jì)工作的人員學(xué)習(xí)財(cái)經(jīng)方面的反腐倡廉工作方針，增強(qiáng)會(huì)計(jì)從業(yè)人員主動(dòng)防范廉政風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，加強(qiáng)廉潔自律，提高反腐倡廉的自覺(jué)性和預(yù)防腐敗的警惕性，營(yíng)造廉政風(fēng)險(xiǎn)防控的良好氛圍，把風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的查找、防范措施的制定作為學(xué)習(xí)教育的過(guò)程。

3.2風(fēng)險(xiǎn)防范途徑

梳理崗位職責(zé)：在規(guī)范權(quán)力運(yùn)行工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步修訂和完善本單位規(guī)范權(quán)力運(yùn)行工作規(guī)則、流程情況表和流程圖，梳理各崗位職責(zé)和職權(quán)。組織風(fēng)險(xiǎn)排查。人人查找風(fēng)險(xiǎn)、公開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，制定措施、參與監(jiān)督，把風(fēng)險(xiǎn)查找延伸到每一個(gè)具體崗位和每個(gè)人，細(xì)化到權(quán)力行使的各個(gè)環(huán)節(jié)。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范。針對(duì)機(jī)構(gòu)職能和崗位風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行認(rèn)真分析研究，結(jié)合評(píng)定的廉政風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，明確責(zé)任人，制定防范措施，建立教育、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、預(yù)警防范等長(zhǎng)效機(jī)制。嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)管理。綜合運(yùn)用教育、制度、監(jiān)督等多種手段，實(shí)施分類防控、分級(jí)監(jiān)督，做好預(yù)防、有效監(jiān)控、及時(shí)處置等管理工作，達(dá)到全面有效防范的目的。建立健全審計(jì)監(jiān)督機(jī)制形成閉合管理。正確處理局部與整體、個(gè)人與組織之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系，建立并形成常態(tài)化的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督管理機(jī)制，做好權(quán)責(zé)明確，賞罰分明，分級(jí)、分部門形成閉合管理，使各制度能夠有效的貫徹執(zhí)行。

3.3建立廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制及閉合管理建設(shè)。

形成長(zhǎng)效的防腐、廉潔工作機(jī)制提倡閉合管理模式的建立和完善，切實(shí)做好反腐倡廉工作。企業(yè)的會(huì)計(jì)工作尤其需要依法辦事，必須按照國(guó)家法律、法規(guī)的相關(guān)要求，真實(shí)記錄企業(yè)的收入、支出。所以，做好廉政管理工作，可以促進(jìn)企業(yè)會(huì)計(jì)工作的實(shí)施。

（1）建立分級(jí)廉政管理機(jī)制。適應(yīng)企業(yè)的管理模式，按級(jí)別、按部門設(shè)立廉政管理制度，低層管理者引導(dǎo)和管理員工，中層管理者管理低層管理者。以此類推，分級(jí)管制，疏而不漏。

（2）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理機(jī)制。充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的免疫功能作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，確保正確的理論在現(xiàn)實(shí)中被更好的貫徹實(shí)施是廉政管理的重中之重，所以建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制十分重要，這樣可以提早發(fā)現(xiàn)有可能對(duì)工作不利的因素，使各項(xiàng)政策得以貫徹實(shí)施。

（3）建立問(wèn)責(zé)機(jī)制。權(quán)責(zé)明確、賞罰分明，可以很好地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，確保制度可以順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預(yù)算；財(cái)務(wù)；管理

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

1.全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算管理是一種使得現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)能夠適應(yīng)財(cái)務(wù)變化的動(dòng)態(tài)機(jī)制，它有效反映企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)間段內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體財(cái)務(wù)計(jì)劃。它的起點(diǎn)是銷售預(yù)測(cè)，終點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)手段是在對(duì)生產(chǎn)成本、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和現(xiàn)金收入支出進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制預(yù)定損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，推行全面預(yù)算管理，用預(yù)算管理系統(tǒng)來(lái)反應(yīng)企業(yè)在未來(lái)特定期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

2.全面預(yù)算管理主要內(nèi)容

經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的三個(gè)基本步驟和主要內(nèi)容，這三個(gè)方面相互依托，缺一不可。

經(jīng)營(yíng)預(yù)算的實(shí)質(zhì)是企業(yè)日常業(yè)務(wù)中直接發(fā)生的、實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制是為了計(jì)劃和掌控企業(yè)未來(lái)發(fā)生的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性的活動(dòng)，便于更好規(guī)劃和控制各項(xiàng)相關(guān)成本和收入。經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和其他費(fèi)用預(yù)算等等。資本預(yù)算的含義是對(duì)于資本支出分配所作出的預(yù)算，包含的方面有長(zhǎng)期投資預(yù)算和內(nèi)部投資預(yù)算兩部分。財(cái)務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容是現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，是全面預(yù)算的最后一步，運(yùn)用資本價(jià)值去衡量經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算得到的現(xiàn)金收支狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

3.全面預(yù)算管理的意義

預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心部分，合理實(shí)施預(yù)算管理可以明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)企業(yè)可能會(huì)遇到的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)，便于提前做好應(yīng)對(duì)措施，使企業(yè)洞察稍縱即逝的商機(jī)，做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和商業(yè)信息的結(jié)合。預(yù)算編制也能夠優(yōu)化企業(yè)資源配置，員工因此有了更多良性競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)?？傊?，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和資源配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的重要途徑。

二、全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放之后才接觸到全面預(yù)算管理的相關(guān)概念，在實(shí)際操作過(guò)程中，由于理解不夠深刻和缺乏經(jīng)驗(yàn)等原因，有以下幾方面的問(wèn)題存在：

1.認(rèn)識(shí)不夠深刻

體現(xiàn)在兩方面，為了預(yù)算而預(yù)算和誤以為財(cái)務(wù)預(yù)算即為全面預(yù)算。企業(yè)的某些領(lǐng)導(dǎo)為了顯示其管理水平只在乎預(yù)算的形式，而忽視預(yù)算的內(nèi)容和實(shí)際操作效果，也沒(méi)有有效的監(jiān)督管理措施，流于形式。除此之外，將預(yù)算管理限定在財(cái)務(wù)部也是產(chǎn)生問(wèn)題的原因之一。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，帶來(lái)的后果是全面預(yù)算管理體系缺少各個(gè)部門的有效配合，沒(méi)有公司內(nèi)部所有機(jī)構(gòu)和絕大部分人員的配合，全面預(yù)算管理的延伸作用也就無(wú)法施展開(kāi)來(lái)，執(zhí)行力因此大打折扣。

2.編制操作不當(dāng)

預(yù)算編制脫離實(shí)際情況，缺乏導(dǎo)向性和預(yù)算指標(biāo)體系不夠完善是編制全面預(yù)算管理系統(tǒng)中存在的主要操作問(wèn)題。有些預(yù)算人員沒(méi)有對(duì)企業(yè)從采購(gòu)、生產(chǎn)到經(jīng)營(yíng)和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的全面了解，帶來(lái)的問(wèn)題是預(yù)算脫離實(shí)際，甚至為了簡(jiǎn)便沿用上年的預(yù)算表格或者做簡(jiǎn)單修改。缺乏導(dǎo)向性體現(xiàn)在注重短期行為而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，各期預(yù)算編制的銜接性較差，年度預(yù)算管理的本末倒置的狀態(tài)難于取得預(yù)期效果。另外，現(xiàn)金流、信息流、資源流等指標(biāo)在編制過(guò)程中不夠全面，預(yù)算松弛現(xiàn)象在編制過(guò)程中時(shí)常發(fā)生，具體做法是故意夸大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)計(jì)資源和作業(yè)難度而降低業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)期產(chǎn)出，借此來(lái)減少本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度。指標(biāo)的不完善使得全面預(yù)算管理不能反映某部門的實(shí)際能力和真實(shí)的貢獻(xiàn)值。

3.執(zhí)行力度不夠

主要體現(xiàn)是對(duì)執(zhí)行力不夠重視，預(yù)算考評(píng)機(jī)制不夠健全。

執(zhí)行活動(dòng)的隨意性強(qiáng)，編制時(shí)候的涉及面沒(méi)有切實(shí)貫徹到位，沒(méi)有建立科學(xué)的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和流程，預(yù)算管理委員會(huì)的控制和協(xié)調(diào)作用沒(méi)有充分體現(xiàn)，僅僅在編制過(guò)程中發(fā)揮作用，對(duì)于預(yù)算結(jié)構(gòu)的跟蹤和分析沒(méi)有進(jìn)行。預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)程序不夠完善和規(guī)范，考評(píng)結(jié)果被個(gè)人感情所左右，沒(méi)有配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制去對(duì)于考評(píng)結(jié)果去衡量，現(xiàn)今考評(píng)措施不規(guī)范和獎(jiǎng)懲激勵(lì)不到位，已經(jīng)成為制約我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展的重要原因。

