成本控制創(chuàng)新精選(九篇)

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第1篇：成本控制創(chuàng)新范文

實踐證明，當前煤炭企業(yè)的成本控制模式對于降低成本是相對有效的，用規(guī)定指標的方式來實現各層工作人員進行成本的控制。但由于煤炭企業(yè)自身的特點，如果僅僅依靠當前的成本控制模式仍然無法有效的進行成本控制，煤炭企業(yè)目前的模式仍然存在著一些問題。首先，在當前模式下，煤炭企業(yè)主要根據完全成本來制定和分解目標，其計算以及考核也是以完全成本為依據，然而，在這其中，有很多成本費用是責任方所無法控制的，這樣的模式就會導致成本控制的考核與實際不符，嚴重的還會影響基層員工對控制成本的積極性，最終影響到煤炭企業(yè)的成本控制。其次，現在的模式無法精確制定目標成本，不能對影響成本的每個要素進行充分的探查，這樣就會出現考核成本與實際成本不相符的情況。由于煤炭企業(yè)目前的成本控制模式有這樣的弊端，針對這些弊端，必須及時對其進行改進和創(chuàng)新。要利用國際先進水平的成本控制理論來武裝企業(yè)，使指標制定更加精確化，更加具體化，此外，還應當針對不可控的因素，制定相應的對策，來防止這些因素對成本的影響，提高企業(yè)員工的積極性。

二、現代煤炭企業(yè)成本控制模式創(chuàng)新應遵循的原則

1.精細化原則

現代煤炭企業(yè)進行成本控制模式創(chuàng)新首先應當遵循精細化原則，遵循這一原則，應當使煤炭企業(yè)的成本控制深入到各個基層，細化到每個成本項目，要充分考慮影響成本的所有因素，對成本進行準確的控制。只有將成本控制細化到每一項目和每一環(huán)節(jié)，才能最終使成本控制準確有效。

2.強化預警原則

煤炭企業(yè)成本控制分為事前控制、事中控制以及事后控制。目前煤炭企業(yè)的成本控制大多集中在事中控制和事后控制，對事前控制的重視度還有待加強。煤炭企業(yè)應當在重視事中及事后控制的同時，做好事前預警工作，只有同時這三個過程中的成本控制，才能有效控制煤炭企業(yè)的成本費用。

3.預算制定與例外管理相結合原則

煤炭企業(yè)要做好成本控制，首先就要做好預算，由于預算本身的特點，在進行預算管理時，應當盡量涵蓋所有項目。然而在煤炭企業(yè)的實際生產和經營的過程中，還會出現很多不可控以及不確定的因素，針對這些因素，煤炭企業(yè)應當做好例外管理的工作，將預算制定與例外管理有機結合起來，做好煤炭企業(yè)成本控制。

三、現代煤炭企業(yè)成本控制模式創(chuàng)新的方法

1.管理創(chuàng)新，構建成本預控體系

目前的成本預控體系主要有四級成本管理預控體系，即將煤炭企業(yè)分為四級成本中心，其中一級成本中心為集團公司，二級成本中心為生產礦井和生產輔助單位，三級成本中心為區(qū)隊以及車間，最后，四級成本中心為班組作業(yè)單元。四級成本管理預控體系進行成本控制的方式主要是：由一級成本中心即集團公司通過與相關單位簽訂責任書將責任分配到二級成本中心——生產礦井和生產輔助單位，再經由二級成本中心將成本控制責任分配到區(qū)隊以及車間即三級成本中心，而三級成本中心再將成本責任分配到四級成本中心——班組，最終將責任分配到工作人員個人。煤炭企業(yè)通過構建這樣的體系，可以充分發(fā)揮每一層級控制成本的作用，提高企業(yè)工作人員控制成本的積極性，為企業(yè)帶來良好的經濟效益。

2.以成本預算管理為前提

煤炭企業(yè)進行成本控制，必須以成本預算管理為前提，成本預算管理主要有成本分解、控制以及分析考核等幾個階段。成本預算應當根據企業(yè)規(guī)劃對企業(yè)成本進行合理預算，并且針對成本預算，煤炭企業(yè)還應完善成本預算體系，形成有效的成本預算管理制度，此外，煤炭企業(yè)還應定期定時開展成本分析有關會議，通過分析，找出企業(yè)在成本控制中出現的問題，針對問題，及時解決，并為成本預算提供指導。

3.關鍵在于責任成本控制

煤炭企業(yè)要想更好的控制成本，進行成本管理，就必須依靠企業(yè)全體工作人員來共同完成，從每個人做起，來保證企業(yè)成本的有效控制。要調動每個員工進行成本控制的積極性，煤炭企業(yè)就必須做到以下幾點：將責任細化到每個員工頭上，合理分配責任范圍；對全體員工進行全過程管理；嚴格獎懲制度，充分調動員工積極性。只有這樣，成本控制才能落到實處，才能將成本盡可能的降低，才能提高企業(yè)的經營效益。

4.搭建成本控制信息平臺

科技的發(fā)展為現代煤炭企業(yè)成本控制創(chuàng)新提供了大量先進的成本控制理論以及控制方法，另外，隨著信息技術的發(fā)展，煤炭企業(yè)進行成本控制也有了信息化的平臺?，F代煤炭企業(yè)進行成本控制模式創(chuàng)新，必須適應企業(yè)發(fā)展的要求，及時改變傳統(tǒng)觀念，搭建成本控制信息平臺，利用新技術和新理論來實現成本控制模式的創(chuàng)新。

四、現代煤炭企業(yè)成本控制創(chuàng)新模式應用中的關鍵問題

1.現代煤炭企業(yè)的作業(yè)劃分

煤炭企業(yè)的成本控制應當注意科學劃分作業(yè)中心和作業(yè)，劃分時。

（1）與成本責任制體系相適應的原則現代煤炭企業(yè)劃分作業(yè)中心和作業(yè)，應當與四級成本管理中的三級成本中心相適應，只有這樣，才能保證企業(yè)對作業(yè)中心的成本進行有效監(jiān)督并進行相應的分析和考核。

（2）與企業(yè)生產過程相適應的原則煤炭企業(yè)的作業(yè)劃分還應當注意，要與企業(yè)的生產過程相適應。

（3）有特定目的和產出的原則針對每一作業(yè)，企業(yè)應當為其規(guī)定特定目的以及產出，這種方式，可以明確分工，便于管理，對于企業(yè)成本控制也是非常有利的。

2.現代煤炭企業(yè)的成本劃分及收購單價

一般說來，煤炭企業(yè)的成本可以劃分為兩種——可控成本和不可控成本，但是這僅僅只是在理論上進行劃分，在實際運用中，可控成本和不可控成本之間常常是相對的，必須根據煤炭企業(yè)的具體特點和生產過程的具體情況來定，因此，在實際生產中，煤炭企業(yè)必須重視對各項成本的有效控制。對于不可控成本，煤炭企業(yè)應當提早防止其出現，而針對可控成本，煤炭企業(yè)應當進行合理控制。通過確定可控成本的收購單價，煤炭企業(yè)可以基本確定可控成本的定額。在煤炭企業(yè)的生產過程中，各種材料所消耗的成本是企業(yè)成本的主要方面，并且這一方面的成本具有很大的伸縮空間，最大程度的控制好材料的收購單價，煤炭企業(yè)就可以大幅降低其成本，提高企業(yè)效益。因此，煤炭企業(yè)進行成本控制模式創(chuàng)新，除了理論創(chuàng)新和技術創(chuàng)新之外，還必須重視可控成本的收購。

五、結束語

第2篇：成本控制創(chuàng)新范文

首先依據當地市場周邊環(huán)境和客流量狀況，做足充分地市場調查，并查閱自助餐飲管理的相關歷史資料，做好預算編制前的準備工作;接著開始完成預算編制目標，將自助餐廳管理計劃目標可計量化，合理確定各預算指標，編制最終預算方案，形成以營業(yè)收入、期間費用、原材料成本、人工成本等指標組成的預算評價體系，逐步分解為每月、每日的具體、可量化成本控制指標;然后，執(zhí)行預算任務，嚴格控制廚房的生產情況、人員服務情況、原材料采購情況等關鍵節(jié)點，全局把控資金流動脈搏;最后，執(zhí)行預算評價反饋，依據預算執(zhí)行報告，糾正不合理、不正確的預算評價指標，予以改善，并且用以正確處理自助餐廳發(fā)展各關鍵節(jié)點的關系，協(xié)調各方權益。正確的預算管理有利于餐廳從全局入手，加強對生產和經營成本的控制，形成價格優(yōu)勢。

二、淡化價格，加強服務，形成差異化

這兩年，餐飲業(yè)以及自助餐飲以價格為主旋律惡性競爭之風驟然興起，而且愈演愈烈，給消費者普遍的感官感受是，價格是利好消費者，然而自助餐廳相關人員的服務卻也跟著下降了，消費者反而詬病不斷，許多餐飲經營者掉進“先降價格，再降服務”的惡性循環(huán)中去。自助餐飲管理者需要認識到，競爭市場下，消費者需要的是價廉的商品以及良好同等的服務。21世紀將是服務的時代，人們在享受的同時，更看重的是服務，一種真正意義上的高質量、深層次的創(chuàng)新服務。注重服務質量管理，才能最終贏得客戶和效益。自助餐廳以犧牲服務質量來降價，是不可行的，這樣會失去更多消費者。取而代之的應該是加大服務的投入，給客戶提供“超值”的服務。

