分包管理的措施和辦法精選(九篇)

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第1篇：分包管理的措施和辦法范文

【關鍵詞】項目分包管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

項目工程分包是實現(xiàn)這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險則是我們需要深入探討的課題。

1、當前工程分包管理現(xiàn)狀

主要表現(xiàn)為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業(yè)主、監(jiān)理、當?shù)卣榻B的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質(zhì)量無法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結算不及時，財務確認營業(yè)收入與統(tǒng)計產(chǎn)值相差較大，財務報表無法真實反映當期經(jīng)營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。

2、正確認識工程分包，更新分包理念

工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。

2.1正確認識分包商

我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發(fā)揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現(xiàn)場管理，在與我們的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

項目與協(xié)作隊伍的合作是通過服務和管理來實現(xiàn)的。在目前分包市場不完善的情況下，協(xié)作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優(yōu)勢，充分做好對協(xié)作隊伍的服務和幫扶。

3、做好項目分包管理

3.1、做好項目工程分包規(guī)劃

成功地經(jīng)營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環(huán)境分析結合現(xiàn)場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質(zhì)量監(jiān)控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規(guī)劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。

3.2、選擇好施工隊伍

分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益

3.3、簽訂好工程分包合同

工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權利的法律依據(jù)，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。

3.4、為分包商營造良好的施工氛圍

在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優(yōu)質(zhì)的服務與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營造一個良好的施工環(huán)境，搭建一個良好施工的平臺。

3.4.1做好對分包商的服務

對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優(yōu)勢為分包商提供最大的幫扶。

3.4.2加大協(xié)調(diào)力度

項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項目部的對外協(xié)調(diào)力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關系，理順與監(jiān)管方的工作關系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關系

3.5、項目分包的過程管理

3.5.1分包工程的質(zhì)量管理

部分分包商的技術力量都不足。質(zhì)量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項目的質(zhì)量管理體系中來。 對相關人員進行合同交底,在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經(jīng)營部對施工隊或供應商及我方現(xiàn)場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關人員以便大家進行有效的管理和執(zhí)行;優(yōu)勢互補，做好服務。在合同履約的過程中，項目派駐現(xiàn)場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協(xié)調(diào)、技術、安全及生產(chǎn)管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念;嚴格制度控制，確保工程質(zhì)量。做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質(zhì)量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質(zhì)量控制落實在實處。

3.5.2分包工程進度管理

分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優(yōu)化、施工工藝改進、施工技術方案的優(yōu)化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現(xiàn)施工成本的最小化。

4、做好分包管理的幾點認識

4.1重視分包商的培育

在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質(zhì)量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優(yōu)勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。

4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中

我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項目的大部分現(xiàn)場作業(yè)是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來是非常有必要的。

項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質(zhì)量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。

參考文獻

第2篇：分包管理的措施和辦法范文

關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經(jīng)濟的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國國內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業(yè)技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設工程分包管理存在的問題

1．1非法轉包、違法分包現(xiàn)象突出

雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉包和違法分包，但在目前的建筑市場環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后，以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質(zhì)承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現(xiàn)象明顯

中國水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現(xiàn)將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數(shù)幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質(zhì)、業(yè)績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業(yè)績等資料審核不認真、不規(guī)范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調(diào)蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質(zhì)壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質(zhì)、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規(guī)章制度

為規(guī)范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊伍的骨架，以農(nóng)民工充實勞動力形成分包作業(yè)隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過程管控到位，不出現(xiàn)死角，實現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機結合，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩(wěn)、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機，又能為業(yè)主單位后續(xù)項目選擇資質(zhì)、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執(zhí)行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現(xiàn)場的分包隊伍具有相應的施工資質(zhì)、管理水平和經(jīng)濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規(guī)范分包隊伍和農(nóng)民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質(zhì)、業(yè)績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現(xiàn)場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業(yè)主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續(xù)工作。

2．5專家檢查組現(xiàn)場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現(xiàn)場分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現(xiàn)場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規(guī)及業(yè)主相關管理規(guī)定。通過定期和不定期的現(xiàn)場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現(xiàn)場管理水平，增強了農(nóng)民工的綜合素質(zhì)，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓

通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監(jiān)理單位召開合同分包管理經(jīng)驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農(nóng)民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業(yè)教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農(nóng)民工的業(yè)務技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項重要內(nèi)容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場檢查無拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農(nóng)民工工資及分包商無經(jīng)濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業(yè)主對分包商的管理力度，有效的保護農(nóng)民工的合法權益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業(yè)主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴格執(zhí)行。審計制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現(xiàn)提供了有力的保障。

3結語

在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。

參考文獻:

［1］孫曉巖．水利水電工程建設管理問題及對策探討［J］．中國水運(下半月)，2012(11):120－121．

［2］張利．淺析我國水利水電工程建設管理的現(xiàn)狀［J］．四川水利，2012(5):67－68．

［3］劉春榮．水利水電工程建設管理問題及應對措施［J］．河南科技，2014(3):256．

［4］馬?。姽こ探ㄔO管理中存在的問題及對策［J］．中國新技術新產(chǎn)品，2014(17):149－150．

［5］邱德華，張梅．水利水電項目建設管理若干問題探討［J］．人民黃河，2001(3):30－31．

［6］繆成勛．大型水利水電工程建設項目管理方法的研究與實踐［J］．水力發(fā)電，2003(10):19－21．

［7］鄒劍平，周景濤．水利水電建設項目管理實施方法探討［J］．三峽大學學報(人文社會科學版)，2008(S1):122－123．

［8］趙輝．關于當前水利水電工程建設管理問題及對策的討論［J］．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015(4):386．

第3篇：分包管理的措施和辦法范文

關鍵詞：項目管理；分包體系；合同

Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.

Keywords: project management; subcontracting system; contract

中圖分類號：C931.2文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

引言

自我國建筑業(yè)推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度的提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，需要進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系。

1 目前我國分包管理常見問題

1）分包商施工質(zhì)量不佳。

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。

對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

3）分包商工期拖延。

對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4）分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。

對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5）總包商逃避自身義務。

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

2 對未來建筑工程項目分包管理的建議

1）建議總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2）建議建立針對分包任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3）建議提高合同管理的地位。簽訂合同具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請多個分包商進行報價，在認真對比各分包商報價，并且與主包標書中相應工程報價也進行對比之后，選定分包商議價使其降價，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤，形成利潤的方面是：分包商報價與主承包商對業(yè)主報價之間的差價以及主承包商對分包商報價上浮一定比率后行成的管理費。合同文本由主包商提供。

4）建議明確總承包商和指定分包商施管理范圍。目前實行的分包管理因為是指定分包商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關系和管理關系方面與一般分包商處于同等地位。建議在今后分包中一是提高指定分包商管理權力，將其管理工作納入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責任與義務，無論是指定分包單位，還是其他分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商應承擔連帶責任。

5）建議提高對驗工中變更問題的重視。其中：業(yè)主指定分包的工程變更及對變更部分的驗工由指定分包商直接與咨詢申請和溝通，其變更金額申請與批復是不經(jīng)過主承包商的，主承包商在最終行成的驗工證明中申請相應的管理費即可，主承包商對與指定分包商已完成但未獲得業(yè)主及咨詢批復的變更工程量不承擔任何責任；而承包商內(nèi)部分包，其變更工程量通過主承包商向業(yè)主及咨詢審批，主承包商應將其與自己自主完成的變更工程量同等對待，即主承包商在未獲得業(yè)主及咨詢同意認可的書面文件之前，不允許指令分包商進行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業(yè)主及咨詢批準，分包商向主承包商索要變更工程款，業(yè)主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會承擔這部分支付風險。

第4篇：分包管理的措施和辦法范文

摘要：EPC項目管理；影響；措施

1、EPC項目管理存在的影響因素

EPC項目管理的組織模式和對成員的素質(zhì)要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動，而工作包負責人（專業(yè)技術負責人）全面負責組員的活動和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

盡管工程建設企業(yè)過去在國內(nèi)外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內(nèi)要發(fā)展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問題。

（1）、企業(yè)外部大環(huán)境的影響

1．企業(yè)對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經(jīng)濟體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入WTO后的機遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。

2．業(yè)主行為制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國建設企業(yè)開展施工總承包管理的制約。國內(nèi)建設企業(yè)分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā?、《招標投標法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應的規(guī)定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

5.總承包組織結構不合理。因長期受計劃經(jīng)濟影響，形成了企業(yè)、部門和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。

6．政府扶持政策力度有待加強，缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統(tǒng)一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發(fā)的工程總承包資格證書；推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策。

（2）、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響。

1.沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的建設企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統(tǒng)的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標要求。