三、全面預(yù)算管理遵循的原則

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)大大小小各個(gè)部門，是一項(xiàng)時(shí)間長(zhǎng)久的工程，需要遵循以下幾個(gè)原則：

1.財(cái)務(wù)目標(biāo)制定恰當(dāng)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)應(yīng)該是預(yù)算財(cái)務(wù)管理，確保企業(yè)在財(cái)務(wù)上的健康穩(wěn)定增長(zhǎng)。企業(yè)在不同時(shí)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)可能不同，但是全面性財(cái)務(wù)指標(biāo)譬如現(xiàn)金流行性指標(biāo)和凈利潤(rùn)率等直接反映資產(chǎn)管理質(zhì)量好壞的因素是全面管理體系中重點(diǎn)監(jiān)控的對(duì)象。現(xiàn)金流是企業(yè)最基本活動(dòng)的保障，凈利潤(rùn)率是企業(yè)最終追求的目標(biāo)。預(yù)算管理中指標(biāo)太少會(huì)不利于預(yù)測(cè)質(zhì)量的保障，太多也會(huì)無(wú)形增加管理和調(diào)控的難度?？傮w來(lái)說(shuō)，調(diào)控指標(biāo)選擇在4～6個(gè)為宜。

2.預(yù)測(cè)控制單元?jiǎng)澐智‘?dāng)。預(yù)測(cè)單元的劃分是為了保證全面預(yù)算管理的操作性和績(jī)效考核的落實(shí)到人。劃分過(guò)程的基本原則是責(zé)、權(quán)和利的平衡。單元過(guò)大不利于精細(xì)的調(diào)控，過(guò)小會(huì)使得管理內(nèi)容變得復(fù)雜，信息的溝通和管理會(huì)增加難度。

3.工作流程盡量清晰可見(jiàn)，操作性強(qiáng)。全面預(yù)算管理的工作信息量大，專業(yè)性和時(shí)效性強(qiáng)，這就需要清晰可見(jiàn)的工作流程來(lái)明確每個(gè)負(fù)責(zé)人的職責(zé)和工作的步驟。在最高管理層的支持下，工作流程的制定一般由專職的財(cái)務(wù)人員或者企業(yè)聘請(qǐng)專業(yè)財(cái)務(wù)公司根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行制定和及時(shí)修改完善。

四、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

1.增強(qiáng)對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

增強(qiáng)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)可以從兩方面著手：提升預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)和強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。增強(qiáng)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，讓員工能夠從現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的角度來(lái)了解如何合理正確地編制預(yù)算。加強(qiáng)人才的引進(jìn)也是重要的方面，可以采取的措施有邀請(qǐng)相關(guān)公司的高級(jí)財(cái)務(wù)人員參與全面預(yù)算管理的編制、管理和考評(píng)工作。強(qiáng)化基礎(chǔ)工作的角度有健全完善的內(nèi)部管理制度，通過(guò)明確的規(guī)章制度使得全體員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并為之努力奮斗，這是保證全面預(yù)算管理措施能有有效貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)。健全與預(yù)算編制相關(guān)的基礎(chǔ)信息也十分重要。企業(yè)對(duì)于各類基礎(chǔ)信息的收集、整理和分析能力關(guān)乎企業(yè)的管理水平，這是做好全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。層層把關(guān)、分工負(fù)責(zé)的組織體系有利于對(duì)預(yù)算系統(tǒng)的監(jiān)控。

2.構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系具有動(dòng)態(tài)開(kāi)放的特點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部或者外部環(huán)境使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生調(diào)整，全面預(yù)算管理體系能夠迅速跟上戰(zhàn)略管理的腳步，做出動(dòng)態(tài)的調(diào)整。戰(zhàn)略導(dǎo)向的另一特點(diǎn)是預(yù)算管理的視角是企業(yè)整體，結(jié)果控制和過(guò)程控制并重。同時(shí)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向也使得全面預(yù)算管理體系具有企業(yè)獨(dú)特的個(gè)性化特征，更多地注重企業(yè)文化，體系的設(shè)計(jì)考慮人的因素，與公司的文化氛圍相輔相成，適應(yīng)企業(yè)文化并促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，更加有效地實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的控制。戰(zhàn)略導(dǎo)向應(yīng)該是以董事會(huì)為主的決策層的一致決定，這樣才能確?；鶎幽軌蚋玫貓?zhí)行，體現(xiàn)了董事會(huì)在預(yù)算體系中的大腦地位。

3.設(shè)置合理預(yù)算考核指標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類。財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該包括盈利能力、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流量等結(jié)果指標(biāo)構(gòu)成。這些結(jié)果指標(biāo)能夠由會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)直接計(jì)算得出來(lái)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括員工創(chuàng)新能力、企業(yè)與外界的關(guān)系、企業(yè)糾錯(cuò)能力等可以通過(guò)平衡記分卡得出的指標(biāo)。預(yù)算考核體系的目標(biāo)是預(yù)算目標(biāo)的完成情況和預(yù)算工作的考核是否準(zhǔn)確及時(shí)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是考察的重點(diǎn)部分。企業(yè)的日常管理應(yīng)該用KPI來(lái)設(shè)定預(yù)警區(qū)域，一旦超過(guò)警戒值，監(jiān)控部門執(zhí)行既定程序。

4.全面預(yù)算管理系統(tǒng)需要數(shù)據(jù)共享

基于數(shù)據(jù)共享的信息系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)的實(shí)時(shí)更新和實(shí)時(shí)控制。利用計(jì)算機(jī)的快速處理數(shù)據(jù)的能力可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的精確分析，企業(yè)能夠快速地計(jì)算各種預(yù)算報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表和進(jìn)度分析表等等，不僅能夠克服手工編制工作量大，時(shí)效性差的問(wèn)題，而且可以降低管理成本，使得企業(yè)更夠集中資源處理關(guān)鍵的問(wèn)題。

結(jié)語(yǔ)

巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的良好途徑。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，建立健全的全面預(yù)算管理體系，制定好財(cái)務(wù)控制制度，用科學(xué)的方法考核相關(guān)指標(biāo)，提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中前行。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖敏霞.我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐與探討[J].企業(yè)濟(jì)，2013（5）：42-45

第8篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理制度范文

自《首席財(cái)務(wù)官》雜志創(chuàng)刊之日起,編輯部同仁就在策劃和思考這個(gè)話題。當(dāng)時(shí)頻頻看到四大或投行出身的CFO帶領(lǐng)某某公司上市的新聞,我們就在揣測(cè),當(dāng)IPO的需求愈演愈烈的時(shí)候,是否會(huì)出現(xiàn)以專司IPO推手的CFO?

答案在今天開(kāi)始漸漸地顯露出來(lái)。

迄今為止,米盧是世界足球史上惟一一位連續(xù)4屆帶領(lǐng)不同國(guó)家的國(guó)家隊(duì)打入世界杯16強(qiáng)、并帶領(lǐng)兩支標(biāo)準(zhǔn)的弱旅沖入世界杯決賽圈的神奇人物。換言之,如果把世界杯決賽圈當(dāng)作一場(chǎng)21點(diǎn)牌局的話,米盧是最通曉規(guī)則、精于計(jì)算的玩家,雖然他的牌顯然不夠好、籌碼也顯然不夠多。

相對(duì)于主教練率領(lǐng)一支國(guó)家隊(duì)在世界杯出線,本土企業(yè)的CFO如果能成功操盤上市,無(wú)疑也到達(dá)了職業(yè)頂峰?！妒紫?cái)務(wù)官》雜志采訪了數(shù)位有多家IPO經(jīng)歷的米盧式CFO,力圖梳理出開(kāi)市鐘聲背后的成功之道。

今年9月8日,電影《竊聽(tīng)風(fēng)云》里飾演利用內(nèi)部交易信息牟利的壞警察的吳彥祖與香港本地著名券商和機(jī)構(gòu)投資者一同出現(xiàn)在中國(guó)利郎的上市推介午餐會(huì)上,只不過(guò)這次吳彥祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。氣氛熱烈的推介會(huì)上,中國(guó)利郎不僅成功獲得了香港股神――恒基地產(chǎn)主席李兆基、恒安國(guó)際行政主席許連捷等大牌投資人的認(rèn)購(gòu),而且國(guó)際配售的反應(yīng)也十分理想,先后獲得中國(guó)人壽、瑞士銀行及量子基金創(chuàng)辦人索羅斯等認(rèn)購(gòu)。

