商業(yè)模式的實質(zhì)精選(九篇)
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第1篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
[提要] 企業(yè)的核心競爭力重要的一個方面體現(xiàn)在商業(yè)模式上，而商業(yè)模式的本質(zhì)、成功的法寶及對產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響等是關(guān)鍵。本文以戴爾為例，通過對戴爾商業(yè)模式的研究，分析戴爾成功的經(jīng)驗及對產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響。
關(guān)鍵詞：戴爾；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)組織；影響
中圖分類號：f715 文獻標識碼：a
收錄日期：2013年1月17日
當今世界企業(yè)的競爭已經(jīng)從戰(zhàn)略的競爭發(fā)展到商業(yè)模式的競爭。當今企業(yè)的核心競爭力很重要的就是體現(xiàn)在了商業(yè)模式上。對于商業(yè)模式我們應(yīng)該注意幾個問題，比如一個商業(yè)模式的本質(zhì)，商業(yè)模式如何在企業(yè)成功，以及商業(yè)模式的成功對產(chǎn)業(yè)組織的影響。本文也是按著這個思路展開的。
第一，探討一種商業(yè)模式的本質(zhì)，也就是這種商業(yè)模式到底是什么。商業(yè)模式不是面向客戶界面的表象，而是支撐企業(yè)發(fā)展的背后的、內(nèi)在的、核心的東西。比如，戴爾的經(jīng)營可以表述為顧客網(wǎng)上訂購、全球配件采購、大規(guī)模定制生產(chǎn)、快速的物流周轉(zhuǎn)等。而戴爾模式的核心可以歸結(jié)為直銷模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢。應(yīng)該區(qū)分商業(yè)模式的本質(zhì)與不同情況下的表面的經(jīng)營方法的應(yīng)用。比如，戴爾模式一個方面就是直銷。大眾最熟悉的直銷方式就是網(wǎng)上訂購，但網(wǎng)上訂貨的界面只是直銷的一種方式，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來以前這是通過電話直銷等方式實現(xiàn)的，在習慣傳真的德國，傳真成了主要的直銷方式。而對于大客戶，僅僅被動地等待顧客網(wǎng)上訂購顯然不夠，投標等方式同樣是一種直銷。
第二，要了解商業(yè)模式形成和應(yīng)用的過程，也就是商業(yè)模式如何在企業(yè)成功的。我們可以看到直接模仿和套用商業(yè)模式往往很難成功。比如，1998年康柏試圖模仿戴爾直銷模式卻失敗了，最終被迫與惠普合并。美國第四大pc制造商gateway也曾模仿戴爾的商業(yè)模式但是沒有超越戴爾，反而被臺灣的acer（宏碁）收購。究其原因，這種學(xué)習是只模仿商業(yè)模式，而沒有抓住商業(yè)模式之所以成功的原因。戴爾的商業(yè)模式通過取消經(jīng)銷商實現(xiàn)低成本，而康柏把直銷當作“經(jīng)銷商關(guān)系的旁支”，不能實現(xiàn)低成本反而造成了與原有渠道的沖突，自然不可能成功。這要求我們在研究商業(yè)模式的時候要關(guān)注商業(yè)模式是如何實施成功的，具體來說是商業(yè)理念如何形成商業(yè)模式、商業(yè)模式如何形成公司的核心競爭力的過程。
第三，要研究商業(yè)模式成功對產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響。商業(yè)模式的成功會造就一個有競爭力的企業(yè)，而新的企業(yè)組織的出現(xiàn)必將改變原有產(chǎn)業(yè)組織的格局。我們可以明顯看到新舊不同商業(yè)模式之間的競爭。隨著代表著更新的商業(yè)模式的企業(yè)的出現(xiàn)，市場的格局會不斷演變。以中國的筆記本電腦市場為例，除了以供應(yīng)鏈為核心的戴爾之外，還有精耕渠道的聯(lián)想、品牌底蘊深厚的惠普、精美時尚的日韓品牌、性價比高的臺灣品牌、低價格的本土品牌、引領(lǐng)時尚的蘋果，等等。這些品牌之間的競爭本質(zhì)上是商業(yè)模式的競爭，而商業(yè)模式的競爭改變著組織結(jié)構(gòu)。
一、戴爾的商業(yè)模式
戴爾的商業(yè)模式是直銷模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢。其中，直銷模式是顧客維度的，供應(yīng)鏈的整合是供應(yīng)商維度的，快速反應(yīng)是基于企業(yè)本身的。這三者的有機結(jié)合實現(xiàn)了從供應(yīng)商到企業(yè)到顧客的價值鏈的整合。在價值鏈上提高了效率，降低了成本，用相對低的價格滿足了顧客個性化的需求，給供應(yīng)商提供了長期穩(wěn)定的利潤，也實現(xiàn)了企業(yè)自身的盈利與發(fā)展。下面將對戴爾商業(yè)模式核心的三方面逐一論述。
（一）直銷模式。戴爾采用直銷模式。直銷模式的核心是用低成本滿足顧客個性化的需求。根據(jù)顧客個性化的需求生產(chǎn)滿足顧客需要的產(chǎn)品，并節(jié)省顧客的時間和金錢成本，為顧客帶來實實在在的利益。戴爾這種直接面對顧客的模式繞過了中間商。而在其他電腦公司的電腦銷售成本中，渠道費用占7%～9%，而戴爾的直銷模式?jīng)]有渠道，節(jié)約了市場搜尋費用、廣告費用、文件處理費用、庫存費用等交易成本。因此，可以給顧客提供更優(yōu)惠的價格。
這種模式在滿足顧客個性化需求的同時還能夠進行顧客數(shù)據(jù)和需求信息的積累。能夠及時掌握顧客的需求及其變化情況，根據(jù)顧客需求變化的動向及時做出反應(yīng)。顧客的回饋和改進的建議能夠幫助公司完善其產(chǎn)品。這樣做節(jié)省了市場調(diào)研與產(chǎn)品開發(fā)的費用。產(chǎn)品進入市場的一般程序是：進行市場調(diào)研、把顧客群進行細分、目標市場選擇、產(chǎn)品開發(fā)。比如，通過調(diào)研把pc市場分成高端用戶、家庭用戶、學(xué)生用戶等，然后根據(jù)不同客戶群推出高端機型、主流機型、經(jīng)濟機型等。而戴爾把這種方式做到了極致，把市場細分到最小單位——單個消費者（包括單個個人和單個企業(yè)），然后用直銷的方式直接面對顧客，根據(jù)顧客的需求進行生產(chǎn)。這樣做不但省去了市場調(diào)研的費用，更重要的是避免了因為調(diào)研、預(yù)測和市場波動的誤差造成的生產(chǎn)與需求的不匹配。
波特認為滿足每個消費者個性化需求的“差異化”戰(zhàn)略和“低成本”不能同時實現(xiàn)。而戴爾得益于技術(shù)的發(fā)展與電腦業(yè)的特殊情況成功地避免了“夾在中間”的情況。消費者需求是不同的，但是當消費者數(shù)量很大的時候，會有很多人有同樣的需求。當消費者數(shù)量足夠大時，有相同需求的人數(shù)足夠支撐一種產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，使大規(guī)模定制成為可能。而且企業(yè)越大，這種優(yōu)勢越明顯，這也驅(qū)動戴爾走向了規(guī)模擴張的道路。戴爾從各個零部件生產(chǎn)商那里購買配件，自己組裝再賣給顧客。而不同電腦配件的種類是有限的，戴爾可以把不同訂單中的相同的配件同時訂制而降低成本。而且生產(chǎn)不同型號電腦的轉(zhuǎn)換成本非常低，不需要高爐熄火、機械換模，只需要填寫訂單和一把螺絲刀就可以實現(xiàn)。
（二）供應(yīng)鏈的整合。戴爾精心選擇其主要供應(yīng)商。戴爾95%的采購由50家主要的供應(yīng)商提供，數(shù)量少則可以集中精力建立長期的關(guān)系，數(shù)量少出現(xiàn)錯誤的可能性也比較小。在供應(yīng)商的選擇上并不完全看重成本，更重視供應(yīng)商長期競爭力，比如供貨的穩(wěn)定性、及時性、低錯誤率，等等。
戴爾通過信息技術(shù)進行供應(yīng)商整合。戴爾提出“以信息代替庫存”，使供應(yīng)商能夠及時獲取與其相關(guān)的需求信息。通過信息的及時傳遞和供應(yīng)商的及時補貨實現(xiàn)零庫存。
戴爾與供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略上的一致性。與供應(yīng)商分享必要的信息、目標與戰(zhàn)略。戴爾在愛爾蘭有一個供應(yīng)商，為戴爾在歐洲的中心配貨。當戴爾在馬來西亞建立一個新的工廠時，這個供應(yīng)商同時在戴爾位于檳榔嶼的工廠附近建立庫房，供應(yīng)商圍繞戴爾來進行生產(chǎn)，戴爾和供應(yīng)商建立利益上的一致性。建立了虛擬企業(yè)，實現(xiàn)了互補和雙贏。
戴爾通過整合供應(yīng)鏈實現(xiàn)了高速的物流、信息流和商流的流動。戴爾的供應(yīng)鏈管理也是非常靈活的。在電腦直銷界有一個經(jīng)典的例子。顧客提交的訂單中有一個早已落伍、幾乎停產(chǎn)的硬盤類型，戴爾的供貨商都沒有，如果從其他供應(yīng)商中訂購，要么花費高價的搜尋和物流費用，要么需要等待較長的時間，而拒絕顧客的訂單會有損公司的聲譽。戴爾的處理十分巧妙，客服人員
馬上聯(lián)系顧客，說公司進行促銷活動，只要加象征性的錢就可以把硬盤升級為更大容量的主流硬盤。顧客欣然接受，公司把訂單中的硬盤換成庫存富裕的型號，在取得顧客期望之外的滿意的同時節(jié)省了遠高于硬盤價格的搜尋與物流費用。
（三）快速反應(yīng)。快速反應(yīng)是通過信息的快速處理、高速物流和庫存管理的方式縮短從顧客提交訂單到顧客拿到貨物的時間，提高周轉(zhuǎn)速度。快速反應(yīng)的結(jié)果是顧客便捷、公司存貨水平低、供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)迅速。戴爾通過各種方式提高反應(yīng)速度，縮短從訂貨到交貨的時間，提高周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了時間和庫存。產(chǎn)品從廠家經(jīng)由渠道商再到顧客需要很長的時間，并會產(chǎn)生大量的庫存。而戴爾通過直銷方式消除了產(chǎn)品在渠道流通中所花的時間和產(chǎn)生的庫存。戴爾只保留可供5天的存貨，而行業(yè)平均水平是4周左右。而網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的應(yīng)用進一步提高效率，節(jié)約了時間。根據(jù)客戶需要生產(chǎn)所需的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)時間也被壓縮到很短。供應(yīng)鏈管理、高速物流和零庫存則消除了原料與產(chǎn)品產(chǎn)生時間浪費的庫存。