三、細處入手，加強溝通，把握客戶心理

自助餐廳與傳統(tǒng)的飲食方式差別較大，樹立服務意識，正確把握顧客心理，才能營造良好的餐廳形象，更好地持續(xù)的為餐廳帶來利潤。顧客喜歡自己選擇不同菜品，享受尋找新奇的食物，卻又免不了多拿錯拿。此時，餐廳服務員需要應積極引導顧客消費，例如:服務員對于餐廳招牌特色要積極引導顧客品嘗，避免錯拿;對于食量大的顧客，溫馨提示健康飲食、適量品嘗，例如:高熱量的食物應該淺嘗輒止，海鮮適可而止。針對不同人群，設置特色取餐吧臺，例如:針對肥胖者的減肥瘦身吧臺，食物主要是水果和蔬菜等。在節(jié)日期間，在相關團購網站上或門店前舉辦主題活動，通過線上到線下的營銷策略，積極保持與顧客的參與和互動，提高顧客的認可度。

四、產品創(chuàng)新，建立成本優(yōu)勢

世界在不斷變化，社會在不斷創(chuàng)新。一個永恒不變的規(guī)律是:創(chuàng)新能夠驅動發(fā)展，固守終將面臨社會的淘汰。尤其對于當今消費者餐飲需求的不斷變化，消費口味的不斷改變，消費者消費理念的不斷提升，餐飲業(yè)尤其是往往一成不變的自助餐飲業(yè)更需要不斷創(chuàng)新，緊隨消費者的動態(tài)需求。產品創(chuàng)新可以包括以下方面:

①原料創(chuàng)新:突出原料創(chuàng)新，擴大原材料的采購范圍，打破傳統(tǒng)食材采購觀念。

②食材搭配創(chuàng)新:充分發(fā)掘食品原材料的不同種類的利用價值，研究中西方不同菜式結合的風味，創(chuàng)造出美味可口的新菜式。

③口味創(chuàng)新:第一，調料的創(chuàng)新，據消費者反映，大多消費者自主選擇調料，搭配不出自己想要的口味，總是差強人意，自助餐廳可以在調料搭配服務上創(chuàng)新;第二，菜肴口味創(chuàng)新，依據季節(jié)周期性不同，調整菜肴的口味，從原料本身和復合原料以及烹飪技術的不同，創(chuàng)新滿足消費者不同季節(jié)的不同口味。

第3篇：成本控制創(chuàng)新范文

關鍵詞：成本控制 建筑施工企業(yè) 工程項目管理

工程項目成本控制是建筑施工企業(yè)市場競爭力保持的關鍵，因此項目成本控制內容和方法的深化已經成為完善企業(yè)經營管理不可缺少的內容，加大對項目成本控制的研究對提高建筑施工企業(yè)的競爭力具有重要意義。

一、建筑施工企業(yè)成本控制概述

建筑施工企業(yè)對工程施工過程中的費用的產生和最終施工的完成而形成的管理叫做建筑施工企業(yè)的成本管理。成本管理主要包括成本預測、前期成本計劃、成本過程管理和核算、成本最終分析等幾方面內容。建筑施工企業(yè)以建筑施工項目管理為核心，所以項目的成本控制就是建筑施工企業(yè)成本控制的核心內容。

（一）建筑施工企業(yè)成本控制的內容

建筑施工項目成本控制的內容通常包括成本控制的目標和如何制定控制標準；依據項目管理和公司現行財務制度確立成本控制中心或者控制體系；嚴格按照控制級別來執(zhí)行各自的職責；面對復雜的成本源信息和干擾信息應建立有效的信息傳遞和反饋系統(tǒng)；定期對施工項目進行跟蹤和檢查并對現行的錯誤或偏差予以糾正。

（二）建筑施工企業(yè)成本控制的特點

現代施工企業(yè)以項目管理為依托，目前項目成本控制主要具有以下幾種特點。

1、成本控制的復雜性和綜合性。成本目標不是單獨某一方面的最小值或最優(yōu)值，它往往與工程施工進度、質量、工程時點量以及工程效率相關聯(lián)，因此具有相對復雜性和綜合性。

2、成本控制的積極性和主動性。該特點要求項目管理者對成本控制時應該積極和主動。項目管理者的積極性和主動性經常是與他們對項目承擔的責任形式和范圍相聯(lián)系的。

3、成本控制的周期性。成本控制的周期性不易過長，為提高成本控制的準確性和詳細度，由于成本控制涉及的方面較廣，所以通常采用月度進行核算和對比，不然周期較長將難以對信息量進行處理和對比，進而造成指導信息錯誤。

二、建筑施工企業(yè)成本控制存在的問題

隨著市場經濟體制的建立和完善，企業(yè)之間競爭日益加劇，低成本成為衡量企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的一個重要標準之一。

我國施工企業(yè)在推廣項目管理方法的過程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重進度和質量管理，從而造成成本控制只停留在理論研究上，目前的施工企業(yè)成本控制存在以下主要問題。

1、組織管理中的問題?，F存管理中缺乏擁有執(zhí)行權力和能夠承擔責任的管理部門，目前多數施工企業(yè)將成本控制依托于自身的財務系統(tǒng)，但是財務在直接權利和信息掌握程度上略有欠缺。

2、施工方案上存在的問題。工程實施前期的當地市場物料考察、技術方案比對甚為重要。目前，多數企業(yè)缺乏對項目所在地的經濟、自然條件的合理考察，導致在工程方案執(zhí)行上缺少實際性和可靠性。

三、建筑施工企業(yè)成本控制創(chuàng)新管理

（一）堅持企業(yè)施工成本控制原則

在企業(yè)實際施工期間應堅持全面性原則、節(jié)約原則以及責、權、利相結合的目標管理原則。全面性原則要遵循項目全員成本控制原則和項目全過程成本控制原則，即在調動每一個部門的同時又要堅持系統(tǒng)工程的思想，成本控制需涉及每個部門并且從施工準備開始貫穿到竣工后。節(jié)約原則主要指人力、物力和財力方面的節(jié)省。它的理念是用較少的人力、物力和財力的投入可以得到較多的產出。節(jié)約是提高項目經濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則。貫徹責權利相等的原則需要在項目中確定各成本中心，使它們都負有控制成本的責任，從而形成整個項目的成本控制責任系統(tǒng)。

（二）轉變經營理念加強組織管理

企業(yè)的經營思想和觀念應與時俱進，應樹立現代成本控制新觀念，在經營思想上破除單純依靠提高工程造價來提高企業(yè)經濟效益的思想，著眼于企業(yè)內部挖潛改造，降低成本。在成本經營上變成本的事后核算為事前的成本預測、計劃；變成本開支的實報實銷為先算后用，限制使用；改進和完善施工項目成本管理的基礎工作，建立起以成本責任制為中心的企業(yè)規(guī)章制度，實施標準化管理，優(yōu)化項目成本控制過程，加強施工預算和定額管理。

（三）施工方案中實現成本控制

經過詳細的前期考察和技術方案比對，確定最后的設計原則和工藝方案，在設計之初就進行成本控制，然后再結合設計方案確立合理的施工計劃。設計工作是建筑企業(yè)施工的向導，對工程的價值、質量、成本起著決定性的影響，因此應確保設計的經濟合理?；谠O計方案確立合理的施工計劃應注意對總體工程進行垂直或橫向分解，并結合各分項施工的特點，強化成本計劃量和成本技術。

（四）施工期間成本控制

施工階段控制主要指材料費用的控制、人工費用的控制、機械費用的控制以及項目管理費用的控制。材料費的控制按照“量價分離”的原則，即是材料用量和價格的控制；人工費的控制采取與材料費控制相同的原則。機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，施工階段應堅持合理地安排施工生產，減少因安排不當引起的設備閑置，加強項目設備租賃計劃管理。

（五）施工階段成本分析與考核

施工階段按月度進行信息采集和成本比對分析，通過分析數據進行施工階段的成本考核，考核通常按照節(jié)點考核和最終考核兩個方面來階段性進行。

總之，建筑施工企業(yè)成本的有效管理和控制應該充分考慮項目的實際情況，運用創(chuàng)新思維創(chuàng)新成本控制的管理策略，使管理措施更加符合企業(yè)的實際，并突出體現成本控制的要求，實現企業(yè)利潤最大化的目標。

參考文獻：

[1]武育秦.建筑工程經濟與管理[M].武漢：武漢理工大學出版,2002.

[2]侯會利.淺談施工項目成本控制[J].山西建筑，2006.

第4篇：成本控制創(chuàng)新范文

內容摘要：隨著市場競爭越來越激烈，成本控制作為企業(yè)降低成本、提高利潤的重要手段之一，已經引起企業(yè)更廣泛的重視。企業(yè)只有不斷提高成本控制水平，獲得利潤最大化，才能提高其市場競爭力，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文提出工業(yè)企業(yè)成本控制的關鍵點，引進以“市場鏈”為導向的成本控制新模式，并指出其對工業(yè)企業(yè)的借鑒意義。

關鍵詞：成本控制 成本控制模式 市場鏈

在市場經濟全球化的條件下，企業(yè)想要在激烈的競爭中占據有利地位，一條比較有效的途徑就是進行成本控制，降低產品成本，增強產品的競爭力。但在我國很多工業(yè)企業(yè)對于成本控制只停留在成本節(jié)約的階段，使得成本控制達不到預期的效果。

工業(yè)企業(yè)成本控制存在的問題

（一）未對成本關鍵點進行有效控制

成本控制應選擇關鍵點進行，要在企業(yè)生產經營全過程和對全員實施控制的基礎上選擇重點進行控制，在對企業(yè)目標成本有重大影響的重點工程項目、重點單位和重大費用開支及關鍵環(huán)節(jié)等進行重點控制，是企業(yè)全面完成成本計劃的關鍵，必須將此項工作做好。

分廠（或車間）的產品制造成本中的重要組成部分是原料及主要材料成本。然而在很多企業(yè)中，原材料的采購及管理狀況無法適應市場鏈的推行。主要表現如下：

材料采購價格過高。究其原因，明顯是因為權力過于集中，計劃的執(zhí)行權、供應商的定點權和資金的支付全都集中于企業(yè)生產管理部門。這樣的管理模式，導致的結果是無法實施比價采購，個別管理人員吃回扣，因此材料價格居高不下。