9月25日,中國(guó)利郎正式登陸香港聯(lián)交所,整個(gè)IPO團(tuán)隊(duì)一片歡騰。資料顯示,中國(guó)利郎IPO公開(kāi)發(fā)行3億股,其中1.5億股國(guó)際配售,1.5億股公開(kāi)配售,每股發(fā)行價(jià)3.9港元。中國(guó)利郎上市后總股本將增至12億股,發(fā)行股本占比25%。扣除相關(guān)報(bào)銷費(fèi)用,中國(guó)利郎本次IPO凈融資10.67億港元。按每股發(fā)行價(jià)3.9港元計(jì)算,中國(guó)利郎市值高達(dá)46.8億港元。

在頻頻閃耀的鎂光燈照不到的角落,倪忠森遠(yuǎn)遠(yuǎn)地微笑著看著這場(chǎng)資本盛宴的歡樂(lè)秀,眼前的場(chǎng)面是這個(gè)曾經(jīng)身為兩家上市公司CFO的福建人再熟悉不過(guò)的了,遠(yuǎn)在11年前的恒安,近在三年前的安踏。

而這一刻,已經(jīng)蛻變?yōu)镮PO推手的倪忠森選擇了留在幕后獨(dú)自品味成功。

資本為王時(shí)代催生IPO推手

從1978年改革開(kāi)放至今,中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)了30年年均9.3%以上的高速增長(zhǎng),遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出世界上平均3%的增長(zhǎng)率。以最簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)邏輯來(lái)推算,如此高速增長(zhǎng)的大背景下已孕育出一大批優(yōu)質(zhì)企業(yè),在歷經(jīng)生產(chǎn)為王、營(yíng)銷為王的經(jīng)濟(jì)形態(tài)后,它們?nèi)找婵释麉⑴c資本市場(chǎng)、上市融資并提升知名度的意愿愈發(fā)強(qiáng)烈。

如果以1990年上海、深圳證券交易所的成立作為中國(guó)資本市場(chǎng)開(kāi)始的標(biāo)志,20年來(lái)中國(guó)資本市場(chǎng)大致完成了從主板、中小板、三板、產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)以及即將登場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)板和國(guó)際板等一個(gè)多層次資本市場(chǎng)的初步構(gòu)建。換言之,外部環(huán)境的不斷裂變,使得本土企業(yè)開(kāi)始走向全面的資本化過(guò)程,上市無(wú)疑是這一過(guò)程中最響亮的主題曲。

而10年前進(jìn)入國(guó)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)投資和私募基金從陌生到濫觴也是驅(qū)動(dòng)企業(yè)上市潮起的因素之一。伴隨著第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫而使國(guó)人普遍知曉的VC/PE仍然將IPO視為獲利并退出的主要管道:VC/PE所投資企業(yè)IPO之后,通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)套現(xiàn)退出,從而獲得高額回報(bào)率。期間,從攜程到盛大網(wǎng)絡(luò)、無(wú)錫尚德、騰迅、分眾傳媒,再到同洲電子、濰柴動(dòng)力、阿里巴巴,一個(gè)個(gè)高達(dá)幾十倍、上百倍投資回報(bào)的造富神話廣為流傳。快速投入――運(yùn)作上市――快速退出的模式讓VC/PE樂(lè)此不疲的同時(shí),也對(duì)操盤上市的CFO需求大增。

嗅覺(jué)敏銳的海外資本市場(chǎng)看到中國(guó)企業(yè)的潛力,紛紛開(kāi)始召喚充滿活力的中國(guó)企業(yè)到海外上市,借此眾多海外投資者也渴望分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)的一杯羹。2007年4月3日,納斯達(dá)克首次在中國(guó)遠(yuǎn)程開(kāi)市,納市更加親民的形象讓那些走準(zhǔn)備上市的中國(guó)企業(yè)備受鼓舞。

以上種種外部因素都加大了對(duì)有成功對(duì)接資本市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的CFO的市場(chǎng)需求。

“尤其是那些既了解本國(guó)市場(chǎng),又運(yùn)作過(guò)企業(yè)海內(nèi)外上市的CFO人選在本土非常稀缺?！变J仕方達(dá)財(cái)務(wù)領(lǐng)域高級(jí)顧問(wèn)Nancy在接受采訪時(shí)表示,“此類精通上市的CFO,基本底薪保持在30萬(wàn)美元50萬(wàn)美元左右,獵頭要把他們從原來(lái)的企業(yè)挖走,除了高薪以外,最重要的手法是股權(quán)或期權(quán)激勵(lì),企業(yè)上市后CFO身價(jià)就高達(dá)上千萬(wàn),如天獅集團(tuán)CFO焦文軍在企業(yè)上市后身價(jià)高達(dá)5000萬(wàn)元以上?！?/p>

隨著今年4月份以來(lái)全球資本市場(chǎng)持續(xù)回暖,去年因金融危機(jī)擱淺上市計(jì)劃的Pre-IPO公司蠢蠢欲動(dòng),曾成功帶領(lǐng)企業(yè)上市的IPO關(guān)鍵先生再次成了搶手貨――除了在最短的時(shí)間適應(yīng)企業(yè)、規(guī)范財(cái)務(wù)工作、給出真實(shí)健康的報(bào)表,CFO還需要與投行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、交易所、律師、投資人等各方打交道,挖掘與推銷企業(yè)的賣點(diǎn),所以不但要求業(yè)務(wù)精通、溝通能力非凡,還要有良好的人脈關(guān)系。

朱秉和張立基分別是上?？爹i化學(xué)(CPC.NYSE)和中國(guó)忠旺控股(01333.HK)的CFO,兩人的相似之處在于都是在以IPO空降兵的身份加入,而后又因金融危機(jī)推遲上市計(jì)劃。

“自去年底正式加入忠旺,我接受的第一個(gè)任務(wù)就是協(xié)助集團(tuán)部署上市項(xiàng)目。”1972年生于香港的張立基曾任職于四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的畢馬威及安永,有11年的審計(jì)工作經(jīng)驗(yàn),工作期間,參與過(guò)很多大型國(guó)際、國(guó)內(nèi)公司的審計(jì),其中包括在中國(guó)A股、香港、美國(guó)上市的IPO項(xiàng)目。之后,張立基從四大轉(zhuǎn)型到企業(yè)做CFO,先后帶領(lǐng)了銀河半導(dǎo)體控股(0572.HK)港交所代碼)和GayGiano(0686.HK)的IPO,忠旺是張立基帶領(lǐng)上市的第三家公司。

相對(duì)于這一行最常見(jiàn)的金裝CFO(特指擁有四大或投行背景的CFO)張立基,朱秉算是半路出家。1993年,從CEMI(中歐前身)北京班MBA畢業(yè)后,朱秉很長(zhǎng)一段時(shí)間在中國(guó)和加拿大從事金融服務(wù)和市場(chǎng)開(kāi)拓工作。在加拿大皇家銀行工作期間,朱秉結(jié)識(shí)了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿曉鏵。朱秉嚴(yán)謹(jǐn)、謹(jǐn)慎的工作作風(fēng),讓瞿曉鏵覺(jué)得這個(gè)人值得委以重任,于是邀請(qǐng)他來(lái)?yè)?dān)任CSI的CFO,負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)和上市工作。2005年朱秉回到中國(guó),開(kāi)始了自己的CFO生涯。

令人稱道的是,朱秉在CSI任職三年的時(shí)間,成功運(yùn)作了CSI阿特斯的私募基金投資,在納斯達(dá)克的成功上市和上市后幾次再融資,這些事令他在資本運(yùn)作領(lǐng)域人氣大漲,也在投行領(lǐng)域積累了一些人脈。朱秉認(rèn)為,這和他過(guò)去“雜家”的背景與人脈以及超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力不無(wú)關(guān)系。偶然成為CFO的朱秉,有幸完整地經(jīng)歷一次IPO的過(guò)程,至今朱秉仍然對(duì)這位改變他職業(yè)生涯的伯樂(lè)抱有知遇之恩。

去年8月,朱秉空降到康鵬化學(xué),著手籌劃如何給投資者“講故事”。2009年6月24日,康鵬化學(xué)正式在美國(guó)紐約證券交易所掛牌交易,值得一提的是這是自去年8月以來(lái),首次有來(lái)自中國(guó)的獨(dú)立企業(yè)在美國(guó)上市(暢游網(wǎng)實(shí)際是從搜狐分拆出來(lái)的)。朱秉笑言,其實(shí)早在他加入之前,康鵬已經(jīng)啟動(dòng)了各項(xiàng)準(zhǔn)備工作,包括聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)核心資產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)等程序事項(xiàng),他更像是康鵬IPO的催化劑。

另外一位在CFO圈子里被稱為“IPO專業(yè)戶”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后帶領(lǐng)過(guò)搜狐、e龍、東南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久,Derek尋求更能發(fā)揮價(jià)值的空間而離職。搜狐CEO張朝陽(yáng)曾公開(kāi)表示:“Derek在過(guò)去的三年半里為搜狐做出了巨大貢獻(xiàn),他同我們一起經(jīng)歷了首次公開(kāi)上市、三次并購(gòu)、可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行和《薩班斯-奧克斯利法案》的實(shí)行。我們祝福他未來(lái)的事業(yè)取得成功?！?/p>

