企業(yè)全面風(fēng)險管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;風(fēng)險管理

一、全面風(fēng)險管理的定義

全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。同時，全面風(fēng)險管理也是一種企業(yè)日常管理行為，主要通過設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)，在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，實現(xiàn)全面覆蓋企業(yè)風(fēng)險、全員參與風(fēng)險控制，在企業(yè)風(fēng)險偏好范圍內(nèi)有效管理企業(yè)各環(huán)節(jié)風(fēng)險的持續(xù)過程。

二、建立全面風(fēng)險管理的組織體系

推行全面風(fēng)險管理，首先要在企業(yè)內(nèi)部建立不同層級的風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)可設(shè)立專職的全面風(fēng)險管理工作小組，負(fù)責(zé)推進(jìn)工作。一般情況下，成熟的企業(yè)全面風(fēng)險管理組織體系包括四個層次，

根據(jù)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)履行的風(fēng)險管理責(zé)任，應(yīng)當(dāng)明確各層級機(jī)構(gòu)的基本職責(zé)，如：董事會需要負(fù)責(zé)審議并確定本企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；了解和掌握本企業(yè)面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險的決策等。

而作為全面風(fēng)險管理實施的關(guān)鍵部門——風(fēng)險管理專責(zé)部門，一般由企業(yè)的綜合管理部門，如：企管部、辦公室或監(jiān)察部門擔(dān)任，對董事會負(fù)責(zé)，主要的職責(zé)包括審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案，審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；定期組織企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的評估等。

作為日常具體業(yè)務(wù)流程的運作部門，是企業(yè)全面風(fēng)險管理的具體執(zhí)行部門。在全面風(fēng)險管理工作中，應(yīng)接受風(fēng)險管理職能部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督；執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程；提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制等。

三、收集企業(yè)風(fēng)險管理初始信息

收集企業(yè)全面風(fēng)險管理初始信息是實施全面風(fēng)險管理的第一項工作。企業(yè)在收集初始信息時，按照一般企業(yè)推行風(fēng)險管理的范圍，主要從以下五方面來收集信息：

1.戰(zhàn)略風(fēng)險方面的信息。主要有涉及本行業(yè)的國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運行情況，國家的產(chǎn)業(yè)政策，行業(yè)科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；企業(yè)的主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況；主要競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)信息等。

2.財務(wù)風(fēng)險方面的信息。主要財務(wù)風(fēng)險信息有：企業(yè)的財務(wù)狀況，成本費用情況；財務(wù)業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)等。

3.市場風(fēng)險方面的信息。主要有：產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化，主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況，潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況等。

4.運管風(fēng)險方面的信息。主要有：人力資源情況，市場營銷情況、生產(chǎn)制造情況、流程管控情況、質(zhì)量管理情況等。

5.法律風(fēng)險方面的信息。主要有：與企業(yè)相關(guān)的政治、法律環(huán)境；與企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同；影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策，以及本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況等。

企業(yè)收集的各類風(fēng)險管理初始信息，經(jīng)過篩選、提煉、對比、分類等程序后，如來源可靠、條理清晰、分類恰當(dāng)、依據(jù)充分，可以按照一定的要求進(jìn)行確定，定義為企業(yè)全面風(fēng)險管理的初始信息。

四、進(jìn)行風(fēng)險辨識，編制企業(yè)風(fēng)險清單

企業(yè)風(fēng)險辨識前，要進(jìn)行充足的準(zhǔn)備，事先應(yīng)清晰了解企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，以明確風(fēng)險辨識的具體方向，要了解設(shè)定目標(biāo)，確定風(fēng)險辯識方法，設(shè)計風(fēng)險辯識方法框架，風(fēng)險辯識技術(shù)培訓(xùn)，基礎(chǔ)資料收集，同時要注重內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。

風(fēng)險辨識的具體范圍一般應(yīng)包括外部風(fēng)險辯識和內(nèi)部風(fēng)險辯識。在風(fēng)險辯識范圍內(nèi)，通過一定風(fēng)險辯識方法，識別出影響企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險事項（包括外部和內(nèi)部），及風(fēng)險事項的誘發(fā)因素（包括外部的經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境、政治、社會與技術(shù)因素；內(nèi)部的機(jī)構(gòu)、人員、流程與技術(shù)因素）。最后，風(fēng)險辨識應(yīng)考慮正常、異常和緊急三種狀態(tài)；過去、現(xiàn)在和將來三種時態(tài)。

風(fēng)險辯識有一些常用的基本方法，如：經(jīng)營目標(biāo)識別法，操作運營研究法，流程圖分析法，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對照法，調(diào)查問卷法，座談交流法，風(fēng)險清單識別法，財務(wù)報表分析識別法，個別訪談法，風(fēng)險評估研討會。每一類型的風(fēng)險辨識應(yīng)選用哪些方法，應(yīng)根據(jù)具體情況而定。風(fēng)險辨識后，會形成企業(yè)的《風(fēng)險辨識清單》。

五、風(fēng)險評估管理

企業(yè)風(fēng)險管理信息經(jīng)辨識后，要進(jìn)行評估管理，評估風(fēng)險發(fā)生的可能性，可通過風(fēng)險發(fā)生的可能性評估標(biāo)準(zhǔn)和可能性判斷標(biāo)準(zhǔn)的矩陣來進(jìn)行評估。

可能性評估的選用標(biāo)準(zhǔn)，指針對各類風(fēng)險特征,制定可供選擇的評價具體風(fēng)險事件發(fā)生可能性的標(biāo)準(zhǔn)，一般按照發(fā)生的頻率、發(fā)生的概率和現(xiàn)狀持續(xù)時間進(jìn)行可能性評估，可依據(jù)各項風(fēng)險事件選擇適合的標(biāo)準(zhǔn)，但每項風(fēng)險只能選擇一項標(biāo)準(zhǔn)?？赡苄耘袛鄻?biāo)準(zhǔn)，指為每一種可供選用的評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一定的判斷區(qū)間，每一區(qū)間對應(yīng)一種可能性。一般設(shè)定五個判斷區(qū)間，即五種可能性：罕見（非常低）、不太可能（低）、有一定可能（中等）、很可能（高）、肯定發(fā)生（非常高）；對應(yīng)可能性的分值，為每一種可能性設(shè)定一個分值，如對五種可能性設(shè)定1-5分五個分值。

根據(jù)風(fēng)險分析結(jié)果已形成的風(fēng)險事件清單，對照“風(fēng)險事件發(fā)生可能性評估標(biāo)準(zhǔn)模型”，為風(fēng)險清單的每一項具體風(fēng)險事件選定其中一項可能性發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)。在對企業(yè)現(xiàn)狀及過去歷史情況基礎(chǔ)上，根據(jù)辯識過程了解到的風(fēng)險事件的原因及其他情況，確定其所在的某一區(qū)間，得出每一個風(fēng)險的綜合評估結(jié)果。

六、風(fēng)險管理策略

風(fēng)險管理策略，是指企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營特點，固有經(jīng)營條件，所處行業(yè)環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)的風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)為前提，選擇適合的風(fēng)險管理工具，同時確定實施風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。

一般的風(fēng)險管理工具有：風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制。風(fēng)險管理的工具選擇，應(yīng)該以各項風(fēng)險管理工具的適用范圍為依據(jù)，結(jié)合風(fēng)險發(fā)生的可能性及風(fēng)險發(fā)生的影響程度而確定；要針對某項風(fēng)險事件選擇一項或幾項合適的風(fēng)險管理工具應(yīng)對后，能使該風(fēng)險事項的剩余風(fēng)險降至企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)。應(yīng)當(dāng)注意的是，當(dāng)選擇了風(fēng)險承擔(dān)，則不再選擇其他風(fēng)險管理工具；當(dāng)選擇了風(fēng)險規(guī)避，則不再選擇風(fēng)險稀釋—對沖工具。

七、制定風(fēng)險解決方案

制定風(fēng)險解決方案，應(yīng)考慮的事項主要包括四項：

1.風(fēng)險管理的優(yōu)先次序，可結(jié)合企業(yè)自身風(fēng)險管理能力，風(fēng)險的可管理性，風(fēng)險程度，成本效益性四項因素綜合確定；

2.風(fēng)險容忍和偏好，應(yīng)結(jié)合本企業(yè)經(jīng)驗教訓(xùn)，歷史事件，歷史事件發(fā)生時所體現(xiàn)的應(yīng)對能力，對董事會、總經(jīng)理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險偏好，及本企業(yè)的風(fēng)險容忍水平進(jìn)行合理分析和客觀評估；

3.納入重大風(fēng)險、重大事件、重要決策、重要流程的事項，在風(fēng)險管理的排序中應(yīng)作為優(yōu)先項目考慮；

4.關(guān)鍵風(fēng)險要素的存在，關(guān)鍵風(fēng)險要素包括風(fēng)險事件、風(fēng)險原因、損失，企業(yè)應(yīng)針對風(fēng)險清單中的風(fēng)險事件所描述的特定事項，其產(chǎn)生的直接原因，及所承受的后果，制定風(fēng)險管理具體措施。

風(fēng)險解決方案的有效實施，需要一定的配套手段，以便減少隨意性和對個人的依賴。在人力方面，企業(yè)高層要高度重視，選擇及培訓(xùn)適合的風(fēng)險管理人才；在制度方面，要建立和嚴(yán)格執(zhí)行既定的工作流程和規(guī)范，將風(fēng)險管理措施融入業(yè)務(wù)流程中；在機(jī)制方面，要建立權(quán)責(zé)分配機(jī)制和雙贏激勵機(jī)制。

八、風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)

風(fēng)險管理的監(jiān)督方式，可采用持續(xù)監(jiān)控和專門評價兩種方式，結(jié)合風(fēng)險管理的具體情況也可以兩者結(jié)合。持續(xù)監(jiān)控是指對風(fēng)險管理體系的建立與實施的情況進(jìn)行常規(guī)、不間斷的監(jiān)督和檢查；而專門評價是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、主要經(jīng)營活動、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程等發(fā)生較大調(diào)整或變化情況下，針對風(fēng)險管理的某一或某些領(lǐng)域進(jìn)行的監(jiān)督檢查。

第2篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：建筑裝飾；全面風(fēng)險；管理

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

前言

在我國眾多的風(fēng)險管理研究中還未有一個完整的對建筑裝飾企業(yè)進(jìn)行的全面風(fēng)險管理研究,在面臨更加復(fù)雜的國內(nèi)外環(huán)境時不能有效規(guī)避風(fēng)險,造成巨額虧損和聲譽損失,所以學(xué)習(xí)和研究風(fēng)險管理對于建筑企業(yè)來說更加的必須和急迫,風(fēng)險管理的研究對于提升整體建筑行業(yè)管理水平具有深遠(yuǎn)的意義。

國內(nèi)建筑裝飾企業(yè)全面風(fēng)險管理現(xiàn)狀

目前，我國建筑行業(yè)的全面風(fēng)險研究很不完善,大多集中在獨立項目或獨立的一項任務(wù)上,在這些方面的研究大多理論性不強(qiáng),研究不全面，不能有效指導(dǎo)建筑企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系,不能使建筑企業(yè)擺脫目前所面臨的困境和發(fā)展迷局。在實踐運用上,我國大部分央企和上市企業(yè)在很大層面是應(yīng)付國資委和證監(jiān)會的審查而被迫設(shè)立風(fēng)險管理部,是一種被動行為,沒有能從根本上意識到風(fēng)險對我國企業(yè)的深刻影響,我國大多國企有國家資本作保證,管理人員懈怠,風(fēng)險意識淡薄,相反民企在這方面做得更加到位和認(rèn)真。隨著近幾年我國很多大企業(yè)的巨額虧損,以及眾多上市公司的停牌,也敲響了風(fēng)險的警鐘,很多國家企業(yè)也開始注意風(fēng)險管理的研究,并采取一些積極手段和措施進(jìn)行風(fēng)險管理。如何更好的從理論角度對全面風(fēng)險管理進(jìn)行識別、分析和應(yīng)對,對于我國企業(yè)是迫在眉睫的事情、尤其是目前建筑行處發(fā)展到如此的集成化和規(guī)?；?更需要有完善、系統(tǒng)的風(fēng)險理論做支持,為企業(yè)全球化競爭保駕護(hù)航。

全面風(fēng)險管理的定義

全面風(fēng)險管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下、在企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)中都嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程、注重培育良好的風(fēng)險管理文化,建立健全全面風(fēng)險管理體系,以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo),并合理保證該目標(biāo)實現(xiàn)的過程和方法。簡言之，即企業(yè)在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中,試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)的方法和過程,以保障和促進(jìn)組織的整體利益實現(xiàn)。

全面風(fēng)險管理特征

全面風(fēng)險管理的特征是，(1)戰(zhàn)略性：以企業(yè)戰(zhàn)略目的為目標(biāo)設(shè)定全面風(fēng)險管理標(biāo)注重全局性；(2)統(tǒng)一性：風(fēng)險管理目標(biāo)是維護(hù)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo),同時保證和發(fā)展策略相一致,具有高度統(tǒng)一性；(3)全員性：建立風(fēng)險管理文化,形成各層次和全員參與的氛圍；(4)雙面性：全面風(fēng)險管理注重風(fēng)險的同損失和機(jī)會；(5)系統(tǒng)性：全面風(fēng)險管理使各風(fēng)險有機(jī)進(jìn)行組合,充分考慮了風(fēng)險的系統(tǒng)性與相關(guān)性,摒棄風(fēng)險的簡單相加；(6)廣泛性：涉及企業(yè)所面臨的投機(jī)風(fēng)險和純風(fēng)險；(7)專業(yè)性：推進(jìn)風(fēng)險管理職能部門的設(shè)立,實施更加專業(yè)化的管理；(8)靈活性：管理風(fēng)險的措施應(yīng)隨風(fēng)險的變化而相應(yīng)變化,是個動態(tài)過程；(9)專屬性：企業(yè)風(fēng)險管理的策略根據(jù)企業(yè)的不同而不同,必須做到量體裁衣,不同于企業(yè)策略；(10)便捷性：企業(yè)風(fēng)險管理的信息綜合管理可以方便及時同決策者及利益相關(guān)者溝通。

我國建筑裝飾企業(yè)全面風(fēng)險管理的必然性

我國建筑裝飾企業(yè)執(zhí)行全面風(fēng)險管理是企業(yè)為應(yīng)對市場環(huán)境變化而做出的必要反應(yīng)。作為建筑行業(yè)中的裝修板塊來說有其獨特性,總體來說,動因有以下四類。