企業(yè)倉庫的管理職責不清。部分企業(yè)主要原材料倉庫既是企業(yè)的總倉庫，也是分廠的倉庫，表面上看是雙重管理，實則無人管理，企業(yè)內部流失嚴重，出現大額虧庫是必然結果。

質量設施、原料計量和管理制度不健全，沒有制定準確的依據，責任無法劃分。很多企業(yè)原材料的采購過程中“質量忽高忽低或以次充好”的現象常有發(fā)生。

企業(yè)記入“管理費用”的金額長期以來居高不下，而企業(yè)并沒有進行有效的控制。部分企業(yè)也作初始費用預算，但在實施過程中大多流于形式。發(fā)生了費用超支，不追究責任，出現了費用節(jié)約，也不會獲得獎勵。長期如此，費用預算在企業(yè)中就會變的可有可無。

（二）無有效的成本控制模式

企業(yè)對于產品成本的控制方法一般會選擇標準成本法。即在年初制定一個標準成本，以此為依據，在當年整個生產經營過程中用發(fā)生的實際成本與該指標進行比較，以比較結果作為產品成本差異分析依據的一種產品成本計算方法，該方法同時也是企業(yè)加強成本控制和對企業(yè)經濟業(yè)績進行較公正評價的一種成本管理制度，被企業(yè)廣泛接受。該方法的核心在于對產品成本的形成過程及結果進行反映時是按照標準成本進行的。

標準是一個相對概念，有理想標準與正常標準之分。正常標準是指在正常條件下，企業(yè)通過一定努力，提高效率或減少浪費后應該達到的成本。使用正常標準比較現實。理想標準可以作為不斷追求的目標。

標準成本包括生產成本中的直接材料、直接人工和制造費用。直接材料成本即直接用于生產產品的原材料的成本，包括標準耗用數量及標準單位成本兩個方面。原材料標準耗用數量，第一步要根據產品的設計圖紙及其他技術文件對產品進行研究，據此列出所需要的各種原材料以及有可能的代替材料，并且說明所有材料的種類、質量及庫存情況。第二步再通過對以往用料經驗的數據進行分析，或者選擇最高與最低值的均值，或者選擇最節(jié)省的數值，或通過現場測定以及技術分析等方法得到數據，科學地制定耗用數量標準。直接人工成本簡稱直接人工，即直接用于生產產品的人工成本。產品的直接人工標準的制定，首先要對產品生產過程中的工藝、作業(yè)及操作工序進行研究。然后再對企業(yè)的工資支付形式和制度進行研究，據此再結合本企業(yè)實際情況制定標準。根據制造費用與產品成本的關系可將制造費用分為變動制造費用及固定制造費用兩部分。這兩部分制造費用一般用標準耗用數量和標準分配率兩個指標的乘積計算，而標準耗用數量在實際計算時用工時代替。 具體做法如下：

第一，用原材料的價格差異（價差）即原材料實際價格和標準價格的差與原材料的耗用數量差異（量差）即實際耗用數量與標準用量的差計算出材料成本差異。

第二，用工資差異率（價差）即實際工資率與標準工資率的差和人工效率差異（量差）即實際工時與標準工時的差計算出直接人工成本差異。

第三，用制造費用的實際工時分配率與標準分配率的差（價差）和實際工時與標準工時的差計算出制造費用差異。

對于企業(yè)來說變動制造費用的耗費差異一般都是部門經理的責任，他們有責任控制變動費，用使其在彈性預算限額之內。

變動制造費用效率差異形成的原因和人工效率差異相同。

標準成本法是一種較理想的事中成本控制方法，但是如果企業(yè)成本的基礎工作還較薄弱，分廠（或車間）也沒有降低成本的積極性，企業(yè)財務部門則無法準確地分析到各項差異，成本控制無從下手。有效建立成本控制模式，關鍵是調動企業(yè)員工的積極性，使員工主動降低成本。

工業(yè)企業(yè)成本控制模式創(chuàng)新

（一）確定成本控制關鍵點

通過對企業(yè)財務指標進行分析，可以得出企業(yè)成本控制的關鍵點在于：采購成本和期間費用的控制。一般企業(yè)對采購成本的管理存在的問題較多，生產管理部有計劃執(zhí)行權、供應商的定點權和資金的付款權。這種高度集權的模式會使企業(yè)的采購成本居高不下，而期間費用的控制并沒有形成嚴格的預算控制制度。因此應采取以下措施進行改進：

1.對采購過程實施“三權分立”?！叭龣喾至ⅰ奔粗阜謩e由三個不同部門計劃的執(zhí)行權、供應商的定點權付款權進行管理。如財務部、質檢中心、生產管理以及各分廠（或車間）抽出部分人員，組成一個聯(lián)合小組，由該小組對供應商行使定點權，通過對多家供應商的產品質量、產品價格以及交貨期限的考評（采購價格采取比價采購的模式），采用聯(lián)合小組成員投票的方式決定供應商。財務部建立相應的制度付款模式，給供應商設定壓款限額，每月根據采購量付款，以減少人為干預。采購計劃由采購部門負責執(zhí)行。這樣，便能有效控制吃回扣現象，并且通過比價采購，能選擇出質量高、價格低并且交貨及時的供應商，使企業(yè)的采購成本得到有效降低，進而使企業(yè)的經濟效益得到提高。

2.對費用預算和審批過程建立嚴格的制度。一般企業(yè)對“三大期間費用”的控制不夠嚴格，經常出現一些不甚合理的費用。企業(yè)應對期間費用進行預算，進而對所有相關部門下達詳細的費用預算指標。各部門再將還能分解的指標進一步分解到個人。此外，所有費用在支付以前都要經過申請、批準等一套手續(xù)后才能支付，即便是計劃中的，也要經過申請、批準。這樣，所有費用在實際支付前都根據最新情況再一次確定其合理性，從而保證費用的最終使用效果。

（二）引進“市場鏈”為導向的成本控制新模式

成本控制最終是否有效的關鍵是必須在公司內部建立一種成本控制的模式。而該模式和企業(yè)組織機構的分布、業(yè)務流程的制定以及成本控制方法的運用都是緊密相連的。

“以市場鏈為導向的成本控制模式”，其核心是業(yè)務流程的再造和成本否決。即通過業(yè)務流程再造對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計，摒棄之前的破碎性流程，將各部門之間的職能關系再造為市場關系，用網絡型流程代替原來的直線型流程。在企業(yè)內部引入索籌、索賠和跳閘等手段，形成新的分配考核機制和運營管理模式，而該模式是以市場訂單為中心的模式。

1.生產經營業(yè)務流程改造。如果企業(yè)已經在全部范圍內統(tǒng)一進行采購、質量管理、營銷和財務結算，即已經將職能型結構改制成為平行的網絡，則企業(yè)的生產經營業(yè)務流程就可以保持不變，只需將這些部門的業(yè)務流程用“市場鏈”的方式聯(lián)合起來即可。

2.在業(yè)務流程中實行部門負債經營機制。負債經營就是把各分廠及各部門原來無償使用的資源變?yōu)橛袃斒褂茫谶@種情況下，就需要先確定各部門的負債資源。例如：生產車間或分廠的資源占用費是對生產設備的占用和對半成品的占用；而采購部門的負債就是原材料倉庫的占用和對貨幣資金的占用。在期末再考核各資源占用部門是否使資源達到增值。負債經營理念可用圖1表示。

3.市場鏈模式下部門索籌、業(yè)績提成、索賠、跳閘的內容及程序。第一，新模式的適用范圍：適用于市場鏈模式中各有關部門的管理人員和非定額人。第二，新模式的分配結構：基本工資、崗位工資、業(yè)績提成三項之和。第三，新模式的考核原則：企業(yè)以部門為單位進行考核，各部門再去考核本部門人員的實際工作情況，進行再一次分配，確定完成指標的收入水平。第四，各部門索籌、索賠及業(yè)績提成的內容及流程：索籌，是指所有部門的崗位工資總額，根據考核的實際情況提取，如入庫額、銷售額和毛利指標等。然后與各相關職能部門考察結果結合。操作程序如圖2所示。業(yè)績提成，采用當年實際完成指標與上年同期指標的差額占上年指標的比例進行計算。操作流程如上。索賠，是指部門之間造成損失的賠償，例如，傳遞了錯誤信息、生產設備故障等造成的損失，應由責任方承擔一定責任。具體操作程序如圖3所示。跳閘，指責任部門的賠付金額大于事故部門的索籌金額，需由企業(yè)對該部門作出合理的處理。

4.在市場鏈中實行成本否決制度。首先，成本指標對月獎金具有否決權。需分四個層次進行：第一，如果當月的成本指標和年初至當月的累計成本指標都未完成的，當月全部獎金即被否決；第二，當月成本指標完成但是年初至當月累計指標未完成的，當月全部獎金同樣被否決；第三，當月指標未完成而累計指標完成的，可按規(guī)定兌現當月獎金，但要扣發(fā)當月的成本獎金；第四，當月指標和累計指標都完成的，兌現當月全部獎金。此外，對在完成主體承包成本指標的基礎上，再有降低的，可按降低多少給予一定比例的獎勵。其次，成本指標考核對領導干部的任免具有否決權。如果一個單位連續(xù)六個月沒完成成本指標，最高行政領導就地免職，并不再安排同級別的其他職務。最后，成本指標對企業(yè)所有人員的年終獎金具有否決權。即只要沒有完成企業(yè)全年的成本指標，所有相關人員都扣發(fā)年終獎金。