與前三位至今仍在CFO職位的IPO推手不同,倪忠森在先后操盤了恒安和安踏這兩個(gè)福建標(biāo)桿企業(yè)的IPO之后,開(kāi)始了職業(yè)上市操盤手的歷程――專業(yè)從事企業(yè)上市操盤和輔導(dǎo)。倪忠森說(shuō),事實(shí)上他們通過(guò)泉州市恒潤(rùn)財(cái)務(wù)咨詢公司操盤輔導(dǎo)中國(guó)利郎這個(gè)項(xiàng)目,只用了不到八個(gè)月的時(shí)間。

從1994年進(jìn)入恒安的12年里,倪忠森最難以忘記的兩件事:一件是恒安以10倍市盈率在香港聯(lián)交所掛牌,創(chuàng)造了當(dāng)年香港上市最高市盈率和最高認(rèn)購(gòu)倍數(shù);另外一件就是主導(dǎo)了恒安集團(tuán)對(duì)恒安紙業(yè)的收購(gòu),使得恒安紙業(yè)間接取得了在港上市的身份。

倪忠森在恒安資本運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)逐漸在福建商人圈子里擴(kuò)散開(kāi)來(lái)之際,安踏總裁丁志忠正在醞釀上市計(jì)劃。無(wú)論從對(duì)民營(yíng)企業(yè)的熟悉程度,還是與資本市場(chǎng)的溝通能力考慮,丁志忠覺(jué)得倪忠森是最合適的人選。2006年3月,倪忠森以分管財(cái)務(wù)和上市操盤副總裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的時(shí)間,再次把安踏送上了IPO。只是這一次,倪忠森事先約定在完成安踏IPO半年之后即離開(kāi)。

倪忠森如約離開(kāi),開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。倪忠森表示,離開(kāi)安踏是在踐行自己既定的職業(yè)規(guī)劃的安排,成立財(cái)務(wù)公司是他為實(shí)現(xiàn)人生理想和目標(biāo)必走的環(huán)節(jié),他想用自己在資本領(lǐng)域積累了將近20年的經(jīng)驗(yàn)去幫助更多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)IPO的夢(mèng)想。“每一年,我們都有十多個(gè)項(xiàng)目滾動(dòng)在操盤輔導(dǎo),如果沒(méi)有金融危機(jī),我們?nèi)ツ陮⒂兴膫€(gè)項(xiàng)目上市?！?/p>

從上述四位CFO的故事可以看出,一次成功的IPO成就了CFO在資本圈的美譽(yù),之后不斷有Pre-IPO企業(yè)向他們投來(lái)橄欖枝。在扮演上市推手的過(guò)程中,米盧式CFO也成就了自己“個(gè)人價(jià)值最大化”的職業(yè)訴求――成為專業(yè)化上市推手的CFO無(wú)疑可獲得豐厚的股權(quán)激勵(lì),實(shí)現(xiàn)所謂的“財(cái)務(wù)自由”。

謀劃上市路徑

米盧在帶隊(duì)殺入世界杯決賽圈這個(gè)中國(guó)足球40年都沒(méi)有搞定的事情上造詣極深,令人印象深刻的是,其指揮的球隊(duì)并不盲目地追求每場(chǎng)爭(zhēng)勝,而是算好出線的分?jǐn)?shù),盤算好對(duì)手的牌面,該忍的時(shí)候忍,該等的時(shí)候等,該贏的時(shí)候贏。與其說(shuō)這是競(jìng)技體育,不如說(shuō)是在拼斗運(yùn)籌能力。

同樣地,IPO空降兵的功能不僅僅在于通過(guò)財(cái)務(wù)的手段進(jìn)行戰(zhàn)略層面的操做,更有價(jià)值的是CFO如何像銷售一樣去“賣”公司。選擇在哪里上市,何時(shí)上市以及設(shè)計(jì)詳盡縝密的上市路徑,這是IPO推手首先需要考慮的問(wèn)題。

“不同的資本市場(chǎng)或股市,存在投資概念上的區(qū)別。所以選擇什么樣的市場(chǎng)去上市是企業(yè)首先需要考慮的問(wèn)題?！蹦咧疑偨Y(jié)到,“選擇資本市場(chǎng)的因素包括企業(yè)自身?xiàng)l件(上市目的、上市的融資目標(biāo)、企業(yè)性質(zhì)、公司治理、股權(quán)及歷史沿革、財(cái)務(wù)指標(biāo)、行業(yè)屬性及企業(yè)地位等);綜合市場(chǎng)環(huán)境;交易所的性質(zhì);成功經(jīng)驗(yàn)參照;發(fā)行與維護(hù)成本;文化與溝通的便利性;再融資難易;監(jiān)管與披露等規(guī)則、制度、法律、規(guī)范等綜合因素?！?/p>

談及過(guò)往的兩次IPO路徑,朱秉認(rèn)為行業(yè)聚集度是選擇在哪兒上市的關(guān)鍵之一。朱秉認(rèn)為具體在哪里上市也講究“扎堆兒”效應(yīng):同一類型的企業(yè)集中在一個(gè)市場(chǎng),更容易受到投資者關(guān)注;如果某個(gè)市場(chǎng)只有這種類型的一家企業(yè),會(huì)感覺(jué)孤零零的,不容易吸引投資者目光?！八?像IT、新媒體等概念在國(guó)外比較流行,海外上市更好;太陽(yáng)能行業(yè)則大都集中在美國(guó)上市?！?/p>

“除此之外,在哪兒上市其實(shí)在設(shè)計(jì)公司架構(gòu)時(shí)就已經(jīng)定好了?！敝毂f(shuō),“CSI阿特斯和康鵬化學(xué)的股權(quán)架構(gòu)更適合美國(guó)上市,都屬于外向型企業(yè),服務(wù)的對(duì)象主要是國(guó)外的公司,國(guó)外上市對(duì)于樹(shù)立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鵬選擇去美國(guó)上市,原因在于美國(guó)的投資者更看重企業(yè)的成長(zhǎng)性,美國(guó)市場(chǎng)愿意為高增長(zhǎng)的企業(yè)提供相對(duì)其他市場(chǎng)更高的估值?！?/p>

事實(shí)上,自2006年9月商務(wù)部“10號(hào)文”出臺(tái)后,國(guó)家加強(qiáng)了對(duì)境內(nèi)公司轉(zhuǎn)成海外架構(gòu)并海外上市的監(jiān)管?！?0號(hào)文”限制了那些沒(méi)來(lái)得及設(shè)立海外SPV(特殊目的公司,即殼公司)的紅籌上市模式。因此,企業(yè)一開(kāi)始的法律架構(gòu)制約著上市地的選擇范圍。

擅長(zhǎng)美國(guó)上市的朱秉認(rèn)為,金融危機(jī)以來(lái)海外投資人都很謹(jǐn)慎,要求的折扣率也高,相對(duì)而言,那些受益4萬(wàn)億元題材和中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的公司更容易吸引投資者目光。

幽默感十足的張立基表示,忠旺選擇香港上市的原因與自己是土生土長(zhǎng)的香港人身份沒(méi)有直接關(guān)系。在張立基看來(lái),忠旺主要基于以下幾點(diǎn)考慮:首先,中旺本身的架構(gòu)特性,忠旺當(dāng)時(shí)需要將國(guó)內(nèi)控股股權(quán)轉(zhuǎn)移到海外,將股權(quán)安排到香港控股公司中。第二,各交易所的法律要求不同。香港交易所相對(duì)于大陸情況來(lái)講更為嚴(yán)格,手續(xù)及批復(fù)過(guò)程也較為嚴(yán)格,也從側(cè)面強(qiáng)化和規(guī)范了企業(yè)發(fā)展。第三,A股上市當(dāng)時(shí)的市盈率較高,而香港H股的市盈率較低,投資總額較少。新加坡市場(chǎng)的批復(fù)速度快但融資情況不良。美國(guó)市場(chǎng)雖然范圍大,但文化差異較大,此外交易時(shí)間也會(huì)影響上市進(jìn)度。綜合參考海外投資者的意見(jiàn)及當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,對(duì)忠旺來(lái)說(shuō)增發(fā)股權(quán)香港市場(chǎng)更為方便。

從第三方財(cái)務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)的角度,倪忠森對(duì)企業(yè)上市路徑表達(dá)了自己的看法:選擇在哪里上市,主要看企業(yè)自身的上市訴求和條件,上市訴求主要包括企業(yè)未來(lái)的品牌定位、市場(chǎng)走向、是否開(kāi)拓海外市場(chǎng),是否需要依托香港的大環(huán)境走出國(guó)門等,上市條件主要包括企業(yè)自身的法律架構(gòu)、報(bào)告期內(nèi)的業(yè)績(jī)水平、成長(zhǎng)的歷史沿革等基礎(chǔ)條件。當(dāng)然不同資本市場(chǎng)的發(fā)行機(jī)制、監(jiān)管機(jī)制、面向的投資群體等也是企業(yè)選擇必須考量的因素。