4.1、微利時代的需要

裝飾行業(yè)一直是國人眼中的暴利行業(yè),但隨著市場的發(fā)展和行業(yè)的進(jìn)步,市場透明化已經(jīng)讓裝飾行業(yè)擺脫了暴利的美夢,目前市場競爭加劇,甚至是惡性競爭,導(dǎo)致大量工程采取低價中標(biāo)方式進(jìn)行招標(biāo),從而導(dǎo)致裝飾企業(yè)以虧損狀態(tài)進(jìn)行施工,企業(yè)風(fēng)險不斷擴(kuò)大,所以微利時代的來臨倒逼企業(yè)必須提高整體應(yīng)對風(fēng)險能力,加強(qiáng)全面風(fēng)險管理,而不是僅僅局限于單一項目的風(fēng)險管理上。

4.2、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的需要

自2010年后,建筑裝飾企業(yè)產(chǎn)生了快速兩級分化現(xiàn)象,大企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,而小企業(yè)基本被排除在重大項目之外,不是倒閉就是市場嚴(yán)重萎縮。隨著大型裝飾企業(yè)的涌現(xiàn),企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐步顯現(xiàn),規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢也得以發(fā)揮,但規(guī)模越大企業(yè)整體風(fēng)險越高,從而對風(fēng)險管理的要求就更高。

4.3、拓展國際市場的需要

中國建筑市場雖然容量很大,但中國是大型建筑公司最多的國家,為了企業(yè)發(fā)展提高企業(yè)管理水平和擴(kuò)大市場占有率,必須走出去,但是國際建筑市場質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求很高,同時加上政治風(fēng)險、文化風(fēng)險等一系列國別風(fēng)險,企業(yè)必須提高風(fēng)險管理水平,以應(yīng)對國際市場的考驗,避免其他土建類建筑企業(yè)曾經(jīng)面臨的風(fēng)險,以及造成的重大損失。

4.4、多元化發(fā)展的需要

通過上下游的整合,大型建筑裝飾企業(yè)可以進(jìn)一步拓展自身業(yè)務(wù),降低企業(yè)經(jīng)營成本,通過縱向、橫向、混合三種一體化方式,可以減少上下游之間的交易環(huán)節(jié),降低交易成本,減少內(nèi)耗,實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化,提聞風(fēng)險應(yīng)對能力。

5、我國建筑裝飾企業(yè)中的全面風(fēng)險管理控制

5.1、宏觀因素風(fēng)險防范

宏觀因素對于企業(yè)有著重大影響,其中市場風(fēng)險、法律風(fēng)險、政治和政策風(fēng)險為主要風(fēng)險。市場風(fēng)險主要是利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險,其可以通過風(fēng)險分散技術(shù)和風(fēng)險轉(zhuǎn)移技術(shù)進(jìn)行規(guī)避,例如企業(yè)可以通過融資工具將面臨的風(fēng)險進(jìn)行分解,從而自己保留一部分風(fēng)險,將其他風(fēng)險通過衍生產(chǎn)品工具傳遞給他人或者采用“操作對沖”的形式將風(fēng)險暴露降低到可以承受的水平之下。利率風(fēng)險可以采用利率互換、利率期貨、遠(yuǎn)期利率協(xié)議等進(jìn)行規(guī)避。匯率風(fēng)險可以通過遠(yuǎn)期外匯交易、掉期外匯交易進(jìn)去規(guī)避。政治和政策風(fēng)險是不可回避的,影響較大的風(fēng)險,尤其在接受國外項目時政治風(fēng)險尤為突出,主要政治風(fēng)險規(guī)避通過法律、母國庇護(hù)等進(jìn)行規(guī)避,政策包括稅收政策、工程安全規(guī)定等對企業(yè)直接影響的一些政策的制定,這些政策整體上加重企業(yè)負(fù)擔(dān),吞噬企業(yè)利潤,企業(yè)可以通過利用政策直接的不完善進(jìn)行規(guī)避,比如稅收籌劃等。

5.2、財務(wù)風(fēng)險防范

財務(wù)風(fēng)險主要指裝飾企業(yè)因未來財務(wù)狀況不確定而產(chǎn)生的實際財務(wù)結(jié)果與預(yù)期財務(wù)結(jié)果發(fā)生偏離,從而蒙受損失的可能性。財務(wù)風(fēng)險和企業(yè)其他相關(guān)部門緊密相連,例如對項目管理水平的提高,質(zhì)量的提升可以提高業(yè)主對企業(yè)的信任度,增加回款效率,實現(xiàn)預(yù)期收益,從而避免企業(yè)現(xiàn)金流量短缺的風(fēng)險,又如建立風(fēng)險控制系統(tǒng),設(shè)立風(fēng)險基金,以及采取聯(lián)合經(jīng)營、多元化經(jīng)營和改變金融工具組合等方式進(jìn)行風(fēng)險分擔(dān)。逐步建立企業(yè)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng),利用信息化及時有效的提示財務(wù)存在風(fēng)險,并針對性進(jìn)行解決。

5.3、人力資源風(fēng)險防范

人力資源風(fēng)險主要體現(xiàn)在人力資源管理制度風(fēng)險、招聘風(fēng)險、員工流失風(fēng)險、道德風(fēng)險、瀆職風(fēng)險、專業(yè)勝任能力風(fēng)險、團(tuán)隊合作風(fēng)險、人力外包風(fēng)險,這些風(fēng)險在目前人口紅利已經(jīng)逐漸消失的中國尤為突出,建筑裝飾企業(yè)作為一個勞動密集型企業(yè),人的匱乏不僅體現(xiàn)在管理人員身上,更體現(xiàn)在勞動力匱乏上,雖然裝飾企業(yè)勞務(wù)都是外包,但理論上講都是企業(yè)員工,這個員工問題是困擾裝飾企業(yè)的一大難題,整體來說需要通過以下幾點防范這些風(fēng)險,進(jìn)行文化宣導(dǎo),培養(yǎng)企業(yè)凝聚力,對員工進(jìn)行培訓(xùn),提高專業(yè)勝任能力、建立績效考核制度,加強(qiáng)人才儲備,同時也應(yīng)該提高外包勞務(wù)人員工資和尊重度,讓他們對企業(yè)產(chǎn)生一種感情從而規(guī)避企業(yè)人力資源風(fēng)險。

6、結(jié)束語

實施全面風(fēng)險管理,除了建立具體的風(fēng)險管理制度外,還需要將風(fēng)險意識和理念融入到企業(yè)文化之中,從而形成由內(nèi)而外的強(qiáng)大支撐力,在整個組織中貫徹風(fēng)險管理精神。風(fēng)險管理要不斷完善與提高,保持與時俱進(jìn),風(fēng)險管理要隨著外部環(huán)境、內(nèi)部條件變化、科技發(fā)展水平、風(fēng)險管理理論、技術(shù)與方法等方面的改進(jìn)而不斷變革,所以必須時刻保持與時俱進(jìn)才能不斷完善與提高全面風(fēng)險管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]北京港源建筑裝飾工程有限公司編制.港源公司畫冊.2012.

第3篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：ERM 企業(yè)價值 信息不對稱

一、ERM概述

關(guān)于ERM的本質(zhì)含義，2004年COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》指出：企業(yè)全面風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management）是一個由企業(yè)的董事會、管理者和其他人員實施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)各種經(jīng)營活動中，旨在識別潛在影響企業(yè)價值的事件并使風(fēng)險保持在偏好范圍內(nèi)的，為企業(yè)目標(biāo)的完成提供合理保證的活動?？傮w而言，可以概括為：全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全新的風(fēng)險管理方法、全程的風(fēng)險管理過程、全員的風(fēng)險管理文化。ERM應(yīng)當(dāng)貫穿于企業(yè)各個層次和部門， 需要嚴(yán)謹(jǐn)考慮組織內(nèi)所有層面的活動， 無論是企業(yè)總體的活動（如戰(zhàn)略計劃和資源分配），還是業(yè)務(wù)部門的活動（如財務(wù)部、廣告部），或者是業(yè)務(wù)流程（如生產(chǎn)過程），因此ERM是當(dāng)今企業(yè)為完善風(fēng)險管理而提出的一種要求。

二、ERM與企業(yè)價值的關(guān)系

企業(yè)實施ERM有多方面原因：規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制、實施企業(yè)社會責(zé)任、樹立企業(yè)社會形象等，但最根本的，企業(yè)實施ERM是為了增加企業(yè)價值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

關(guān)于ERM與企業(yè)價值的關(guān)系，Modigliani和Miller（1958）曾提出著名的MM定理，即在完美市場的假設(shè)下，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不會影響企業(yè)價值，以此得出推論：在完美市場假設(shè)下，企業(yè)風(fēng)險管理活動同樣不會增加企業(yè)價值，即風(fēng)險管理無關(guān)論，無論企業(yè)采取什么樣的對沖策略，投資者都可以通過改變其風(fēng)險資產(chǎn)配置狀況來復(fù)制企業(yè)的這種策略，從而使企業(yè)層面的風(fēng)險管理與企業(yè)價值無關(guān)。其中，所謂完美市場是指沒有稅收、沒有締約成本、不存在信息不對稱等利益沖突的市場。據(jù)此，Smith 和Stulz（1985）通過研究企業(yè)的對沖行為，得出了一個推論：對沖不會為企業(yè)創(chuàng)造價值。他們認(rèn)為：在完美市場假設(shè)及給定投資決策的情況下，投資者同樣可以通過改變其所持有的風(fēng)險資產(chǎn)，“復(fù)制”與企業(yè)相同的策略，從而采取與企業(yè)對沖行為后一致的投資組合，或者說投資者本身能夠選擇與自身風(fēng)險厭惡程度相匹配的風(fēng)險組合。

但現(xiàn)實資本市場的各種不完美、充滿摩擦與信息不對稱、以及大量衍生產(chǎn)品交易和風(fēng)險對沖行為的存在則對MM定理進(jìn)行了強(qiáng)力的否定，風(fēng)險管理活動可以改變企業(yè)價值，即風(fēng)險管理與企業(yè)價值是有關(guān)的。Lisa K. Meulbroek（2002）曾指出進(jìn)行風(fēng)險管理的直接花費和間接帶來的管理者注意力分散會導(dǎo)致企業(yè)成本增加，從而減少企業(yè)價值，但是它更可以從減少財務(wù)困境成本、減少稅收等多方面增加企業(yè)價值，從而抵消該價值減少，最終帶來企業(yè)價值增加。Froot（1993）利用外部融資成本增加說， 證明企業(yè)層面的風(fēng)險對沖、風(fēng)險控制活動會給企業(yè)帶來價值。Ross（1996） ， Leland（1998）和Stulz（1996）則從改變公司資本結(jié)構(gòu)、增加公司財務(wù)杠桿比率方面，闡述了對沖為公司創(chuàng)造價值的作用。可見，ERM與企業(yè)價值是緊密相關(guān)的，下面將從三方面分析ERM與企業(yè)價值的關(guān)系，從而闡明ERM創(chuàng)造價值的途徑。

（一）ERM通過減少財務(wù)困境成本增加企業(yè)價值

由于財務(wù)困境出現(xiàn)是會引發(fā)大量成本的，從而影響到企業(yè)價值，所以企業(yè)應(yīng)通過風(fēng)險管理對其財務(wù)困境成本進(jìn)行風(fēng)險控制。除了與清償和重組相關(guān)的法律、會計費用等直接財務(wù)困境成本外，財務(wù)困境成本還包含了大量間接成本。它是指財務(wù)困境對企業(yè)經(jīng)營能力的傷害，比如消費者對產(chǎn)品需求減少、供應(yīng)商加強(qiáng)信用管理從嚴(yán)賒銷、員工另謀工作等。

一方面，當(dāng)企業(yè)陷入財務(wù)困境，其帶來的現(xiàn)金短缺可能會降低消費者對企業(yè)未來現(xiàn)金流和增長率的預(yù)期，致使企業(yè)在一定情況下拒絕NPV值為正的項目，導(dǎo)致投資不足，從而減少企業(yè)價值。Alexander A.Robichek和Stewart Myers曾指出企業(yè)財務(wù)困境所導(dǎo)致的企業(yè)投資機(jī)會的損失相當(dāng)可觀。Myers（1977）的分析表明，當(dāng)投資收益只能或者絕大多數(shù)歸屬于債權(quán)人時，企業(yè)股東出于自身利益保護(hù)，很可能放棄這種盈利性項目，從而導(dǎo)致投資不足。

另一方面，根據(jù)財務(wù)學(xué)的利益相關(guān)者理論，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、員工和債權(quán)人等存在財務(wù)利益關(guān)系。當(dāng)企業(yè)陷入財務(wù)困境時，這些維系企業(yè)生存的財務(wù)利益關(guān)系體系無疑會受到損害，從而產(chǎn)生大量間接財務(wù)困境成本。這一切都會增加企業(yè)的財務(wù)困境成本，削弱企業(yè)與其他穩(wěn)定企業(yè)相競爭的能力，逐漸削減企業(yè)價值乃至破產(chǎn)。而ERM可以通過整合框架，從全局的角度對這些風(fēng)險進(jìn)行一定程度上的控制和管理，從而減少企業(yè)困境成本，增加企業(yè)價值。

（二）ERM通過減少稅收成本增加企業(yè)價值

稅收成本作為企業(yè)經(jīng)營的耗費支出，也會影響企業(yè)價值，主要是通過兩方面進(jìn)行影響：第一，由于累進(jìn)稅率的存在，通過ERM平滑收益的波動性，可以減少稅收，從而增加企業(yè)價值；第二，由于負(fù)債利息的稅盾效應(yīng)，通過ERM舉債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價值。