由于電子產(chǎn)品單位價值較高，庫存會占用大量的資金，給企業(yè)造成很大的資金壓力，制約企業(yè)的發(fā)展。戴爾的高速物流與快速反應(yīng)旨在實現(xiàn)零庫存，減少庫存，減少資金占用，提高資金的使用效率。由于摩爾定律，電子產(chǎn)品的更新速度很快，因此電子產(chǎn)品會形成大量的技術(shù)性折舊。戴爾通過降低庫存甚至零庫存把技術(shù)折舊的損失降低到最小程度?？焖俜磻?yīng)節(jié)約的時間給消費者帶來了更多的利益，同樣也能提高公司利潤率。杜邦分析體系把資產(chǎn)凈利率分解為銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在不同企業(yè)產(chǎn)品銷售單件產(chǎn)品利潤率相同的情況下，如果公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高就意味著更高的利潤。也就是說，如果戴爾每賣一臺電腦的利潤和其他公司是相同的，戴爾公司反應(yīng)速度快則意味著一個商業(yè)循環(huán)的周期短，可以在一定時期內(nèi)做更多輪業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)更大的銷量。
二、從商業(yè)模式到成功的公司
戴爾商業(yè)模式的成功表現(xiàn)在戴爾公司的迅速成長，但是戴爾成功了，模仿戴爾的康柏、gateway卻沒有成功，這說明研究一個商業(yè)模式還要回溯其形成的歷程，尋找這種商業(yè)模式是如何產(chǎn)生、應(yīng)用和成功的。這部分回溯了從戴爾商業(yè)理念的產(chǎn)生到戴爾商業(yè)模式的成熟，到戴爾公司的成功的歷程。
戴爾在20世紀八十年代初電腦剛剛出現(xiàn)的時候就對電腦產(chǎn)生了濃厚的興趣，他發(fā)現(xiàn)當時一臺電腦很貴，而如果單獨購買各種部件再組裝成電腦，則成本會下降很多。戴爾發(fā)現(xiàn)了這個環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)，并通過賣出第一臺電腦這個意料之外的成功發(fā)現(xiàn)了可以創(chuàng)新的地方，具有企業(yè)家精神的戴爾毅然放棄了學(xué)業(yè)開始了自己的事業(yè)。戴爾開始購買配件組裝電腦，或低價購買積壓過時的電腦升級后再賣出。不久之后開始根據(jù)顧客的需求組裝電腦。這是戴爾獨創(chuàng)的商業(yè)理念，就是繞過渠道直接面對顧客，從供應(yīng)商那里直接購買零配件進行組裝。戴爾的商業(yè)理念很好，戴爾公司的銷量也一直上升。
此時，戴爾必須解決從商業(yè)理念到商業(yè)模式的問題。商業(yè)理念是初始的、不完善的想法，而商業(yè)模式是成熟的、可行的經(jīng)營模式。只有簡單的想法只是在摸索中前行，隨時可能走彎路，有了成熟的模式才可以指導(dǎo)企業(yè)更快更好地發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)了渠道中不合理的高利潤，通過繞過渠道直接接觸顧客實現(xiàn)“套利”。但是，隨著競爭的加劇，渠道中的利潤率會逐步被壓低，從而戴爾的優(yōu)勢會隨之而減小。電腦銷售渠道的利潤率達到行業(yè)間平均水平的時候，就是戴爾面臨危機的時候。戴爾必須形成自己的商業(yè)模式，這是生死攸關(guān)的問題。從戴爾理念到戴爾模式的過程是一個從“消除渠道過高利潤”到“尋找第三方利潤源”的過程。戴爾在堅持原有直銷模式的同時加強了供應(yīng)鏈管理和快速反應(yīng)能力。而這三者構(gòu)成了戴爾的商業(yè)模式。供應(yīng)鏈管理在保障長期穩(wěn)定供應(yīng)的前提下降低了庫存，快速反應(yīng)進一步降低了成本。這使戴爾在電腦行業(yè)渠道利潤下降的時候依然能夠保持競爭力。
戴爾還要解決從商業(yè)模式到競爭優(yōu)勢的問題。成功必然會引來學(xué)習和模仿，有些先行者很快被后來者趕超成為烈士，有些一直被模仿但從未被超越。戴爾顯然屬于后者，而戴爾成功的原因是把商業(yè)模式的長處轉(zhuǎn)化成了難以模仿的核心競爭力。戴爾實現(xiàn)這一過程的方法有兩個：一是新技術(shù)的應(yīng)用；二是持續(xù)優(yōu)化。首先，值得注意的是戴爾對于新技術(shù)的應(yīng)用只是成功的手段而不是商業(yè)模式的本質(zhì)。很多模仿戴爾的企業(yè)只學(xué)習先進技術(shù)的應(yīng)用，而不是抓住商業(yè)模式的本質(zhì)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)“當作復(fù)雜的經(jīng)銷商關(guān)系的旁支而不是商業(yè)模式的延伸”，自然不能成功。就像一個人如果沒有屠龍之術(shù)而只是擁有屠龍寶刀，非但不能號令江湖，反而會給自身帶來危險；從另一方面來說，一旦戴爾的商業(yè)模式成熟，ict等技術(shù)工具的使用能發(fā)揮其作用，讓戴爾如虎添翼，把商業(yè)模式的優(yōu)勢變?yōu)槠浜诵母偁幜?。ict技術(shù)的進步使戴爾可以把直銷對象拓展到全世界的顧客，可以使供應(yīng)鏈管理更加方便快捷，供應(yīng)商可以實時掌握必要的需求和庫存信息，訂貨和補貨的周期大大縮短。信息技術(shù)的發(fā)展使數(shù)據(jù)的大量處理成為可能，基于大量數(shù)據(jù)的快速處理，戴爾可以大大縮短反應(yīng)的時間，減少因信息處理的錯誤和誤差產(chǎn)生的浪費；另一方面，在應(yīng)用新技術(shù)的同時戴爾注重對公司各個環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化，尤其是細節(jié)的優(yōu)化。顧客關(guān)注常常是小事情，而這些小事情對顧客來說往往是大問題。在這些小事情上的持續(xù)優(yōu)化經(jīng)過積累可以構(gòu)成其競爭優(yōu)勢的來源。細節(jié)優(yōu)化對競爭力提升的作用就像雨后春筍，不見其增，日有所長，當其他企業(yè)想模仿時卻發(fā)現(xiàn)戴爾已經(jīng)長成參天大樹了。這種長期積累性使得企業(yè)競爭力不能被模仿。產(chǎn)品中很多細節(jié)可以優(yōu)化，以usb接口為例，可以考慮個數(shù)夠不夠，是否有必要把其中一個換成讀卡器、安裝在后面不易操作是否接口都留在側(cè)面，接口不易看到是否可以在正面標示usb位置，等等。企業(yè)經(jīng)營各個方面、供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)、與顧客接觸的各個流程中也有很多可以優(yōu)化的地方，通過流程、環(huán)節(jié)、經(jīng)營方法的改進可以提高績效。持續(xù)的改進可以優(yōu)化產(chǎn)品、優(yōu)化流程，對核心競爭力的提升做出貢獻。
可以看到，從戴爾商業(yè)理念到商業(yè)模式再到具備核心競爭力的公司，戴爾的企業(yè)組織模式成熟了，而企業(yè)組織模式必將影響產(chǎn)業(yè)組織模式，產(chǎn)生更為精彩的商業(yè)模式之間的競爭。
三、對產(chǎn)業(yè)組織的改變與商業(yè)模式競爭
戴爾從1984年正式注冊，到2001年已經(jīng)成為全球市場占有率最高的廠商。從這個時候開始，戴爾的產(chǎn)業(yè)組織已經(jīng)對電腦行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生了實質(zhì)性的影響。回顧2000年左右世界pc的競爭狀況，我們可以發(fā)現(xiàn)，戴爾的商業(yè)模式已經(jīng)成熟，顯示出高速的增長力，公司不斷壯大，市場占有率不斷提高，接連超過競爭對手。
ibm和惠普是傳統(tǒng)的pc巨頭，ibm電腦的配置好，性能高，價格也較高，利潤也較大?；萜盏钠放坪苡杏绊懥Γ云浼夹g(shù)的專業(yè)性和“惠普之道”的文化內(nèi)涵贏得了人們的認同。他們占據(jù)著電腦業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置，但行業(yè)地位開始受到挑戰(zhàn)。蘋果重新由喬布斯領(lǐng)導(dǎo)，推出imac，ibook等，開始盈利。
宏碁從代工企業(yè)變?yōu)殡娔X生產(chǎn)商，憑借其低廉的制造成本，成長十分迅速，市場份額緊隨以上五大巨頭。一些亞洲公司成為電腦制造商。中國大陸的聯(lián)想、七喜、方正、同方等公司紛紛從品牌商轉(zhuǎn)換成為電腦生產(chǎn)商，建立自己的
品牌，并占據(jù)了中國市場的很大份額。臺灣的華碩學(xué)習宏碁開始生產(chǎn)電腦。日韓的很多電子生產(chǎn)企業(yè)，如三星、lg、索尼、東芝、富士通等開始推出電腦產(chǎn)品。
戴爾商業(yè)模式的成功徹底改變了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，行業(yè)的利潤壓的越來越低，很多行業(yè)內(nèi)的企業(yè)被迫降低價格以應(yīng)對激烈的競爭，眼光長遠的企業(yè)開始考慮發(fā)展戰(zhàn)略和新的發(fā)展模式。這一時期電腦行業(yè)內(nèi)的各個公司選擇了不同的策略。
第一，退出。以ibm為代表，認為pc行業(yè)的利潤率降低使業(yè)務(wù)失去盈利能力，因此要退出pc業(yè)轉(zhuǎn)向其他贏利性更高的業(yè)務(wù)。2005年ibm將pc業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，而專注于提供企業(yè)服務(wù)。同樣的還有2007年gateway將其全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給宏碁，退出電腦領(lǐng)域。
第二，聯(lián)合。通過合并實現(xiàn)強強聯(lián)合和優(yōu)勢互補，提高競爭力。惠普和康柏合并成立新惠普。2001年戴爾超過惠普和康柏成為市場份額最高的企業(yè)，2002年兩家公司合并后，經(jīng)過幾年磨合，新惠普在市場占有率上重新超過惠普。同樣還有1999年富士通和西門子建立合資企業(yè)生產(chǎn)電腦。
第三，提高價值。走高端路線，提高電腦的附加值，滿足高端顧客的需求，避免低價格的競爭。蘋果執(zhí)著的追求最好的技術(shù)，其推出的產(chǎn)品總會成為一種時尚。日韓電子生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，推出外觀時尚、設(shè)計人性化、性能穩(wěn)定的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值。
第四，成本優(yōu)勢。以大陸和臺灣的廠家為主，依靠制造成本優(yōu)勢，提高性價比，用低價格贏得顧客。企業(yè)需要很強的成本管理能力，才能生產(chǎn)出比戴爾模式下成本更低的產(chǎn)品，否則很容易陷入低價低質(zhì)的誤區(qū)。
在戴爾商業(yè)模式對電腦行業(yè)的沖擊下，不同企業(yè)采取了不同的發(fā)展策略，產(chǎn)業(yè)組織發(fā)生了巨大的變化。原來的高端奢侈品漸漸普及，原來高利潤產(chǎn)品的利潤率漸漸下降；原來的ibm、老惠普、gateway、蘋果都以新面貌出現(xiàn)，來自亞洲的公司開始崛起；繼續(xù)走高端的品牌更加注重科技、設(shè)計和內(nèi)涵；選擇低成本方式的公司，要么從供應(yīng)鏈，要么從生產(chǎn)制造上節(jié)約成本。戴爾繼續(xù)成長，而其他公司的商業(yè)模式也開始成熟，不同企業(yè)用不同的商業(yè)模式在新的產(chǎn)業(yè)組織中展開競爭。
主要參考文獻：
[1]原磊.商業(yè)模式分類問題研究[j].中國軟科學(xué)，2008.5.