倪忠森帶領(lǐng)過(guò)的兩次IPO都是在香港市場(chǎng),他說(shuō)香港是個(gè)很成熟的資本市場(chǎng),其青睞的企業(yè)或行業(yè)是有偏向的,對(duì)于不同企業(yè)的估值水平就有很大的差別。對(duì)于內(nèi)地企業(yè)而言,選擇香港上市有其便利性和優(yōu)勢(shì):A股的IPO機(jī)會(huì)有限;H股與A股發(fā)行機(jī)制的差別;企業(yè)自身的因素可能存在被A股過(guò)會(huì)否決的風(fēng)險(xiǎn);香港市場(chǎng)對(duì)快速發(fā)展中的內(nèi)地企業(yè)的需求;企業(yè)利益層面,如稅收因素、企業(yè)性質(zhì)、股權(quán)因素等。

除了地點(diǎn),上市時(shí)機(jī)的選擇也是重中之重?？爹i的IPO準(zhǔn)備工作從2008年初就開(kāi)始了,到去年下半年基本準(zhǔn)備完畢。但由于全球金融危機(jī)的影響,國(guó)際資本市場(chǎng)到今年4月左右才真正有IPO機(jī)會(huì)。等到公司準(zhǔn)備好了2008年年報(bào)和2009年一季報(bào),6月上市是恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。

2009年4月底,港股在15000點(diǎn)附近,綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境及上市時(shí)間表之后,忠旺決定繼續(xù)推進(jìn)上市過(guò)程。盡管準(zhǔn)備充分,但鑒于當(dāng)時(shí)的全球資本市場(chǎng)環(huán)境,忠旺融資100億港幣的情況仍然讓很多投資者不得不審慎而為,這給包括張立基在內(nèi)的很多忠旺高管帶來(lái)了不小的壓力。

“路演過(guò)程中發(fā)生的點(diǎn)滴至今歷歷在目?！睆埩⒒貞浀?“需要見(jiàn)面的投資者比較多,每次會(huì)議最多只有1小時(shí),我們需要在這1小時(shí)內(nèi)讓投資者認(rèn)識(shí)到忠旺的亮點(diǎn),了解到忠旺的發(fā)展?jié)摿?解答投資者對(duì)鋁材加工行業(yè)的各種疑問(wèn),所以這1個(gè)小時(shí)顯得既緊張又珍貴。路演時(shí),最多的時(shí)候一天有11個(gè)會(huì)議之多,在倫敦的第一天,幾乎連續(xù)20個(gè)小時(shí)都沒(méi)有休息?！?/p>

今年5月8日,忠旺在香港聯(lián)交所成功上市,這是自金融危機(jī)以來(lái)全球最大的融資項(xiàng)目――實(shí)際集資額高達(dá)98億港元。雖然比預(yù)期的少了一點(diǎn),但考慮到資本市場(chǎng)剛剛復(fù)蘇,這樣的戰(zhàn)果已算不錯(cuò)。

數(shù)據(jù)顯示,9月份將有11只新股扎堆香港市場(chǎng)IPO,作為一名帶領(lǐng)過(guò)港交所兩次IPO的職業(yè)操盤手,倪忠森對(duì)“扎堆香港”的現(xiàn)象給出了自己的評(píng)價(jià),“目前,香港市場(chǎng)依然是內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)謀求上市最好的出路之一,而且今后還將會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。由于普遍可以預(yù)期內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的良好勢(shì)頭和可持續(xù)性,以及為香港聯(lián)交所自身活躍性和利益的考慮,H股會(huì)越來(lái)越多的向內(nèi)地企業(yè)開(kāi)放。但是,我也建議一些質(zhì)地不是很好的中小企業(yè)要準(zhǔn)確定位自身?xiàng)l件,擺正上市的訴求點(diǎn),具體企業(yè)具體分析,不一定要扎堆H股。否則,并不能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的融資需求或目的?！?/p>

上述三位CFO在采訪中均表示A股上市審批程序復(fù)雜而漫長(zhǎng),雖然PE較高但被否決的風(fēng)險(xiǎn)也很大,目前的主流上市途徑主要集中在香港和美國(guó)――交易量大,投資者多。從以上的具體案例可以看出,不同行業(yè)、企業(yè)各自架構(gòu)不同,上市路徑與時(shí)機(jī)關(guān)鍵在于企業(yè)自身的條件和訴求,應(yīng)按照自己的特點(diǎn)設(shè)計(jì)路徑。

IPO的三大手筋

日本圍棋好手加藤正夫在《一級(jí)的手筋》一書中寫道:“所謂‘手筋’,就是局部最有效率的好手,也可以理解為局部接觸戰(zhàn)的緊要所在?！?/p>

無(wú)獨(dú)有偶,在米盧式CFO們看來(lái),IPO過(guò)程中同樣存在所謂“靈感之下的妙手”的手筋。

手筋一:強(qiáng)化合規(guī)性

“上市是一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì),是一個(gè)契機(jī),同時(shí)也是一種責(zé)任。”已故百度CFO王湛生曾反復(fù)向李彥宏等人宣講這一觀點(diǎn)。王湛生加入百度后,他首先部署完成了百度在美國(guó)納斯達(dá)克上市的工作。上市后,王湛生進(jìn)一步完善了百度財(cái)務(wù)及信息披露流程,使百度通過(guò)相關(guān)“薩班斯法案”標(biāo)準(zhǔn)要求的審核,同時(shí)著手構(gòu)建了本土海外上市公司中最強(qiáng)大的法律事務(wù)部。

“IPO空降兵的歷史作用,就是從財(cái)務(wù)、審計(jì)、流程、架構(gòu)等方面把一家個(gè)人色彩很強(qiáng)的本土創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)化成一個(gè)能夠進(jìn)入公眾市場(chǎng)、符合其標(biāo)準(zhǔn)的公司。企業(yè)上市前,CFO要從審計(jì)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)以及法務(wù)等各方面做好準(zhǔn)備協(xié)助專業(yè)人士,以免上市或上市后的運(yùn)作都可能面臨各種麻煩。”易凱資本CEO王冉說(shuō)。

對(duì)于一些有問(wèn)題的企業(yè),特別是在會(huì)計(jì)、公司治理、與投資人溝通等方面,做得還很欠缺的企業(yè),一個(gè)好的CFO的確能幫助企業(yè)更快上市。這才是CFO的優(yōu)勢(shì)所在――使用自己的專業(yè)能力幫助企業(yè)做得更好。由于各個(gè)公司的具體情況不同,三位CFO上任后面臨的挑戰(zhàn)各異。

一位曾經(jīng)幫助過(guò)多家中國(guó)企業(yè)在海外上市的CFO認(rèn)為,中國(guó)企業(yè)上市路途之中最為重要的一點(diǎn),也是最為艱難的一點(diǎn)是厘清會(huì)計(jì)問(wèn)題。他進(jìn)一步解釋說(shuō),“幫助企業(yè)在美國(guó)上市最好的人選,應(yīng)該是有深厚會(huì)計(jì)師背景的CFO,賬目不明,會(huì)計(jì)混亂等是中國(guó)企業(yè),特別是民營(yíng)企業(yè)所特有的問(wèn)題,一個(gè)好的會(huì)計(jì)師能夠幫助企業(yè)清理賬目,厘清內(nèi)部管理制度,加強(qiáng)系統(tǒng)監(jiān)管能力,乃至很早就在企業(yè)內(nèi)部安裝符合US-GAAP相關(guān)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)?！?/p>

手筋二:財(cái)務(wù)體系快速再造

倪忠森認(rèn)為,在安踏上市過(guò)程中所承擔(dān)的壓力更多來(lái)自完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理體系。“當(dāng)時(shí)安踏的整個(gè)管理基礎(chǔ)較弱,特別是財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)平臺(tái)不夠扎實(shí),財(cái)務(wù)人員的地位、作用不突出,但企業(yè)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng),管理層較注重營(yíng)銷、品牌建設(shè)、研發(fā)投入,對(duì)于財(cái)務(wù)等后臺(tái)支持服務(wù)職能部門的重視程度不足,之后通過(guò)我的介入,財(cái)務(wù)的職能和作用大大得到提高,財(cái)務(wù)對(duì)經(jīng)營(yíng)的支持、服務(wù)的功能更加彰顯,決策管理也更加注重?cái)?shù)據(jù)化?！?/p>