2.復合型管理人才缺乏。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質(zhì)量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

3.技術創(chuàng)新不足。大量的工程企業(yè)技術和項目管理的學習流于一種行業(yè)標準學習模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成市場競爭力提升緩慢。

4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結國內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。

2、提高總承包管理水平

針對總承包管理存在的問題，必須從內(nèi)外兩個方面修煉內(nèi)功，提高總承包管理水平。

（一）爭取較好的外部環(huán)境。

1、建立和完善項目管理的法律和法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。

2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。

3、加強宣傳，統(tǒng)一思想認識。工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。

4、規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。

（二）、加強企業(yè)自身建設，提高企業(yè)核心競爭力

1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統(tǒng)的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

2、調(diào)整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業(yè)集團在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。

3、學習國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

4、繼續(xù)組織對工程總承包項目經(jīng)理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓，培養(yǎng)工程總承包項目經(jīng)理，以適應國內(nèi)外工程建設市場的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

5、建立6大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質(zhì)量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。

6、創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。

第5篇：分包管理的措施和辦法范文

關鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理

中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03

一、專業(yè)管理的目標描述

1.專業(yè)管理的理念或策略

隨著經(jīng)濟高速健康發(fā)展，國家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構不斷完善，電力建設投資逐年增加，輸變電工程建設規(guī)模越來越大，電力施工企業(yè)承擔的施工任務日益繁重。由于市場經(jīng)濟條件下的基建行業(yè)施工任務的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術的專業(yè)性和特殊性，在當前電網(wǎng)建設高峰時期，為了順利完成施工任務，在國家及國網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對部分工程進行專業(yè)分包和勞務分包。而如何規(guī)范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現(xiàn)項目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。

2.專業(yè)管理的范圍和目標

2.1分包安全管理的范圍

分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務作業(yè)發(fā)包給其他具有相應資質(zhì)等級施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務分包。

2.2分包安全管理的目標

通過梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進一步落實國家安全生產(chǎn)有關法律法規(guī)和國網(wǎng)公司相關規(guī)定在工程項目分包管理中的應用，依法規(guī)范公司建設工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.專業(yè)管理的指標體系及目標值

3.1分包安全管理的指標體系

分包安全管理的指標體系符合《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對工程項目安全目標的規(guī)定，即：

3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故

3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設備事故。

3.1.3不發(fā)生有人員責任的一般火災事故。

3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。

3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責任的重大交通事故。

3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。

3.2 分包安全管理體系的目標值

二、專業(yè)管理的主要做法

1.專業(yè)管理工作的流程圖

分包安全管理流程圖見下表

2.主要流程說明

2.1分包安全管理流程說明

2.1.1開工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設單位審批備案。

2.1.2施工承包商根據(jù)工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監(jiān)理審查，建設管理單位批準。

2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。

2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監(jiān)督安全作業(yè)行為。

2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術交底等。

2.1.6 分級開展安全業(yè)績評價。

2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結果進行備案并總結改進各單位管理過程。

2.2 創(chuàng)新手段加強分包安全管理

2.2.1 強化制度建設，完善管理體系

制度建設是加強現(xiàn)場管理的源頭，嚴格執(zhí)行上級關于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。

2.2.2加強分包商資質(zhì)審查，嚴把入場關

嚴格開展分包商準入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網(wǎng)公司要求的八項資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權視頻資料，要求各授權委托人提供該單位法人代表授權時的視頻資料，避免授權委托人通過造假等手段偽造授權委托書，而授權公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關系證明，要求各分包單位授權委托人、項目負責人、技術負責人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。

2.2.3 動態(tài)掌握人員信息，確保人證相符

為全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業(yè)人員進行身份核查。按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進出口安裝打卡機，對每天進場作業(yè)的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。

2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為

以視頻監(jiān)控手段加強現(xiàn)場安全管理。嚴格執(zhí)行《關于應用視頻設備加強施工現(xiàn)場安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機調(diào)取當月視頻數(shù)據(jù)進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進行通報。

2.2.5 開展短訓班，創(chuàng)新培訓方式

針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場，全工地停工培訓2～3天，工程業(yè)主項目經(jīng)理、安全專責，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項目經(jīng)理、項目總工、安全專責，分包商現(xiàn)場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關規(guī)程規(guī)范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復工，考試不合格繼續(xù)自學再考試，直到合格?，F(xiàn)場作業(yè)人員在工地開展自學直至復工。