第2篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
[論文摘要] 隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，搜索引擎已成為人們利用互聯(lián)網(wǎng)資源最有效的工具之一，而企業(yè)也通過提供優(yōu)質(zhì)搜索服務(wù)獲得豐厚收入。本文分析了搜索服務(wù)的價值來源，介紹了搜索引擎和搜索增值服務(wù)的典型應(yīng)用及商業(yè)模式，并對搜索引擎產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和商業(yè)機會作了展望。
一、搜索服務(wù)的價值來源分析
所謂搜索，主要是指對網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容進行甄別、加工、提純和挖掘的過程和服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展初期，網(wǎng)站相對較少，信息查找也比較容易，但隨著互聯(lián)網(wǎng)爆炸性的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)上的信息量也呈幾何級數(shù)增長，如何在浩如煙海的互聯(lián)網(wǎng)中找到所需的信息就變得非常關(guān)鍵，于是為滿足大眾信息檢索需求的搜索引擎便應(yīng)運而生了。最初，搜索引擎僅僅是互聯(lián)網(wǎng)為網(wǎng)民提供的免費服務(wù)，后來由于網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)PageRank的出現(xiàn)，導(dǎo)致以“關(guān)鍵詞”為特征的網(wǎng)絡(luò)廣告與搜索服務(wù)聯(lián)結(jié)了起來。人們也認識到，在滿足用戶需求的同時，提供優(yōu)質(zhì)搜索服務(wù)還可以獲得豐厚的收入，搜索引擎遂逐步形成一個完整的產(chǎn)業(yè)。
目前，搜索引擎已成為網(wǎng)民利用互聯(lián)網(wǎng)資源最有效的工具之一，據(jù)中國網(wǎng)絡(luò)信息中心CNNIC的統(tǒng)計報告，用戶最常用的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)排在首位的是電子郵箱，排在第二位的則是搜索引擎，它已成為網(wǎng)民生活的必需品。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息的增長和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)民對搜索引擎的要求已不滿足于簡單地能搜索到想要的東西就罷了，在大而全的基礎(chǔ)上，如何為信息“減肥”，使信息的查找更加精煉、準確和快捷成為更進一步的要求。
圍繞如何更好地滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，搜索引擎的市場價值開始凸現(xiàn)。據(jù)有關(guān)調(diào)查機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，有84．6％的新網(wǎng)站是通過搜索引擎被發(fā)現(xiàn)的，而網(wǎng)站75％的訪問量都來自于搜索引擎的推薦，另有41％的網(wǎng)民是通過搜索引擎進入購物網(wǎng)站?？梢姡阉饕媸俏粗獱顟B(tài)下發(fā)現(xiàn)有效信息的最有效方式。對商業(yè)用戶而言，搜索引擎為企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷提供了一個極富價值的平臺，通過它可以對市場細分，準確地定位目標客戶，并滿足他們的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)自身的目標。直接走向目標客戶，顯示了搜索引擎巨大的商業(yè)價值。隨著搜索引擎技術(shù)和業(yè)務(wù)模式的持續(xù)創(chuàng)新，特別是搜索引擎與網(wǎng)絡(luò)廣告的整合與贏利模式的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的焦點從“內(nèi)容”升華到“搜索”和“搜索增值服務(wù)”，搜索經(jīng)濟逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的常規(guī)業(yè)態(tài)。據(jù)艾瑞市場咨詢（iResearch）統(tǒng)計，到2007年，全球搜索引擎的年收入有望從2001年的50萬美元激增到70億美元。而中國搜索引擎市場規(guī)模已經(jīng)保持了70％的年增長率，2007年估計這一市場規(guī)模將達到56億元人民幣。無疑，這是一個潛力巨大的市場。
二、搜索服務(wù)的典型應(yīng)用及商業(yè)模式分析
1．關(guān)鍵字廣告和競價排名。競價排名服務(wù)是一種按效果付費的網(wǎng)絡(luò)推廣方式，最初在1998年由Overtue公司推出，在國內(nèi)則由百度率先推出。企業(yè)購買該項服務(wù)后，通過注冊一定數(shù)量的關(guān)鍵詞，其推廣信息就會率先出現(xiàn)在網(wǎng)民相應(yīng)的搜索結(jié)果中。每吸引一個潛在用戶點擊企業(yè)網(wǎng)頁，企業(yè)將為此支付一定的費用。所謂“競價”和“排名”，就是說同樣的關(guān)鍵詞，企業(yè)愿意為用戶點擊一次的出價越高，排名就會越往前。這種方式給Overtue、GOOGLE、百度等帶來了巨大的利潤。因為這搜索的過程中，搜索引擎用戶需要輸入關(guān)鍵字才能找到其想要的信息，這是對用戶的一個自然篩選和分流的過程，也是目前唯一的消費者主動尋找企業(yè)信息的網(wǎng)絡(luò)營銷方式，可以據(jù)此識別潛在的客戶；而廣告商則認為，這種基于搜索的廣告方式解決了傳統(tǒng)廣告的有效到達率難題，因為廣告只會送達他們選定的消費者群，而且據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)絡(luò)廣告的點擊率高達3％以上。競價排名的出現(xiàn)是搜索能夠成為一個產(chǎn)業(yè)的重要原因，而競爭企業(yè)之間的博弈和比富心理也使得競價排名快速成長，成為搜索引擎最核心的贏利模式。以百度為例，這一業(yè)務(wù)已經(jīng)占到其總收入的80％。
2．電子商務(wù)搜索。雖然GOOGLE和百度等綜合性搜索引擎可以較好地應(yīng)用于企業(yè)和產(chǎn)品的推廣，但其主要的弱點是在精確搜索方面困難較大，而電子商務(wù)搜索則著眼于建立有高度針對性的品牌和網(wǎng)上銷售合作關(guān)系。越來越多的互聯(lián)網(wǎng)用戶通過搜索引擎去尋找所需要的商品，而電子商務(wù)搜索所得到的信息更有針對性，更加有商業(yè)價值，有的甚至還有風險控制體系。這方面的應(yīng)用主要有比較搜索購物、本地搜索和本地搜索購物等?；谒阉鞯谋容^購物網(wǎng)站通過搜索將各個零售網(wǎng)站的商品價格信息歸攏到一起，讓消費者可以從一個網(wǎng)站直接比較來自不同零售網(wǎng)站、同一商品的不同價格，如YA-HOO的比較購物功能可以幫助網(wǎng)上購物者根據(jù)品牌、價格、特征和用戶對商家的評級等不同標準進行商品對比。這類網(wǎng)站往往并不直接參與最后結(jié)算的過程，而是通過鏈接將客戶指引到相應(yīng)零售網(wǎng)站進行購買，從而成為零售網(wǎng)站鼓勵的“第三方購物平臺”。每介紹一個客戶，比價購物網(wǎng)站就可以從零售網(wǎng)站那里得到傭金，同時，還可以通過廣告方式盈利。如美國的Shopping．com、Shopzilla．com，中國的好圖書網(wǎng)站等。本地搜索則注重滿足本地和區(qū)域客戶的需求。據(jù)GOOGLE統(tǒng)計，大約70％的用戶使用GOOGLE尋找商家信息時，最希望找到的是本地信息，人們更愿意在附近購物，這使得本地搜索服務(wù)可以將地方廣告客戶與鄰近地域消費客戶匹配起來。搜索用戶在GOOGLE中鍵入搜索關(guān)鍵詞及郵政編碼或城鎮(zhèn)城市名稱，就可以找到相關(guān)的地方信息。每個結(jié)果中都伴有相應(yīng)的電話號碼、街道地址及相關(guān)網(wǎng)站、商店概述及相關(guān)信息。在此基礎(chǔ)上，本地搜索購物服務(wù)則更進一步，它可以按照地區(qū)、城市搜索，并將網(wǎng)上的價格與消費者所在地零售商店的價格進行比較。除了向客戶提供價格比較搜索外，還列出了實時的商品庫存量，讓顧客能夠進行最佳的選擇。如美國的Cario．com網(wǎng)站上，通過輸入郵政編碼，就可以迅速搜索到此地區(qū)最新的打折銷售信息，并對零售商店的價格進行比較。
3．行業(yè)搜索。所謂行業(yè)搜索，最重要的特點是其與行業(yè)資源的結(jié)合，需要構(gòu)建于各行各業(yè)的商務(wù)信息數(shù)據(jù)庫之上，結(jié)合強大的后臺技術(shù)和明晰的行業(yè)細分，主要滿足商業(yè)客戶對信息的需求。由于需要行業(yè)資源的積累，所以行業(yè)搜索市場在搜索廠商的眼中一直是高門檻的領(lǐng)域。目前國內(nèi)市場上行業(yè)門戶慧聰網(wǎng)在這一領(lǐng)域一枝獨秀。由于具有10多年的商務(wù)信息服務(wù)經(jīng)驗，它的行業(yè)搜索能夠構(gòu)建在各行各業(yè)商務(wù)信息數(shù)據(jù)庫之上，憑借專業(yè)的知識對龐雜的商業(yè)資訊進行整理、分析，為客戶提供更為精準的搜索結(jié)果。在它的搜索引擎中，每一家企業(yè)既是銷售方也是購買方，既是信息方也是信息接收方。它的搜索排名使企業(yè)僅僅通過低廉的費用付出，就可獲得有效的信息，而且這種是以搜索結(jié)果的形式出現(xiàn)在相關(guān)行業(yè)類別中。阿里巴巴公司則在所積累的600萬會員的基礎(chǔ)上，推出“網(wǎng)商”搜索引擎，定位于為網(wǎng)上貿(mào)易的“網(wǎng)商”提供服務(wù)。不同于流行的競價排名方式，阿里巴巴搜索的排名基于其“誠信通”指數(shù)標準，此標準是多年來對數(shù)百萬商家及商家數(shù)據(jù)積累提煉而得到的?！罢\信通”指數(shù)越高，其在搜索結(jié)果里顯示的排名越靠前，任何不具備合格認證的企業(yè)以及在經(jīng)營活動中有不誠信記錄的企業(yè)，都會直接影響其在搜索結(jié)果中的排名，因此，其可信度對于“網(wǎng)商”來講具有很高的實用價值。另外，黃頁搜索也具備行業(yè)搜索的特點，它結(jié)合本地的信息，將服務(wù)消費、制造等工商企事業(yè)信息按待業(yè)分類編排，用戶可利用黃頁分類的特點進行查詢，如中國黃頁網(wǎng)。
4．移動設(shè)備搜索。在移動設(shè)備中，手機是普及率和使用率最高的終端。手機無線搜索可以通過手機通信網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)的對接，使無線搜索技術(shù)通過轉(zhuǎn)換代碼的形式，將互聯(lián)網(wǎng)中的網(wǎng)頁轉(zhuǎn)換為手機所能接收的信息，在此過程還可以將網(wǎng)頁中多余的圖片、超級鏈接、Flash等內(nèi)容進行過濾，為用戶提供最精確、最有價值的搜索信息。目前中國移動和中國聯(lián)通的用戶，已經(jīng)可以通過手機中的WAP功能來享受這項服務(wù)。手機用戶不僅可以通過搜索服務(wù)對新聞、圖鈴、生活實用信息進行查詢，還可以對商業(yè)產(chǎn)品進行比價查詢，并通過手機通信網(wǎng)絡(luò)中的移動商城來實現(xiàn)購物。如在基于位置的商業(yè)搜索中，用戶可以通過手機進行價格比較，只要輸入商品的名稱，這項服務(wù)就會告訴你周圍商家對這一商品的定價，這種服務(wù)特別適用于顧客沒有明確的購物計劃，但在逛街時又發(fā)現(xiàn)某種商品不錯，價格也比較合理，卻又想知道周圍有沒有更便宜的價格的情境中。國內(nèi)的無線搜索引擎服務(wù)商以Cgogo為代表，以手機無線搜索引擎技術(shù)為核心組件，相繼推出了手機商城、手機實名和公共服務(wù)信息查詢等不同定位的手機無線搜索產(chǎn)品。與互聯(lián)網(wǎng)搜索相比，無線搜索的最大優(yōu)勢是“隨時隨地”，但是它也有其劣勢。通常互聯(lián)網(wǎng)搜索都是免費的，而無線搜索則是一種基于電信運營商的增值付費業(yè)務(wù)，也就是說，無線搜索利潤要與運營商共享。無線搜索的盈利模式，現(xiàn)在基本上借鑒和復(fù)制了互聯(lián)網(wǎng)搜索的商業(yè)模式。鑒于手機用戶數(shù)量遠遠超過互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)，加之其顯著的便捷使用性，無線搜索引擎市場的潛在價值甚至有可能超過互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎市場。
5．個性化搜索。據(jù)調(diào)查顯示，網(wǎng)民在發(fā)現(xiàn)他們喜歡的搜索引擎后，可以放棄原來的選擇，幾乎不存在忠誠問題。而搜索引擎的個人化則被視為增強粘性，留住用戶的主要方法，目前包括GOOGLE、雅虎、微軟等搜索服務(wù)商都在致力于開發(fā)新的個性化和定制功能。如GOOGLE推出了個性化Web搜索服務(wù)、Web提醒服務(wù)等，雅虎則推出了新聞搜索和Blog搜索服務(wù)。在個性化搜索服務(wù)中，用戶首先提供個人喜好、興趣等信息，之后該項服務(wù)就可以根據(jù)用戶的興趣為用戶搜索結(jié)果。例如，如果用戶表示對“音樂”有偏好，當他輸入“BASS”關(guān)鍵詞時，所獲得的搜索結(jié)果就會大多和音樂有關(guān)，而不會給用戶提供大量的關(guān)于魚的信息。注：BASS在英文中有男低音和鱸魚兩種意思）。同時，用戶還可以通過調(diào)整自己對某一領(lǐng)域關(guān)注的程度，來改變搜索結(jié)果中各項內(nèi)容的比例。在Web提醒服務(wù)中，用戶可以預(yù)先說明對哪些主題感興趣，之后提醒服務(wù)就會定期向用戶發(fā)送電子郵件，其中包括這一主題相關(guān)的新網(wǎng)頁鏈接以及新聞。另外，GOOGLEJ所申請的專利“基于歷史數(shù)據(jù)的信息檢索”，可以追蹤用戶的瀏覽行為并針對用戶所搜索網(wǎng)頁文獻的歷史數(shù)據(jù)如用戶如何存取該文獻、用戶是否將其加入書簽、用戶在該頁面的停留時間等，生成該網(wǎng)頁文獻的分值，對搜索結(jié)果進行調(diào)整。這就使得搜索服務(wù)可以與用戶緊密結(jié)合，而且用戶用得越多，搜索的結(jié)果就越符合用戶的習慣。從本質(zhì)上講，搜索服務(wù)要么為用戶提供最好的網(wǎng)頁，要么就為用戶提供最符合其需要的結(jié)果，顯然，個性化搜索既能減少信息過載，也可以增加用戶的粘性，從而有利于贏得用戶。