在安踏成功上市之前,倪忠森幫其建立了全面預(yù)算管理體系、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、三流落地的財(cái)務(wù)內(nèi)控運(yùn)作平臺(tái)等專業(yè)硬件系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部從上至下建立起全員預(yù)算的管理意識(shí)模式,同時(shí)通過(guò)對(duì)“德、技、能、智”各方面的篩選、考評(píng)、檢驗(yàn),引進(jìn)和選拔,提拔了一大批的財(cái)務(wù)綜合素養(yǎng)全面的專業(yè)人才梯隊(duì),為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定了人才軟件環(huán)境。

雖然加入忠旺時(shí)間不長(zhǎng),但臨危受命的張立基體會(huì)頗多。張立基表示,很多人都會(huì)認(rèn)為上市是民企擴(kuò)大發(fā)展的最好途徑,也是民企發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷的最難過(guò)的陣痛,但他當(dāng)時(shí)加入忠旺的時(shí)候,情況并不像大家所想像中的那么糟糕。他介紹,上任之前,忠旺對(duì)于內(nèi)部架構(gòu)及流程的梳理已經(jīng)初見(jiàn)成效,經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,忠旺有了自己的一套行之有效的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制,需要更為有效的流程去控制和促進(jìn)企業(yè)的正常高速運(yùn)營(yíng)?？陀^的說(shuō),國(guó)內(nèi)的民企相對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)特點(diǎn)在于架構(gòu)簡(jiǎn)單,上市目標(biāo)明確,股權(quán)集中。同時(shí)大股東的戰(zhàn)略決策也直接影響企業(yè)發(fā)展。

張立基上任后,開(kāi)始著手統(tǒng)籌管理財(cái)務(wù),完成上市公司最后的重組工作并建立內(nèi)部控制體系,不斷完善建設(shè)聯(lián)交所要求的一系列財(cái)務(wù)法規(guī)標(biāo)準(zhǔn),安排并參與處理股票定價(jià)與股權(quán)分配等一系列上市前的問(wèn)題。

而與各類中介的有效對(duì)接,也是財(cái)務(wù)體系再造的一部分。

“會(huì)計(jì)師、律師和財(cái)務(wù)顧問(wèn)等中介機(jī)構(gòu)以及有經(jīng)驗(yàn)的CFO越早介入上市過(guò)程,越早提供有價(jià)值的建議給公司,越能夠真正幫助公司節(jié)省時(shí)間?！敝毂硎?在其任職的兩家公司,早在確定上市目標(biāo)之前,就開(kāi)始清晰股權(quán)、資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

海外主流市場(chǎng)門檻要求嚴(yán)格,重在前期的操盤輔導(dǎo)、規(guī)范落地?！坝绕涫堑郊{斯達(dá)克或紐交所上市,公開(kāi)、透明都是基本準(zhǔn)入法則――審計(jì)查閱有關(guān)公司歷史非常嚴(yán)格,經(jīng)營(yíng)者的任何活動(dòng)和業(yè)務(wù)往來(lái)絕對(duì)不能有任何秘密,能順利通過(guò)審計(jì)應(yīng)該是前期準(zhǔn)備的重要一步。”朱秉說(shuō),“幸好我所在的兩家公司不存在這樣的問(wèn)題,這也是我在選擇Pre-IPO公司時(shí)最看重的,即對(duì)方是一家誠(chéng)信、健康的公司?！?/p>

手筋三:持續(xù)溝通

利用IPO的契機(jī),建立與海外資本市場(chǎng)的持續(xù)溝通管道以及與公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的持續(xù)溝通平臺(tái),是IPO推手們必備的也是最擅長(zhǎng)的手段。

朱秉坦言,“加入康鵬之后,最大的壓力來(lái)自于與資本市場(chǎng)的溝通?！笨爹i面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng),其中電子類市場(chǎng)受國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊很大,當(dāng)時(shí)投資人對(duì)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的不確定性還有很大顧慮,IPO時(shí)投資觀望氣氛很濃?？爹i作為第一家精細(xì)化學(xué)品行業(yè)上市的公司,當(dāng)時(shí)比較吃虧:無(wú)論從業(yè)務(wù)模式到具體產(chǎn)品都沒(méi)有可比的公司,給投資者講故事比較難。如果投資者不了解這個(gè)行業(yè),上市股價(jià)和認(rèn)購(gòu)度會(huì)受影響?！爱?dāng)時(shí)的CSI是國(guó)內(nèi)第二家太陽(yáng)能上市公司,有一個(gè)參照物,所以給投資者講故事比較容易,因?yàn)榭梢宰鲱惐??！?/p>

盡管朱秉馬不停蹄地與投資者溝通,康鵬上市后股價(jià)還是出現(xiàn)了較大波動(dòng)。不過(guò),考慮到當(dāng)時(shí)全球金融市場(chǎng)糟糕的外部環(huán)境及經(jīng)濟(jì)危機(jī)的未來(lái)不確定性,康鵬能在此環(huán)境下IPO成功已屬不易,股價(jià)短期波動(dòng)并不說(shuō)明公司基礎(chǔ)及業(yè)績(jī)有什么問(wèn)題。

更重要的是,IPO只是打開(kāi)了與全球資本市場(chǎng)的溝通之門。甚至上市后CFO面臨的挑戰(zhàn)更多,因?yàn)槟阋呀?jīng)不再有任何專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)――如律師、會(huì)計(jì)師或者投行人士的幫助。

去年忠旺營(yíng)業(yè)額及凈利潤(rùn)均獲新高,營(yíng)業(yè)額達(dá)到113億元人民幣,而凈利潤(rùn)則達(dá)到19.1億元人民幣。高成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使CFO從后臺(tái)走到了前臺(tái),也承擔(dān)了越來(lái)越多的管理和決策職能,公司的各種決策也越來(lái)越多地依賴財(cái)務(wù)部門的支持,這種職能轉(zhuǎn)變也給主導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的CFO張立基提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

善于與海外投資人溝通的張立基更多地選擇站在投資者的視角觀察公司,以化解立場(chǎng)差異所帶來(lái)的溝通障礙?！白鳛橐粋€(gè)上市公司,通過(guò)與投資者的接觸與溝通為公司資產(chǎn)增值,讓投資者對(duì)你公司股票價(jià)值的認(rèn)同是CFO一項(xiàng)很重要的工作。”對(duì)此,張立基的做法是設(shè)定專門的投資者維護(hù)流程,每天通過(guò)郵件、電話、手機(jī)解答投資者的問(wèn)題,每周定期與投資者進(jìn)行電話會(huì)議答疑,每季度定期組織投資者到公司生產(chǎn)基地參觀,拉近彼此的距離,中期及年度業(yè)績(jī)報(bào)告都會(huì)組織全球路演,為投資者提供一個(gè)接觸企業(yè)的良好機(jī)會(huì)。

當(dāng)然,對(duì)于上述的三大手筋,來(lái)自內(nèi)部和外部的米盧式CFO們有著不同的側(cè)重:以倪忠森為代表的那些來(lái)自外部的專業(yè)化、短平快的職業(yè)上市操盤手,面臨的挑戰(zhàn)主要在于能否保證每一項(xiàng)IPO案例都順利成功且不留后患;而專注于在公司內(nèi)部擔(dān)任CFO的上市推手們,不僅僅滿足于推動(dòng)公司上市,更大的挑戰(zhàn)來(lái)自于如何在上市后仍然能發(fā)揮很大作用。

IPO推手必備素質(zhì)

盡管上市的道路布滿荊棘,IPO空降兵卻總能過(guò)五關(guān)闖六將,他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里?