對于第一種情況，Main（1983），Smith 和Stulz（1985）曾指出由于企業(yè)稅負(fù)函數(shù)的凸性，對沖可以通過降低企業(yè)稅前價值的波動性，從而有效減少公司的預(yù)期稅負(fù)。在實際中，企業(yè)因為累進(jìn)稅制、課稅扣除以及虧損結(jié)轉(zhuǎn)的存在，其稅收函數(shù)往往都存在凸性。此時，由于稅收總是按照當(dāng)年收入的稅率征收，所以應(yīng)稅收入的上升所帶來的稅務(wù)損失會大于下降帶來的稅收結(jié)余。比如，假定當(dāng)企業(yè)收入為1000萬時，稅率為20%，當(dāng)收入超過1000萬時，邊際稅率為30%。那么當(dāng)一個企業(yè)連續(xù)兩年的收入為1000萬時，兩年共需繳稅400萬；但是若第一年盈利為0，第二年收入2000萬，那么公司兩年共需繳稅則為500萬，比前一種情況多繳100萬稅?？梢?，收入的波動性將會導(dǎo)致稅收的增加，所以要通過ERM降低收益的波動性，將其平滑，減少稅收，從而增加企業(yè)價值。

對于第二種情況，Ross（1996），Leland （1998），Stulz（1996）和Lisa K. Meulbroek（2002）曾指出對沖可以增加公司的舉債能力， 改變公司資本結(jié)構(gòu)， 債務(wù)融資的稅盾效應(yīng)可以增加公司的價值。從理論上講，由于企業(yè)所得稅的存在，且借款費用屬于稅前抵扣項目，因而在其他條件不變的情況下，借款費用可減少納稅費用，使企業(yè)享受到稅收上的好處，從而可間接改善企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，增加企業(yè)的價值。企業(yè)通過ERM可以增強(qiáng)舉債能力，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，享受稅盾效應(yīng)，增加企業(yè)價值。

（三）ERM通過規(guī)模效應(yīng)增加企業(yè)價值

完美市場提出了“信息完全”的假設(shè)，但現(xiàn)實中的資本市場并不是完美的，它具有信息不對稱的特點，諸如股東和管理者的信息不對稱、股東和債權(quán)人的信息不對稱等方面，這里將著重闡述股東與管理者信息不對稱所給企業(yè)帶來的價值增量。Smith and Stulz（1985）認(rèn)為，由于股東所雇傭的管理者在企業(yè)決策中起著非常重要的作用，股東和管理者之間也存在委托的信息不對稱和利益沖突，管理者出于對自己利益的考慮可能會做出不利于股東的決策，比如過度追逐風(fēng)險，這樣就有可能造成效率損失，影響企業(yè)價值。關(guān)于風(fēng)險管理效果的研究表明， 風(fēng)險管理有利于改善股東與管理者之間信息不對稱狀況， 從而提高企業(yè)價值。

根據(jù)現(xiàn)資組合理論，風(fēng)險分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險，管理者和股東都可以通過投資組合多樣化手段分散非系統(tǒng)風(fēng)險，從而只剩下系統(tǒng)風(fēng)險。股東還可以進(jìn)一步地通過調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和購買遠(yuǎn)期、期貨等衍生金融工具來控制其系統(tǒng)風(fēng)險敞口，實現(xiàn)非系統(tǒng)風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險均由自己控制、管理。這似乎使得ERM歸于無效了，但事實上，投資者大多只能利用權(quán)益收益的波動來評估企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險，而歷史數(shù)據(jù)的不可復(fù)制性以及像匯率、利率等宏觀經(jīng)濟(jì)因素“噪音”的存在也許會導(dǎo)致股東風(fēng)險管理的失敗。由于信息不對稱，管理者掌握了企業(yè)現(xiàn)在已有或者將來會發(fā)生的活動信息，他們可以選擇通過對沖掉與宏觀經(jīng)濟(jì)相關(guān)的風(fēng)險，降低“噪音”，提高它們作為管理層質(zhì)量信號的有效性。Lisa K. Meulbroek（2002）認(rèn)為，管理者基于信息優(yōu)勢和消除“噪音”的能力進(jìn)行更有效的風(fēng)險管理，會使ERM確定性更高，股東便樂意多支付一些風(fēng)險溢價來獲得這種風(fēng)險管理的有效性和確定性，這樣股東與管理者的利益趨于一致，帶來風(fēng)險管理的規(guī)模效應(yīng)，成本減少，從而增加了企業(yè)價值。

三、結(jié)束語

ERM的實施是21世紀(jì)企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展的重要保證。通過研究發(fā)現(xiàn)ERM的實施可以從減少財務(wù)困境成本、減少稅收成本和規(guī)模效應(yīng)等方面增加企業(yè)價值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但是它的實施過程仍然面臨諸多挑戰(zhàn)，ERM實施的完善之路任重道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Lisa K. Meulbroek. A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management， Journal of Applied Corporate Finance， 2002， vol.14.4.

[2]Modigliani， F. and M.H. Miller.. The Cost of Capital， Corporation Finance and the Theory of Investment [J]. American Economic Review， 1958，48 （3）： 261-297.

[3]Smith， Clifford W. and Rene M. Stulz， 1985， “The Determinants of Firms' Hedging Policies”， Journal of Financial and Quantitative Analysis， 20（4）， 391-405.

[4]Stulz， Rene M.， 1996， “Rethinking Risk Management”， Journal of Applied Corporate Finance， 9（3） ， pp.8-24.

[5]陽， 趙陽. 衍生產(chǎn)品、風(fēng)險對沖與公司價值――一個理論綜述[J].管理世界， 2007.11

第4篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險；風(fēng)險管理；非金融企業(yè)；全面風(fēng)險管理

風(fēng)險是在一定環(huán)境和期限內(nèi)客觀存在的，是損失發(fā)生的不確定性。總體而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險可以分為六類：一是環(huán)境風(fēng)險，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟(jì)運行環(huán)境的系統(tǒng)性風(fēng)險，如國家法律及經(jīng)濟(jì)政策風(fēng)險、社會整體信用風(fēng)險等；二是戰(zhàn)略風(fēng)險，指對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動態(tài)管理過程，如企業(yè)經(jīng)營定位、對外并購?fù)顿Y、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財務(wù)風(fēng)險，主要指公司財務(wù)的安全性和流動性的維護(hù)，主要是對于以現(xiàn)金流為核心的流動資產(chǎn)的管理風(fēng)險，以及外部利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟(jì)變量的影響；四是運營風(fēng)險，指企業(yè)在經(jīng)營過程中對外和對內(nèi)的管理風(fēng)險，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò)安全等，以及對外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險等；五是市場風(fēng)險，指市場供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來的現(xiàn)金流和利潤的不確定性；六是危害性風(fēng)險，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，如火災(zāi)、交通事故以及偷盜等導(dǎo)致企業(yè)不能正常運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險可能帶來巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。

一、全面風(fēng)險管理理論

1.風(fēng)險管理的目標(biāo)

總體目標(biāo)就是使用合法合理的手段，通過風(fēng)險識別、計量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)單位價值最大化。

2.風(fēng)險管理一般模型

風(fēng)險管理的一般模型為風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量、風(fēng)險的處理以及風(fēng)險處理效果的檢查與評價。

(1)風(fēng)險的識別與衡量

實行全面風(fēng)險管理，要求企業(yè)廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，通過篩選、提煉、對比、分類、組合，形成優(yōu)勢信息。再將這些精煉的信息用于進(jìn)行風(fēng)險識別。

風(fēng)險識別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險衡量就是對識別出的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析，衡量風(fēng)險發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。

常用的定性方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、工作訪談和調(diào)研等。定量分析常使用統(tǒng)計推論法（如集中趨勢法）、計算機(jī)模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。定性分析和定量分析結(jié)合的基礎(chǔ)上可以形成風(fēng)險度量模型，便于企業(yè)今后識別與衡量風(fēng)險。但是應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化，對模型的假設(shè)前提、參數(shù)等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證模型的合理性和準(zhǔn)確性。

在全面風(fēng)險管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險確認(rèn)和排序工具是風(fēng)險圖（風(fēng)險坐標(biāo)圖），即把風(fēng)險發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個維度繪制在直角坐標(biāo)系上。繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖的目的在于對多項風(fēng)險進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。

(2)風(fēng)險的處理

在對風(fēng)險進(jìn)行識別和衡量之后，對于不同的風(fēng)險就可以采用不同的方法。風(fēng)險管理策略可以分為控制型風(fēng)險管理技術(shù)和財務(wù)型風(fēng)險管理技術(shù)，前者主要包括避免、預(yù)防與抑制、分散等，后者常見的有自留、轉(zhuǎn)移、對沖。

當(dāng)風(fēng)險發(fā)生頻率較高，風(fēng)險嚴(yán)重程度較大時（如圖1中的C區(qū)域），一般采用避免策略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個市場或剝離一個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險經(jīng)營活動和交易；停止，重設(shè)目標(biāo)、集中策略、重新調(diào)動資源，停止特定活動；瞄準(zhǔn)，對準(zhǔn)商業(yè)發(fā)展和市場擴(kuò)展的機(jī)會；篩選，避免低回報項目；根除，在風(fēng)險發(fā)生的源頭上設(shè)計并實施內(nèi)部控制流程，這是全面風(fēng)險管理的精髓，也是風(fēng)險管理的核心。

對于嚴(yán)重程度較低的風(fēng)險，當(dāng)發(fā)生頻率較高時（如圖1中的B1區(qū)域）要通過設(shè)計內(nèi)部控制流程進(jìn)行預(yù)防和抑制；當(dāng)發(fā)生頻率較低時（如圖1中的A區(qū)域）企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔(dān)。風(fēng)險自留策略不完全是被動地承認(rèn)風(fēng)險，也可以通過對產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價，自我保險和應(yīng)急計劃來進(jìn)行主動的風(fēng)險自留。

對于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險影響程度大的風(fēng)險（如圖1中的B2區(qū)域），企業(yè)一般可以采取保險的方式來進(jìn)行風(fēng)險管理。但是并非所有的這類風(fēng)險都可以通過保險公司得到保險，對于剩余的這類風(fēng)險，企業(yè)可以采取一些財務(wù)型的風(fēng)險管理技術(shù)，如轉(zhuǎn)移和對沖，甚至對其中的機(jī)會型風(fēng)險（可能帶來贏利的風(fēng)險）可以采取利用的策略。

(3)風(fēng)險處理效果的檢查與評價

風(fēng)險是動態(tài)的，所以應(yīng)繼續(xù)跟進(jìn)管理后的發(fā)展態(tài)勢，根據(jù)具體情況采取措施，使風(fēng)險得到控制。同時還要對風(fēng)險管理進(jìn)行效果評價，即成本―收益分析。企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實際不斷完善。

二、風(fēng)險管理實證分析――以P公司為例

P公司是無錫市一家外貿(mào)工廠，年出口額數(shù)千萬美元。公司業(yè)務(wù)流程大致如下圖：

首先，外貿(mào)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)系，確認(rèn)交易并簽電子合同；然后外貿(mào)業(yè)務(wù)員向工廠下單；工廠完工后，貨物連同單證員制作的單據(jù)一并交給貨代，貨代在指定時間內(nèi)把貨物運到指定港口；外貿(mào)業(yè)務(wù)員在貨貨之后通知客戶，客戶按指定方式和金額付款，外貿(mào)業(yè)務(wù)員在確認(rèn)收到款后將提單等單據(jù)寄給客戶，客戶憑單據(jù)取貨。這是一套簡易的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程。在現(xiàn)實中，P公司和客戶并不常用信用證方式，一般用TT方式。

根據(jù)全面風(fēng)險管理理論和美國COSO委員會的企業(yè)全面風(fēng)險管理框架，針對P公司來設(shè)計一套全面風(fēng)險管理體系。

1.目標(biāo)設(shè)定

建立全面風(fēng)險管理體系時，目標(biāo)是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個大目標(biāo)，然后將目標(biāo)細(xì)分到各個職能部門，如財務(wù)部門，生產(chǎn)部門等。在設(shè)立總體目標(biāo)時，最容易出現(xiàn)的誤區(qū)就是把企業(yè)中面臨的某一個問題突出并擴(kuò)大化，如外貿(mào)企業(yè)將外匯風(fēng)險視為最主要風(fēng)險并只對其進(jìn)行“全面風(fēng)險管理”。若外匯風(fēng)險是企業(yè)最大風(fēng)險，那么在設(shè)置全面風(fēng)險管理時，總體目標(biāo)就應(yīng)該是圍繞外匯風(fēng)險進(jìn)行全面風(fēng)險管理，細(xì)分目標(biāo)時則把與外匯風(fēng)險管理相關(guān)的其他風(fēng)險的管理和風(fēng)險源的控制一一設(shè)定目標(biāo)。

2.內(nèi)部環(huán)境

風(fēng)險“牽一發(fā)動全身”，風(fēng)險管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險管理要素之一也。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險文化、董事會操守和價值觀、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、風(fēng)險偏好、授權(quán)和責(zé)任、人力資源政策。內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，受企業(yè)目標(biāo)影響又反過來影響企業(yè)目標(biāo)。

對于P公司來說，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價值觀，擁有先進(jìn)的管理哲學(xué)、立體且獨到的經(jīng)營風(fēng)格。公司員工應(yīng)該明確企業(yè)的目標(biāo)，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險文化。風(fēng)險文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅決和員工的貫徹，需要各部門在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險的員工權(quán)責(zé)和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專業(yè)知識和技能的風(fēng)險管理人才，這樣，P公司就形成了一個適合自身的全面風(fēng)險管理組織構(gòu)架。

風(fēng)險管理實踐中在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險管理環(huán)境時最大的困難是執(zhí)行力問題和水平溝通問題。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，如何布置合理的戰(zhàn)術(shù)，如何貫徹執(zhí)行，這就是最大的問題之一。執(zhí)行力是企業(yè)“核心戰(zhàn)術(shù)”與企業(yè)“戰(zhàn)略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標(biāo)系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑”的合力。執(zhí)行力不是一兩個部門或幾個中高層能夠做好的，而應(yīng)該建立全面風(fēng)險管理文化，制定合理的良好的制度，堅持貫徹執(zhí)行，并進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督、控制及反饋和修正等。

3.風(fēng)險識別、評估和處理對策

P公司應(yīng)該收集國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策，主要競爭對手相關(guān)資料，市場供求信息，客戶信用情況，相關(guān)法律法規(guī)等大量信息，然后進(jìn)行處理，確認(rèn)公司面臨的戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等風(fēng)險，再利用風(fēng)險坐標(biāo)圖進(jìn)行風(fēng)險評估，然后根據(jù)理論進(jìn)行對策處理。

例如，P公司面臨著客戶信用風(fēng)險和外匯風(fēng)險。對于信用風(fēng)險，可以要求客戶預(yù)付30%-40%的訂金，因為P公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對于外匯風(fēng)險（主要是外幣應(yīng)收款項），可以采取遠(yuǎn)期外匯交易、金融衍生品等進(jìn)行風(fēng)險管理。