三、搜索服務(wù)的發(fā)展趨勢及商業(yè)機會
就目前的搜索市場來看，搜索服務(wù)競爭的焦點主要集中在兩個方面，一方面，通過提供更有針對性、更精確的搜索服務(wù)來贏得用戶，另一方面，則通過對網(wǎng)民的爭奪實現(xiàn)提高自己在廣告主面前的身價。技術(shù)、服務(wù)、價格、渠道的組合應(yīng)用，成為競爭的主要手段。盡管各大搜索引擎服務(wù)商對搜索引擎的應(yīng)用各出奇招，但從發(fā)展來看，其潛在價值的開發(fā)還明顯不夠。未來搜索服務(wù)的發(fā)展可能會集中在以下幾個方面：
首先，桌面搜索可能會成為下一步搜索服務(wù)的熱點。俗話說，得渠道者得天下，而互聯(lián)網(wǎng)最便捷的宣傳渠道就是每個網(wǎng)民的桌面。在互聯(lián)網(wǎng)三大基礎(chǔ)應(yīng)用——E－mail、搜索和即時通訊中，只有搜索的“粘性”一直不高，這成為困擾搜索服務(wù)商的一大難題。這個令人頭痛的問題使用戶轉(zhuǎn)移到另外一個搜索引擎的成本幾乎等于零，而桌面搜索則恰恰是為解決這一問題而提出的。桌面搜索實質(zhì)上是基于個性化搜索的搜索服務(wù)，它可以將用戶從單一的網(wǎng)站搜索模式中解放出來。繼中國搜索推出“網(wǎng)絡(luò)豬”的桌面搜索工具后，微軟、雅虎、GOOGLE等國際巨頭也先后推出了自身的桌面搜索服務(wù)。桌面搜索不僅可以承載搜索這個最基本的功能，還可以通過與各種增值業(yè)務(wù)的結(jié)合而成為一個商務(wù)平臺，如與新聞內(nèi)容的結(jié)合；與短信等增值業(yè)務(wù)的結(jié)合；與即時通訊的結(jié)合；與分類檢索的結(jié)合，可以檢索到衣食住行等各行各業(yè)的信息。
其次，搜索服務(wù)向?qū)I(yè)化方向深入發(fā)展，并與其他互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用模式融合。從目前的搜索市場來看，用戶對搜索的需求還未充分顯露。搜索服務(wù)商如果想在這一市場上有所作為，必須有自主創(chuàng)新，因而搜索服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)用戶的進一步細分會是今后的主要趨勢。特別是以行業(yè)為標準，輔之以對價格的最低要求等消費者需求為緯度的細分的專業(yè)搜索，將會得到進一步的發(fā)展。同時，由于單純的搜索服務(wù)很容易被復(fù)制和模仿，搜索服務(wù)商也正在把運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樗阉骷夹g(shù)和搜索增值服務(wù)并舉，與相應(yīng)的商業(yè)模式相融合，以形成真正的核心競爭力，如搜索引擎與電子商務(wù)，搜索引擎與電子政務(wù)等，像阿里巴巴在整合雅虎后推出了電子商務(wù)＋搜索引擎，創(chuàng)造了充分的想象空間。除此之外，隨著伴隨著WEB2．0的創(chuàng)業(yè)風潮，搜索引擎可能還會逐步與博客、RSS、SNS、TAG等互聯(lián)網(wǎng)新應(yīng)用融合，并導(dǎo)致新的商業(yè)應(yīng)用的出現(xiàn)。
第三，搜索的內(nèi)容和形式更加豐富，搜索服務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域進一步擴展。目前，搜索服務(wù)所提供的信息還大多是文本形式的，但這僅僅是信息表現(xiàn)的一種形式，除此之外，還有大量的圖片、音頻、視頻等，而且這些形式的信息在未來還會不斷增加。對文本之外的信息進行搜索，是搜索服務(wù)發(fā)展的一個重要趨勢，如地圖搜索、MP3搜索、流媒體的搜索，都可能成為主流的搜索服務(wù)。同時，在應(yīng)用領(lǐng)域上，搜索服務(wù)也會逐漸突破互聯(lián)網(wǎng)的限制，應(yīng)用于其他領(lǐng)域，如搜索服務(wù)與移動通信相結(jié)合，搜索服務(wù)與電信固話業(yè)務(wù)相結(jié)合。只要是充滿豐富信息的地方，都會存在信息的準確定位的問題，因而基于位置的商業(yè)信息的加工處理，可以成為搜索服務(wù)的新的盈利來源。
第四，搜索服務(wù)將更加智能化和個性化。搜索產(chǎn)生的初衷是為了減少信息的冗雜，提高效率，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，信息過量的問題開始凸現(xiàn)出來。過于追求網(wǎng)頁覆蓋率，導(dǎo)致傳統(tǒng)搜索引擎服務(wù)的影響開始弱化，也與當前用戶應(yīng)用需求日益?zhèn)€性化的趨勢相違背，因而智能化、精確化便成為搜索服務(wù)持續(xù)發(fā)展的迫切要求。智能搜索可以通過對搜索內(nèi)容相關(guān)性的自動學(xué)習，來提高搜索結(jié)果的準確度，而個性化搜索則可以為用戶提供最符合其需要的信息。在經(jīng)歷了以YAHOO為代表的人工目錄式網(wǎng)站導(dǎo)航式搜索，以GOOGLE為代表的關(guān)鍵詞搜索，搜索引擎服務(wù)如今正在向第三代智能搜索邁進。隨著這些新技術(shù)和應(yīng)用的發(fā)展，信息的加工深度得以提升，也使得信息能在用戶端進行很好的整合，使搜索服務(wù)貼近用戶的使用習慣和需求。以此為發(fā)端，借助對用戶的鎖定效應(yīng)，挖掘用戶的消費動力和深層價值，通過與其他商業(yè)應(yīng)用的整合，以創(chuàng)造更多的價值。
參考文獻：
[1]彭鵬，梁春曉．搜索革命[M]．北京：企業(yè)管理出版社， 2004 ．
第3篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
其實，這個模式只要是明眼人，一看，一聽，一體驗，就能發(fā)現(xiàn)。只是它們整個環(huán)節(jié)的運作是一個系列化的內(nèi)容，具體執(zhí)行起來，不成系統(tǒng)化模式也不能運作起來。給一項產(chǎn)品與服務(wù)搭建起可行的商業(yè)模式，其實就是一層窗戶紙，一聽說明白，但執(zhí)行起來需要各方面的力量支持。
經(jīng)濟型酒店的商業(yè)模式是什么？就是方便性。顧客是因為方便性而付了房費。星級酒店的商業(yè)模式是比誰的豪華舒適。文化主題酒店講的文化主題情景。旅游觀光酒店賣的是山水風光。除了這樣的類型酒店，還有沒有新的品類呢？有，可以進行縱向細分，或者橫向聯(lián)合，形成混搭的市場效果。
縱向細分是繼續(xù)劃分精準受眾，只給一部分人服務(wù)，它是在大蛋糕中切出小蛋糕。橫向聯(lián)合是互相借勢，給相關(guān)人群服務(wù)，它是將兩個不同的蛋糕切到一切，形成自己的優(yōu)勢。
有資源的賣資源，如石油、天然氣；有產(chǎn)品的賣產(chǎn)品，如海爾、聯(lián)想；有服務(wù)的賣服務(wù)；如星巴克，IBM；前面的企業(yè)是有啥就賣哈，最多把石油變成天然氣，比較實，讓你看得清楚，我就是賣這個的，而且松價格貴，你不買不行。中間的企業(yè)把產(chǎn)品賣成不是產(chǎn)品，比如賣給品牌的幻象，一般的商家也看得出來，它們的商業(yè)邏輯性；最后一種就有點困難了，它們表面上是賣一種產(chǎn)品或者服務(wù)，實際上，這些東西都是裝樣子的，核心是在賣另外一種“產(chǎn)品”或者是服務(wù)。創(chuàng)新性企業(yè)，成長性企業(yè)，或者說是新品類，都必須在第三種情況下進行創(chuàng)新設(shè)計，才能在競爭激烈的同類市場顛覆成長，也就說要在這個平臺上，找到自己的創(chuàng)新商業(yè)模式。
創(chuàng)新商業(yè)模式是隱性的，但一聽邏輯就明白的。聽不明白說不清楚的，叫什么模式呢？一個生產(chǎn)中子刀的企業(yè)，憑著技術(shù)的創(chuàng)新性，想就賣產(chǎn)品賺錢，這是一種最笨的辦法，因為，此時，這個企業(yè)只是賺生產(chǎn)制造的錢，并沒有賺到終端消費者的錢，而且也不好賣，不能得到效益最大化。但如果放棄這種想法，轉(zhuǎn)為中子刀治療中心，與相關(guān)終端醫(yī)院進行合作，其商業(yè)模式就改變了，而且一聽就明白，可以這樣做。
經(jīng)濟型酒店的模式再清楚不過了，經(jīng)濟，方便。但這塊已經(jīng)出現(xiàn)了泡沫，形成了新的同質(zhì)化。其實，它的成功有多少可說的呢？不就是比招待所干凈點，安全點，服務(wù)上有點像星級酒店嗎！誰想在此基礎(chǔ)上有新發(fā)展，可以在再來點特色，形成新品類，聚焦新人群，（其實，他們都潛在于原有的人群當中）就可以了。
蘋果都是藝術(shù)化的產(chǎn)品，所以取得了成功。喬布斯是做產(chǎn)品的藝術(shù)大師，而不是什么真正的表面企業(yè)家。他是懂得人的欲望創(chuàng)作者。營銷就是他的個人產(chǎn)品會，就是一種表演，消費者都是粉絲。
我給一位朋友提意，搞一個藝術(shù)酒店，主打這個社會的達人，創(chuàng)作人的相關(guān)人群。如何做，無外乎是視覺的表現(xiàn)，功能的表現(xiàn)，服務(wù)的表現(xiàn)，文化的表現(xiàn)，內(nèi)涵的表現(xiàn)，把這幾個方面做好了，它的市場格局就形成了。
一些做酒店人都知道酒店如何開，但不知道如何有藝術(shù)化的酒店，我們告訴它，就如同獅子點晴一樣，它就換了天地。但并沒有我深奧，而是在于發(fā)現(xiàn)，在于有效的執(zhí)行與管理。
酒店有什么商業(yè)模式，價值鏈的第一極是賣床位，第二極是賣位置，第三極是賣服務(wù)，這些都是同極競爭，還談不上什么商業(yè)模式，真正到了最后一級，賣非所賣，才稱得上是商業(yè)模式。藝術(shù)酒店賣什么？賣的是一種藝術(shù)的味道，其它的都是陪稱而已。
這個藝術(shù)的味道，如何賣？就是運營體系建設(shè)與管理升級的事了。商業(yè)模式就這么點事，就看你如何理解與運用，運用得好靈光乍現(xiàn)，運用不好，就差得十萬八千里了。
師傅說這是心動，而不是帆動，你還說怎么個帆動法，師傅山中去矣！
春天，不是季節(jié)，而是內(nèi)心；
生命，不是軀體，而是心性；
第4篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
那么什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一種包含了一系列經(jīng)營要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明企業(yè)在經(jīng)營管理上的商業(yè)邏輯，或者說為客戶創(chuàng)造價值的商業(yè)邏輯。從這一概念可以看出，商業(yè)模式具有以下四個特點：
一是整體性。即一種商業(yè)模式需要產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、服務(wù)等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨構(gòu)成；二是系統(tǒng)性。商業(yè)模式是一個商業(yè)體系，這個體系既體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，又體現(xiàn)企業(yè)運營特色，還體現(xiàn)利潤實現(xiàn)途徑；三是主題性。商業(yè)模式應(yīng)該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業(yè)零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購與平價銷售形式、 Dell電腦的專業(yè)定制生產(chǎn)和直銷模式以及麥當勞的標準化服務(wù)，初步形成了自身的特點和優(yōu)勢；四是關(guān)聯(lián)性。商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)，并確保實現(xiàn)企業(yè)的價值主張。
為什么一些強勢品牌或者頗具規(guī)模的企業(yè)也會失敗？拋開非經(jīng)營性因素，就是因為在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，不知道去尋找、創(chuàng)新商業(yè)模式，還在延續(xù)老的商業(yè)模式。有專家在談到企業(yè)創(chuàng)新時說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實際上這也是筆者所要強調(diào)的觀點，即企業(yè)要善于進攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會為競爭對手打敗。不斷地進行商業(yè)模式創(chuàng)新，是一個品牌持續(xù)成長的必要條件。
我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業(yè)發(fā)展的“動成長理論”，即“動成長所反映的是一個企業(yè)如何在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中主動適應(yīng)并做出改變的機制”。無疑這對于一個挑戰(zhàn)品牌具有重要意義，當強勢品牌的一種商業(yè)模式老化之時，就是挑戰(zhàn)品牌以一種新模式進攻的最佳時機。
商業(yè)模式就是生產(chǎn)力，是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。商業(yè)模式的競爭力在于其創(chuàng)造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產(chǎn)方式，并且這種方式更具挑戰(zhàn)性與先進性，對于消費品來說是生活方式，對于工業(yè)品來說則是一種生產(chǎn)方式。其實這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產(chǎn)方式已為業(yè)界所認可，但是要知道一種品牌產(chǎn)品或服務(wù)只有在特定的商業(yè)模式下才能把這種生活方式或生產(chǎn)方式的魅力發(fā)揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費者的生活方式是不同的，為客戶創(chuàng)造的價值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產(chǎn)品。
商業(yè)模式競爭是一場“系統(tǒng)戰(zhàn)”