總之，企業(yè)欲不斷提高獲利能力，在激烈的競爭中取得可持續(xù)發(fā)展，就應該有效地對成本控制的關鍵點進行把握，并引入先進的成本控制新模式。

參考文獻：

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第5篇：成本控制創(chuàng)新范文

關鍵詞：市場鏈 工業(yè)企業(yè) 成本控制模式 創(chuàng)新

自從中國改革開放以來，已經逐步建立了完善的社會主義市場經濟體系，同時現代企業(yè)制度也在不斷健全和完善，現代的工業(yè)企業(yè)正在逐漸向集約型經營轉變。國內外的市場競爭越來越激烈，市場競爭帶來價格競爭和技術競爭，技術更新越來越快，企業(yè)獲取利潤的空間越來越小。成本是利潤的關鍵影響因素，工業(yè)企業(yè)的平均利潤率并不高。因此，企業(yè)必須要不斷更新技術，開發(fā)出價格更低、性能更高的產品，也就是說要盡可能地降低成本，才能在市場上立足，才能提升企業(yè)的競爭力。但是成本控制并不是簡單的消減成本費用，在目前的市場經濟背景下，工業(yè)企業(yè)的成本控制模式也要不斷改進和創(chuàng)新才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、工業(yè)企業(yè)成本控制的現狀

工業(yè)企業(yè)的成本控制主要是指產品成本控制，即在企業(yè)產品生產過程中投入的資源、資金、人力等控制，具體包括生產材料、燃料、固定資產折舊費、工資、管理費用、物流費用等。采用科學的計算方法將這些成本在生產過程中的損耗控制在一定范圍內，并將實際生產消耗的成本與計劃的標準進行對比，分析出現偏差的原因，再制定相關的解決方法，最終達到成本控制的目標。但是目前由于種種因素導致我國大部分工業(yè)企業(yè)的成本控制都存在不少的問題，主要有以下幾個方面。

（一）企業(yè)內部成本控制觀念落后

很多工業(yè)企業(yè)對成本控制的重要性認識不足，企業(yè)內部根本沒有形成有效的成本控制模式。還有部分企業(yè)雖然認識到了成本控制的必要性，但是對于成本控制的理解不夠深刻。這部分企業(yè)強調節(jié)約和節(jié)省成本費用，或是降低購買原材料的價格，或是減少單一產品的材料投入，或是降低生產過程中的勞動力價格等，企業(yè)認為節(jié)省了這些費用和支出就是消減了成本。而實際上這些舉措會造成產品質量下降，使大量勞動力流失，還有可能丟失企業(yè)原有的市場份額。此外，由于成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，所以企業(yè)的各個部門都必須協(xié)調合作。而很多企業(yè)的大部分員工都缺乏成本控制的概念，對企業(yè)的成本控制造成了不小的阻礙，甚至會出現資源浪費等現象，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。

（二）企業(yè)成本控制執(zhí)行力不強

在面臨著嚴峻的市場競爭壓力下，有很多工業(yè)企業(yè)已經認識到成本控制的重要地位，也引進了先進的成本控制方法，建立了針對某一具體環(huán)節(jié)的成本控制相關制度，但是大多數的制度都是瑣碎的、不全面的，還是缺乏一套健全的系統(tǒng)的成本控制體系。比如說很多企業(yè)把以制造成本的控制為重心，忽略了其他如材料購買、資金籌備、產品生產、產品銷售等環(huán)節(jié)的成本控制，包括設計成本、流通成本、使用成本、養(yǎng)護成本等。除此之外，也有企業(yè)明確了各部門的成本控制目標，實行了責任制的成本控制方法，甚至還規(guī)定了成本控制中各崗位相關負責人的職責，卻缺乏嚴格的考核和獎懲措施，自然就減弱了企業(yè)內部成本控制的執(zhí)行力，無法獲得預期的成本控制效果。完善的成本控制體系是對整個生產過程的成本管理和控制，缺失了任何一個環(huán)節(jié)的成本控制都會給企業(yè)實現經營目標造成不利影響。

（三）企業(yè)成本控制方法落后

要選用什么樣的成本管理方法必須根據企業(yè)本身的實際情況來決定，比如說目標成本法、作業(yè)成本法等等，而目前很多企業(yè)都只靠企業(yè)員工在平時的生產中控制成本，嚴重制約了成本控制的效果，也不利于企業(yè)的整體發(fā)展。成本控制需要采用科學的計算方法，而很多工業(yè)企業(yè)都是沿用傳統(tǒng)的計算方法，如人工核算財務計算方式。企業(yè)在財務會計核算方面的技術利用不夠充分，僅僅使用計算機做一些簡單的會計數據錄入和賬冊登記、報表制作等工作，對先進的成本信息化管理和相關的計算機系統(tǒng)及平臺缺乏了解。企業(yè)也缺乏相關技術人員，無法使用計算機預算分析、會計決策、會計控制等信息技術，這樣的成本控制自然難以達到顯著效果。

二、工業(yè)企業(yè)成本控制模式的創(chuàng)新對策

（一）完善科學成本管理體系，進行生產成本管理

1.制定成本預算

首先通過對市場價格的預測，包括原材料的采購價格、勞動力價格等，并結合對企業(yè)內部生產環(huán)境各要素的調查分析，包括電、水、氣和人工、設計開發(fā)、生產耗費等指標來確定每一樣產品的成本定額。這樣的成本標準制定方法叫做定額法，可以將成本控制具體化、經?；且⒁飧黜棾杀局笜藢Ξa品質量和生產效率的影響，從綜合平衡的角度來考慮企業(yè)的整體經營目標。

2.制定降低成本方案

在制定了產品的成本定額后，為了使實際生產中的產品能夠達到這一定額目標，企業(yè)需要制定與之配套的降低成本方案和計劃。在原材料的采購環(huán)節(jié)需要對市場進行調查分析，盡量選擇質優(yōu)價廉的材料，多利用網絡完成采購，在生產環(huán)節(jié)要以減少資源浪費為重點，提高資源的利用率，采用先進技術、設備、工藝，在提高生產效率的同時提高產品質量;在銷售環(huán)節(jié)要充分利用網絡銷售，以降低銷售成本。把每一個環(huán)節(jié)的成本控制目標和降低成本方案分配到相關部門，各部門要明確各自職責，相互配合執(zhí)行降低成本方案。

3.制定成本核算指標

傳統(tǒng)的財務核算往往與技術生產相互脫節(jié)，產品的成本控制是企業(yè)全員參與的活動，每一個參與了生產或管理的人員都會對產品的成本控制產生影響。所以要將產品成本相關的財務數據轉化成分解和落實到企業(yè)全員的技術指標，讓每一個生產操作人員和技術人員都能清楚技術指標和成本指標之間的關系，并且根據企業(yè)生產工藝的特點決定是否采用班組核算制，是否采用以日、周等為核算周期，使成本調控更加精確、及時。

4.制定成本考核體系

實際生產中消耗的成本與預算成本之間的差異分析是成本控制的重要環(huán)節(jié)，只有定期分析產生差異的原因，并找出解決的措施從而不斷地完善成本預算或生產過程，才能達到成本控制的最終目的。如果是由于外部的不可抗力原因造成的差異，如原材料市場價格的變動、匯率變動等，那么就要改進成本預算標準，并加強其他環(huán)節(jié)的成本管理。如果是企業(yè)內部原因造成的成本差異，如資源浪費率上升、生產技術落后等，那么企業(yè)需要將責任落實到相關部門或個人，通過班組核算制和技術指標等對員工及部門進行考核;并建立起獎懲制度，獎優(yōu)罰劣，實行經濟責任制，將生產成本控制與個人競技效益聯(lián)系起來，激發(fā)員工參與成本控制的積極性和能動性。

5.提高成本管理技術和管理水平

首先，在信息技術如此發(fā)達的今天，企業(yè)要充分利用有利于成本控制的信息化管理軟件和平臺，提高成本預算分析、決策等工作的效率和質量。其次，企業(yè)要提高管理人員的技術水平和管理能力，通過對產品的購產銷等環(huán)節(jié)的有效管理來降低成本和管理費用，減少不必要的成本浪費。第三，企業(yè)要加強對員工的節(jié)約和降低成本培訓。在企業(yè)文化中形成成本控制的思想，營造出節(jié)約和降低成本的企業(yè)內部氛圍，組織開展“降本標兵”等比賽，使降低成本的意識深入到每一個員工的心中，提高員工節(jié)約和降低成本的意識和自覺性。

（二）市場鏈背景下的成本控制模式

在市場鏈背景下的成本控制模式，即以市場鏈為導向，以市場訂單為中心，對企業(yè)的生產業(yè)務流程重新進行設計，并采用新的考核機制。

1.生產業(yè)務流程改造

企業(yè)可以引進一種適時生產系統(tǒng)，來實現市場導向的企業(yè)內部成本控制。適時生產系統(tǒng)是存貨少的一種成產模式，它以市場和客戶的需求為生產起點，接到訂單后由后往前來推進生產，由這一環(huán)節(jié)的需求來決定前一個環(huán)節(jié)的產品和數量。這種生產制度可以降低存貨管理和生產過程中的成本，但是對于企業(yè)的原材料和零部件等供應要求較高。而且企業(yè)應該與原材料供應商保持良好的合作關系，并且縮小訂貨規(guī)模，提高訂貨頻率，這樣實現生產所需的原材料和零部件適時到達生產場地，縮短在庫時間和交貨時間。

2.實施成本否決制度

在這種成本控制模式中，企業(yè)是以部門作為考核基本單位，各部門再對本部門的員工進行考核，將成本控制指標落實到個人，保證部門完成責任指標。而成本指標可以對每月獎金行使否決權，比如說本月的成本指標沒有完成，扣除本月的獎金;本月成本指標完成但是本月之前的累積成本指標沒有完成，本月獎金被否決;本月之前的累積成本指標完成但是本月成本指標沒有完成，本月獎金可兌現，但是需要延遲到下月;只有本月成本指標和本月之前的累積成本指標都完成了，才能當月兌現獎金。此外，成本指標還可以對領導和負責人的任免進行否決。