這個環(huán)節(jié)對企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評估和處理風(fēng)險時，放大或縮小風(fēng)險的影響，出現(xiàn)過于偏重某一風(fēng)險或不重視另一種風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該平靜地對待各種風(fēng)險，同時要一視同仁，對于每一種風(fēng)險都要準(zhǔn)備幾種處理對策，在風(fēng)險事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應(yīng)有幾套方案。企業(yè)應(yīng)該深挖各種風(fēng)險管理工具，如外匯風(fēng)險可以使用計價貨幣法、提前或推遲結(jié)算法、遠(yuǎn)期交易法、期貨法、期權(quán)法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。

4.風(fēng)險處理效果評估

在對各種風(fēng)險采取各種措施之后，應(yīng)該及時總結(jié)和評估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險管理體系。例如對于外匯風(fēng)險，P公司應(yīng)該對頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進(jìn)行對比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進(jìn)行對比，便于今后面對類似情況選擇更為合理的工具。

企業(yè)往往會忽視這一過程，但是，在控制住一個風(fēng)險的同時，往往會產(chǎn)生另一新的風(fēng)險；風(fēng)險管理的技術(shù)再好總會有局限性。所以，對風(fēng)險管理進(jìn)行跟進(jìn)和效果評估對于企業(yè)微調(diào)風(fēng)險管理十分重要。這一改進(jìn)過程也體現(xiàn)了企業(yè)對于風(fēng)險管理的認(rèn)識程度和執(zhí)行能力。

5.監(jiān)控

P公司高層應(yīng)對主要風(fēng)險的監(jiān)控保持獨立性和連續(xù)性。有條件時應(yīng)建立專門的風(fēng)險管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險官（CRO），并保持其權(quán)責(zé)的獨立與透明。

有條件的企業(yè)可以設(shè)立獨立的監(jiān)控部門甚至是監(jiān)控委員會。

三.結(jié)論與建議

1.全面風(fēng)險管理體系是一個策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險管理體系時，首先建立風(fēng)險管理文化，讓整個企業(yè)參與到風(fēng)險管理中來，提高員工風(fēng)險意識和專業(yè)素養(yǎng)十分重要。

2.由于建立全面風(fēng)險管理體系對企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應(yīng)分步實施。先管理突出的重要風(fēng)險，再由點及線管理一個到多個業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，最后由線到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進(jìn)來，建立全面風(fēng)險管理體系。這個體系可以建立三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門（有條件時應(yīng)專設(shè)）和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會（或者是公司高層）為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會（或者是專業(yè)審計公司）為第三道防線。但是，風(fēng)險管理的核心要求最好將風(fēng)險控制在第一道防線上。

3.企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險管理時，一定要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。公司內(nèi)部也要建立起規(guī)章制度，防止道德風(fēng)險因素帶來的風(fēng)險。

4.企業(yè)在制定風(fēng)險管理的目標(biāo)時，除了總目標(biāo)和損前目標(biāo)外，一定要有相應(yīng)的損后目標(biāo)和應(yīng)急措施。當(dāng)面臨突發(fā)危機(jī)和風(fēng)險造成損失后進(jìn)行挽救，使風(fēng)險造成的損害盡可能小。

5.監(jiān)督與改進(jìn)工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進(jìn)行外，還應(yīng)該請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，提高風(fēng)險管理的能力，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

作者單位：江南大學(xué)商學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易系副主任，碩士生導(dǎo)師；

江南大學(xué)商學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易系碩士研究生

江蘇省無錫市江南大學(xué)蠡湖校區(qū)

參考文獻(xiàn)：

第5篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

[關(guān)鍵詞]煤炭企業(yè)；風(fēng)險管理體系；設(shè)計

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.062

[中圖分類號]F426.1 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-00-02

1 緒 論

1.1 研究背景

神華集團(tuán)為防范和化解經(jīng)濟(jì)安全風(fēng)險，推進(jìn)形成“大安全”格局，落實“五型企業(yè)”建設(shè)要求，保障“科學(xué)發(fā)展、再造神華，五年實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量再翻番，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，要求各子分公司建立全面風(fēng)險管理體系。神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“神寧集團(tuán)”） 作為神華集團(tuán)控股子公司，于2011年3月至2013年4月，以《風(fēng)險管理――原則與指南》為理論基礎(chǔ)，構(gòu)建了具有神寧集團(tuán)特色煤炭企業(yè)全面風(fēng)險管理體系。

1.2 研究意義

理論意義表現(xiàn)為：雖然理論界在全面風(fēng)險管理理論研究領(lǐng)域均取得了不少成果，而對于非上市公司的重資產(chǎn)的能源企業(yè)全面風(fēng)險管理指導(dǎo)性理論卻很少，本文運用《風(fēng)險管理――原則與指南》的理論，為煤炭企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系提供了理論支撐。

現(xiàn)實意義表現(xiàn)為：本文以目標(biāo)為導(dǎo)向，組織風(fēng)險評估與管理優(yōu)化；初步建立了“六個統(tǒng)一”的經(jīng)濟(jì)本安管理文化，形成了較為完善的體系文件，建立了具有神寧集團(tuán)特色的全面風(fēng)險管理體系。為其他煤炭企業(yè)和能源企業(yè)如何做好風(fēng)險體系構(gòu)建提供了參考借鑒。

2 風(fēng)險管理理論概述

2.1 全面風(fēng)險管理的演進(jìn)

20世紀(jì)30年代的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)給發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體帶來了災(zāi)難性的破壞，使人們認(rèn)識到了風(fēng)險管理的重要性。保險部門作為一個獨立的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)在歷史舞臺，這一時期的風(fēng)險管理主要是關(guān)注純粹的風(fēng)險，即可保的風(fēng)險。20世紀(jì)90年生的眾多公司的財務(wù)舞弊等金融風(fēng)險事件，使管理者認(rèn)識到風(fēng)險管理不能只關(guān)注純粹風(fēng)險，而是需要提升到企業(yè)合規(guī)經(jīng)營、健康發(fā)展的戰(zhàn)略高度。

1992年美國反對虛假財務(wù)報告委員會（Treadway委員會）下屬的COSO（The Committee of Sponsoring Organizations）委員會，了《內(nèi)部控制――整合框架》。2002年7月，美國為了提高民眾對政府經(jīng)濟(jì)監(jiān)管的信任和金融市場的信心，國會通過了《薩班斯―奧克斯利法案》（SOX法案），該法案第404條款明確表示COSO《內(nèi)部控制――整合框架》可以作為評估企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)。正是由于SOX法案對內(nèi)部控制的影響，使《內(nèi)部控制――整合框架》在全世界得到了快速而廣泛的推進(jìn)。2004年9月COSO正式了《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（COSO-ERM），企業(yè)風(fēng)險管理整合框架在內(nèi)控框架上引入了風(fēng)險組合觀念，增設(shè)了風(fēng)險偏好和風(fēng)險可接受程度的兩個概念和目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險應(yīng)對3個要素。

2.2 全面風(fēng)險管理框架

根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的《風(fēng)險管理―原則與指南》，風(fēng)險管理框架由五部分組成，第一部分任務(wù)與承諾是整個框架的統(tǒng)領(lǐng)，框架中的其他四個構(gòu)成部門組成了一個PDCA循環(huán)。通過風(fēng)險框架而將風(fēng)險管理嵌入到組織的所有層次，同時風(fēng)險管理框架確保從風(fēng)險管理過程中所獲得的風(fēng)險信息被充分的報告，為管理者進(jìn)行決策提供依據(jù)。

2.2.1 任務(wù)與承諾是在創(chuàng)造并保護(hù)價值

在促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn)的11項原則的理論支撐下，闡明風(fēng)險管理方針、決定風(fēng)險管理績效指標(biāo)、分配風(fēng)險管理職責(zé)、保證必要的資源配置等方面的內(nèi)容。

2.2.2 監(jiān)測與評審

就是按確定的指標(biāo)測量風(fēng)險管理績效，定期監(jiān)測風(fēng)險管理計劃的進(jìn)展與偏離程度，評審框架、方針和計劃是否適宜，對報告風(fēng)險、風(fēng)險管理計劃的進(jìn)展以及方針的遵循性等進(jìn)行監(jiān)測和評審。

2.2.3 持續(xù)改進(jìn)

以監(jiān)測和評審的結(jié)果為基礎(chǔ)，決定風(fēng)險管理框架、方針、計劃如何改進(jìn)，這些決定應(yīng)導(dǎo)致組織的風(fēng)險管理和文化的改進(jìn)。

3 神寧集團(tuán)風(fēng)險管理體系建設(shè)

神寧集團(tuán)是神華集團(tuán)的控股子公司，也是寧夏回族自治區(qū)優(yōu)勢骨干企業(yè)。2002年12月，寧夏回族自治區(qū)黨委、政府將亙元、太西、靈州三大煤業(yè)集團(tuán)和原寧煤集團(tuán)公司深度重組成立了寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司。2006年1月，自治區(qū)政府又與神華集團(tuán)合資合作，通過增資擴(kuò)股方式組建了神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司。注冊資本101億元人民幣，其中神華集團(tuán)占51%，寧夏政府占49%。經(jīng)營范圍涉及煤炭開采及洗選、煤炭深加工、煤化工、煤制油與房地產(chǎn)開發(fā)等。目前煤炭生產(chǎn)能力達(dá)到8 000萬噸/年，生產(chǎn)在建規(guī)模超過了1億噸。50萬噸/年煤基烯烴、60萬噸/年煤基甲醇、6萬噸/年聚甲醛等5個大型煤化工項目全部建成，400萬噸/年煤炭間接液化項目正在建設(shè)中。

3.1 體系建設(shè)的過程是學(xué)習(xí)、實踐、再學(xué)習(xí)的過程

3.1.1 學(xué)習(xí)：經(jīng)濟(jì)本安體系建設(shè)調(diào)研

2011年上半年，先后調(diào)研了中石油總部及大慶油田公司、上海浦東發(fā)展集團(tuán)、神華集團(tuán)總部、國華電力公司、神東煤炭集團(tuán)，學(xué)習(xí)交流其內(nèi)控和風(fēng)險管理情況；訪問學(xué)習(xí)了神華集團(tuán)各試點單位的經(jīng)濟(jì)本安體系建設(shè)的具體要求和做法。調(diào)研形成共識，由咨詢公司獨立為公司逐級建立體系的模式不適合神寧，決定采用聘請咨詢公司專家與公司內(nèi)部管理人員組成項目團(tuán)隊的方式建設(shè)經(jīng)濟(jì)本安管理體系。

3.1.2 實踐：梳理優(yōu)化了試點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兩項重要業(yè)務(wù)流程

針對運銷領(lǐng)域風(fēng)險評估階段確定的外購煤和價格管理兩項重大風(fēng)險，梳理優(yōu)化了11項一級流程和11項二級流程，查找出35個風(fēng)險點，設(shè)定了64個控制點及控制措施，編制形成《外購煤管理和價格管理風(fēng)險控制文檔》，使風(fēng)險管理融入到經(jīng)營管理業(yè)務(wù)之中。

3.1.3 再學(xué)習(xí)：舉辦了兩期“公司風(fēng)險評估專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)班”

由審計部組織，教育培訓(xùn)中心具體實施，分別于2012年3月、9月聘請了風(fēng)險評估專家分兩期對機(jī)關(guān)17個部門、基層44家單位，共144人進(jìn)行了風(fēng)險體系框架、風(fēng)險評估技術(shù)和流程梳理的專業(yè)培訓(xùn)。60人取得人力資源與社會保障部《風(fēng)險評估專業(yè)人員（中級）職業(yè)培訓(xùn)證書》；84人參加自主命題考試，取得培訓(xùn)合格證，為建設(shè)經(jīng)濟(jì)本安管理體系和全面風(fēng)險評估奠定了基礎(chǔ)。

3.2 體系建設(shè)過程是實現(xiàn)統(tǒng)一風(fēng)險語言

統(tǒng)一評估方法、統(tǒng)一體系框架、統(tǒng)一管理過程、統(tǒng)一操作流程和統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)的過程，培育風(fēng)險管理文化。

3.2.1 統(tǒng)一評估方法

2009年12月1日，ISO/IEC了ISO/IEC 31010：2009《風(fēng)險管理――風(fēng)險評估技術(shù)》標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)推薦了31種可用于風(fēng)險評估的技術(shù)方法，通過分析比對，結(jié)合神寧集團(tuán)實際確定了兩種常用的方法。德爾菲法用于風(fēng)險識別，風(fēng)險矩陣用于風(fēng)險評估全過程。對統(tǒng)一公司的風(fēng)險評估起到了積極作用。兩種方法編入了《經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全管理手冊》，譬如公司規(guī)定用定量分析矩陣，從風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響兩個維度，把風(fēng)險劃分為重大風(fēng)險、重要風(fēng)險、一般風(fēng)險。對重大風(fēng)險必須進(jìn)行優(yōu)先應(yīng)對和管控。

3.2.2 統(tǒng)一體系框架

體系建設(shè)中構(gòu)建了經(jīng)濟(jì)本安管理的一個框架體系，明確了目標(biāo)、原則，規(guī)范組織架構(gòu)和職責(zé)分工。經(jīng)濟(jì)本安管理體系以規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動，杜絕重大經(jīng)濟(jì)案件，提高管理效率與效果，以保障經(jīng)營、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)，將戰(zhàn)略導(dǎo)向、重要性、適用性、全員參與、融入過程、制衡性、成本效益與持續(xù)改進(jìn)“八項原則”融入到由組織責(zé)任、風(fēng)險管理過程、績效考核、持續(xù)改進(jìn)組成的PDCA閉環(huán)管理框架中。

3.2.3 統(tǒng)一風(fēng)險管理過程

在ISO 31000標(biāo)準(zhǔn)中，“風(fēng)險管理過程”是標(biāo)準(zhǔn)中“風(fēng)險管理框架”組成部分，由“溝通與咨詢”“建立環(huán)境”“風(fēng)險評估”“風(fēng)險應(yīng)對”與“監(jiān)測與評審”5個子過程構(gòu)成。在風(fēng)險管理過程的學(xué)習(xí)與探索中，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全管理框架中的風(fēng)險管理過程在公司內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)，明確實施風(fēng)險管理的理論架構(gòu)，統(tǒng)一風(fēng)險管理行為，策劃了符合神寧集團(tuán)實際的五個過程：“建立環(huán)境”“風(fēng)險評估”“風(fēng)險應(yīng)對”“溝通與報告”及“評價與改進(jìn)”，實現(xiàn)了ISO 31000風(fēng)險管理過程。