在此筆者強調(diào)過一個觀點：商業(yè)模式的客戶價值是其成功的關(guān)鍵。為了實現(xiàn)為客戶提供預(yù)期的生活方式或生產(chǎn)方式，必須通過商業(yè)模式把各種經(jīng)營管理要素整合到特定的“環(huán)境“之中，這個“環(huán)境”就是“客戶價值”，即各種經(jīng)營要素要向客戶價值回歸（如圖1）。
商業(yè)模式競爭離不開產(chǎn)品創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，因為對任何一種新的生活方式或生產(chǎn)方式而言，其物質(zhì)功能都要由產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實他們賣的已經(jīng)不是一樣的東西了，諸如在銷售環(huán)境、銷售方式、銷售價格、延伸服務(wù)等方面已經(jīng)存在著很大的差異。實際上產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新往往能為商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發(fā)、低價銷售、自助消費”為特征，這就需要從商品上進行配合，即采取大包裝產(chǎn)品，放棄小包裝產(chǎn)品或者單包包裝產(chǎn)品。
在過去，許許多多的企業(yè)吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產(chǎn)品或服務(wù)差異化不足甚至同質(zhì)化的基礎(chǔ)之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結(jié)果成功往往是短暫的，并沒有得到企業(yè)所預(yù)期的長期利益，實際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業(yè)為獲得長久的競爭利益，應(yīng)該謀求在產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新前提下的商業(yè)模式化創(chuàng)新，這才是長久之計。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產(chǎn)品的定制模式，再與其高效的直銷模式結(jié)合起來，做到了客戶價值（好品質(zhì)、低成本、優(yōu)服務(wù)、高效率）最大化，結(jié)果才長期在PC市場獨領(lǐng)。
圖1
客戶價值是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵
一種優(yōu)秀的商業(yè)模式，首先考慮的不應(yīng)是能給企業(yè)帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業(yè)在經(jīng)營上張口閉口必言“市場導(dǎo)向”，可“市場導(dǎo)向”是一個很模糊的概念，準確地講應(yīng)該是“客戶需求導(dǎo)向”。實際上，一種商業(yè)模式所提供的生活方式或生產(chǎn)方式能否得到客戶響應(yīng)，關(guān)鍵在于其是否符合客戶價值。
那么什么是客戶價值？可以理解為客戶在你提供的商業(yè)模式下為獲得這種生活方式或生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的投入產(chǎn)出比。還有一個更為確切的概念即客戶讓渡價值，就是客戶所獲得的“價值產(chǎn)出”與“成本投入”的差值。對于挑戰(zhàn)品牌來說，如果能夠比其他品牌創(chuàng)造更大的客戶讓渡價值，實際上就擁有了成功的資本。
在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業(yè)模式最獨到的地方。對于移動通信行業(yè)，由于基本服務(wù)的差距越來越小，中國聯(lián)通與中國移動之間的比拼已經(jīng)集中于兩點：增值服務(wù)與細分服務(wù)。對于增值服務(wù)，實際上就是在比拼客戶價值；對于細分服務(wù)，則是在比拼價值，通過更為個性化的服務(wù)，讓客戶得到最大化滿足。
可見，一個品牌只有在設(shè)計、生產(chǎn)和提品時以顧客為導(dǎo)向，為客戶提供超越競爭對手的價值，把客戶從競爭對手及領(lǐng)導(dǎo)品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價值是企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源。最后請大家記住“一點點”，在為客戶的價值創(chuàng)造上一定要比競爭對手多那么“一點點”！
商業(yè)模式要能克服競爭對手的弱點
挑戰(zhàn)品牌如果與領(lǐng)導(dǎo)品牌的商業(yè)模式一致就很難顛覆領(lǐng)導(dǎo)品牌，除非領(lǐng)導(dǎo)品牌在經(jīng)營上犯了大錯誤，實際上競爭對手的最大弱點就在于其與客戶相脫節(jié)之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業(yè)總是善于尋找挑戰(zhàn)、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產(chǎn)品線“短缺”（即產(chǎn)品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價營銷束縛了消費潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務(wù)效率低下……
在設(shè)計商業(yè)模式時就應(yīng)該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經(jīng)營企業(yè)過程當中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！币粋€成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個環(huán)節(jié)的改進或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個原有的經(jīng)營規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。
我們都知道攜程網(wǎng)，正是因為它的存在讓很多旅行社失去了價值！攜程旅行網(wǎng)現(xiàn)已發(fā)展成為中國最大的集賓館預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假產(chǎn)品預(yù)訂、旅游信息查詢及特約商戶服務(wù)為一體的綜合性旅行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司，現(xiàn)為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預(yù)訂的國內(nèi)外星級酒店多達2100多家，遍布國內(nèi)外二百余個城市。攜程還建成了目前中國最大的機票預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋中國的35個大中城市。此外，攜程推出的以“機票加酒店”為主的度假游業(yè)務(wù)為中國旅游行業(yè)的發(fā)展開辟了新的思路。
然而攜程不是做經(jīng)銷，而是提供信息服務(wù)，它所提供的信息服務(wù)一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應(yīng)有的消費者，而攜程公司也獲得了巨大的經(jīng)濟效益。攜程未來商業(yè)模式是提供旅游、機票和酒店的一站式服務(wù)，其業(yè)務(wù)是最傳統(tǒng)的旅游服務(wù)業(yè)，靠收費作為經(jīng)濟增長點。
偉大的科學(xué)家牛頓曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上?！比绻粋€企業(yè)能夠站在競爭對手的肩膀上去設(shè)計商業(yè)模式，那就能比競爭對手看得更遠，走得也會更遠。既然有領(lǐng)導(dǎo)品牌這個標桿與參照物，為何不充分利用呢？
商業(yè)模式市場化需要戰(zhàn)略保駕護航
商學(xué)大師邁克爾?波特指出：“戰(zhàn)略的主要目標應(yīng)該是從投資中獲得回報?！崩麧櫴枪緫?zhàn)略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰(zhàn)略的有效。商業(yè)模式也可以理解為企業(yè)的賺錢方式，包括企業(yè)獨特的戰(zhàn)略定位、獨特的市場營銷方式和獨特的競爭策略等，商業(yè)模式所要解決的是企業(yè)贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰(zhàn)略主要通過商業(yè)模式來實現(xiàn)，而商業(yè)模式需要戰(zhàn)略來保駕護航，需要在核心上的堅持。
第5篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 科技支行 模式 風險管理
一、商業(yè)銀行科技支行的主要模式
商業(yè)銀行科技支行的主要模式有：銀行+擔保+額外風險收益補償?shù)哪Ｊ健y行+風投的模式、銀行+保險+信托+證券的模式。
（一）銀行+擔保+額外風險收益補償?shù)哪Ｊ?/p>
銀行+擔保+額外風險收益補償?shù)哪Ｊ绞怯傻貐^(qū)政府牽頭多方參與、通過內(nèi)部資源整合而成立，科技支行能夠獲得地區(qū)政府科技扶持資金及創(chuàng)業(yè)投資資金的注資，地方政府科技部門提供信息支持、出資設(shè)立高科技擔保公司、配套提供擔保和再擔保業(yè)務(wù)。該模式的科技銀行包括成都銀行科技支行、漢口銀行光谷支行和杭州銀行科技支行等。
該模式的特點是：（1）批量化處理科技企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)，降低了貸款業(yè)務(wù)的交易成本；（2）發(fā)揮了政府的信息優(yōu)勢，并利用相同利益人的審批機制，減少了貸款業(yè)務(wù)中的信息不對稱風險；（3）建立“止損線”機制，即如果償付額超過擔?；鸬囊话耄⒖掏Ｖ剐略鲈擁棙I(yè)務(wù)；（4）通過委貸方式支持科技企業(yè)，的發(fā)展，規(guī)避貸款審貸和準入的相應(yīng)監(jiān)管，能夠有效地提高科技企業(yè)獲得貸款的可能性。
（二）銀行+風投的模式
硅谷銀行是銀行+風投的模式的典型。硅谷銀行“延長跑道”的主要投資模式為“延長跑道”模式，即在風險投資對科技企業(yè)進行第一輪投資以后，硅谷銀行在科技企業(yè)的種子期和初創(chuàng)期為科技企業(yè)提供一定比例的貸款，而獲得貸款的科技企業(yè)用風險投資的第二輪投資資金償還硅谷銀行的貸款，繼而實現(xiàn)“延長跑道”目的。另外，硅谷銀行對獲得貸款科技企業(yè)的無形資產(chǎn)具有較強的控制權(quán)，并掌握企業(yè)的一定股份，已達到在降低貸款風險的基礎(chǔ)上增加投資收益。
該模式的特點在于：（1）充分利用風險投資公司的專業(yè)認定，有效地降低了科技銀行的管理成本；（2）設(shè)立科技專家評審委員會，評估科技企業(yè)的投資風險，有效地降低了銀行的交易成本；（3）在風險投資介入以后，以企業(yè)的發(fā)明專利、技術(shù)專利、商標等無形資產(chǎn)為抵押，向科技企業(yè)發(fā)放一定量的貸款，能夠提高貸款的償還性。
（三）銀行+保險+信托+證券的模式
銀行+保險+信托+證券的模式是一種匯集金融行業(yè)資源的綜合發(fā)展模式，對銀行的要求比較高，通常是綜合金融集團下設(shè)的科技支行，依托集團的強大優(yōu)勢為科技型企業(yè)提供風險投資、上市、理財、資產(chǎn)管理等一站式、綜合化、全方位的金融服務(wù)。
該模式的特點在于：（1）科技支行可以借助金融集團的品牌，客戶，網(wǎng)點的優(yōu)勢，擴大科技支行的客戶范圍。（2）科技支行可以憑借金融集團的資本金和其他收入獲得低價的資本金，提高存貸差，增加銀行的利潤。（3）科技支行可以憑借金融集團的信息了解企業(yè)的資產(chǎn)負債表，現(xiàn)金流量表，損益表，所有者權(quán)益變動表，降低信息不對稱。
二、商業(yè)銀行科技支行的風險控制
（一）商業(yè)銀行科技支行內(nèi)部風險控制
商業(yè)銀行科技支行內(nèi)部風險控制措施包括監(jiān)控貸款期限、監(jiān)測資金去向、實行審貸分離、嚴格業(yè)務(wù)流程、擴展擔保方式等。
商業(yè)銀行科技支行應(yīng)將大部分貸款期限設(shè)置為一年，最長不超過三年，貸款期限傾向于短期，循環(huán)貸款，有利于資金流轉(zhuǎn)的監(jiān)控。商業(yè)銀行科技支行須嚴格檢查資金的去向，以此降低資金風險。商業(yè)銀行科技支行應(yīng)實行審貸分離，將操作風險降到最低。商業(yè)銀行科技支行應(yīng)嚴格業(yè)務(wù)流程，所有業(yè)務(wù)都報總行審批，降低操作風險。商業(yè)銀行科技支行應(yīng)擴展擔保方式，對科技企業(yè)開展多種擔保方式，如出口退稅質(zhì)押、股票質(zhì)押、股權(quán)質(zhì)押、保單質(zhì)押、債券質(zhì)押和其他權(quán)益抵押等。
（二）建立與科技主管部門的溝通機制
商業(yè)銀行科技支行應(yīng)該主動加強與政府相關(guān)部門的溝通，建立定期聯(lián)系會議，及時獲取相關(guān)信息，對于商業(yè)銀行科技支行全面了解科技企業(yè)具有重要作用，能夠有效地促進商業(yè)銀行科技支行完善信貸審查機制，推動促進對科技企業(yè)的信貸成功。
（三）與擔保機構(gòu)建立風險共擔機制
科技型企業(yè)貸款具有極高風險性，而相應(yīng)的科技型企業(yè)貸款擔保機構(gòu)發(fā)展慢、數(shù)量少，與科技型企業(yè)的實際需求差距較大。與擔保機構(gòu)建立風險共擔機制能夠有效地分解和化解經(jīng)營風險等因素，加強對科技企業(yè)的融資支持力度，促進高科技企業(yè)的發(fā)展。
（四）與風險投資建立合作機制
風投的投資非常謹慎，比銀行的評審更為嚴格。商業(yè)銀行與風險投資建立合作，能夠充分發(fā)揮風投專業(yè)判斷，降低風險。政府是政策化團體，重點在于扶植，而銀行是商業(yè)化團體，盈虧自負，要求貸款一筆都不能損失，銀行與風投合作才是長遠的市場化的模式，這也是將來爭奪的重點。
參考文獻
[1]羅錚.地方銀行科技金融專營機構(gòu)研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2009.