三、總結

總之，成本控制是工業(yè)企業(yè)在激烈的市場競爭中立足的重要手段，是提升企業(yè)競爭力、管理水平、盈利能力，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。因此，工業(yè)企業(yè)要采用先進的成本控制方法，從原材料采購到產品銷售的每一個環(huán)節(jié)都進行嚴格的成本管理，使企業(yè)獲取更多利潤，更好地實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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第6篇：成本控制創(chuàng)新范文

高校教育成本有廣義和狹義之分。廣義教育成本包括高校耗費教育資源用于培養(yǎng)學生的教育成本、學生在校期間用于學習和生活的個人消費的個人成本、學校公共資源用于教育而損失的其它收益及學生將時間用于求學而放棄就業(yè)的機會成本。狹義教育成本是指高校用于培養(yǎng)學生所耗費的教育資源中可以用貨幣計量的那部分的價值。本文所述的高校教育成本是指狹義教育成本。 目前，我國高校執(zhí)行的《高等學校財務管理制度》和《高等學校會計制度》是1997年由財政部頒布的，對高等教育成本核算內容、核算原則、核算方法等沒有明確規(guī)定。2005年出臺的《高等學校教育培養(yǎng)成本監(jiān)審辦法（試行）》雖已將高校教育成本納入政府的監(jiān)管范圍，但其所指的成本只是一種統(tǒng)計成本?，F行制度并沒有為高校教育成本核算提供實踐上的可操作性。近年來，關于高校教育成本核算的會計研究對高校成本核算原則、核算內容、核算方法等作了初步確認和改進，但對高校教育成本的核算范圍和項目劃分方式上還欠缺科學性和準確性，成本核算方法也不夠簡易合理。針對以上問題，筆者對高校成本核算與控制制度作出進一步探討。

二、高校教育成本核算新思路

（一）明確高校會計基本前提 區(qū)別于企業(yè)會計，進行高校教育成本核算之前要重新確認會計主體和會計分期。會計主體是指會計所服務的特定對象，高校教育成本核算應將整個學校作為會計主體，形成一個完整的教育成本核算體系。會計分期應采用學生培養(yǎng)周期制，傳統(tǒng)教育周期是按照學年（當年9月1日至次年8月31日）劃分的，但現在高校每年的招生工作從7月份就開始了，結合高校特定的運作規(guī)律，高校會計期間應確認為從當年7月1日至次年6月30日。

（二）強調高校教育成本核算原則 主要包括：

（1）權責發(fā)生制。當前高校會計核算多采用收付實現制（經營性收支業(yè)務除外）。收付實現制以款項的實際收付作為記賬標準，這種方式雖然記賬簡單，但由于不考慮款項取得和支付的歸屬期間，收入和支出不需要配比，重大的會計事項（大型設備購置、固定資產折舊等）不能合理地進入成本核算范圍，不能準確反映高校財務狀況。而權責發(fā)生制則能解決以上問題，它以應收應付作為標準來確定各期的收入和支出，即屬于當期的收支計入當期，不論款項是否已在當期收付。權責發(fā)生制強調配比原則，在核算過程中將支出與收益聯(lián)系在一起（涉及折舊和攤銷費用等），這樣可以更加準確、真實地反映高校的財務狀況。

（2）配比原則。進行高校成本核算時，要同時在項目上和時間上進行配比，即行為主體對自己的會計行為負責，誰受益，費用歸誰負擔，同時，還要明確成本費用的歸屬期間，以便反映高校各部門各期間的財務狀況。

（3）區(qū)分收益性支出與資本性支出原則。凡支出的產生的效益僅在當期實現的，應記作收益性支出，計入當期教育成本；凡支出的效益需在多個會計期間內實現，則記作資本性支出，成本分攤計入多個會計期間。

總之，權責發(fā)生制原則、配比原則、區(qū)分收益性支出與資本性支出原則是相輔相成，是高校教育成本核算必須遵循的三項基本原則。

（三）高校支出分類與教育成本項目重新確定 現行高校教育成本核算方法將教育成本簡單地劃分為人員支出、公用支出、對個人和家庭的補助支出、固定資產折舊和科研支出五部分，教育成本界定方法缺少科學性和準確性。高校教育成本核算雖然在制度上有所規(guī)定，但應當將哪些支出計入教育成本，實踐上還不科學、準確和明晰。針對高校成本項目確定，筆者認為首先應對高校教育成本核算范圍進行明確的界定，然后按照是否與培養(yǎng)學生相關這一標準將高?？傊С鰟澐譃槿悾喝~計入教育成本的支出、部分計入教育成本的支出、不計入教育成本的支出。

（1）全額計入教育成本的高校支出。包括教學支出、教學相關支出、學生事務支出。教學支出包括人員經費：教職工的工資、津貼補貼、獎金、各種福利和社會保障費等；公用支出：公務費、業(yè)務費、項目管理費；教學用固定資產折舊和修繕費：教學樓、教學設備等。教學相關支出包括教學輔助支出：圖書館、實驗中心、體育中心等部門費用；行政管理支出：高校行政管理部門的各項費用。學生事務支出：學生貸款貼息、學生醫(yī)療補貼、學生會活動費等。

（2）部分計入教育成本的高校支出。包括科研支出、后勤支出?？蒲兄С鲋信c培養(yǎng)學生有關的計入教育成本，例如校內教育教改科研項目等；與培養(yǎng)學生無關的不計入教育成本，例如高校承接的縱向、橫向課題等。后勤支出中學生不單獨付費的計入教育成本，例如校園綠化、學生用水用電等；學生要單獨付費的不計入教育成本，例如校園超市、理發(fā)店等。

（3）不計入教育成本的高校支出。包括高校各種非獨立核算單位的經營性支出、校辦產業(yè)支出、撥出經費、對附屬單位補助費用、向上級上繳支出、結轉自籌基建、離退休人員經費、高校捐贈、賠償費、自然災害事故損失等。

（四）高校教育成本計算方法 成本計算方法是指按照一定標準將總的生產費用在各種產品或勞務之間、完工產品與在產品之間進行分配，計算出每一種產品或勞務的總成本和單位成本的方法。首先，對高校在產品和完工產品進行界定。高校會計期間采用學生培養(yǎng)周期制，只需每年計算一次成本。與企業(yè)單件小批的生產情況類似，應將產品的生產周期作為成本核算期，因此，期末時不區(qū)分完工產品和在產品。其次，高校培養(yǎng)對象的多樣化，決定了教育成本核算計量的難度。如果按照不同專業(yè)、不同年級分別設置成本核算子系統(tǒng)，對于規(guī)模較小的高校來說，也許可行；但對于專業(yè)過多、層次繁復的高校來說，會大大增加成本核算的工作量，加大高校教育成本核算的成本。筆者認為可以按照教育成本是否與特定的專業(yè)或年級相關這一標準，將總的教育成本劃分為專屬教育成本和共同教育成本。將專屬教育成本記入按專業(yè)、年級設置的成本明細賬，將共同成本按一定的分配標準記入按專業(yè)、年級設置的成本明細賬，最后計算出生均教育成本。

專屬教育成本包括教學支出。筆者認為，一切教學支出的發(fā)生都與課時有關，都可以和學生學年課時數的多少聯(lián)系在一起，所以應選擇課時分配法。專屬教育成本分配方式為：

專屬教育成本分配率＝專屬教育費用總額÷各成本計算對象的學年課時數總和

生均專屬教育成本＝專屬教育成本分配率×學生學年課時數

共同教育成本包括教學相關支出、學生事務支出、計入教育成本的科研支出、計入教育成本的后勤支出。共同教育成本與特定的專業(yè)或年級無關，可以采用比例法對其進行分配。比例法是將共同費用按照學生人數的比例進行分配的方法。學生人數計算公式為：學校平均在校生數＝該年各月末在校學生總數/12（人數均為折合數）。共同教育成本分配方式為：

生均共同教育成本＝共同教育費用總額÷學年平均在校學生總人數

高校生均教育成本＝生均專屬教育成本＋生均共同教育成本

三、高校教育成本控制制度分析及政策建議

（一）強化高校外部對教育成本控制的引導與監(jiān)管 首先，國家政府和教育部門要對高校教育成本控制提供必要的引導和監(jiān)督。一方面政府應當加快高校會計制度建設，財政部應頒布統(tǒng)一的高校教育成本核算方法，規(guī)范高校的會計行為。另一方面，政府應對高校的教育成本制定相應的評估標準，加強政府的監(jiān)督和激勵作用。其次，國家審計部門應定期對高校開展審計工作，客觀真實地出具審計報告，并向高校管理層提供管理建議書，改進高校的內控導向。雖然成本報表屬于內部報表，原則上不對外公開，但高校應該向社會群體披露教育成本的核算原則、核算范圍和高等教育的收費標準和收費依據等信息，起到高校外部對高校教育成本的監(jiān)督作用，促使高校加大教育成本的控制力度。

（二）完善高校內部教育成本控制制度 具體表現在：

（1）設立成本管理與控制中心，加強教育成本管理。首先，高校應根據現實狀況和發(fā)展規(guī)劃，制定合理的計劃成本標準，對高校辦學進行成本預測。在成本預測的基礎上，高校各部門以具體的教學或管理任務編制出部門預算計劃，高校財務處再利用成本—效益分析法對各部門預算計劃加以綜合調整，編制出總的高校教育成本預算方案。然后，以對成本費用負責的高校各院系或職能部門各自建立成本管理中心，各成本管理中心分別對教育成本進行控制。最后，高校應建立一套有效的成本考核制度，定期對各成本管理中心的成本控制績效進行評價，獎勵成本控制績效好的部門，督促成本控制績效差的部門調整其行為誤差，進而完善高校內部成本控制制度。