與通常的空降兵不同的是,當(dāng)帶著IPO任務(wù)空降到企業(yè)的CFO,往往在股東、管理層(有一部分股份)的合力支持下,得到相對(duì)寬松與配合的內(nèi)部工作環(huán)境。但箭在弦上的IPO進(jìn)程,以及內(nèi)部多年堆砌起來(lái)的問(wèn)題冰山,都要求CFO只能在“一邊打仗、一邊訓(xùn)練”的狀態(tài)下完成對(duì)公司的再造,這對(duì)CFO的素質(zhì)要求是極高的。

素質(zhì)一:絕對(duì)過(guò)硬的專業(yè)能力

“忠旺當(dāng)時(shí)選擇我,專業(yè)知識(shí)為我加了不少分。忠旺看重的是我的專業(yè)背景,而我自己則憑借之前的民企工作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)上市工作的了解贏得了信任?！睆埩⒒硎尽?/p>

在張立基看來(lái),米盧式CFO首先需要堅(jiān)實(shí)的專業(yè)背景:CFO除了為公司提供財(cái)務(wù)支持之外,對(duì)內(nèi)應(yīng)該提供與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,這點(diǎn)對(duì)于任何企業(yè)的CFO都適用,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)逐漸開(kāi)始影響到企業(yè)的重大決策,一份審慎的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略報(bào)告不僅能夠提升財(cái)務(wù)在企業(yè)中的地位,更能夠?yàn)槠髽I(yè)提供準(zhǔn)確的戰(zhàn)略支持;提供及時(shí)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析和市場(chǎng)分析,深化對(duì)公司戰(zhàn)略的理解,為董事會(huì)提供不同的營(yíng)運(yùn)建議并加強(qiáng)與非獨(dú)立董事的及時(shí)溝通;具備完善、優(yōu)化公司內(nèi)部控制體系的能力;這里需要強(qiáng)調(diào)的是,一個(gè)企業(yè)上市的過(guò)程很可能就是樹(shù)立其內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程的過(guò)程,米盧式CFO由于其到任的特殊性應(yīng)該靈活地結(jié)合其專業(yè)背景知識(shí),向企業(yè)灌輸內(nèi)部控制體系經(jīng)驗(yàn),與高管團(tuán)隊(duì)充分溝通,不管完善內(nèi)部控制體系。

素質(zhì)二:強(qiáng)大的文化適應(yīng)能力

在多年的采訪中,我們?cè)啻温?tīng)聞財(cái)富500強(qiáng)中國(guó)區(qū)CFO面對(duì)民企老板伸出的橄欖枝微笑婉拒的軼事,個(gè)中原因無(wú)外乎“民企太不規(guī)范,老板隨意性強(qiáng),不容易適應(yīng)”等。

“CFO在不同企業(yè)的角色轉(zhuǎn)化過(guò)程中,要面臨適應(yīng)不同的企業(yè)文化、不同老板的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格、老板的信任度、不同行業(yè)的跨度、不同企業(yè)的管理水平落差、不同企業(yè)職業(yè)團(tuán)隊(duì)的做事心態(tài)、企業(yè)不誠(chéng)實(shí)表現(xiàn)等方面的壓力和挑戰(zhàn),至于專業(yè)技術(shù)層面,是很輕而易舉的事?！蹦咧疑⒉煌耆J(rèn)同上述看法。

對(duì)本土民營(yíng)企業(yè)有了更深刻認(rèn)識(shí)的朱秉認(rèn)為,現(xiàn)階段成一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè),都是第一代創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)。由于教育及環(huán)境的原因,中國(guó)第一代創(chuàng)業(yè)家大多沒(méi)有或少有國(guó)際背景,因此靠自身很難與國(guó)際市場(chǎng)接軌。而第一代創(chuàng)業(yè)家由于其本身出色的企業(yè)家特點(diǎn)又對(duì)有國(guó)際背景的專業(yè)管理者有著幾乎不可調(diào)和的不信任,這就需要CFO創(chuàng)造性地來(lái)化解矛盾?！霸谖铱磥?lái),與海外資本對(duì)接不是大問(wèn)題,參與國(guó)際市場(chǎng)對(duì)接,在藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)中取勝才是最難?！?/p>

素質(zhì)三:廣泛的人脈關(guān)系

移民加拿大后,朱秉一直在加拿大皇家銀行工作,期間結(jié)識(shí)了不少投資圈的朋友?！霸诤Ｍ獾墓ぷ鹘?jīng)歷讓我很容易理解海外客戶的真實(shí)想法,以及語(yǔ)言中的微妙含義。更重要的是,廣泛的人脈關(guān)系始終使我和海外資本市場(chǎng)保持著熱絡(luò)暢通的聯(lián)系。”

朱秉感慨地表示,國(guó)內(nèi)上市企業(yè)在結(jié)構(gòu)上和國(guó)外上市企業(yè)不太一樣。國(guó)內(nèi)上市企業(yè)有專門董秘一職負(fù)責(zé)與投資人溝通,而CFO就負(fù)責(zé)財(cái)務(wù),從業(yè)人員也主要是注冊(cè)會(huì)計(jì)師出身。由于傳統(tǒng)觀念的影響,會(huì)計(jì)師主要是做賬,溝通能力與參與企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng),外部結(jié)交的投資領(lǐng)域的人脈更是少之又少。國(guó)外上市公司CFO沒(méi)有法律規(guī)定一定要注冊(cè)會(huì)計(jì)師,但負(fù)責(zé)和投資人的溝通,因此CFO背景比較雜,有注冊(cè)會(huì)計(jì)師,律師,投資銀行家等出身,不僅可以有效地參與企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng),而且廣泛的人脈關(guān)系可以幫助CFO在處理外部問(wèn)題時(shí)游刃有余,因此最后成為CEO的也不少。“其實(shí)目前中國(guó)企業(yè)在美國(guó)上市公司的許多CFO,也是公司受傳統(tǒng)中國(guó)觀念影響,IPO前招人時(shí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和內(nèi)控,忽略了溝通和戰(zhàn)略能力。不過(guò)這一點(diǎn)正在慢慢改變。”

素質(zhì)四:持續(xù)學(xué)習(xí)的能力

相比較,倪忠森更強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力的重要性。自1990年擔(dān)任恒安集團(tuán)財(cái)務(wù)總經(jīng)理以來(lái),倪忠森已經(jīng)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、整體財(cái)務(wù)問(wèn)題解決、企業(yè)上市輔導(dǎo)領(lǐng)域具有近20年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),盡管如此,倪忠森仍然不斷自我提高。他認(rèn)為上市操盤輔導(dǎo)是一項(xiàng)“榨腦汁運(yùn)動(dòng)”,作為“職業(yè)上市操盤手”最需具備的是系統(tǒng)性的邏輯思維模式、綜合抗壓能力、快速解構(gòu)和綜合概括提煉能力、系統(tǒng)組織協(xié)調(diào)推進(jìn)能力,以及如何建立一支充滿激情和活力的操盤輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì),而這些都要求他擁有綜合的學(xué)習(xí)能力。

“一個(gè)優(yōu)秀的CFO應(yīng)該是CEO型CFO,即除了是出色的財(cái)務(wù)專家外,更是優(yōu)秀的管理者,他們需要了解市場(chǎng)、生產(chǎn),應(yīng)該是站在公司發(fā)展全局思考和評(píng)估每一個(gè)重大決策?！敝皬氖逻^(guò)銷售、市場(chǎng)、管理、金融等不同崗位的朱秉深知持續(xù)學(xué)習(xí)對(duì)CFO的重要性。

素質(zhì)五:值得信任的職業(yè)操守

相比上面這些“硬件素質(zhì)”,受訪的CFO們更強(qiáng)調(diào)在上市推手角色中“軟素質(zhì)”的重要性,即值得各個(gè)利益相關(guān)者共同信任的職業(yè)操守是他們扮演IPO推手角色的終極底線。

朱秉在CSI阿特斯期間很快就深入到業(yè)務(wù)里面,但他處處從公司角度考慮,曾主動(dòng)提出,如果私募基金覺(jué)得他不能勝任,可以隨時(shí)讓賢。即便IPO之后很長(zhǎng)一段時(shí)間,他有離開(kāi)的打算,但要等待合適的時(shí)機(jī)――公司成熟起來(lái)后,讓投資者覺(jué)得我離開(kāi),只是失去一位很有潛力的CFO,而不會(huì)對(duì)公司股價(jià)有大的影響。

“扶上馬、送一程、走穩(wěn)了?！蹦咧疑镁艂€(gè)字簡(jiǎn)單概括了IPO推手功成身退的最好時(shí)機(jī),這也是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的專業(yè)精神和責(zé)任良知。憑借即便離任也能讓老板贊不絕口的職業(yè)素養(yǎng)使得倪忠森在福建商圈里不斷延攬著IPO第三方職業(yè)推手的業(yè)務(wù)。

選擇企業(yè)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)然,所謂米盧式CFO的概念并不是說(shuō)不管他們到哪兒都有能力將一家公司運(yùn)作上市。米盧本人也并不會(huì)執(zhí)教毫無(wú)希望獲得世界杯出線權(quán)的球隊(duì)。

“首先必須是一家好的企業(yè),很有潛質(zhì)的企業(yè),沒(méi)有哪個(gè)CFO能夠把一家沒(méi)有好的商業(yè)模式的企業(yè)帶上市的,沒(méi)有什么所謂的magictouch(點(diǎn)金術(shù))?！笔茉L的CFO們普遍表示,選擇一家合適的公司,是“米盧式CFO”成功運(yùn)作上市的前提。

對(duì)于“愛(ài)惜羽毛”的米盧式CFO而言,選擇一家合適的公司至關(guān)重要。

“中國(guó)有些CEO為了達(dá)到上市的目的,可能要做假賬,作為專業(yè)財(cái)務(wù)人員,很有可能會(huì)把自己的名譽(yù)給毀掉。如果造成什么職業(yè)道德和職業(yè)操守方面的影響和誤區(qū),我肯定不會(huì)選這家公司?！敝毂谶x擇企業(yè)的時(shí)候,主要看老板、團(tuán)隊(duì)和行業(yè)三方面。