[2]王文軻，趙昌文.科技銀行信貸動態(tài)決策與風險管理研究——以上海浦東科技銀行為例[J]. 華東經(jīng)濟管理，2011（06）：7-11.
第6篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
1、以金融機構(gòu)為主體的商業(yè)模式，以金融機構(gòu)為主體的移動支付主要是金融機構(gòu)提供的手機銀行服務(wù)。手機銀行是金融機構(gòu)通過移動通信網(wǎng)絡(luò)為客戶提供金融服務(wù)的移動應(yīng)用，主要界面是短信、電話和手機客戶端。
2、以移動運營商為主體的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式是以移動運營商代收費業(yè)務(wù)為主，銀行完全不參與其中。在進行移動支付時，一般是將話費賬戶作為支付賬戶，用戶實現(xiàn)購買移動運營商所發(fā)的電子貨幣來對其話費賬戶充值，或者直接在話費賬戶中預(yù)存款。
3、以第三方支付機構(gòu)為主體的商業(yè)模式，第三方支付機構(gòu)主導(dǎo)的模式是一些具有實力的第三方經(jīng)濟體通過與不同的銀行進行簽約的方式提供交易平臺，而整個交易也在第三方支付平臺的介入下責任明晰，分工明確。銀行作為資金的供給方，保障資金的按時給付。運營商作為信息的傳輸渠道，向第三方機構(gòu)以及銀行發(fā)出指令，第三方平臺則充當中介保障交易的順利完成。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
第7篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
珠江三角洲地區(qū)是我國改革開放以來經(jīng)濟發(fā)展最快的地區(qū)，經(jīng)過30多年的發(fā)展，珠三角的主要城市(廣州、深圳、東莞等)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都已經(jīng)形成了鮮明特色，對人才的需求都存在著對工商管理人才大量需求的情況。
深圳的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和知識、技術(shù)含量較高的金融、管理、現(xiàn)代物流等服務(wù)行業(yè)為主，深圳對人才需求量最大的是貿(mào)易銷售類人才，所占比例達到了24%。目前深圳在打造全國重要的“人才高地”的過程中，今后將把引進工商管理、市場營銷、物流管理、國際貿(mào)易、電子商務(wù)等專業(yè)人才作為重點。
廣州是華南地區(qū)最主要的“人才集散地”，其人才競爭情況也是非常激烈的。而廣州作為經(jīng)濟文化發(fā)達的城市，對人才的需求，多是集中在工商管理類的專業(yè)性人才。隨著廣州市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級和新興產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，對管理類人才的需求也正在日益擴大。廣州市人事部門出臺的10類“緊缺專業(yè)人才”其中也包括了工商管理專業(yè)的人才。
“東莞是一座以生產(chǎn)制造業(yè)為主的城市，對人才的需求主要集中于遍布東莞各鎮(zhèn)的生產(chǎn)制造類企業(yè)”。經(jīng)過30多年發(fā)展，發(fā)達的制造業(yè)渴求營銷人才。東莞的服裝、家具、毛織、制鞋、電子、五金沖壓及模具制造、塑料制品等特色產(chǎn)業(yè)迅速崛起，生產(chǎn)、銷售和配套服務(wù)體系不斷完善，形成了一批“專業(yè)鎮(zhèn)”。因此，在未來幾年里，東莞將迫切需求大量市場營銷和工商管理類的人才。
(二)東莞民辦高職院校工商管理專業(yè)教學(xué)現(xiàn)狀
民辦高職院校工商管理專業(yè)在招生方面雖然存在優(yōu)勢，但是在教育教學(xué)等方面存在以下問題：
1、師資力量存在問題
東莞民辦高職工商管理專業(yè)的師資力量參差不齊，專任教師主要來源有兩種，一是公辦高職院校已經(jīng)退休的老教師，他們都具有副高及以上職稱(副教授、教授);二是剛從高校畢業(yè)的應(yīng)屆本科或者碩士研究生，他們工作一段時間后才能評上初級職稱(助教)，這些剛畢業(yè)的應(yīng)屆生雖然在專業(yè)理論知識上掌握的比較扎實，但是缺乏實踐的社會經(jīng)驗。在東莞民辦高職工商管理專業(yè)教師中，擁有相關(guān)職業(yè)資格證的“雙師型”教師的數(shù)量很少，而且還缺乏具有中級職稱(講師)的中堅力量，可以說民辦高職院校的專業(yè)教師處在斷層階段。
2、缺少社會實踐場所
由于工商管理專業(yè)課程多是理論課程為主，實踐課程開設(shè)有限。在校外，工商管理專業(yè)的學(xué)生實踐到了企業(yè)里不能處于管理崗位，同時企業(yè)一般也不愿意接受在校實習學(xué)生，因為實習時間比較短，企業(yè)里也沒設(shè)有短期的工作崗位，接受管理崗位的實習學(xué)生就會給企業(yè)增加許多麻煩。在校內(nèi)，民辦高職院校注重數(shù)控、汽修模具等工科專業(yè)實踐基地的建設(shè)，而忽視對工商管理專業(yè)實踐場所與模擬市場的建設(shè)。
三、東莞高職工商管理專業(yè)教育教學(xué)改革建議
(一)加強“雙師型”教師隊伍建設(shè)
“雙師型”教師是指在職業(yè)技術(shù)教育中，既能教理論課又能教實操課、是理論型和實操型都具備的教師(既是專業(yè)教師，又是工程師、會計師、經(jīng)濟師等)。這種“雙師型”教師即需要豐富的社會實踐工作經(jīng)驗，又必須具備扎實的專業(yè)理論知識。這樣“雙師型”教師在高職院校的數(shù)量不多。所以，“雙師型”教師隊伍建設(shè)是提高高職教育教學(xué)的關(guān)鍵。
1、提高教師教學(xué)創(chuàng)新能力
高職院校應(yīng)積極鼓勵專業(yè)教師走出學(xué)校，主動與企業(yè)開展科研合作項目，為企業(yè)提供技術(shù)咨詢、提供相關(guān)產(chǎn)品的宣傳與技術(shù)講解，參與企業(yè)的員工培訓(xùn)及產(chǎn)品客戶培訓(xùn)，不斷推動校企之間的文化交流。如專業(yè)教師可以在合作企業(yè)中聘任為技術(shù)員、技術(shù)管理部門經(jīng)理、技術(shù)顧問等職。這樣會使專業(yè)教師及時獲取行業(yè)企業(yè)最新信息，從而有效促進課程內(nèi)容改革，有利于提高專業(yè)教師的教學(xué)創(chuàng)新能力。
2、加強教師的崗前培訓(xùn)
高職院校的教師除應(yīng)具有普通教育的教師資格之外，還應(yīng)具備與所從事的教學(xué)工作相適應(yīng)的實踐工作經(jīng)歷或具有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)等級證書。例如：會計教師不僅具有教師資格證書，同時還應(yīng)具有會計從業(yè)資格證書，具有中級(講師)職稱同時，也應(yīng)該具有相應(yīng)的中級會計師職稱。而且，專任教師都要利用寒暑假期間，到企事業(yè)單位進行頂崗實習實習鍛煉，掌握最新的技能，考取相關(guān)專業(yè)技術(shù)等級證，把獲證與實際技能鍛煉有機結(jié)合起來，盡快成為高職院校需要的“雙師型”教師。
3、提高教師市場調(diào)研能力
作為高職“雙師型”教師，應(yīng)該具備市場的調(diào)研能力。以工商管理專業(yè)的教師為例，根據(jù)人才市場需求情況、根據(jù)東企業(yè)單位招聘情況進行調(diào)研，假設(shè)市場營銷的就業(yè)范圍比人力資源管理的就業(yè)范圍更為廣泛，因此，工商管理專業(yè)中的核心課程應(yīng)側(cè)重市場營銷實踐課程，而且，專業(yè)教師還必須經(jīng)常到工廠調(diào)查銷售類人才的需求最新情況及發(fā)展趨勢，以此來不斷提高自己的市場調(diào)研能力。
(二)加強實習實訓(xùn)基地的建設(shè)
1、要加強校內(nèi)實習基地“工商模擬市場”的建設(shè)。提供了一個摸索創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營技巧的真實環(huán)境，實習的學(xué)生可以親身經(jīng)歷檔位競租、尋找生意伙伴、尋找貨源、布置鋪面、招攬生意等“一條龍”式的模擬實踐過程。讓學(xué)生在完全真實的職業(yè)工作環(huán)境和崗位上實習實訓(xùn)，通過實際工作鍛煉，直接體驗到工作、事業(yè)的內(nèi)涵。在實踐過程中增強溝通管理能力和團隊合作精神，為將來就業(yè)或創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)，真正體驗一下經(jīng)營者創(chuàng)業(yè)的酸甜苦辣。
2、要加強校外實習基地的建設(shè)。高職院校應(yīng)利用珠三角特區(qū)經(jīng)濟優(yōu)勢，與當?shù)氐钠髽I(yè)合作建立相關(guān)的工商管理專業(yè)校企合作關(guān)系，如東莞理工學(xué)院與廣東宏達工貿(mào)集團合作，能實現(xiàn)校企優(yōu)勢互補，推動學(xué)校整體科研水平的提高，又能提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，促進地方經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，實現(xiàn)學(xué)校和企業(yè)的雙贏。那么作為民辦高職院校，更應(yīng)該充分應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟優(yōu)勢加強與企業(yè)的交流，定期帶學(xué)生參觀東莞的知名企業(yè)，聘請企業(yè)有豐富管理經(jīng)驗人員到校任客座教師，講授企業(yè)的先進管理理念，安排學(xué)生到企業(yè)頂崗實習等。
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第8篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
（一）商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)（structure）也即層系，是一個多元素的結(jié)構(gòu)模式。每個內(nèi)部的架構(gòu)（層系）管理系統(tǒng)即為該企業(yè)的組織架構(gòu)。架構(gòu)的特點是多層串聯(lián)、同層元素并聯(lián)和元素金字塔結(jié)構(gòu)。一個架構(gòu)內(nèi)部不同層次的組合及不同層次內(nèi)部元素的不同組合就形成了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的不同模式。為使效率最大化，一個組織架構(gòu)有多少層次才是最優(yōu)，層次內(nèi)部元素如何組合才是最優(yōu)——形成了組織架構(gòu)最優(yōu)模式的最優(yōu)層系。商業(yè)銀行組織架構(gòu)基本形式有很多類型。在過去的教科書上，從組織結(jié)構(gòu)運作方式的某些方面來劃分，一般將商業(yè)銀行的類型劃分為單一型、總分行型等。從構(gòu)建商業(yè)銀行模式上看，上述分類顯得有些簡單抽象。哈佛大學(xué)商學(xué)院Nitin Nokria教授在1995年6月發(fā)表的《組織架構(gòu)概述》一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為：職能型、事業(yè)部型、矩陣型、型及其它混合模式。
職能型組織結(jié)構(gòu)是將企業(yè)需要從事的主要活動或要執(zhí)行的主要功能分成不同的部門，通過這些部門的活動，來達到所要實現(xiàn)的目標。在這種架構(gòu)中，部門之間的協(xié)調(diào)和信息的交流，可由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層出面，其管理的目標是調(diào)動不同部門的資源優(yōu)勢，獲取最大的利益回報。它的特點是決策權(quán)高度集中、分工明確、信息交換迅速、成本最低，而且有利于雇員發(fā)展某一方面的專長。這種形式對于一個小型銀行是適用的，但對于規(guī)模稍大的銀行則不合適。
事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務(wù)，或服務(wù)對象、或服務(wù)地區(qū)的不同進行劃分的。每個事業(yè)部都成為一個專門的部門，專門從事某一類業(yè)務(wù)。它的特點是相對獨立，其經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定也具有很大的獨立性，從管理角度說，它事實上是一個“利潤中心”。它的主要缺點是可能分散一個企業(yè)的力量，不利于規(guī)模效應(yīng)的形成，跨事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指按照組織架構(gòu)固有的一些特性，將一個企業(yè)的部門分為不同的事業(yè)部，在每一個事業(yè)部中，又設(shè)計一些職能類似的組織，這些組織由分別屬于不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)，形成一個“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。它的主要特點是適應(yīng)性較高，能夠使企業(yè)適應(yīng)于不同的、復(fù)雜的環(huán)境需求。同時，由于具備職能型架構(gòu)的一些特點，也能夠提供給雇員根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或綜合管理能力的機會。由于受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，這一架構(gòu)往往需要不同部門間進行信息和權(quán)力共享，對協(xié)調(diào)要求較高，約束性很強。