（2）完善高校成本控制內部評級體系與激勵機制。高校教育成本控制的成效如何，高校管理層應該以成本控制的目標制定相應的標準來評價考核，在評價考核的基礎上，查漏補缺，加強高校內部成本控制。同時，高校教育成本控制的激勵機制是必要的，它可以提高教職工的成本控制意識，調動廣大教職工成本控制的積極性，將自己的工作業(yè)績和成本控制相結合，充分發(fā)揮成本控制制度的作用。

（3）教育成本控制過程中應重點關注的方面。主要包括：設計合理的組織機構，縮減行政管理人員，控制行政管理費用，限制社會集團購買力；加強財產物資管理，合理配置資源，實行校有資源有償使用；防止盲目擴招，應量體裁衣，根據高校實際發(fā)展狀況制定招生計劃；落實?？顚Ｓ迷瓌t，對于指定用途的資金不能挪作他用；高校的收支結余，應優(yōu)先保證事業(yè)發(fā)展，然后再用于提取職工福利等活動；劃清公私界限，應由職工自理的費用不能用公款開支，不能公車私用；杜絕大搞形式工程等。

參考文獻：

第7篇：成本控制創(chuàng)新范文

一、中小企業(yè)進行成本控制創(chuàng)新的重要意義

（一）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于企業(yè)進一步降低產品成本、實現企業(yè)利潤最大化目標

利潤最大化是企業(yè)永遠追求的目標。許多中小企業(yè)片面地強調生產過程的成本控制，通過提高產量來降低產品成本，然而存貨的積壓，將生產過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨，雖然提高了短期利潤，但不利于長期利潤目標的實現。只有從企業(yè)產品的設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的輔助活動等等全方位分析，挖掘降低成本的潛力，才能真正實現企業(yè)利潤最大化。

（二）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于改善和提高企業(yè)的經營管理水平

成本控制是企業(yè)管理的一個重要方面，成本控制水平的高低也直接影響到企業(yè)管理水平的高低。因此，不斷引進先進的成本控制理念和方法是提高企業(yè)管理者管理水平的重要途徑之一。

（三）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于中小企業(yè)更好地適應市場的變化

市場經濟使得企業(yè)不再是一個孤立的經濟個體，要適應市場經濟的發(fā)展，企業(yè)不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益，關心市場上競爭對手的一切變化。適應瞬息萬變的環(huán)境，以求得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現代企業(yè)必須考慮的首要問題。因此，企業(yè)只有不斷進行成本控制創(chuàng)新，依靠合理科學的新產品開發(fā)與完善的售后服務，降低產品開發(fā)和售后服務的成本，才能夠取得競爭優(yōu)勢，更好地適應市場發(fā)展的變化。

（四）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于進一步提高中小企業(yè)的經濟效益和社會效益

現代企業(yè)已進入微利時代，許多企業(yè)為了取得較高的利潤，片面地強調產品生產過程中成本的降低，如通過控制單位產品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本；通過提高產品產量、擴大生產規(guī)模以降低單位產品負擔固定成本等，目前這種制造成本已經降到了盡可能低的程度。過度成本控制使得產品質量降低、服務質量弱化，如果僅依靠這種成本控制理念，不僅不能取得較好的經濟效益，而且還會影響產品的社會效益，企業(yè)發(fā)展會受到巨大限制。成本控制的創(chuàng)新可以改變這一陳舊落后的觀念，通過成本控制的創(chuàng)新來引進并應用先進的成本管理理念和科學合理的核算方法，能尋求更好更多的降低成本的途徑，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，取得更好的經濟效益和社會效益。

二、中小企業(yè)成本控制中存在的問題和缺陷

（一）管理者的成本管理理念落后、員工的素質不高、成本控制意識薄弱

企業(yè)管理者的素質及管理理念會直接影響到企業(yè)的運行和發(fā)展。據調查，大部分中小企業(yè)管理者只有中專以下學歷，從事管理工作的年限也大多較短，嚴重缺乏企業(yè)管理經驗，更多的中小企業(yè)管理者還缺乏財務會計知識，所以，在企業(yè)成本控制方面，這些管理者的管理理念無法滿足現代企業(yè)對成本全方位控制的要求。在員工素質方面，中小企業(yè)的員工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企業(yè)經營者受短期經營行為或獲取廉價勞動力利益的驅使，往往不注重員工素質的后期培訓，致使員工素質得不到提高。由于員工的素質不高，就無法使企業(yè)采用先進的生產工藝，提高工業(yè)生產技術，也無法貫徹執(zhí)行先進的管理方法，造成企業(yè)始終停留在資源浪費大、管理落后的生產經營局面。因此，企業(yè)管理者的管理理念落后、員工的素質低下、成本控制意識薄弱嚴重制約了現代中小企業(yè)生產經營成本的降低。

（二）成本控制目標的制定不夠科學合理、缺乏全面長遠意識

現在許多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本控制階段，而傳統(tǒng)的成本控制則立足于短期效益，局限于產品的生產（制造）過程控制，缺乏對生產經營全面的考慮。因此制定成本目標時主要依據企業(yè)內現有生產條件和技術標準，很少考慮到外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等因素，往往也只是有個別部門負責制定。這種成本控制目標具有一定片面性，缺乏長遠的戰(zhàn)略意識，在復雜多變、高度競爭的市場環(huán)境中顯得有些力不從心，不利于企業(yè)持續(xù)生產和長期發(fā)展，不符合現代成本控制的宗旨。

（三）成本控制模式和方法過于落后

許多企業(yè)的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目標成本，再將目標成本訂立為標準成本，在企業(yè)生產經營活動中執(zhí)行標準成本，揭示實際成本與標準成本之間的差異，并借助于財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本數額與形態(tài)實施控制、分析和評價，制訂改善措施，考核獎勵有關責任方，其重心放在產品的生產階段，著眼于成本的事中、事后控制。這種成本控制模式忽視了產品生產其他環(huán)節(jié)上的成本控制，不能全面正確地反映企業(yè)的成本信息，誤導企業(yè)管理決策者的決策，已不能適應現代成本控制的需要，從而制約企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。

（四）成本控制手段落后

現在已進入信息經濟時代，雖然許多企業(yè)在會計核算上廣泛使用計算機操作，但僅限于對會計憑證的錄入，賬簿的登記以及會計報表的編制，其功能主要體現在記賬、算賬、報賬、存取數據和計提折舊、存貨計價和成本計算等方面的計算工作上，還沒有真正體現出其在會計控制、會計分析、會計預測和決策等方面的信息交互管理功能。這樣的會計電算化無法滿足現代成本控制對信息處理的要求，更談不上成本控制手段的現代化。

三、現代中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新思路

（一）成本控制觀念創(chuàng)新——引入戰(zhàn)略成本控制理念

現代成本控制的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生產和發(fā)展。戰(zhàn)略成本控制理念符合現代成本控制的需要。所謂戰(zhàn)略成本控制是指管理會計人員提供并充分分析企業(yè)本身及競爭對手的資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢達到企業(yè)有效地適應外部環(huán)境持續(xù)變化為出發(fā)點來制定具有長期性、外延性、全面性和動態(tài)性的成本控制目標，并通過對企業(yè)成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢的一種新的成本控制系統(tǒng)。這種成本控制理念不僅考慮了保持企業(yè)在市場激烈競爭中取得長期、持久的競爭優(yōu)勢地位和效益，而且擴大了成本控制視野，將企業(yè)的外部環(huán)境即采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設計環(huán)節(jié)和售后服務環(huán)節(jié)納入成本控制之內，使得成本控制能更好地根據內外環(huán)境變化作出戰(zhàn)略目標的相應調整。（二）成本控制目標創(chuàng)新——制定具有長期性、外延性、全面性和動態(tài)性的成本控制目標

成本控制目標的長期性是指成本控制以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為管理基礎，制定為取得長期、持久的競爭優(yōu)勢而實施的目標；外延性要求把企業(yè)成本控制納入整個市場環(huán)境中予以全面考察，通過正確分析和判斷企業(yè)所處的環(huán)境，依據企業(yè)自身的特點確定和實施正確適當的成本控制目標；全面性是指調動廣大員工參與到成本控制目標的制定中來，減少不同方面之間的利益沖突，促進企業(yè)目標與個人目標的融合，使個人目標和企業(yè)目標趨于一致，為完成成本控制目標創(chuàng)造條件；動態(tài)性是依據不同成長階段的企業(yè)成本管理上的差異制定一個彈性的成本控制目標，即成本控制目標需保持動態(tài)變化特征。現代企業(yè)成本控制目標不應該只考慮成本本身，也不應該僅僅局限于成本的發(fā)生過程，需要將成本和與成本相關的因素聯(lián)系起來加以考慮，這樣才能制定出一個有利于降低成本、符合企業(yè)長期發(fā)展的成本控制目標。

（三）成本控制主體創(chuàng)新——抓好人的素質培養(yǎng)和工作態(tài)度的教育，建立一個全員成本控制體系

成本控制實質上是有人參與控制的一種管理活動，人的素質和態(tài)度決定了成本控制的成敗。所以一方面要不斷提高中小企業(yè)管理者和員工的素質，要求企業(yè)管理者主動通過學習和鍛煉，來掌握先進的管理知識，如在計劃、組織、協(xié)調、控制等基礎管理方面的先進知識；市場營銷、采購、研究開發(fā)、服務、生產、質量、財務、人力資源、信息化建設等業(yè)務管理方面的先進知識以及產業(yè)、行業(yè)和其他相關科學方面的先進知識等等。要求員工也應該主動參加學習和培訓，掌握先進工藝和技術，減少在生產中的浪費。另一方面要求每個人都要以積極主動的態(tài)度投入到企業(yè)成本控制中去，實行全員成本控制。成本的形成是企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。因此，企業(yè)在進行成本控制時，全體員工，特別是與成本的發(fā)生密切相關的諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員都應視自己為成本控制的主體，充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性，積極主動參與到成本控制中來，從而形成一個自上而下的全員成本控制體系。