標(biāo)準(zhǔn)一:看老板是否以誠(chéng)信的理念做生意

一個(gè)明智的CEO上市是為了做好事業(yè),而不是圈錢。朱秉舉例說(shuō),近幾年中國(guó)的PE投在中國(guó)很多錢,然后被不誠(chéng)信的CEO關(guān)聯(lián)交易把錢轉(zhuǎn)出去,原因在于PE在投企業(yè)的時(shí)候相對(duì)短視。與賭性太強(qiáng)的老板合作,風(fēng)險(xiǎn)太大。

另外一位不愿透露姓名的CFO坦言,在企業(yè)上市問(wèn)題上一個(gè)好的CEO比CFO要重要得多。“相比較扎扎實(shí)實(shí)做企業(yè)、找到真正獨(dú)特的商業(yè)模式,與華爾街的溝通要容易得多。好的CFO應(yīng)該是能夠幫助優(yōu)秀的CEO分擔(dān)提升內(nèi)部流程管理,加強(qiáng)外部溝通的職責(zé),讓他能夠更為專注地做好企業(yè)。我看到許多公司的CEO,英文一句不會(huì),照樣得到華爾街投資人的追捧。究其原因,就是因?yàn)樗麄冊(cè)鷮?shí)實(shí)做企業(yè)?！?/p>

“企業(yè)未上市,管理應(yīng)先上市,老板的思維模式應(yīng)先上市,管理層的做事心態(tài)應(yīng)先上市,這樣操盤起來(lái),才有一個(gè)強(qiáng)健的基礎(chǔ)底座和結(jié)構(gòu)化的框架,才有成功上市的可能?！蹦咧疑瓕?duì)此觀點(diǎn)也表示認(rèn)可,他說(shuō)當(dāng)年安踏大刀闊斧的財(cái)務(wù)規(guī)范動(dòng)作離不開(kāi)CEO的支持和強(qiáng)烈的規(guī)范意識(shí)。

“假設(shè)繼續(xù)以IPO推手的身份物色企業(yè),在選擇企業(yè)時(shí),我會(huì)關(guān)注老板的上市動(dòng)機(jī)、決心和恒心,企業(yè)管理層的整體規(guī)范化意識(shí),企業(yè)在行業(yè)中的地位、品牌的市場(chǎng)占有率、企業(yè)財(cái)務(wù)人員的綜合素養(yǎng)等方面?！蹦咧疑f(shuō)。

標(biāo)準(zhǔn)二:看團(tuán)隊(duì)是否有凝聚力

“我傾向于股權(quán)結(jié)構(gòu)比較干凈的團(tuán)隊(duì),CEO占的比例比較大,PE占的比列相對(duì)小,因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)CFO進(jìn)去,需要在CEO和PE之間溝通,如果股東結(jié)構(gòu)復(fù)雜,CFO夾在中間很難溝通。此外,老板對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度以及團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作能力如何,也是我關(guān)注的?！遍啔v豐富的朱秉表示。

團(tuán)隊(duì)也是張立基在選擇企業(yè)的時(shí)候考察的關(guān)鍵因素,“個(gè)人感覺(jué)不同的企業(yè)文化風(fēng)格會(huì)影響溝通方式及員工的工作士氣。米盧式CFO往往要在短時(shí)間內(nèi)與企業(yè)中多個(gè)部門展開(kāi)協(xié)作,便宜的溝通方式有助于順利開(kāi)展工作。因此CFO要選擇能夠接受的企業(yè)文化,沒(méi)有海外工作經(jīng)驗(yàn)的人士最好不要輕易選擇文化差異較大的工作環(huán)境,正所謂天時(shí)、地利、人和,雖然不能完美,也要盡善盡美?！?/p>

標(biāo)準(zhǔn)三:看行業(yè)的潛力和個(gè)人的喜好

從朱秉的背景來(lái)看,他比較偏愛(ài)美國(guó)上市,這和CSI阿特斯、康鵬化學(xué)兩頭在外的特點(diǎn)不謀而合。朱秉認(rèn)為,CSI是完全外向型的企業(yè),100%出口,工作用語(yǔ)是英語(yǔ),選擇康鵬也是基于同樣的想法。他愿意做的企業(yè)就是這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,雖然暫時(shí)的規(guī)模不大,個(gè)人回報(bào)不高,但長(zhǎng)遠(yuǎn)機(jī)會(huì)更大,目前康鵬化學(xué)在含氟的精細(xì)化學(xué)品領(lǐng)域中國(guó)市場(chǎng)份額占25%,名列第一?！坝行┩稒C(jī)取巧的行業(yè)即使很受歡迎我也不會(huì)去,進(jìn)去很可能被拖下水,造成什么職業(yè)道德和職業(yè)操守方面的影響和誤區(qū)?！?/p>

張立基認(rèn)為,專業(yè)人士在選擇企業(yè)時(shí)首先要關(guān)注其所在行業(yè)的總體水平、市場(chǎng)情況、以及公司發(fā)展,這是對(duì)大環(huán)境的掌握。忠旺是亞洲第一大,全球第三大的鋁型材制造商,擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力。專注于向交通運(yùn)輸、機(jī)器設(shè)備及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域提供優(yōu)質(zhì)工業(yè)鋁型材,這是忠旺自1993年成立以來(lái)一直堅(jiān)持的基本戰(zhàn)略。在國(guó)外,鋁型材在交通運(yùn)輸、機(jī)器設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的應(yīng)用已經(jīng)非常廣泛,鋁材可以使交通運(yùn)輸輕量化,延長(zhǎng)道路使用壽命,節(jié)約原油消耗,而且工業(yè)鋁型材產(chǎn)品設(shè)計(jì)復(fù)雜,精密度要比建筑鋁型材高。因此工業(yè)鋁型材的加工費(fèi)及毛利率也比較高。而中國(guó)的交通運(yùn)輸工具則還是以鋼鐵制造為主,所以國(guó)內(nèi)工業(yè)鋁型材市場(chǎng)的前景將非常廣闊。

此外,個(gè)人的喜好及經(jīng)驗(yàn)也是張立基選擇的一個(gè)因素。張立基認(rèn)為,盡量選擇有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)或?qū)傩韵嗨频钠髽I(yè),米盧式CFO接手的工作量大,責(zé)任重。如果對(duì)行業(yè)有較為清晰的認(rèn)識(shí)與分析就能夠更快地投入工作,節(jié)約時(shí)間成本。就國(guó)內(nèi)環(huán)境這里需要強(qiáng)調(diào)國(guó)企與民企的區(qū)別。國(guó)企規(guī)模龐大,歷史悠久,內(nèi)部結(jié)構(gòu)也較為混亂。上市也往往帶有政治因素,不會(huì)將工作重點(diǎn)完全轉(zhuǎn)移給空降兵,而是將一部分工作交出來(lái),如審計(jì)。因此希望能夠大展拳腳,積累企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人士要謹(jǐn)慎選擇。而民企結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單,上市目標(biāo)明確,企業(yè)發(fā)展也往往與領(lǐng)導(dǎo)者性格較為接近。其優(yōu)勢(shì)是環(huán)境相對(duì)國(guó)企來(lái)說(shuō)更為開(kāi)放,便于專業(yè)人士開(kāi)展工作。我本人也較傾向于選擇民企。

悄悄離去?

眾所周知,米盧在帶領(lǐng)球隊(duì)進(jìn)入世界杯決賽圈后往往會(huì)急流勇退(自身原因和雇主原因均有),另尋目標(biāo)再等四年。

那么,IPO推手在上市之后是否也會(huì)離開(kāi)?事實(shí)上,在公司上市以后,臨門一腳先生就和公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作沒(méi)有太大的關(guān)系了。曾分別參與盛大、九城上市的功臣,CFO張勇和李巧恩都在兩家公司上市后不久相繼退出。受訪的多位CFO均表示,一個(gè)CFO是否愿意離開(kāi)現(xiàn)在的公司而選擇另外一家期望上市的公司,主要是看企業(yè)的前景和上市的成功概率。如果這個(gè)平臺(tái)不能提供足夠的空間,那么就會(huì)去選擇更好的機(jī)會(huì),做更有激情的事情。

“純粹的IPO推手在上市之后,老板就不再需要了,我不是頻繁跳槽的人,希望長(zhǎng)期與一個(gè)志氣相投的CEO合作,把公司做大,體現(xiàn)自我價(jià)值。”談及未來(lái)的職業(yè)生涯規(guī)劃,朱秉笑言,從目前看他和康鵬是互相適合的,現(xiàn)在還處在蜜月期,他非常希望一直在這里待下去,只要自己對(duì)公司有價(jià)值,團(tuán)隊(duì)融洽,工作有挑戰(zhàn)、有新意。