網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是近年來發(fā)展起來的一個組織架構(gòu)形式。它是人們探討的網(wǎng)絡(luò)型組織、群體型組織、自設(shè)計組織、基于信息組織和后化組織的一個統(tǒng)稱。在這個架構(gòu)中，企業(yè)中的勞動分工是按照掌握一定技能的知識雇員的類型來進行的。他們可以單獨工作，也可以暫時或永久性組成項目工作小組去完成某一件事情。勞動者的組合，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動的需求來進行，并且在幾乎沒有任何正式監(jiān)督的狀況下進行。網(wǎng)絡(luò)型架構(gòu)的最大優(yōu)點是它的適應(yīng)性強，能夠針對外界環(huán)境激烈變化，及時迅速地做出反應(yīng)。
（二）組織結(jié)構(gòu)的決定因素。組織架構(gòu)的設(shè)計與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因而就統(tǒng)一標準而言，組織架構(gòu)模式?jīng)]有最優(yōu)和次優(yōu)，也沒有必選的定式，關(guān)鍵看是否適應(yīng)自身經(jīng)營狀況和外部經(jīng)營環(huán)境。商業(yè)銀行應(yīng)該選擇何種形式的組織架構(gòu)，一般需要考慮以下幾個方面的：第一，資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動利用能力。應(yīng)該選擇能夠最有效地調(diào)動、配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構(gòu)；第二，風險的管理和控制水平。銀行是高風險行業(yè)，建立健全有效的風險管理控制體系，應(yīng)該是選擇組織架構(gòu)模式首先要考慮的因素之一；第三，對市場環(huán)境的適應(yīng)性。作為企業(yè)，市場的需求、客戶的需求、經(jīng)營環(huán)境的變化是組織架構(gòu)選擇必須要考慮的問題。組織架構(gòu)模式一定要有利于客戶服務(wù)，有利于市場競爭；第四，商業(yè)銀行自身的水平。任何一種形式的組織架構(gòu)，在當今科技信息，都必須有與之相適應(yīng)的信息科技系統(tǒng)來支撐。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)；第五，員工潛能的發(fā)揮。商業(yè)銀行作為競爭性很強的風險行業(yè)，員工潛能的發(fā)揮和員工整體素質(zhì)也直接決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)。
二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要及其特點
20世紀80年代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數(shù)分支機構(gòu)“麻雀雖小，五臟俱全”。這種模式下，分行主要負責人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身；總行對分行下達經(jīng)營指標和考核都是以分行整體來進行的，分行既是成本中心，也是利潤中心。，大多數(shù)的發(fā)展家和日本的商業(yè)銀行都實行這一模式，匯豐銀行基本上也是這一體制。隨著西方國家直接融資的迅速發(fā)展并逐步在市場占據(jù)主導(dǎo)地位，客戶對銀行的融資需求減弱，黃金客戶則主要依賴資本市場。針對這一變化，銀行不得不改變經(jīng)營作風，努力以創(chuàng)新品種對客戶實施針對性營銷，并實行相應(yīng)的管理，從而形成了專業(yè)化的特點。頻繁爆發(fā)的危機也使銀行越來越重視風險控制能力。為使專業(yè)化營銷更為順暢和風險控制更為有效，實行專家管理和決策并靈活應(yīng)對市場變化，按業(yè)務(wù)板塊自上而下垂直管理（以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu)）就成為十分必要。90年代初，以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構(gòu)基本形成。全球范圍內(nèi)的跨行業(yè)金融機構(gòu)兼并重組浪潮推動了這一模式的發(fā)展；IT技術(shù)的迅速發(fā)展和管理會計手段的日趨成熟為銀行業(yè)采用這種模式提供了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。
20世紀90年代以來，以客戶為中心，專業(yè)化的垂直型組織架構(gòu)在國際銀行業(yè)發(fā)展十分迅速，已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。美國著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國巴黎銀行、法國興業(yè)銀行和英國勞埃德銀行等也紛紛仿效，推行了主流模式；的中國信托商業(yè)銀行和臺新國際商業(yè)銀行也采用了這一體制；匯豐銀行正在由過去的“塊塊”管理的模式向主流模式轉(zhuǎn)變，并在信貸和風險管理領(lǐng)域基本實現(xiàn)了專業(yè)化的垂直型管理。盡管由于沿革、東道國和兼并重組等原因，商業(yè)銀行總部與其下屬機構(gòu)之間可推行不同的體制，如總分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各種體制的混合等，但都不商業(yè)銀行推行主流模式的組織架構(gòu)；市場定位和業(yè)務(wù)特色的差異，也不影響推行主流模式，但對主流模式框架下的某些方面有一定的影響。實行以客戶為中心，前中后臺分離，專業(yè)化垂直型的組織架構(gòu)必須具備以下重要條件，即IT技術(shù)在銀行業(yè)得到廣泛地運用，在信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理、風險控制和業(yè)績評價等方面，提供技術(shù)前提、技術(shù)支持和技術(shù)保障；管理會計在經(jīng)營信息匯總、成本和效益的核算、業(yè)績評價和風險控制等方面得到廣泛而深入的運用；擁有一支經(jīng)驗豐富、勤奮好學(xué)、作風踏實、團結(jié)合作、知識型的經(jīng)營管理者隊伍。
西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點表現(xiàn)在以下四個方面：
（一）突出“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。自上而下建立垂直管理的前臺業(yè)務(wù)板塊，強化市場拓展功能。前臺的企業(yè)和機構(gòu)業(yè)務(wù)、零售和私人業(yè)務(wù)及資本和市場業(yè)務(wù)板塊營銷功能大大加強；營銷多元化，依客戶的不同分成若干業(yè)務(wù)條線，多頭展開營銷；營銷裁身量化，針對性地滿足客戶多方的金融需求；營銷標準化，同一客戶在全球均可享受相同的服務(wù)；營銷力度化，對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務(wù)條線承擔。形成多層次貼近市場的新產(chǎn)品開發(fā)機制，保證向前臺提供符合市場需求的、附加值較高的產(chǎn)品。管理鏈的縮短提高了業(yè)務(wù)運作的速度，保證前臺部門的快速、靈活應(yīng)對市場。
（二）真正以利潤為中心，實現(xiàn)集約化經(jīng)營。建立客戶、產(chǎn)品、部門和地域的四維業(yè)績評價體系；采用作業(yè)成本法進行成本分配與核算，強凋成本控制；以股東價值增長額和資本回報率作為主要業(yè)績考核指標，強調(diào)盈利高低必須以股東利益最大化為出發(fā)點；部門和個人的業(yè)績緊緊地與其所創(chuàng)造的盈利掛鉤；成立業(yè)務(wù)處理中心，大大降低營運成本。
（三）推行管理，構(gòu)筑有效的風險控制體系，提高業(yè)務(wù)運行的效率與質(zhì)量，強化風險控制。明確劃分前、中、后臺業(yè)務(wù)，形成相互制約，前臺面向客戶，中臺職能管理和風險控制，后臺提高支持保障的運作體系；全方位的專業(yè)化，依客戶不同推行業(yè)務(wù)條線管理，注重專家管理；合理改善管理鏈長和管理半徑，加強條線管理，提高業(yè)務(wù)處理的速度，提高可控能力；廣泛運用管理會計方法，為高級管理層做出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理，有利于增強團隊的合力；注重宏觀和量化的風險控制方法，提高風險管理能力；統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債管理，有效控制風險和充分利用資本資源；強化中臺管理，構(gòu)筑全方位、專業(yè)化、獨立的風險控制體系。
（四）注重責權(quán)利的統(tǒng)一，增強企業(yè)核心競爭力。從總行一直到最基層，通過以客戶為中心、專業(yè)化的垂直型管理，既將各層面各部門的職責明確區(qū)分開來，同時又將其利益緊緊捆綁在一起，使責權(quán)利達到合理統(tǒng)一，充分調(diào)動各業(yè)務(wù)條線的積極性；條線主管擁有其主管范圍內(nèi)的人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)，同時必須承擔相應(yīng)的過失責任，依據(jù)其主管范圍內(nèi)的較大的自主權(quán)力，選擇合適的人才，進行合理的分配，以達到其經(jīng)營目標，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場、降低成本和控制風險。
三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及其突出問題
中國的商業(yè)銀行體系，不論是由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌而來的國有商業(yè)銀行，還是市場催生的新型股份制商業(yè)銀行，均是胎生于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權(quán)體制。這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級分支機構(gòu)，基本上實行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構(gòu)的主流模式。近年來部分商業(yè)銀行開始試行部分前臺專項業(yè)務(wù)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、中臺業(yè)務(wù)條線垂直管理、后臺業(yè)務(wù)處理部分集中等取得一定成效，但傳統(tǒng)主流模式仍未有大的改變。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行這種塊塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式的組織架構(gòu)體制上的弊端，不僅僅是缺乏集中的風險控制要求和集約化經(jīng)營的效率，本質(zhì)是一個形式上的統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無數(shù)獨立的利益板塊，直接帶來的是法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度的嚴重滯后，這種滯后狀況所引起的主要問題有：
（一）利益多元、目標多元，統(tǒng)一法人的經(jīng)營目標難以很好實現(xiàn)。總行對分支機構(gòu)管理仍是典型的“塊塊管理”體制，分支機構(gòu)的準法人性質(zhì)比較突出。分行首先以自身利益出發(fā)進行運作，是實際上的利潤中心，眾多分行就是眾多的利益主體，就有眾多的經(jīng)營目標，通常會在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營目標。
（二）總部架構(gòu)仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場和客戶，管理半徑過大，機制缺乏應(yīng)有的活力。按職能型設(shè)置的總行部門，前中后臺職責劃分不清，業(yè)務(wù)部門缺之獨立的人事和財務(wù)支配權(quán)，部門間信息溝通、業(yè)務(wù)流通不夠順暢，面對數(shù)百數(shù)千甚至上萬個分支機構(gòu)，管理鏈過長和管理半徑過大，直接業(yè)務(wù)運行速度和決策效率及決策傳導(dǎo)速度。
（三）風險管理體系不健全，風險控制功能不到位。缺乏有效的風險識別、度量、監(jiān)測、控制和檢查機制，各個條線、層面風險的責任人責任不明確，沒有清晰的市場風險、行業(yè)風險和地區(qū)風險控制的政策目標。尤其是分行主要負責人集事權(quán)、人權(quán)、財權(quán)于一身，導(dǎo)致市場風險、道德風險過于集中，而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后的風險責任。
（四）沒有形成真正以客戶為中心的營銷體制，競爭力不強。沒有細分市場，主要客戶群體不明確，產(chǎn)品和服務(wù)相互分隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理。
（五）沒有真正以利潤為中心，依然實行粗放式經(jīng)營。管理理念和還沒有得到真正廣泛運用，無法清楚地核算產(chǎn)品、客戶、部門和地域的成本和效益，以人為本的績效考核體系還沒有建立。