2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制

要求各施工承包商對分包隊伍的工作業(yè)績實行動態(tài)考核、常態(tài)管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊伍。對業(yè)績突出、管理優(yōu)良的分包隊伍，對獲得國家、行業(yè)、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。

3.確保流程正常運行的人力資源保證

根據(jù)分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設管理單位和三個項目部分級管理模式。

3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。

3.2 建設管理單位分為省經(jīng)研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經(jīng)研院項目管理中心設置質(zhì)量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。

3.3 工程業(yè)主項目部設置項目經(jīng)理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。

3.4 工程監(jiān)理項目設置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并實施閉環(huán)管理。

3.5 工程施工項目部設置項目監(jiān)理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。

3.6 分包單位設置現(xiàn)場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規(guī)范開展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關部門的管理、監(jiān)督和檢查。

4.保證流程正常運行的專業(yè)管理績效考核與控制

4.1為強化分包安全管理的有效執(zhí)行，實現(xiàn)分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設管理單位通過綜合評價進行考核；建設管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監(jiān)理和施工，施工對分包單位均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經(jīng)濟處罰。

4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)

以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。

4.3 主要管理制度和標準

《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》

《國家電網(wǎng)公司建設工程施工分包安全管理規(guī)定》

《國家電網(wǎng)公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》

《國家電網(wǎng)公司關于進一步規(guī)范和加強電網(wǎng)建設施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》

《國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標準》

《國家電網(wǎng)公司標準化工作手冊》

《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》

《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》

《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》

三、評估與改進

1.專業(yè)管理的評估方法

1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業(yè)主、監(jiān)理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。

1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護 ，工程質(zhì)量，工程進度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設的分包商進行評價。

2.專業(yè)管理存在的問題

2.1各級管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。

2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關注度不夠。

2.3 分包單位安全基礎薄弱，投入不足，安全風險較高。

2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態(tài)和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.今后的改進方向或對策

3.1 持續(xù)加強對各級管理人員的培訓，盡快適應掌握管理手段的變化。

3.2 繼續(xù)加大考核力度，進一步規(guī)范分包作業(yè)行為。

3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對現(xiàn)場安全設施、施工機具的投入。

3.4 繼續(xù)鼓勵施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。

參考文獻

[1]趙連強.工程項目總包商如何加強分包安全管理建設[J].項目管理技術.2012年.第3期 7 頁 46-52頁.

第6篇：分包管理的措施和辦法范文

【關鍵詞】項目管理;工程承包

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

1.建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

2.我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

3.1為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理

對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3.3提高效率和應變能力的需求

為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

4.現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

4.1分包商施工質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

4.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高

對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性

對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

4.5總包商逃避自身義務

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對未來建筑工程項目分包管理的展望

（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

（3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

第7篇：分包管理的措施和辦法范文

【關鍵詞】項目管理；管理特點；承包管理； 過程管理；目標管理

引言：近年來，隨著建筑事業(yè)的日益繁榮和建筑市場的逐步完善，各種建筑工程市場競爭也日益節(jié)烈，使得工程分工變得更加專業(yè)化。這種社會發(fā)展趨勢的存在促使了建筑施工市場變得更加完善，逐漸轉換成為賣方市場了。與此同時，這種社會發(fā)展模式的出現(xiàn)促使了建筑奪標競賽更加激烈，利潤空間也被壓縮的日益減小，因此在目前的企業(yè)工作中，我們要想提高產(chǎn)品的技術競爭能力，就需要我們從管理服務水平入手去分析，采用專業(yè)的理論知識和工作模式進行深入、全面系統(tǒng)的控制，從而使得建筑市場中各種新材料、新理念和新技術都能夠得到人們的認可和關注，進而使得這些材料在應用中實現(xiàn)了綜合、系統(tǒng)的發(fā)展模式，為建筑市場的完善和優(yōu)化提供理論依據(jù)?；诖耍谀壳暗慕ㄖこ添椖恐校殖邪芾淼膽迷絹碓綇V泛，也是整個建筑工程中最為關鍵的一部分。