3.2.4 統(tǒng)一操作流程

第6篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)會計；全面風(fēng)險管理；作用；

中圖分類號：F234文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著社會經(jīng)濟(jì)活動不斷革新，生產(chǎn)力不斷提高，財務(wù)會計的管理手段也有了較大的發(fā)展，不但綜合反映和監(jiān)督經(jīng)濟(jì)活動，而且在參與企業(yè)經(jīng)營管理決策、提高資源配置效率等方面也發(fā)揮積極作用。財務(wù)會計為企業(yè)決策提供有用信息，并積極參與經(jīng)營管理決策，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，服務(wù)于市場經(jīng)濟(jì)的健康有序發(fā)展。財務(wù)會計部門應(yīng)制定周全的財務(wù)政策以及詳盡的財務(wù)程序。財務(wù)政策幫助管理人員建立指導(dǎo)方向，確定并控制參數(shù)，為決策者提供一個明確的框架和指導(dǎo)方針。財務(wù)程序為財務(wù)人員及相關(guān)業(yè)務(wù)、職能部門提供具體、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，為順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)提供有力保障，讓財務(wù)工作有章可循。近幾年來，國內(nèi)外金融風(fēng)險事件不斷顯現(xiàn)和發(fā)生，如何充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，避免和消除可能的風(fēng)險，已成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)會計工作的新命題。

一、我國企業(yè)全面風(fēng)險管理現(xiàn)狀

1、風(fēng)險的意識淡薄

目前，我國有相當(dāng)多的企業(yè)缺乏風(fēng)險意識，沒有從戰(zhàn)略高度認(rèn)識風(fēng)險管理的重要性，風(fēng)險管理工作被動。企業(yè)的風(fēng)險管理存在片面性、暫時性、間斷性，往往是企業(yè)出現(xiàn)了風(fēng)險才意識到風(fēng)險管理的重要性，才進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對。此外，企業(yè)缺乏對風(fēng)險進(jìn)行定期分析和評估，降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、管理和規(guī)避風(fēng)險的能力。而企業(yè)在短期經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動下，忽視某些行為決策對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生的潛在風(fēng)險，對企業(yè)面臨的風(fēng)險不能進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，從而導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失。

2、全面風(fēng)險管理組織職能體系不夠完善

從我國企業(yè)對全面風(fēng)險管理方面的現(xiàn)狀來看，組織職能體系不夠完善也是主要問題之一，在管理過程中，職能往往只存在一定的層面的上，即便是有相關(guān)的管理部門，其承擔(dān)風(fēng)險的主體也不夠明確，在風(fēng)險發(fā)生的時候，各個部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)推諉的情況，而不能夠?qū)︼L(fēng)險發(fā)生進(jìn)行積極的應(yīng)對工作。

3、全面風(fēng)險管理制度和流程不健全

雖然經(jīng)過近幾年企業(yè)對全面風(fēng)險管理的逐步完善，企業(yè)的風(fēng)險管理已經(jīng)形成了相對完整的框架和制度，但是對于大多數(shù)的企業(yè)來說，還存在著全面風(fēng)險管理制度和流程不健全的情況，沒有結(jié)合企業(yè)的自身特點制定具有針對性的制度和流程，使企業(yè)的全面管理制度不存在具體的操作性。

4、全面風(fēng)險管理手段單一落后

在我國，大多數(shù)企業(yè)在全面風(fēng)險管理工作方面，更多地是處于導(dǎo)入階段，而同時，也存在著一部分企業(yè)管理人員對企業(yè)全面風(fēng)險管理的框架和概念還不夠熟悉，從而導(dǎo)致了無論風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估，還是風(fēng)險應(yīng)對手段，都出現(xiàn)了相對單一的情況，局限于定性化，隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)有效的定量化工作。

二、財務(wù)會計在全面風(fēng)險管理中的作用

1、提高財會人員的風(fēng)險意識，樹立現(xiàn)代風(fēng)險管理理念

風(fēng)險意識是風(fēng)險管理必不可少的一項工作，對風(fēng)險的正確認(rèn)識可以幫助企業(yè)得到良好的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該提高財會人員的風(fēng)險意識，樹立現(xiàn)代的風(fēng)險管理理念，把企業(yè)所而臨的風(fēng)險和其所存在的機(jī)遇進(jìn)行全而的考慮，通過對風(fēng)險的充分認(rèn)識，達(dá)到對風(fēng)險的防范和化解，并且在此過程為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值和利潤，樹立正確的風(fēng)險管理理念主要是讓企業(yè)的全體財會人員都能參與到風(fēng)險的管理來，將風(fēng)險的管理貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，使每個層次的管理者和工作人員都能充分認(rèn)識到自身工作與風(fēng)險管理之間存在的必然聯(lián)系，從而更好對風(fēng)險進(jìn)行管理。

2、完善風(fēng)險考核評價機(jī)制

企業(yè)全面風(fēng)險管理必須建立風(fēng)險管理體系，健全全面風(fēng)險管理政策，明確企業(yè)的風(fēng)險偏好、風(fēng)險管理策略、方法以及企業(yè)內(nèi)部各個不同層級的風(fēng)險管理職責(zé)和構(gòu)架。財務(wù)會計部門作為多數(shù)企業(yè)的風(fēng)險管理操控部門，必須隨之完善風(fēng)險考核評價機(jī)制，風(fēng)險考核評價機(jī)制是風(fēng)險管理體系正常運行，風(fēng)險管理政策深入落實到位的有力保障。風(fēng)險考核評價機(jī)制依托于企業(yè)績效考核體系，將風(fēng)險管理執(zhí)行的情況及最終結(jié)果納入各級管理人員的考核中，將有利于增強(qiáng)管理人員風(fēng)險意識和責(zé)任感。對風(fēng)險考核的評價機(jī)制溶入職員的風(fēng)險宣導(dǎo)工作中，完善職員崗前、崗中風(fēng)險管理制度的培訓(xùn)教育體系，對推動企業(yè)風(fēng)險管理文化的建設(shè)，組織落實全面風(fēng)險管理的決策，推動風(fēng)險管理政策的執(zhí)行，提高企業(yè)風(fēng)險管理水平，促使企業(yè)風(fēng)險管理工作由“管理型”向“價值型”的轉(zhuǎn)變具有積極的意義。

3、做好系統(tǒng)識別、評估風(fēng)險

風(fēng)險識別是指對尚未發(fā)生的、潛在的風(fēng)險進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、連續(xù)的識別和推斷，分析查找引起風(fēng)險的原因，預(yù)測風(fēng)險可能引起的后果。風(fēng)險識別是全面風(fēng)險管理的第一步，如何正確識別企業(yè)經(jīng)營面臨的風(fēng)險，是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，同時也是最重要的環(huán)節(jié)。財務(wù)會計作為企業(yè)各種經(jīng)營活動的歸集者，對風(fēng)險的識別具有不可小覷的作用。不同的個體對風(fēng)險識別的能力、效率都有差異，最終導(dǎo)致風(fēng)險管理的效果也有所不同，如不能有效的識別潛在的風(fēng)險，企業(yè)也將面臨遭受損失的可能。因此，財務(wù)會計部門應(yīng)運用系統(tǒng)的風(fēng)險識別方法對企業(yè)經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)可能面臨的風(fēng)險進(jìn)行定量識別，避免風(fēng)險識別過程中采用單一定性的方法，過多受到人為知識、技能、經(jīng)驗等主觀因素的干擾。風(fēng)險評估是指，在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險進(jìn)行量化、分析、判斷的過程，估計和衡量風(fēng)險發(fā)生的可能性和損失的嚴(yán)重程度，是風(fēng)險應(yīng)對的依據(jù)。風(fēng)險評估是全面風(fēng)險管理的一個重要步驟，正確評估和衡量風(fēng)險，對減少風(fēng)險發(fā)生的不確定性以及減少風(fēng)險損失具有重要的意義。財務(wù)會計部門應(yīng)從可能性和影響程度兩個維度對風(fēng)險進(jìn)行充分、準(zhǔn)確的評估，確定相應(yīng)的風(fēng)險等級?？赡苄允侵革L(fēng)險在指定時間內(nèi)發(fā)生的概率，影響程度是指當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后，對企業(yè)財務(wù)、聲譽、監(jiān)管和運營等造成的影響程度。在考慮風(fēng)險損失的同時也應(yīng)關(guān)注風(fēng)險帶來的機(jī)會效益，在評估風(fēng)險發(fā)生的可能和影響時，也要評估失去機(jī)會的可能性和影響。對風(fēng)險進(jìn)行全面的評估和評價，以便決定是否保留風(fēng)險，或者利用技術(shù)來減輕或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

4、提出風(fēng)險應(yīng)對策略

在識別、評估風(fēng)險后，管理當(dāng)局要確定如何應(yīng)對風(fēng)險，財務(wù)會計部門應(yīng)對風(fēng)險的可能性和后果進(jìn)行評估，對可能存在的機(jī)會成本進(jìn)行估算，從組合角度確定總體剩余風(fēng)險是否在風(fēng)險容忍度之內(nèi)，提出多項風(fēng)險應(yīng)對策略供管理當(dāng)局選擇。

根據(jù)風(fēng)險與收益的平衡，針對不同類型的風(fēng)險，可以選擇風(fēng)險自留、規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移等風(fēng)險應(yīng)對工具。風(fēng)險自留，又稱接受風(fēng)險，是指對風(fēng)險進(jìn)行評估后，確定風(fēng)險在企業(yè)風(fēng)險偏好之內(nèi)時，不對風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度采取任何措施，而自我承擔(dān)風(fēng)險，同時根據(jù)市場因素，對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行重新定價。風(fēng)險規(guī)避是指當(dāng)評估風(fēng)險超出企業(yè)風(fēng)險偏好時，企業(yè)為消除風(fēng)險影響而采取的行動。例如縮

小項目工作范圍以避免某些高風(fēng)險的任務(wù)活動；通過調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略停止某些經(jīng)營活動，出售、清算某些業(yè)務(wù)范圍。風(fēng)險降低是利用風(fēng)險組合或其他措施防范風(fēng)險，使風(fēng)險降至可接受的水平。例如建立風(fēng)險預(yù)警、對實物資產(chǎn)分散放置，減輕毀損風(fēng)險、進(jìn)行系統(tǒng)化測試、選擇更可靠的供應(yīng)商等。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是利用技術(shù)和經(jīng)濟(jì)手段將風(fēng)險的全部或部分影響和責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方獨立機(jī)構(gòu)，以防止遭受災(zāi)難性損失的風(fēng)險。風(fēng)險轉(zhuǎn)移通常需要采用合同形式，并為第三方支付費用作為承擔(dān)風(fēng)險的報酬，例如保險、再保險、投資于新市場或新產(chǎn)品、業(yè)績獎罰條款、維護(hù)保修承諾等。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

論文關(guān)鍵詞：風(fēng)險，全面風(fēng)險管理，風(fēng)險管理框架

一、引言

中國自2001年加入WTO以來，中國對外開放不斷深入，從十六大召開后，中國企業(yè)進(jìn)入了對外開放新階段，紛紛加大了“走出去”的戰(zhàn)略步伐。隨著企業(yè)跨國經(jīng)營和全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨的不確定因素加大，如一度被視為明星企業(yè)的中航油，2004年折戟獅城，損失5.5億美元，折射出企業(yè)風(fēng)險控制能力的薄弱，在企業(yè)界引起極大的震動。面對慘重的教訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營理念也悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變，避免滅頂風(fēng)險比獲取超常收益更重要，這是企業(yè)界的共識。尤其在經(jīng)歷了2007年以來的史無前例的經(jīng)濟(jì)危機(jī)后現(xiàn)代企業(yè)管理論文，風(fēng)險管理被受到前所未有的重視，然而企業(yè)在開展風(fēng)險管理的過程中，發(fā)現(xiàn)不同版本的風(fēng)險管理框架差異較大，如何選擇適合企業(yè)自身的風(fēng)險管理框架是擺在企業(yè)面前的實際問題，本文擬對目前國內(nèi)外比較具有影響力的風(fēng)險管理框架進(jìn)行分析和比較，以期為企業(yè)實施全面風(fēng)險管理提供幫助。

二、全面風(fēng)險管理框架比較

目前國內(nèi)外具有影響力的風(fēng)險管理框架有美國COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)于2004年9月的《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》（以下簡稱COSO風(fēng)險管理框架）。國際標(biāo)準(zhǔn)委員會于2009年頒布的《ISO/FDIS31000風(fēng)險管理—原則和指引》（以下簡稱ISO31000），該風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)是在2004年修訂的澳大利亞/新西蘭風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)(AS/ NZS 4360)的基礎(chǔ)上制定的。中國有國資委于2006年6月頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（國資發(fā)改革[2006]108號）（以下簡稱《指引》）。本文擬從風(fēng)險和風(fēng)險管理概念、風(fēng)險管理流程、風(fēng)險管理架構(gòu)等內(nèi)容對三個框架進(jìn)行比較分析。

1．風(fēng)險概念比較分析

COSO風(fēng)險框架將風(fēng)險定義為“風(fēng)險是指一個事項將會發(fā)生并給目標(biāo)實現(xiàn)帶來負(fù)面影響的可能性”，而事項是源于內(nèi)部或外部的影響目標(biāo)實現(xiàn)的事故或事件，事項可能有正面或負(fù)面的影響，或兩者兼而有之。從COSO對風(fēng)險的定義可以看出，負(fù)面影響的事件為風(fēng)險，正面的影響的事件為機(jī)會，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險的負(fù)面作用，并將目標(biāo)明確分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。這種分類方法有助于企業(yè)關(guān)注風(fēng)險管理的不同側(cè)面，滿足企業(yè)增長和報酬以及監(jiān)管者的要求。