（四）成本控制模式和方法創(chuàng)新——采用作業(yè)成本法

傳統(tǒng)的成本控制法如標準成本法、變動成本法等在企業(yè)中得到了廣泛的應用。然而，隨著產品需求多樣化、個性化，世界經濟一體化，技術不斷革新，使得傳統(tǒng)的成本會計技術與方法所計算的成本扭曲了信息，無法解決現實問題。也就是說，企業(yè)面對新制造環(huán)境的沖擊，使傳統(tǒng)的成本模式和控制方法受到挑戰(zhàn)。作業(yè)成本控制思想的提出，為細化成本控制提供了有效途徑。作業(yè)成本控制是以作業(yè)為基礎的科學信息系統(tǒng)，它從以“產品”為中心轉移到以作業(yè)為中心上來，通過對作業(yè)成本的確認、計量，盡可能消除“不增加價值的作業(yè)”，改進“可增加價值的作業(yè)”，及時提供有用信息，從而把有關的損失、浪費減少到最低限度。這是深挖降低成本的潛力，實現成本降低的基本源泉。作業(yè)成本法最為重要的還在于，它不是就成本論成本，而是把著眼點與著重點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤反映，對最終產品形成過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進行有效控制。

（五）成本控制手段創(chuàng)新——以先進的信息處理平臺為依托

現代的成本控制活動已經滲透到企業(yè)的研究、開發(fā)、設計、采購、生產、銷售及售后服務等一系列活動中，以價值表示的各種成本控制信息繁雜而龐大，對成本數據信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。如何及時、準確、安全、有效地進行傳遞并處理成本控制信息成了現代成本控制理念和方法能否實施所必需考慮的問題。先進的計算機信息處理技術為其提供了可能。以計算機及其軟件構建的交互式信息處理平臺，不僅可以高速、快捷、方便地傳遞和處理成本數據信息，而且提高了成本信息的準確性、規(guī)范性，這就大大提高了成本控制的工作效率，保障了現代成本管理工作順利、全面地展開。

總之，在企業(yè)管理中，成本控制是現代中小企業(yè)生存發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，成本控制只有不斷創(chuàng)新，成本才能持續(xù)降低，企業(yè)也才能不斷獲得市場競爭優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

第8篇：成本控制創(chuàng)新范文

[關鍵詞]成本控制 技術創(chuàng)新

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0056-01

成本是企業(yè)利潤的減項，降低企業(yè)成本在產品售價不變的情況下能夠增加企業(yè)的盈利。在市場競爭日趨激烈的現實中，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)提高經濟效益的根本途徑是開源節(jié)流，開源受市場競爭等外部因素限制較多；節(jié)流更多依賴于企業(yè)內部管理水平的提高，可控性相對較高。因此，成本控制是企業(yè)主動提高企業(yè)競爭力，適應科學技術迅速發(fā)展，增加收益，實現經營戰(zhàn)略目標的有力武器。所謂成本控制， 是指在成本計劃的基礎上， 對比標準成本、定額成本以及費用預算等計劃指標來具體核算企業(yè)實際發(fā)生的生產費用和產品成本， 分析、揭示、反饋成本計劃的執(zhí)行情況， 找出產生成本差異的原因。一般包括事前控制， 即設計階段對成本費用的控制；事中控制， 即對成本計劃執(zhí)行階段進行的控制和監(jiān)督；事后控制， 即對成本計劃考核階段所進行的成本控制。企業(yè)如何在最短時間內實現資源的有效利用和分配就是成本的控制問題。那么，我們首先應該明確成本控制的對象?，F代成本控制認為，控制的對象不是成本費用項目而是成本責任。成本責任是誰的責任，是人的責任，是管理者的責任，它體現了現代管理以人為中心的特點。如何落實成本責任，降低成本費用，是解決問題的本質所在。

一、 生產型企業(yè)成本控制現狀

雖然目前企業(yè)普遍已經意識到成本控制的重要性，比較重視成本的節(jié)約，也采取了各種方法來降低成本，但是仍然有很多企業(yè)不能夠充分理解其成本行為，成本管理還存在很多缺陷，具體表現為：

（一） 只注重降低產品成本，而忽視產品的市場定位和形象。

選擇低價的原材料將產品現有材料進行替換是企業(yè)通常用來降低成本的方法之一，而且這種方法立竿見影，收益直接。有些企業(yè)甚至采用低價原材料后，不能保證原有產品的性能，而降低企業(yè)標準。這樣原來市場定位中的中高端產品就會降低為低端產品，而且容易造成客戶投訴和產品的質量事故，這些風險將直接影響企業(yè)的市場形象和產品的市場定位。

（二）只注重眼前和本部門的成本降低，未著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展和全局協(xié)調發(fā)展

企業(yè)多注重考慮短期成本而對長期成本考慮不夠。主要表現為關鍵技術設備落后、更新速度慢， 技術引進與接納的能力十分欠缺， 且意愿嚴重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的創(chuàng)新機制。在生產型企業(yè)利潤普遍降低的大背景下，企業(yè)對于投資于技術革新的設備和相關固定資產的更新越來越慎重，有些企業(yè)甚至停止一切固定資產的投資來減少資金支出。這樣就會造成企業(yè)迫于資金壓力，不愿投資于技術升級改造，原有設備生產效率不能滿足現有市場競爭的需求，產品出現滯銷，企業(yè)盈利和資金更加困難，企業(yè)無力投資進行技術方面的相關革新，這種惡性循環(huán)最終將導致企業(yè)的經營困難甚至破產。企業(yè)各部門只注重本部門成本的節(jié)約和控制，忽視企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展。主要表現在生產部門為降低生產成本提高生產效率而忽視生產設備的日常維護和保養(yǎng)，這樣就會加速生產設備的老化，減少設備的使用壽命，增加企業(yè)在設備上的更新投資。

（三）員工成本控制意識薄弱，主要為被動式的“要我節(jié)約”

企業(yè)中普遍存在成本控制是財務部門和其他相關職能部門的職責，而非全體員工職責，是在上行下效的執(zhí)行“要我節(jié)約”，而不是主動的“我要節(jié)約”。例如能源消耗控制是廠務部門的工作職責和績效指標，其他能源使用部門缺乏主動的能源節(jié)約意識，使得節(jié)能降耗變成了使用部門應付相關檢查的一句空話。

二、 加強生產型企業(yè)成本控制的對策

（一）加強生產型企業(yè)的技術創(chuàng)新和運營方式的創(chuàng)新，找到成本控制的關鍵因

技術創(chuàng)新是生產企業(yè)的創(chuàng)造之本、動力之源，成功的技術創(chuàng)新與最合理的工藝應用能切實降低生產制造企業(yè)的原材料用量或令其在不斷的尋找新材料、發(fā)掘具有價格優(yōu)勢、性價比較高材料替代傳統(tǒng)生產材料中有效實施成本控制。材料的創(chuàng)新可提高產品的新穎性，提高產品市場占有率。同時工藝技術創(chuàng)新還可有效提升生產材料的利用率、成品率及一級品率；通過工作流程的適應性變更與管理方式的完善創(chuàng)新還可令企業(yè)核心勞動生產率及設備高效利用率切實提升。

再者從營銷管理層面來講，營銷方式的創(chuàng)新可有效提升生產制企業(yè)的產品銷量，令其單位產品的營銷成本得以顯著下降，例如從經銷商模式轉變?yōu)橹变N模式，節(jié)省了經銷商中間差價，提高企業(yè)的利潤水平，同時最終產品用戶也將從價格上受益，是一種雙贏的選擇。

從物流管理層面講，企業(yè)可由庫存化生產模式轉變?yōu)橛唵位a模式，減少企業(yè)成品庫存，降低企業(yè)的倉儲和庫存管理成本。由此不難看出豐富生產制造企業(yè)全過程管理的創(chuàng)新是降低運營成本最行之有效也是最根本的解決方式。

另外在實踐管理中，生產制造企業(yè)應通過自主的探索與總結研究找到真正適合自身發(fā)展特點的成本控制關鍵要素，從這一關鍵點出發(fā)展開高效的成本控制，把力量用到實處從而實現事半功倍的控制效果。

（二）應從戰(zhàn)略層面來考慮企業(yè)成本控制，著眼未來，實行全員全過程控制

成本控制又可以細劃成材料成本控制、能源動力成本控制、人員成本控制、維護運行成本控制等幾個方面。實現生產經營全過程的成本控制。嚴格控制原材料采購成本， 通過互聯(lián)網、實地垂詢等多種途徑了解材料價格信息， 建立采購成本數據庫， 及時地隨市場價格予以調整材料最高限價， 實行節(jié)獎超罰； 成本控制要實現從商品銷售洽談到生產銷售資金回籠等全過程管理， 確定銷售的最低限價， 保證必要的利潤，對銷售合同價格、回款情況予以核實后， 才能夠提取費用。要在事前、事中、事后的三個階段同時進行控制。

企業(yè)應以市場為核心，圍繞市場需求，加強技術創(chuàng)新和投資，避免出現在產品成長期時企業(yè)為滿足市場對產品數量的需求，只注重生產效率的提高，而忽視產品性能的提升和研發(fā)方面的長期投資，以至于在產品的成熟期和衰退期內不能推出合理的替代產品或新產品來占領市場，而使企業(yè)經營陷入困境。 在當今世界性的競爭環(huán)境中，企業(yè)優(yōu)勢的來源很大程度上取決于對產品質量、交貨效率、售后服務、顧客滿意程度等方面的成功把握。所以，成本控制績效評價體系中增加非財務指標的內容，主要包括：質量、交貨效率的評價、企業(yè)應變創(chuàng)新能力評價、對雇員的評價等。同時，轉變生產成本控制的手段，即企業(yè)生產成本控制計量手段從過去單純的數量、價格計量，發(fā)展成為包括時間、質量和經營彈性等的多樣化計量，優(yōu)化生產成本控制績效的評價。這一管理應自覺遵循生產時間最小化原則、機器利用率最大化原則、營運成本最小化原則、質量最優(yōu)化原則。