隨著我國加入世貿(mào)組織，外部競爭壓力的加大，現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)所顯現(xiàn)出來的這些會越來越突出。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)與制度、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式間的差距也會越來越大。這種狀況的后果和最實質(zhì)的問題就是，由于組織架構(gòu)的弊端，大大降低了商業(yè)銀行的核心競爭能力。
四、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇及組織架構(gòu)再造的路徑
（一）影響商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式選擇的因素。無論何種組織架構(gòu)，對一個商業(yè)銀行來說，都是圍繞下列幾個主要因素進行的：經(jīng)營目標（戰(zhàn)略定位）、經(jīng)營管理者及員工、經(jīng)營（市場）環(huán)境、風險控制、資源配置、信息共享、業(yè)務(wù)流程等。構(gòu)造商業(yè)銀行組織架構(gòu)的首要目的，是為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標。因而，商業(yè)銀行根據(jù)自身條件和經(jīng)營環(huán)境的判斷明確自己的經(jīng)營戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。要明確業(yè)務(wù)定位、客戶定位、規(guī)模定位、經(jīng)營管理體制定位和國際戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上提出其組織架構(gòu)設(shè)計的總體戰(zhàn)略和原則。
我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)選擇可以根據(jù)上述考慮因素，確定不同的模式，但最基本的幾項原則應(yīng)該是共性的。即必須以客戶為中心，增強營銷功能；必須實行專業(yè)化管理，提升機構(gòu)運行和管理的質(zhì)量與效率；必須前中后臺分離，完善風險管理體系；必須以人為本，注重績效考評體系的建立；必須真正以效益為目標，實現(xiàn)粗放型增長方式到集約型增長方式的轉(zhuǎn)變。
我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)模式的選擇應(yīng)該是目標模式的選擇。目標模式不是現(xiàn)實模式，不是短期內(nèi)就可以實現(xiàn)的模式，而是經(jīng)過相當時期的自身改造和外部環(huán)境的成熟才能夠?qū)崿F(xiàn)的模式。因而這個目標模式應(yīng)該是最優(yōu)的、原則的、宜粗不宜細的。同時，我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的目標模式選擇還應(yīng)該是動態(tài)的，在目標模式大的框架確定的條件下，隨著組織架構(gòu)再造的不斷實踐和外部經(jīng)營環(huán)境的變化，應(yīng)對目標模式的進行不斷修正，使目標模式始終代表國際商業(yè)銀行組織架構(gòu)的趨勢，始終反映客戶和市場需求的變化。
（二）我國大中型商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇。西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流模式應(yīng)該是我國大中型商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的主要選擇。隨著入世后金融競爭的不斷加劇，我國商業(yè)銀行特別是中資大中型商業(yè)銀行與全球大型商業(yè)銀行將在同一市場、對同一群體在同一經(jīng)營環(huán)境下直接競爭。西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式已經(jīng)過多年不同市場環(huán)境的實踐日趨成熟，是代表商業(yè)銀行發(fā)展方向的典型的現(xiàn)代化模式。如果說規(guī)模不大，機構(gòu)不多，定位專業(yè)的小型商業(yè)銀行還可以選擇其他模式的話，那么中資商業(yè)銀行中規(guī)模很大（國際排名前100位）、機構(gòu)眾多（遍布全國及主要國際金融中心）的大型綜合性商業(yè)銀行（工、農(nóng)、中、建、交）選擇西方商業(yè)銀行主流模式作為其組織架構(gòu)目標模式就成為必然。
選擇西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式作為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的目標模式絕不是照搬照套，最重要的是經(jīng)營理念的選擇。中國文化及市場化程度與西方發(fā)達國家存在很大的差異，選擇何種組織架構(gòu)，關(guān)鍵要看整個、和人文環(huán)境的認同，過分地追求統(tǒng)一的標準模式，一味地照搬照套，脫離國內(nèi)的實際，肯定達不到期望的目標，甚至會給國內(nèi)商業(yè)銀行帶來巨大的轉(zhuǎn)型成本，直至帶來毀滅性破壞。選擇和認同西方商業(yè)銀行主流模式的經(jīng)營理念和基本設(shè)計原則，要比照搬其架構(gòu)的“模型”重要的多。特別是以客戶為中心、以利潤為目標的經(jīng)營理念；前中后臺分離，專業(yè)化管理以提高企業(yè)效率的質(zhì)量并強化風險控制的管理思想；順應(yīng)金融市場變化趨勢，適應(yīng)商業(yè)銀行市場競爭態(tài)勢而不斷推動體制創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標等。
（三）目標模式設(shè)計的基本原則及主要內(nèi)容。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式設(shè)計的基本原則及主要內(nèi)容是，以客戶為中心，增強營銷功能，加大營銷力度；實行專業(yè)化和垂直型管理，提升各類機構(gòu)運行和管理的質(zhì)量與效率；理順前中后臺關(guān)系，突出業(yè)務(wù)部門的核心地位；合理確定管理鏈長度和管理半徑，使業(yè)務(wù)拓展和內(nèi)部管理順暢、協(xié)作和均衡運作；完善風險管理體系，切實形成有效的風險控制；真正以效益為目標，實現(xiàn)粗放型增長方式到集約型增長方式的轉(zhuǎn)變；建立真正企業(yè)化的激勵機制和績效考評體系；突出各類人才，特別是專業(yè)技術(shù)人員的作用。
（四）組織架構(gòu)再造的路徑和基本條件。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的再造，必須以目標模式為目標，循序漸近，突出重點，分段實施。針對我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)的突出問題，應(yīng)該首先選擇總部組織架構(gòu)再造以尋求第一階段的突破。最重要的是把總行按不同業(yè)務(wù)板塊劃分的前臺業(yè)務(wù)部門真正推向市場，真正形成利潤中心。同時可以選擇適當?shù)闹信_風險管理和控制部門推行橫向嵌入式、縱向垂直管理的階段性策略。要特別注重傳統(tǒng)模式向目標模式轉(zhuǎn)型帶來的再造成本，包括風險成本、市場成本、商譽成本和其他直接成本。在轉(zhuǎn)型推進中，應(yīng)努力降低轉(zhuǎn)型風險和成本。
我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造必須把信息技術(shù)和管理會計作為基礎(chǔ)條件。實行我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式最大的障礙，就是信息技術(shù)和管理會計嚴重滯后。要實現(xiàn)傳統(tǒng)的總分行行政分權(quán)模式向現(xiàn)代金融企業(yè)的目標模式的轉(zhuǎn)軌，必須要構(gòu)建大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系及在此基礎(chǔ)上的管理信息系統(tǒng)，必須加快推進管理會計系統(tǒng)的運用，真正實現(xiàn)對客戶、部門、產(chǎn)品和地域的有效核算和管理，實現(xiàn)集約經(jīng)營。這是實行組織架構(gòu)轉(zhuǎn)軌的兩塊基石。
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第9篇：商業(yè)模式的實質(zhì)范文
【關(guān)鍵詞】Altman-Z值模型 修正的Z值模型 財務(wù)預(yù)警
一、Z值模型介紹
美國學(xué)者Altman通過對財務(wù)預(yù)警模型的長期研究，從22個常用的財務(wù)比率中選出營運資金/總資產(chǎn)、留存收益/總資產(chǎn)、息稅前利潤(EBIT)/總資產(chǎn)、權(quán)益市價/負債面值、銷售收入/總資產(chǎn)5個比較有效的比率，選取美國機械行業(yè)1945-1965年規(guī)模在70萬-2，590萬美元之間的33家破產(chǎn)公司和33家正常經(jīng)營的健康公司作為研究對象。分別計算66家樣本公司的5個比率值，來確定各個比率對于破產(chǎn)公司和健康公司的判別能力，考慮它們互相之間的關(guān)系以及各自對整體模型分析的貢獻，來確定這5個比率各自的權(quán)重，最終得到了Z值模型，從此奠定了多變量財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)。Altman(1977)運用Z值模型對1970-1973年公司破產(chǎn)情況進行分析預(yù)測，成功率高達82%，其運用主要是針對制造業(yè)上市公司。Altman的Z模型判別公式如下：
Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X6
X1=（流動資產(chǎn)-流動負債）／總資產(chǎn)；X2=留存收益／總資產(chǎn)；X3=息稅前利潤／總資產(chǎn)；X4=股票市場價值／債務(wù)賬面價值；X5= 銷售額／總資產(chǎn)。
二、Z值模型在我國可適性的實證分析
（一）Altman-Z值模型在我國上市公司中的應(yīng)用
1.樣本數(shù)據(jù)的選取
選取的數(shù)據(jù)是滬深釀酒業(yè)上市公司2006-2010年共29家公司，從中剔除三家由于上市較晚導(dǎo)致數(shù)據(jù)缺失的公司，最后選取剩下26家上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)。
2.Altman-Z值模型的實證分析
用Altman-Z值模型即Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+ 0.999X5對我國釀酒業(yè)上市公司的財務(wù)狀況進行預(yù)警分析，根據(jù)Altman提出的判斷企業(yè)破產(chǎn)的臨界值：若Z
（二）Z值模型的修正
由于釀酒業(yè)屬于飲料制造業(yè)，故Altman-Z值模型中的所選變量是可以借鑒的，考慮到我國股票市場的實際情況，本文以Altman-Z值模型為基礎(chǔ)模型來重新設(shè)定Z值模型，仍選取原變量X1、X2、X3、X4和X5作為自變量，變量的取值仍按照上文26家樣本公司計算得到的數(shù)值來進行回歸分析，本文使用Probit模型對其進行回歸分析，其中，Z值的取值為上市公司為ST取1、非ST取0，變量數(shù)值由26家上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)求得。設(shè)定Z值模型為：
經(jīng)回歸分析得到新的Z值模型為：
Z=4.933069X1+0.085753X2+3.366581X3+1.548973X5
（三）用修正后的Z模型進行實證分析
運用上文所得到的修正后的Z值模型即：
Z=4.933069X1+0.085753X2+3.366581X3+1.548973X5
將由樣本公司的財務(wù)數(shù)據(jù)得出的X1、X2、X3、X5的數(shù)值代入該模型，從而計算出樣本公司2006-2010年各年的Z值。通過分析，2011年4家ST上市公司從2006-2010年的Z值均位于破產(chǎn)區(qū)域，即財務(wù)預(yù)測為不安全，該模型對我國釀酒業(yè)上市公司中的ST公司的財務(wù)預(yù)警作用是肯定的，但有4家非ST上市公司的Z值偏小，用Z值預(yù)測出來的財務(wù)狀況與實際情況不相符?？梢缘贸?，利用Altman—Z值模型中的變量回歸得出的新的Z值評分模型在上市公司的財務(wù)預(yù)警中起到了一定的作用，對ST公司存在良好的預(yù)警作用，這類公司的Z值均位于破產(chǎn)區(qū)域，表明財務(wù)風險較高；大部分財務(wù)指標良好的公司Z值高于臨界值2.657，說明Z值模型對上市公司的財務(wù)狀況有比較好的預(yù)警作用。
三、結(jié)論與總結(jié)
由以上分析可得，在對我國制造業(yè)上市公司利用Z值進行財務(wù)風險預(yù)測時，不能直接使用Altman-Z值模型或直接使用其財務(wù)指標，應(yīng)該結(jié)合我國股票市場的實際情況對模型的5個指標做一定的修改和完善，并將某些指標用更能反映我國上市公司經(jīng)營狀況的指標來代替，或者引入日益重要的資本市場指標，這樣會使Z評分模型在我國的應(yīng)用價值更大，度量結(jié)果更加準確。
參考文獻
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