《指引》認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險是“指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響”，這里的影響包括正面的和負(fù)面的或者是兩者兼有論文下載。并將風(fēng)險明確指出對經(jīng)營目標(biāo)的影響。因此從風(fēng)險的定義上可以看出，《指引》對企業(yè)風(fēng)險的定義明確指出對經(jīng)營目標(biāo)的影響，經(jīng)營目標(biāo)是與經(jīng)營戰(zhàn)略相對應(yīng)的目標(biāo)，這可從《指引》后面提到的風(fēng)險管理策略的制定要和經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，經(jīng)營戰(zhàn)略是屬于業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，可以看出《指引》中企業(yè)風(fēng)險更多指業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險而言的。

ISO31000將風(fēng)險定義為“不確定性對目標(biāo)的影響”。并指出影響是指實際與預(yù)期的偏差，可是正面的或負(fù)面的或兩者兼有。并表明目標(biāo)可以有不同方面，如財務(wù)、健康和安全以及環(huán)境目標(biāo)，可以體現(xiàn)在不同的層次，如戰(zhàn)略、運營、項目、產(chǎn)品和流程層面。從ISO31000對風(fēng)險的定義描述可以看出ISO31000對風(fēng)險的定義更加全面，兼顧了傳統(tǒng)的財務(wù)、健康、安全以及環(huán)境風(fēng)險，表明了風(fēng)險的兩面性，即正的作用和負(fù)的作用。

從以上比較來看，各風(fēng)險管理框架對風(fēng)險的定義基本上達(dá)成共識現(xiàn)代企業(yè)管理論文，即風(fēng)險是不確定性對目標(biāo)的影響，區(qū)別是目標(biāo)的范圍不一樣和風(fēng)險的兩面性上?！吨敢诽刂附?jīng)營目標(biāo)，COSO將目標(biāo)分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)，ISO31000目標(biāo)范圍更加廣范，可以指不同方面，也可以指不同層面。

2．風(fēng)險管理概念比較分析

COSO 認(rèn)為“企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，旨在識別可能會影響企業(yè)的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證”。根據(jù)企業(yè)風(fēng)險管理的定義可以發(fā)現(xiàn)COSO所指的企業(yè)風(fēng)險管理覆蓋的企業(yè)活動的范圍包括戰(zhàn)略制定活動。

《指引》認(rèn)為全面風(fēng)險管理，“指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法”。《指引》中的風(fēng)險管理的總體目標(biāo)，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和危機(jī)管理目標(biāo)。與企業(yè)風(fēng)險的定義相適應(yīng)，風(fēng)險管理的定義也是圍繞經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而展開了一系列活動。

ISO31000認(rèn)為風(fēng)險管理指“對指導(dǎo)和控制組織有關(guān)風(fēng)險的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)”，即所有跟風(fēng)險有關(guān)的指導(dǎo)和控制活動都稱為風(fēng)險管理，涉及不同層面不同范圍。

從以上比較分析可以看出，《指引》的風(fēng)險管理覆蓋的范圍相對較窄，而COSO，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理不僅包括經(jīng)營層面的活動而且包括戰(zhàn)略制定活動。ISO31000的風(fēng)險管理涉及任何與風(fēng)險有關(guān)的指導(dǎo)和控制活動，涉及的程度和范圍更加廣范。

3．風(fēng)險管理流程比較分析

COSO風(fēng)險管理流程包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。COSO框架的風(fēng)險管理流程始企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境影響組織中人員的風(fēng)險意識，是企業(yè)風(fēng)險管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)。COSO將目標(biāo)設(shè)定作為風(fēng)險管理流程的一個關(guān)鍵要素，并明確指出目標(biāo)設(shè)定是事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對的前提條件。在識別和評估影響業(yè)績的風(fēng)險必要的措施來管理風(fēng)險之前首先要設(shè)定目標(biāo)。COSO區(qū)分四種類型的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。

《指引》風(fēng)險管理基本流程包括現(xiàn)代企業(yè)管理論文，收集風(fēng)險管理初始信息；進(jìn)行風(fēng)險評估；制定風(fēng)險管理策略；提出和實施風(fēng)險管理解決方案；風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)。信息與溝通貫穿于整個流程中?！吨敢凡⑽丛陲L(fēng)險管理流程中提到目標(biāo)的設(shè)定，但是從風(fēng)險的定義、風(fēng)險評估可看出其中暗含著目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容。

ISO31000風(fēng)險管理基本流程包括溝通與協(xié)商、建立環(huán)境、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理、監(jiān)控與回顧，如圖1所示論文下載。ISO31000將溝通與協(xié)商是整個風(fēng)險管理流程的首要因素，旨在采用一種工作團(tuán)隊的工作方法，為風(fēng)險管理建立一個適合的環(huán)境。通過與內(nèi)外部利益相關(guān)者進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商有助于有效識別風(fēng)險、不同領(lǐng)域的專業(yè)知識被用于風(fēng)險分析、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)的建立、風(fēng)險管理計劃的執(zhí)行和風(fēng)險管理流程的變更等，確保整個風(fēng)險管理過程中能充分理解和考慮利益相關(guān)者的利益。另外，ISO31000將環(huán)境建立作為風(fēng)險管理流程的一個重要步驟，環(huán)境建立包括內(nèi)外部環(huán)境的建立、風(fēng)險管理流程環(huán)境的建立以及風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)的建立。該步驟使風(fēng)險管理活動與內(nèi)外部環(huán)境相匹配，并在組織內(nèi)建立了風(fēng)險管理的組織基礎(chǔ)和范圍，如界定風(fēng)險管理活動的目標(biāo)和風(fēng)險管理流程的責(zé)任、風(fēng)險管理的范圍、廣度和深度以及風(fēng)險評估的有效性和風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)等。

圖1. ISO31000風(fēng)險管理流程

從以上對各標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險管理流程來看，內(nèi)容上基本相同，區(qū)別之處所反映的理念存在差異，COSO強(qiáng)調(diào)內(nèi)部環(huán)境和目標(biāo)設(shè)定，ISO31000強(qiáng)調(diào)溝通和協(xié)商以及環(huán)境的建立，《指引》強(qiáng)調(diào)信息收集，在整個風(fēng)險管理流程中貫穿信息與溝通的內(nèi)容。

4．風(fēng)險管理架構(gòu)比較分析

COSO風(fēng)險管理架構(gòu)保留了其內(nèi)部控制框架的三個維度結(jié)構(gòu)，即目標(biāo)維、風(fēng)險管理要素維和管理層級維，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了拓展，目標(biāo)由內(nèi)部控制框架的3類擴(kuò)展為4類，即除了經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)外，增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險管理要素由內(nèi)部控制框架的5個擴(kuò)展為8個，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。管理層級包括整個企業(yè)、職能部門、業(yè)務(wù)單位和分支機(jī)構(gòu)4層。目標(biāo)、要素和管理層級之間的關(guān)系為：各管理層級是風(fēng)險管理主體，目標(biāo)是企業(yè)努力實現(xiàn)的對象，風(fēng)險管理要素是目標(biāo)實現(xiàn)的步驟，企業(yè)的各個管理層級都要按照風(fēng)險管理的8個要素為4個目標(biāo)服務(wù)。

《指引》的全面風(fēng)險管理框架包括總體目標(biāo)、風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理流程和全面風(fēng)險管理體系四個組成部分，其中風(fēng)險管理體系由風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)成。風(fēng)險管理總體目標(biāo)除包括COSO的四大目標(biāo)外，還增加了“確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃，保護(hù)企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失”的應(yīng)急管理目標(biāo)?！吨敢非逦岢鲲L(fēng)險管理的三道防線，即各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會為第三道防線。但《指引》四個部分內(nèi)在的邏輯關(guān)系表述的不是十分清晰。比如：建立全面風(fēng)險管理體系是先建基本流程還是先建立體系沒有界定清楚。風(fēng)險管理基本流程中和風(fēng)險管理體系中都有風(fēng)險管理策略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)管理論文，二者的內(nèi)涵是否一致，并沒有闡述清楚，風(fēng)險理財措施屬于風(fēng)險管理工具或方法之一，它與組織職能體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)的內(nèi)容不在一個管理層面上。對于全面風(fēng)險管理體系中最重要的目標(biāo)政策體系的沒有突出。風(fēng)險管理的目標(biāo)政策對風(fēng)險管理基本流程、風(fēng)險管理體系和風(fēng)險管理文化三個部分具有指導(dǎo)和引領(lǐng)的作用，但是在指引中沒有獨立章節(jié)表述，相關(guān)內(nèi)容也不夠詳盡。

ISO31000風(fēng)險管理架構(gòu)定義為“為整個組織設(shè)計、實施、監(jiān)控和檢查與持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)和組織安排的系列要素”。其中基礎(chǔ)要素包括“管理風(fēng)險的政策、目標(biāo)、授權(quán)和承諾”。組織安排包括“計劃、領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)、資源、流程和活動”。風(fēng)險管理框架被植入到組織的整個戰(zhàn)略和運營政策的制定和實踐活動中。ISO31000風(fēng)險管理框架如圖2所示。

圖2. ISO31000風(fēng)險管理架構(gòu)

ISO31000風(fēng)險管理框架建立了風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理架構(gòu)和風(fēng)險管理流程之間的關(guān)系。如圖3所示。風(fēng)險管理原則為建立風(fēng)險管理架構(gòu)提供指導(dǎo)方針論文下載。風(fēng)險管理架構(gòu)中的管理政策，程序和活動，系統(tǒng)地應(yīng)用到風(fēng)險管理流程中，同時風(fēng)險管理流程應(yīng)在風(fēng)險管理架構(gòu)中通過風(fēng)險管理計劃，成為組織各個層面和活動的組成部分，并得到實施。從風(fēng)險管理原則可以看出，ISO31000風(fēng)險原則除了包括COSO和《指引》的風(fēng)險管理理念外，還提出風(fēng)險管理成為決策的組成部分，充分體現(xiàn)風(fēng)險管理的重要性。價值的充分體現(xiàn)。

圖3. 風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理架構(gòu)和風(fēng)險管理流程之間的關(guān)系圖

三、比較分析結(jié)論與實施建議

根據(jù)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)和覆蓋范圍，全面風(fēng)險管理可以劃分三個階段，初級階段、中級階段和高級階段。初級階段主要關(guān)注經(jīng)營目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)開始導(dǎo)入全面風(fēng)險管理，風(fēng)險管理的理念、方法和工具處于試用階段，企業(yè)內(nèi)部需要逐步形成統(tǒng)一的風(fēng)險語言和廣為接受的風(fēng)險管理方法、措施、政策、職責(zé)分配以及風(fēng)險管理流程和關(guān)鍵經(jīng)營活動融合的過程，風(fēng)險管理處于探索和價值逐步接受過程。風(fēng)險管理中級階段，風(fēng)險管理逐步被接受，且提出了更高的要求，將風(fēng)險管理提升到戰(zhàn)略層面，和戰(zhàn)略進(jìn)行整合，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，發(fā)揮風(fēng)險管理的價值創(chuàng)造和價值保持作用。風(fēng)險管理高級階段，風(fēng)險管理應(yīng)用于決策過程，為決策提供信息基礎(chǔ)，并有機(jī)的與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、組織、文化和戰(zhàn)略相融合現(xiàn)代企業(yè)管理論文，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變更，成為企業(yè)的競爭力的重要來源。

從以上對各全面風(fēng)險管理框架的概念、流程和架構(gòu)的比較分析可以看出， ISO31000風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理的范圍和理念以及整個框架相對比較完善，適用于風(fēng)險管理高級階段。COSO風(fēng)險框架將風(fēng)險管理提升到戰(zhàn)略層面，適用于風(fēng)險管理中級階段，但COSO風(fēng)險框架僅提出了風(fēng)險管理的要素和風(fēng)險管理的目標(biāo)，并未提出風(fēng)險管理體系?！吨敢愤m用于風(fēng)險管理初級階段。ISO31000風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)解決了以上所有的問題，闡述清了風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理構(gòu)架和風(fēng)險管理流程之間的關(guān)系，為全面風(fēng)險管理的實施掃清的障礙。

因此，中國中央企業(yè)在全面建設(shè)風(fēng)險管理框架時，以《指引》為基礎(chǔ)，充分參考與借鑒COSO的目標(biāo)設(shè)定內(nèi)容以及ISO31000的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，使風(fēng)險管理流程和風(fēng)險管理體系有機(jī)融為一體。同時應(yīng)該指出《指引》的內(nèi)容是適應(yīng)中國企業(yè)風(fēng)險管理實踐而制定的風(fēng)險管理框架，隨著風(fēng)險管理實踐的開展，企業(yè)應(yīng)提升風(fēng)險管理的范圍，即將戰(zhàn)略制定活動和保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)納入全面風(fēng)險管理的范圍。最后，在實踐中充分貫徹ISO31000風(fēng)險管理的思想和內(nèi)容，使風(fēng)險管理向更高的階段邁進(jìn)，從而不斷提高企業(yè)自身的風(fēng)險管理能力和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

［1］（美）COSO，方紅星，王宏譯.企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架[M] ,大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2007.