（三）樹立以人為本的經營理念，發(fā)揮企業(yè)文化在成本控制中的作用

隨著市場經濟的發(fā)展， 同行業(yè)之間的競爭到最后關頭， 無疑是形成了成本控制的競爭。成本管理的好壞往往決定著企業(yè)與競爭對手之間的成敗。因此優(yōu)秀的企業(yè)都能認識到成本控制不是以降低質量為代價， 而是在保證質量的基礎上降低成本， 唯有在工作流程上創(chuàng)新、在生產工序上創(chuàng)新來控制成本。因此， 許多企業(yè)在企業(yè)文化建設別重視以成本核算為基礎的企業(yè)管理體制的文化導向， 從統(tǒng)一員工認識上花工夫， 強調成本管理的重要性， 激發(fā)員工愛企、愛崗的主人翁精神。企業(yè)勞動生產率的提高，歸根結底決定于企業(yè)員工基本素質的提高。因此，企業(yè)要不斷地創(chuàng)造機會鼓勵職工學習新技術、應用新工藝、新技術和新工藝的改進和提高。 建立有效的激勵和獎勵機制，提高員工參與成本控制和節(jié)約的主動性，并且讓員工能在精神和物質上受益于成本控制之中。變被動的“要我節(jié)約”為主動的“我要節(jié)約”。

企業(yè)的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企業(yè)可持續(xù)改進的一個過程。企業(yè)應在成本控制過程中找到自身的優(yōu)勢和不足。有針對性的去提高和加強企業(yè)的經營管理能力。技術創(chuàng)新是企業(yè)成本控制的根本，全員參與是基礎，企業(yè)應在持續(xù)改進不斷進行中實現螺旋式的上升，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1] 于富生、黎來芳：《成本會計學》，中國人民大學出版社2009年版

[2] 郭國慶：《市場營銷學通論》，中國人民大學出版社第六版

第9篇：成本控制創(chuàng)新范文

摘要：隨著社會主義市場經濟的不斷深入，企業(yè)要想在激烈的市場競爭取得一席之地，就必須提高自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)成本管理的水平是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要體現。但目前許多企業(yè)在成本控制方面存在諸多不足，阻礙了企業(yè)經濟效益的提高。本文主要分析當前企業(yè)成本控制的現狀，并探討有效的整改途徑。

關鍵詞 ：企業(yè)成本控制;財務管理；控制現狀；整改途徑

在企業(yè)發(fā)展的過程中，成本控制處于關鍵的位置，它也是企業(yè)管理中永遠不會過時的話題。企業(yè)成本控制指企業(yè)在生產經營過程中，根據事先制定的成本目標，對企業(yè)生產經營活動中資金的利用情況進行控制，及時改正成本控制中的偏差，保證企業(yè)的經營成本控制不超過既定的范圍，直接關系到企業(yè)的經營情況。因此，企業(yè)建立完善的成本控制體系和考評機制，提高成本控制過程中的信息化水平，保證成本控制的質量。

一、企業(yè)成本控制的現狀

（一）企業(yè)缺乏成本控制的意識，成本競爭觀念不強

市場經濟環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭非常激烈，它們之間的競爭主要是產品質量和產品價格的競爭，而成本對產品的質量和價格有決定性的影響，企業(yè)只有控制好成本，生產出質量上乘但是價格合理的產品，才能在市場中站穩(wěn)腳跟。我國有數量非常多的私小企業(yè)，多數情況下，老板會親自管理成本控制，或者簡單的認為成本控制完全是財務部門的事情，但沒有規(guī)范的核算方式，也很少有事先進行成本控制的意識，多數是事后“諸葛亮”，全員成本控制管理的意識薄弱。

（二）成本控制與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調

企業(yè)加強成本控制的目的之一就是實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但很多企業(yè)在開展成本控制過程中，常常會忽略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，只關注企業(yè)短時期內的發(fā)展，沒有將二者結合起來，這種做法不利于企業(yè)長期目標的實現。企業(yè)成本的控制應體現在生產經營的各個環(huán)節(jié)，然而很多企業(yè)過于關注降低生產成本，比如使用價格低廉質量不達標的材料降低成本；一味的追求生產效率、提高產量，使得企業(yè)的產品無法及時出售，造成積壓，長此以往，企業(yè)會喪失良好的社會信譽，不利于長遠發(fā)展。

（三）成本控制方法不科學

當前，很多企業(yè)成本控制比較混亂，主要表現為手段較少、方法不合理等，致使企業(yè)成本控制質量不高。許多企業(yè)并沒有制定系統(tǒng)全面的成本管理方法體系，在進行成本控制時只是簡單的參照既有的規(guī)定，很少把先進的理論成果運用到工作中，成本控制的作用被削弱。

現代企業(yè)企業(yè)應當具備完善的成本組織體系。但有的企業(yè)并未建立健全的成本管理組織機構，而是把財務部門作為成本控制的機構，企業(yè)各個部門之間成本管理的制約性較弱；有的企業(yè)沒有專門的成本監(jiān)控人員，使得成本控制的實施情況得不到及時的反饋。

（四）成本控制模式不合理

企業(yè)成本控制應當是系統(tǒng)、全面的，從產品設計研發(fā)階段，到生產階段，再到供應階段，投放市場銷售以及最后的產品銷售情況的反饋，每一個環(huán)節(jié)都需要進行成本控制管理。但有一些企業(yè)進行成本控制時僅停留在生產階段，對產品的生命周期成本沒有進行有效的預測；還有一些企業(yè)將大量的精力都放在了企業(yè)內部成本的控制上，對企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境不夠重視，這些做法都不利于企業(yè)進行科學合理的成本控制。

（五）成本控制體系不健全

成本控制的不同環(huán)節(jié)、不同部門應當是緊密聯(lián)系在一起的，但目前很多企業(yè)成本控制的不同部門是獨立的，不同環(huán)節(jié)之間也沒有形成體系，致使成本控制的整體作用不強，這樣容易使成本控制過于片面和局限，無法從宏觀角度把握成本管理，使成本控制的作用得不到發(fā)揮。

二、企業(yè)加強成本控制的對策

（一）企業(yè)要牢固樹立先進的成本控制觀念

認識對實踐具有指導作用，所以，企業(yè)加強成本控制的首要環(huán)節(jié)就是讓管理人員在思想上重視成本控制，認識成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)可以通過開辦講座、對員工進行培訓教育的方式宣傳成本控制理念，爭取讓每一名員工在思想上具備成本控制意識，從而推動企業(yè)成本控制工作的開展。

（二）建立完備的成本控制管理體系

第一，企業(yè)要認真分析成本控制的對象、具體內容等，要有清晰的認識；第二，在認真分析的前提下建立系統(tǒng)標準的成本控制管理體系；第三，將成本控制管理體系上的所有流程和環(huán)節(jié)密切地聯(lián)系起來，使之環(huán)環(huán)相扣、緊密相連；第四，企業(yè)不僅要重視內部環(huán)境的成本管理，還要重視外部環(huán)境的成本管理，只有做好這兩種環(huán)境下的管理，企業(yè)才能實現成本控制的目標，從而提升企業(yè)的競爭力。

（三）將成本控制與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來

企業(yè)應當充分分析研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)的短期目標和長期目標，確保成本控制目標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是相互聯(lián)系的，加強對企業(yè)生產運營的各個環(huán)節(jié)的成本管理。企業(yè)在制定成本控制目標時，要考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，也就是要有宏觀思維，將市場運行的大環(huán)境與成本控制聯(lián)系在一起，立足于企業(yè)的實際情況，制定切實可行的長期目標。企業(yè)要在確保產品質量的基礎上，盡最大努力降低成本，取得最佳效益。

（四）創(chuàng)新成本控制的模式和手段

企業(yè)在進行成本控制時，要有創(chuàng)新意識，積極尋求更加合理的成本控制模式和手段，挖掘自身的潛力。比如作業(yè)成本法就是創(chuàng)新成本控制模式的一種方式，作業(yè)成本法即將成本控制的方式精細化和具體化，分析企業(yè)成本的因果關系來減小損失；積極運用計算機技術是創(chuàng)新成本控制手段的另一種方法，傳統(tǒng)成本控制的手段就是人工操作，隨著信息技術的進步，計算機的優(yōu)勢日益顯現出來，企業(yè)可以建立成本控制管理的技術平臺，運用高端的技術處理信息，保證信息更加準確。

（五）企業(yè)應建立完善的成本控制考核機制

企業(yè)成本控制管理體系的正常運行需要高效的考核機制。企業(yè)成本控制管理體系考核機制的內容有考核的具體目標、考核的主體和客體、考核反饋信息等?？己藱C制具有很大的激勵作用，可以提高企業(yè)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，可以促進企業(yè)各個部門高效率的執(zhí)行成本控制體系，有利于確保成本控制目標的最終實現。

結語：

成本會影響企業(yè)的經營利潤，所以企業(yè)加強成本控制能夠改進經營管理水平。企業(yè)應當轉變成本管理的理念，運用有效的措施加強成本控制，盡可能降低企業(yè)經營的成本，強化對資金的管理，最大程度的優(yōu)化資源配置，挖掘自身潛力，不僅有利于企業(yè)獲得更高的經濟效益，也有利于全面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展和適應市場競爭具有重要的意義。

參考文獻：

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