一、建筑工程項目管理概述

目前的社會發(fā)展中，人們生活水平的提高促使了對于各類產(chǎn)品的追求提出了新的標準與看法。在目前的社會發(fā)展中，建筑事業(yè)逐步朝著高效、全面的生產(chǎn)方向發(fā)展，其專業(yè)化趨勢也逐步的體現(xiàn)了出來。在這種激烈的市場競爭中，建筑項目管理重要性不斷的體現(xiàn)了出來，成為目前企業(yè)發(fā)展的核心重點，更是建筑施工單位和施工企業(yè)工作中面對的核心重點之一。

在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特點有以下幾個方面：

1、復雜程度高

由于建筑工程本身就是一項多元化、多結構化和多功能化的工程模式和工作體系，因此在工程項目中，建筑工程造價普遍偏高，使得其在工作中也存在著一定的質(zhì)量問題和質(zhì)量缺陷，需要我們在工作中加以總結。同時，在目前的建筑工程項目中，參與人數(shù)眾多，利益關聯(lián)者更是牽涉廣闊，因此其在工作中對于環(huán)境和相關因素的影響依賴都特別強，較大，因此在其施工中，其復雜程度非常高。

2.項目進行中不確定性程度大

建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數(shù)較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標較易明確多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定

建筑工程項目較之其它技術開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉變

建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉型。

二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1. 分包商工程質(zhì)量不佳，施工質(zhì)量問題，不符技術規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2. 分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

3. 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。

四、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1. 專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2. 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3. 管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4. 分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

五、結語

現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

參考文獻：

第8篇：分包管理的措施和辦法范文

關鍵詞:工程分包 ； 質(zhì)量；項目管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構形式，但除少部分專業(yè)化程度較高的工作由專業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數(shù)一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過程中的質(zhì)量控制就成為制約工程項目整體質(zhì)量的重要因素。

項目分包是指工程總承包企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)條件和資源狀況，從實現(xiàn)自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過程。

工程分包分為專業(yè)分包和勞務分包。專業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質(zhì)的分包承包商，以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業(yè)與勞務企業(yè)就提供人員勞務以滿足工程建設的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設項目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現(xiàn)場管理來控制好項目分包質(zhì)量，從而確保工程整體質(zhì)量、進度和投資達到預期效果。

二 目前分包存在的問題

就目前的分包承包商的總體素質(zhì)來看，主要存在如下問題：

1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質(zhì)的企業(yè)或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務企業(yè)實施轉讓、出借資質(zhì)證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴重。

2、施工質(zhì)量參差不齊。分包商經(jīng)常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關，自檢草草了事，結果導致施工質(zhì)量不滿足技術規(guī)程規(guī)范和設計文件要求。

3、分包商的管理人員和技術工人素質(zhì)不高。施工隊伍素質(zhì)偏低，在分包承包商隊伍中，農(nóng)民工占了絕大多數(shù)，其中沒有經(jīng)過職業(yè)技能培訓的農(nóng)民工又占了將近六七成，關鍵工種的持證上崗人數(shù)達不到規(guī)定比例。技工的人數(shù)比例不合理，初級技工多，高級技工少。

4、總承包商自身逃避義務?？偝邪綉c分包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負責。工程質(zhì)量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質(zhì)量，總承包商應該加強對分包工程的質(zhì)量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的對策

建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質(zhì)量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。

1 分包承包商的選擇

分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質(zhì)量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質(zhì)?！督ㄖā穼Ψ职降馁Y格有明確的規(guī)定，必須嚴格遵守法律規(guī)定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質(zhì)、機器設備、資產(chǎn)負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調(diào)查分包承包商以往的業(yè)績，了解分包承包商所參加工程的總類、質(zhì)量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。

2 分包合同的簽訂

在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現(xiàn)象發(fā)生，減少責任風險。企業(yè)可以結合本企業(yè)分包工程的實際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍，雙方的權利和義務，質(zhì)量職責和違約責任等細節(jié)。②明確分包工程或服務的工藝、質(zhì)量標準所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書。明示分包承包商的履約要求，如質(zhì)量保證金或履約保證金價額等，結算方式與付款辦法。

3 分包承包商的質(zhì)量管理

要對分包商的施工進行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質(zhì)量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現(xiàn)場管理能力也會制約著其分包過程的質(zhì)量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調(diào)配情況等，這些都是影響分包質(zhì)量的重要因素。

4 建立獎懲機制

總承包商應建立和完善監(jiān)督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質(zhì)量，明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產(chǎn)品質(zhì)量實施監(jiān)督檢查，確定檢查內(nèi)容、方式及檢查結果的出具形式等，針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質(zhì)量的控制。