［2］國有資產(chǎn)管理委員會.中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引（國資發(fā)改革[2006]108號）

第8篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部審計;企業(yè)風(fēng)險管理(ERM);保證;咨詢

自美國 COSO 委員會于2004 年4月頒布《企業(yè)風(fēng)險管理框架》(Enterprise Risk Management Framework,以下簡稱ERM框架)后,理論界對ERM的研究風(fēng)起云涌,監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于ERM的規(guī)范不斷推出,實務(wù)界對ERM的嘗試不斷增多,如北美、歐洲有11%的組織擁有了完全實施的ERM,90%的組織正在建立或者想建立ERM (James Roth,2006);《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)截至2004年底有近40%實施了ERM,30%部分實施了ERM;我國2006年針對部分先進(jìn)企業(yè)和ERM探索者的一項調(diào)查顯示,7.89%的企業(yè)建立并實施了ERM,15.79%的企業(yè)已經(jīng)建立但是尚未運作,71%的企業(yè)在一定程度上建立但流程缺乏相互約束,5.26%的企業(yè)沒有建立(王雅婷,2008)?？梢?ERM受到了越來越多的重視,如何促使企業(yè)盡快建立ERM,保證企業(yè)順利實施和完善已經(jīng)建立的ERM,成為當(dāng)務(wù)之急。

ERM的精髓之一在于全員參與,如何清晰地界定各參與方的職責(zé)決定著ERM的實施成效。內(nèi)部審計作為組織治理結(jié)構(gòu)四大支柱之一,在ERM建立和實施中發(fā)揮著重要作用。IIA(國際內(nèi)部審計師協(xié)會)在《內(nèi)部審計在企業(yè)全面風(fēng)險管理中的作用》意見書中將內(nèi)部審計在ERM中能夠開展的活動劃分為三類,第一類是核心性保證活動,包括:就風(fēng)險管理過程提供保證;就風(fēng)險被準(zhǔn)確評估提供保證;評價風(fēng)險管理過程;評價關(guān)鍵風(fēng)險的報告;審閱關(guān)鍵風(fēng)險的管理。第二類是合理性咨詢活動,包括:促進(jìn)風(fēng)險識別與評價;指導(dǎo)管理層作出風(fēng)險反應(yīng);協(xié)調(diào)風(fēng)險管理相關(guān)活動;加強(qiáng)風(fēng)險報告;保持和開發(fā)ERM框架;促進(jìn)ERM的建立;經(jīng)董事會批準(zhǔn)制定ERM戰(zhàn)略。第三類是不適當(dāng)?shù)幕顒?包括:設(shè)立風(fēng)險偏好;對風(fēng)險管理過程施加影響;提供管理層風(fēng)險保證;對風(fēng)險反應(yīng)作出決策;以管理層立場做出風(fēng)險反應(yīng);對風(fēng)險管理承擔(dān)責(zé)任(Russell A.Jackson,2005)。

上述分類對于指導(dǎo)內(nèi)部審計合理定位、提供適當(dāng)形式的服務(wù)、保持獨立性具有一定的意義,卻無助于指導(dǎo)內(nèi)部審計實現(xiàn)與風(fēng)險管理過程的有機(jī)結(jié)合,容易導(dǎo)致內(nèi)部審計與ERM脫節(jié),或者重視ERM單一環(huán)節(jié)而忽視整體。為此,應(yīng)設(shè)計一種能夠?qū)?nèi)部審計與ERM實現(xiàn)對接的方式,使內(nèi)部審計能夠在ERM循環(huán)中實現(xiàn)跟蹤式全程審計,實現(xiàn)內(nèi)部審計對于ERM的全程監(jiān)督,為持續(xù)審計奠定基礎(chǔ),該種模式稱為“ERM基礎(chǔ)審計”。

ERM基礎(chǔ)審計模式以COSO委員會在企業(yè)風(fēng)險管理框架中設(shè)計的內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控八要素為基礎(chǔ),考慮內(nèi)部審計在ERM中能夠開展的活動,將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,形成了如圖1所示的ERM基礎(chǔ)審計模式(George Matyjewicz等,2004)。

圖示各項要素中,以建立和溝通組織目標(biāo)為起點,依次經(jīng)歷決定組織的風(fēng)險偏好、建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理框架、識別阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險或事件、評價風(fēng)險發(fā)生的影響和可能性、選擇和實施適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險反應(yīng)、實施控制和其他反應(yīng)活動、進(jìn)行風(fēng)險信息一致性溝通、監(jiān)督和調(diào)險管理過程和結(jié)果八個環(huán)節(jié),形成了ERM的一個運行系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上,由管理層提供對ERM過程的首要保證,進(jìn)而由內(nèi)部審計實施對ERM的獨立客觀保證和咨詢,最終各方履行對董事會服務(wù)的職責(zé),董事會對ERM承擔(dān)最終責(zé)任,形成了ERM的一個保障系統(tǒng)。該模式將ERM與內(nèi)部審計融合在一個完整的循環(huán)中,兩者實現(xiàn)了無縫對接;明確了內(nèi)部審計和管理層在ERM中的職責(zé)地位;同時,也便于內(nèi)部審計通過深入各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展對ERM的全程審計。

1.建立和溝通目標(biāo)。CEO負(fù)責(zé)制訂組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo),處于不同管理層次、不同地域分布中的各業(yè)務(wù)單位、分部和子公司管理層負(fù)責(zé)制訂各自的子目標(biāo),子目標(biāo)必須與組織整體目標(biāo)保持一致,并與組織文化、價值觀、使命和愿景相協(xié)調(diào),在整個組織員工中得到全面的溝通、清晰的解釋和正確的理解。內(nèi)部審計應(yīng)為下列各個方面提供保證:審查組織目標(biāo)得到有效建立(如檢查目標(biāo)建立依賴的信息、采用的程序、參與者的素質(zhì)等);審查子目標(biāo)與組織整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致;審查目標(biāo)在組織員工中得到全面的溝通和一致的理解。審計人員可以采用訪談關(guān)鍵人員、獲取和審閱相關(guān)資料、向不同層次人員發(fā)放調(diào)查問卷、實施控制自我評估等方法來開展審計工作,其中問卷設(shè)計應(yīng)該提供可以由回答者進(jìn)行評論的空間,以便于收集員工對目標(biāo)理解情況的軟性信息。

2.確定風(fēng)險偏好。組織的風(fēng)險偏好決定了組織能夠承受的風(fēng)險水平。風(fēng)險偏好與目標(biāo)設(shè)定有著直接的關(guān)系,體現(xiàn)在組織交易形式審批、資本預(yù)算限制、職責(zé)權(quán)限劃分、購買事項確定等各項活動中。確定風(fēng)險偏好是董事會和管理層的責(zé)任,內(nèi)部審計不能設(shè)定組織風(fēng)險偏好或容忍度,但可以就風(fēng)險偏好和容忍度水平的確定、量化、溝通,在政策、程序和實務(wù)中的有效實施情況提供保證。

3.建立風(fēng)險管理框架。在不同組織之間甚至在同一個組織不同部門之間,由于文化氛圍、管理理念、工作目標(biāo)、組織規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜性以及與業(yè)務(wù)目標(biāo)和風(fēng)險容忍度相關(guān)的固有風(fēng)險水平不同,ERM框架可能會存在很大差別。例如,信息技術(shù)部門因為其工作的性質(zhì)需要有完整的風(fēng)險識別、評價框架,而人力資源部門可能僅需要一個明確的政策和程序性審閱。從事常規(guī)交易的部門一般具有相對成熟的ERM框架,該框架中有明確界定的風(fēng)險指示,與日常的業(yè)務(wù)運行過程相結(jié)合;而戰(zhàn)略管理部門卻不具有這樣正式的框架,需要進(jìn)一步加以開發(fā)。某些組織擁有了較成熟的ERM框架,而其他一些組織卻僅處于ERM的計劃階段、萌芽階段甚至無知階段。

董事會和高級管理層負(fù)責(zé)建立和管理ERM框架。審計人員不能參與設(shè)計ERM框架,但是需要依賴他們的判斷,結(jié)合組織的實際對ERM框架的適當(dāng)性做出結(jié)論,發(fā)現(xiàn)框架結(jié)構(gòu)和功能中的缺陷。具體的審查內(nèi)容包括:審查ERM框架的組成要素;審查在組織政策、治理框架、實務(wù)操作中所體現(xiàn)出來的風(fēng)險觀點和價值;審查風(fēng)險管理政策和指南的實用性、靈活性和自我引導(dǎo)性;審查員工對風(fēng)險管理含義的理解和對風(fēng)險管理技術(shù)的掌握情況;審查管理層對風(fēng)險管理的支持、對公司文化的培育情況;審查風(fēng)險管理實務(wù)按框架期望持續(xù)運行情況;審查框架動態(tài)調(diào)整、監(jiān)督和自我評價管理情況。

4.識別風(fēng)險。識別風(fēng)險是對組織正在和將要面臨的風(fēng)險加以判斷、歸類和鑒定風(fēng)險性質(zhì)的過程,換言之,即確定組織正在或?qū)⒁媾R哪些影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險。風(fēng)險識別是管理層的職責(zé)。內(nèi)部審計在風(fēng)險識別中的主要工作包括:審查風(fēng)險識別的充分性,即與組織整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相關(guān)的、涉及組織整體和分部層次的主要風(fēng)險是否均已被識別出來,是否存在未被識別的風(fēng)險,并提醒管理層注意;審查風(fēng)險識別的一致性,風(fēng)險定義、分類是否在組織中得到統(tǒng)一的運用。對于發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險識別不完全、不一致、忽視風(fēng)險等情況,內(nèi)部審計應(yīng)采用特殊審計程序并加以報告。

5.評估風(fēng)險。評估風(fēng)險是指采用定性與定量相結(jié)合的方式,估計風(fēng)險影響的大小和發(fā)生的可能性,在二者結(jié)合的基礎(chǔ)上,對風(fēng)險進(jìn)行排隊,進(jìn)而實施不同關(guān)注。實施風(fēng)險評估是管理層的責(zé)任。內(nèi)部審計應(yīng)就風(fēng)險是否被準(zhǔn)確評估提供保證。具體可以采取兩種方式:(1)對管理層的風(fēng)險評估結(jié)果進(jìn)行再檢驗,即掌握風(fēng)險評價的系統(tǒng)方法,對風(fēng)險成因、影響后果、發(fā)生頻率等作出綜合分析,根據(jù)“風(fēng)險值=風(fēng)險概率×風(fēng)險影響”的計算結(jié)果,對風(fēng)險級次進(jìn)行排序,對不恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險評估予以更正;(2)對管理層的風(fēng)險評估能力進(jìn)行審查,如審查管理層的風(fēng)格(激進(jìn)與穩(wěn)健的管理者對于相同風(fēng)險的賦值往往存在較大差別)、采用的風(fēng)險評估方法、對相關(guān)信息的掌握程度、對成本效益的考量、對相關(guān)部門或人員意見考慮的幅度,等等。

6.選擇實施風(fēng)險反應(yīng)。選擇實施風(fēng)險反應(yīng)即在風(fēng)險評估優(yōu)先級排序的基礎(chǔ)上,根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)和風(fēng)險偏好制定相應(yīng)的防范措施,可采取的措施一般包括回避、接受、降低和分擔(dān)。內(nèi)部審計應(yīng)該對風(fēng)險應(yīng)對措施的選擇和執(zhí)行提供保證,包括:審查采取的風(fēng)險應(yīng)對措施是否適合本組織的經(jīng)營、管理特點;審查采取風(fēng)險應(yīng)對措施之后的剩余風(fēng)險水平是否在組織可以接受的范圍之內(nèi);審查風(fēng)險應(yīng)對措施的成本效益衡量是否合理。對于風(fēng)險缺乏充分控制措施的情況,內(nèi)部審計應(yīng)提出改進(jìn)措施和建議,協(xié)助完善風(fēng)險反應(yīng)方案。

7.建立控制?？刂苹顒邮鞘顾x擇的風(fēng)險反應(yīng)活動得到適當(dāng)決定和實施的政策、程序、過程和監(jiān)督機(jī)制等系列活動的總稱。一旦選擇了特定的風(fēng)險反應(yīng)方案,管理層需要據(jù)以實施相應(yīng)的控制和其他風(fēng)險反應(yīng)活動,包括批準(zhǔn)、授權(quán)、資產(chǎn)安全、職務(wù)分離、調(diào)整等。審計人員應(yīng)獲取對控制設(shè)計的全面理解(包括理解目標(biāo)、潛在風(fēng)險和控制活動之間的關(guān)系),審查其與組織風(fēng)險政策的一致性;審查其對組織戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和遵循性目標(biāo)的支持程度;審查其化解風(fēng)險的有效性;審查其按設(shè)計功能運行的持續(xù)性。

8.風(fēng)險信息溝通。風(fēng)險信息溝通是指以一致的方式在整個組織中所有層次之間對風(fēng)險信息進(jìn)行可靠、及時、完整的傳遞和反饋,以實現(xiàn)對風(fēng)險的識別、分析和反應(yīng)。并非所有的風(fēng)險都能夠被避免,但早期的披露能夠為采取適當(dāng)?shù)男袆犹峁r間。內(nèi)部審計的核心職能是向董事會、管理層、股東提供風(fēng)險得到及時削減的保證。為此,內(nèi)部審計需要審查風(fēng)險信息的準(zhǔn)確性;審查關(guān)鍵風(fēng)險報告的及時性、相關(guān)性和完整性;審查風(fēng)險信息在整個組織不同層次中傳遞的有效性;審查風(fēng)險信息支持系統(tǒng)的安全性等。

9.監(jiān)督和調(diào)整。組織需要對風(fēng)險管理進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和不斷調(diào)整,以保證風(fēng)險管理過程的持續(xù)有效性?？梢圆捎玫谋O(jiān)控和調(diào)整方式包括控制自我評估、定期檢查和數(shù)據(jù)分析,各種方式或者融合在持續(xù)的管理活動中,或者采取個別評價的方式,或者通過兩者的結(jié)合來完成。管理層執(zhí)行對風(fēng)險管理過程的監(jiān)督和調(diào)整。內(nèi)部審計通過調(diào)查問卷、控制自我評估、行動跟蹤等方式,獲取管理層實施監(jiān)督的相關(guān)證明,審查管理層監(jiān)督執(zhí)行的一致性、持續(xù)性和有效性以及實施調(diào)整的適時性和必要性。

10.管理層保證。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)形式、資源保障程度、政府監(jiān)管要求和風(fēng)險管理的特點,風(fēng)險管理的保證可以來自于不同方面,包括董事會、管理層、操作人員、內(nèi)部審計、外部審計和獨立專家等。其中,董事會對保證風(fēng)險管理承擔(dān)全部責(zé)任,但董事會往往將風(fēng)險管理的責(zé)任委托給管理層,該種委托關(guān)系決定了管理層對風(fēng)險管理承擔(dān)直接、首要的責(zé)任,他們向董事會提供的風(fēng)險保證居于首位。管理層必須向董事會保證,他們對于存在的風(fēng)險和運行的控制實施了檢查,所采取的措施能夠足以降低那些阻礙公司目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險,其風(fēng)險管理過程的運行是有效的。內(nèi)部審計針對上述各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審查結(jié)果可以對管理層保證情況做出基本判斷,同時,還可以根據(jù)對管理層誠實性、業(yè)績、勝任能力、素質(zhì)和文化等方面的綜合評價來制定相應(yīng)的審計戰(zhàn)略,對管理層的風(fēng)險保證活動提供再保證。

11.內(nèi)部審計保證和咨詢。內(nèi)部審計的保證和咨詢具體體現(xiàn)在ERM各個運行程序中,如上所述。其中,內(nèi)部審計在ERM中的核心作用是向董事會提供客觀保證:保證風(fēng)險管理過程和內(nèi)部控制框架的設(shè)計和運行有效,保證關(guān)鍵風(fēng)險的管理(包括控制和其他風(fēng)險反應(yīng))有效,保證風(fēng)險信息的分類和報告可靠、適當(dāng)。