5 分包結算過程的控制

關于分包過程結算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法，明確結算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權限，并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口，分包合同及相關附件、經(jīng)過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣，在分包結算控制環(huán)節(jié)就會避免和杜絕少數(shù)人參與或直接結算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。

四 結語

分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。

參考文獻：

［1］淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)

第9篇：分包管理的措施和辦法范文

1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向專業(yè)化分包體系發(fā)展

（1）社會發(fā)展總是向更高的生產(chǎn)方式發(fā)展，而專業(yè)化的趨勢正好體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心的競爭力，市場的專業(yè)化程度越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。

（3）專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進一步完善，新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向專業(yè)管理型的建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展，這預示了項目管理的發(fā)展是建立和完善分承包體系。

1.2建筑企業(yè)向專業(yè)化分包體系發(fā)展

（1）增強核心的競爭力。大型建筑企業(yè)要回避低端的生產(chǎn)資源，專門從事高端的項目管理；專業(yè)承包企業(yè)要承接低端的生產(chǎn)資源，通過提高管理人員與專業(yè)人員的施工能力、工程物資的管理能力和機械設備的使用能力，走專業(yè)化施工的道路。所以，現(xiàn)行的勞務隊將進一步分化為各種各樣的專業(yè)承包企業(yè)，建筑物資在市場中選購，施工設備在市場中租賃，優(yōu)秀的管理人員和技術人員從大型建筑企業(yè)退到市場而充實到專業(yè)承包企業(yè)，而專業(yè)化施工能力將是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端的生產(chǎn)資源，必然要依賴分包商來完成任務。而專業(yè)分包企業(yè)只有提高管理能力和技術水平，才能降低成本，獲得更高的利潤。

（3）提高效率和應變能力。為了適應變化，大型建筑企業(yè)會更多地依賴外部資源，授予項目更多處理變化的權力，因此對分包的管理至關重，最終使專業(yè)項目管理變得更有效率。對市場來說，專業(yè)分包企業(yè)通過提高管理能力和技術水平增強競爭力，在市場中獲取更多的業(yè)務，使企業(yè)的人力、物力和設備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產(chǎn)效率；對社會來說，專業(yè)化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤儲存起來，使社會生產(chǎn)發(fā)展的方向朝著高效利用資源的方向發(fā)展。

1.3發(fā)達的建筑分包體系是國外建筑業(yè)市場的特點

國外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質(zhì)高，在承擔項目時將所有具體的施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理的專業(yè)化最終導致項目建設效率的提高。中小型專業(yè)分包公司雖規(guī)模小，但專業(yè)人員素質(zhì)高、專業(yè)設備齊全和物資管理嚴謹，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存時也提高了項目的建設效率。

2.分包管理常見問題及措施

（1）分包商工程質(zhì)量不佳。在材料方面以次充好；在技術方面不符規(guī)范。對策：根據(jù)合同，總承包單位嚴格驗收材料的品牌、品質(zhì)、性能參數(shù)等，把好材料關；根據(jù)規(guī)定，總承包單位嚴把施工的技術關，給分承包隊不留可鉆得空子。

（2）分包商施工人員素質(zhì)和施工技術能力不高。對策：詢價時，注意考察分包商施工人員素質(zhì)和施工技術能力；施工前，采用樣板工程的辦法實際考察，選優(yōu)淘劣。必要時，總包方可督促分包方采取措施增加培訓，甚至直接介入專項管理。

（3）分包商拖延工期。對策：總包方加強現(xiàn)場監(jiān)控，及時與有關各方溝通，制定激勵獎罰措施。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體管理。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)和配合義務，在現(xiàn)場管理中采用獎罰措施，弱化分包商內(nèi)斂行為，強化分包商主動配合的行為，教育分包商樹立項目整體管理的觀念。

（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書面憑證，切實履行合同，承擔各自義務。

3.未來建筑工程項目分包管理的探討

（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向專業(yè)方向上分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增強，許多具體的施工任務由分包商完成；分包商會專注于自己專業(yè)的核心競爭力，對一些不重要的輔工作進行外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

（2）在分包進一步分化的同時總包也將出現(xiàn)分化，總、分包將針對任務組織臨時團隊共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關系。

（3）管理特別是合同管理更加規(guī)范化，信息溝通更加規(guī)范，工作程序更加規(guī)范。