內(nèi)部審計就ERM提供咨詢的程度依賴于組織風(fēng)險管理的成熟度。在組織尚未建立風(fēng)險管理體系的情況下,內(nèi)部審計就執(zhí)行審計項目時發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險問題提請管理層和董事會注意,提出建立風(fēng)險管理過程的相關(guān)建議;如果董事會提出要求,內(nèi)部審計人員可以協(xié)助管理層完成組織風(fēng)險管理的初步建立工作,甚至可以在董事會允許的情況下制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略,指導(dǎo)風(fēng)險識別和評估,協(xié)調(diào)實施風(fēng)險管理措施,此時,內(nèi)部審計直接參與了風(fēng)險管理過程;在組織風(fēng)險管理體系建立后,內(nèi)部審計可以就管理層的風(fēng)險決策提供建議、質(zhì)疑或支持;隨著組織風(fēng)險管理體系的逐步成熟,內(nèi)部審計可以接受委托提供專項的風(fēng)險管理咨詢服務(wù),或者在提供保證服務(wù)的同時提供風(fēng)險管理建議書,此時,內(nèi)部審計咨詢作用將逐步降低,更多地集中于其保證作用。

總之,內(nèi)部審計在ERM中的功能不是獨立運行、單獨設(shè)置的,它融合在ERM過程中,與ERM的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合,成為一個完整的統(tǒng)一體。如此,事前防范、事中監(jiān)控性跟蹤式內(nèi)部審計的功效才能夠得到充分發(fā)揮,內(nèi)部審計價值增值的目標(biāo)才能夠得到切實體現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

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第9篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險；風(fēng)險管理；非金融企業(yè)；全面風(fēng)險管理

風(fēng)險是在一定環(huán)境和期限內(nèi)客觀存在的，是損失發(fā)生的不確定性。總體而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險可以分為六類：一是環(huán)境風(fēng)險，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟(jì)運行環(huán)境的系統(tǒng)性風(fēng)險，如國家法律及經(jīng)濟(jì)政策風(fēng)險、社會整體信用風(fēng)險等；二是戰(zhàn)略風(fēng)險，指對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動態(tài)管理過程，如企業(yè)經(jīng)營定位、對外并購?fù)顿Y、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財務(wù)風(fēng)險，主要指公司財務(wù)的安全性和流動性的維護(hù)，主要是對于以現(xiàn)金流為核心的流動資產(chǎn)的管理風(fēng)險，以及外部利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟(jì)變量的影響；四是運營風(fēng)險，指企業(yè)在經(jīng)營過程中對外和對內(nèi)的管理風(fēng)險，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò)安全等，以及對外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險等；五是市場風(fēng)險，指市場供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來的現(xiàn)金流和利潤的不確定性；六是危害性風(fēng)險，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，如火災(zāi)、交通事故以及偷盜等導(dǎo)致企業(yè)不能正常運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險可能帶來巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。

一、全面風(fēng)險管理理論

1.風(fēng)險管理的目標(biāo)

總體目標(biāo)就是使用合法合理的手段，通過風(fēng)險識別、計量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)單位價值最大化。

2.風(fēng)險管理一般模型

風(fēng)險管理的一般模型為風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量、風(fēng)險的處理以及風(fēng)險處理效果的檢查與評價。

(1)風(fēng)險的識別與衡量

實行全面風(fēng)險管理，要求企業(yè)廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，通過篩選、提煉、對比、分類、組合，形成優(yōu)勢信息。再將這些精煉的信息用于進(jìn)行風(fēng)險識別。

風(fēng)險識別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險衡量就是對識別出的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析，衡量風(fēng)險發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。

常用的定性方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、工作訪談和調(diào)研等。定量分析常使用統(tǒng)計推論法（如集中趨勢法）、計算機(jī)模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。定性分析和定量分析結(jié)合的基礎(chǔ)上可以形成風(fēng)險度量模型，便于企業(yè)今后識別與衡量風(fēng)險。但是應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化，對模型的假設(shè)前提、參數(shù)等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證模型的合理性和準(zhǔn)確性。

在全面風(fēng)險管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險確認(rèn)和排序工具是風(fēng)險圖（風(fēng)險坐標(biāo)圖），即把風(fēng)險發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個維度繪制在直角坐標(biāo)系上。繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖的目的在于對多項風(fēng)險進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。

(2)風(fēng)險的處理

在對風(fēng)險進(jìn)行識別和衡量之后，對于不同的風(fēng)險就可以采用不同的方法。風(fēng)險管理策略可以分為控制型風(fēng)險管理技術(shù)和財務(wù)型風(fēng)險管理技術(shù)，前者主要包括避免、預(yù)防與抑制、分散等，后者常見的有自留、轉(zhuǎn)移、對沖。

當(dāng)風(fēng)險發(fā)生頻率較高，風(fēng)險嚴(yán)重程度較大時，一般采用避免策略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個市場或剝離一個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險經(jīng)營活動和交易；停止，重設(shè)目標(biāo)、集中策略、重新調(diào)動資源，停止特定活動；瞄準(zhǔn)，對準(zhǔn)商業(yè)發(fā)展和市場擴(kuò)展的機(jī)會；篩選，避免低回報項目；根除，在風(fēng)險發(fā)生的源頭上設(shè)計并實施內(nèi)部控制流程，這是全面風(fēng)險管理的精髓，也是風(fēng)險管理的核心。

對于嚴(yán)重程度較低的風(fēng)險，當(dāng)發(fā)生頻率較高時，要通過設(shè)計內(nèi)部控制流程進(jìn)行預(yù)防和抑制；當(dāng)發(fā)生頻率較低時，企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔(dān)。風(fēng)險自留策略不完全是被動地承認(rèn)風(fēng)險，也可以通過對產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價，自我保險和應(yīng)急計劃來進(jìn)行主動的風(fēng)險自留。

對于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險影響程度大的風(fēng)險，企業(yè)一般可以采取保險的方式來進(jìn)行風(fēng)險管理。但是并非所有的這類風(fēng)險都可以通過保險公司得到保險，對于剩余的這類風(fēng)險，企業(yè)可以采取一些財務(wù)型的風(fēng)險管理技術(shù)，如轉(zhuǎn)移和對沖，甚至對其中的機(jī)會型風(fēng)險（可能帶來贏利的風(fēng)險）可以采取利用的策略。

(3)風(fēng)險處理效果的檢查與評價

風(fēng)險是動態(tài)的，所以應(yīng)繼續(xù)跟進(jìn)管理后的發(fā)展態(tài)勢，根據(jù)具體情況采取措施，使風(fēng)險得到控制。同時還要對風(fēng)險管理進(jìn)行效果評價，即成本—收益分析。企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實際不斷完善。

二、風(fēng)險管理實證分析——以P公司為例

P公司是無錫市一家外貿(mào)工廠，年出口額數(shù)千萬美元。

首先，外貿(mào)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)系，確認(rèn)交易并簽電子合同；然后外貿(mào)業(yè)務(wù)員向工廠下單；工廠完工后，貨物連同單證員制作的單據(jù)一并交給貨代，貨代在指定時間內(nèi)把貨物運到指定港口；外貿(mào)業(yè)務(wù)員在貨貨之后通知客戶，客戶按指定方式和金額付款，外貿(mào)業(yè)務(wù)員在確認(rèn)收到款后將提單等單據(jù)寄給客戶，客戶憑單據(jù)取貨。這是一套簡易的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程。在現(xiàn)實中，P公司和客戶并不常用信用證方式，一般用TT方式。

根據(jù)全面風(fēng)險管理理論和美國COSO委員會的企業(yè)全面風(fēng)險管理框架，針對P公司來設(shè)計一套全面風(fēng)險管理體系。

1.目標(biāo)設(shè)定

建立全面風(fēng)險管理體系時，目標(biāo)是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個大目標(biāo)，然后將目標(biāo)細(xì)分到各個職能部門，如財務(wù)部門，生產(chǎn)部門等。在設(shè)立總體目標(biāo)時，最容易出現(xiàn)的誤區(qū)就是把企業(yè)中面臨的某一個問題突出并擴(kuò)大化，如外貿(mào)企業(yè)將外匯風(fēng)險視為最主要風(fēng)險并只對其進(jìn)行“全面風(fēng)險管理”。若外匯風(fēng)險是企業(yè)最大風(fēng)險，那么在設(shè)置全面風(fēng)險管理時，總體目標(biāo)就應(yīng)該是圍繞外匯風(fēng)險進(jìn)行全面風(fēng)險管理，細(xì)分目標(biāo)時則把與外匯風(fēng)險管理相關(guān)的其他風(fēng)險的管理和風(fēng)險源的控制一一設(shè)定目標(biāo)。

2.內(nèi)部環(huán)境

風(fēng)險“牽一發(fā)動全身”，風(fēng)險管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險管理要素之一也。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險文化、董事會操守和價值觀、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、風(fēng)險偏好、授權(quán)和責(zé)任、人力資源政策。內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，受企業(yè)目標(biāo)影響又反過來影響企業(yè)目標(biāo)。

對于P公司來說，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價值觀，擁有先進(jìn)的管理哲學(xué)、立體且獨到的經(jīng)營風(fēng)格。公司員工應(yīng)該明確企業(yè)的目標(biāo)，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險文化。風(fēng)險文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅決和員工的貫徹，需要各部門在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險的員工權(quán)責(zé)和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專業(yè)知識和技能的風(fēng)險管理人才，這樣，P公司就形成了一個適合自身的全面風(fēng)險管理組織構(gòu)架。

風(fēng)險管理實踐中在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險管理環(huán)境時最大的困難是執(zhí)行力問題和水平溝通問題。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，如何布置合理的戰(zhàn)術(shù)，如何貫徹執(zhí)行，這就是最大的問題之一。執(zhí)行力是企業(yè)“核心戰(zhàn)術(shù)”與企業(yè)“戰(zhàn)略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標(biāo)系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑”的合力。執(zhí)行力不是一兩個部門或幾個中高層能夠做好的，而應(yīng)該建立全面風(fēng)險管理文化，制定合理的良好的制度，堅持貫徹執(zhí)行，并進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督、控制及反饋和修正等。

3.風(fēng)險識別、評估和處理對策

P公司應(yīng)該收集國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策，主要競爭對手相關(guān)資料，市場供求信息，客戶信用情況，相關(guān)法律法規(guī)等大量信息，然后進(jìn)行處理，確認(rèn)公司面臨的戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等風(fēng)險，再利用風(fēng)險坐標(biāo)圖進(jìn)行風(fēng)險評估，然后根據(jù)理論進(jìn)行對策處理。

例如，P公司面臨著客戶信用風(fēng)險和外匯風(fēng)險。對于信用風(fēng)險，可以要求客戶預(yù)付30%-40%的訂金，因為P公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對于外匯風(fēng)險（主要是外幣應(yīng)收款項），可以采取遠(yuǎn)期外匯交易、金融衍生品等進(jìn)行風(fēng)險管理。

這個環(huán)節(jié)對企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評估和處理風(fēng)險時，放大或縮小風(fēng)險的影響，出現(xiàn)過于偏重某一風(fēng)險或不重視另一種風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該平靜地對待各種風(fēng)險，同時要一視同仁，對于每一種風(fēng)險都要準(zhǔn)備幾種處理對策，在風(fēng)險事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應(yīng)有幾套方案。企業(yè)應(yīng)該深挖各種風(fēng)險管理工具，如外匯風(fēng)險可以使用計價貨幣法、提前或推遲結(jié)算法、遠(yuǎn)期交易法、期貨法、期權(quán)法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。

4.風(fēng)險處理效果評估

在對各種風(fēng)險采取各種措施之后，應(yīng)該及時總結(jié)和評估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險管理體系。例如對于外匯風(fēng)險，P公司應(yīng)該對頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進(jìn)行對比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進(jìn)行對比，便于今后面對類似情況選擇更為合理的工具。

企業(yè)往往會忽視這一過程，但是，在控制住一個風(fēng)險的同時，往往會產(chǎn)生另一新的風(fēng)險；風(fēng)險管理的技術(shù)再好總會有局限性。所以，對風(fēng)險管理進(jìn)行跟進(jìn)和效果評估對于企業(yè)微調(diào)風(fēng)險管理十分重要。這一改進(jìn)過程也體現(xiàn)了企業(yè)對于風(fēng)險管理的認(rèn)識程度和執(zhí)行能力。

5.監(jiān)控

P公司高層應(yīng)對主要風(fēng)險的監(jiān)控保持獨立性和連續(xù)性。有條件時應(yīng)建立專門的風(fēng)險管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險官（CRO），并保持其權(quán)責(zé)的獨立與透明。

有條件的企業(yè)可以設(shè)立獨立的監(jiān)控部門甚至是監(jiān)控委員會。

三.結(jié)論與建議

1.全面風(fēng)險管理體系是一個策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險管理體系時，首先建立風(fēng)險管理文化，讓整個企業(yè)參與到風(fēng)險管理中來，提高員工風(fēng)險意識和專業(yè)素養(yǎng)十分重要。

2.由于建立全面風(fēng)險管理體系對企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應(yīng)分步實施。先管理突出的重要風(fēng)險，再由點及線管理一個到多個業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，最后由線到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進(jìn)來，建立全面風(fēng)險管理體系。這個體系可以建立三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門（有條件時應(yīng)專設(shè)）和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會（或者是公司高層）為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會（或者是專業(yè)審計公司）為第三道防線。但是，風(fēng)險管理的核心要求最好將風(fēng)險控制在第一道防線上。

3.企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險管理時，一定要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。公司內(nèi)部也要建立起規(guī)章制度，防止道德風(fēng)險因素帶來的風(fēng)險。

4.企業(yè)在制定風(fēng)險管理的目標(biāo)時，除了總目標(biāo)和損前目標(biāo)外，一定要有相應(yīng)的損后目標(biāo)和應(yīng)急措施。當(dāng)面臨突發(fā)危機(jī)和風(fēng)險造成損失后進(jìn)行挽救，使風(fēng)險造成的損害盡可能小。

5.監(jiān)督與改進(jìn)工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進(jìn)行外，還應(yīng)該請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，提高風(fēng)險管理的能力，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

參考文獻(xiàn)：