組織文化精選(九篇)

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第1篇：組織文化范文

【關(guān)鍵詞】 組織文化 組織管理 組織績效

國內(nèi)外學(xué)術(shù)界在企業(yè)文化與企業(yè)績效領(lǐng)域已經(jīng)取得了一定的研究成果，學(xué)者們從眾多的角度提出了獨(dú)特的見解和創(chuàng)新，形成了一系列理論觀點(diǎn)，對(duì)上述問題的研究也日趨系統(tǒng)化和體系化。管理理論認(rèn)為，組織文化與組織生產(chǎn)、計(jì)劃、營銷、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)一樣，是組織發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分和重要環(huán)節(jié)。組織發(fā)展戰(zhàn)略的每一個(gè)組成部分和環(huán)節(jié)都對(duì)組織經(jīng)營績效產(chǎn)生直接或間接的影響和作用，即組織文化建設(shè)效果的好壞會(huì)直接或間接影響組織經(jīng)營績效的好壞。近年來，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績效的影響越來越引起人們的關(guān)注。然而，對(duì)企業(yè)文化如何影響企業(yè)績效的分析卻不多見。因此，本文將從企業(yè)文化對(duì)企業(yè)行為主體影響的角度來分析企業(yè)文化與企業(yè)績效的關(guān)系。在組織文化層面上，績效問題應(yīng)成為上上下下關(guān)注的一件大事，通過討論、培訓(xùn)、計(jì)劃實(shí)施績效管理體系，使得每一個(gè)員工重新認(rèn)識(shí)組織，本身也是一次組織文化再造?？冃Ч芾硎墙M織文化的一部分，組織文化不僅與組織經(jīng)營績效緊密聯(lián)系，還會(huì)對(duì)組織經(jīng)營績效產(chǎn)生重大影響。

一、組織文化的涵義、構(gòu)成和作用

1、組織文化的涵義

關(guān)于組織文化的定義至今仍沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有代表性的、影響較大的是Schein關(guān)于組織文化的定義。Schein 在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》一書中，對(duì)組織文化的內(nèi)涵進(jìn)行了深刻的闡述。他認(rèn)為，把組織文化看成是組織的價(jià)值觀、共享的信念、團(tuán)體規(guī)范等等都反映了組織文化的內(nèi)容，但都不是組織文化的本質(zhì)。“文化”這個(gè)詞應(yīng)該包含為組織的成員共同擁有的更深層次的基本假設(shè)和信念，他們無意識(shí)地產(chǎn)生作用，并且用一種基本的“認(rèn)為是理所當(dāng)然”的方式來解釋組織自身的目的和環(huán)境。這些深層的假設(shè)應(yīng)與“人為事物”和“價(jià)值觀”區(qū)別開來，后者只是文化的表現(xiàn)形式或表面層次，而不是文化的本質(zhì)?；谏厦娴恼撌?，綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究，我們可以對(duì)組織文化的涵義作出如下認(rèn)識(shí)：組織文化是組織在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中所創(chuàng)造的具有組織特色物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總稱。

2、組織文化的構(gòu)成

組織文化由以組織精神文化為內(nèi)核的組織的物質(zhì)文化層、組織的制度文化層和組織的精神文化層三個(gè)層次構(gòu)成。外層是企業(yè)物質(zhì)文化，包括企業(yè)的產(chǎn)品風(fēng)格、技術(shù)與裝備特色、廠容廠貌等，以及由此折射出的企業(yè)經(jīng)營者的特點(diǎn)、風(fēng)格和作風(fēng)等；中層是企業(yè)制度文化，包括企業(yè)的規(guī)章、規(guī)范以及滲透到員工思想所共同遵循的道德觀念、行為準(zhǔn)則等；內(nèi)層是企業(yè)精神文化，包括企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營戰(zhàn)略、價(jià)值取向，以及由此體現(xiàn)的企業(yè)員工的共同追求、共同意志、共同情感等，也就是企業(yè)精神。三個(gè)層面中，物質(zhì)文化是基礎(chǔ)，制度文化是關(guān)鍵，精神文化是核心和靈魂。

3、組織文化的作用

（1）組織文化的導(dǎo)向作用。組織文化的導(dǎo)向作用，是指組織文化把組織整體及組織員工個(gè)人的價(jià)值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來。

（2）組織文化的規(guī)范作用。組織文化通過建立共同的價(jià)值體系，形成統(tǒng)一的思想，使信念在員工的心理深層形成一種定勢，進(jìn)而改造出一種響應(yīng)機(jī)制，只要外部誘導(dǎo)信號(hào)發(fā)出，即可得到積極地響應(yīng)，并迅速轉(zhuǎn)化為預(yù)期的行為。

（3）組織文化的凝聚作用。組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，是一種粘合劑，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本組織文化的周圍，對(duì)組織產(chǎn)生凝聚力及向心力，使員工個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與組織的安危緊密聯(lián)系起來，對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。

（4）組織文化的激勵(lì)作用。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心，其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。優(yōu)秀的組織文化就是要?jiǎng)?chuàng)造一種人人受重視、受尊重的氛圍。

此外，組織文化的建立，除對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生很大的影響外，還會(huì)對(duì)社會(huì)公眾、對(duì)本地區(qū)及國內(nèi)外企業(yè)產(chǎn)生一定的影響，因此組織文化具有巨大的輻射作用。

二、組織文化對(duì)組織績效的影響分析

1、組織文化與組織績效的關(guān)系

組織最終關(guān)注的永遠(yuǎn)是組織的績效。多年來，學(xué)者們做了大量的工作來研究組織文化對(duì)組織績效的影響，如Akin 和Hopelain（1986）說明了文化和業(yè)績之間的聯(lián)系隨著時(shí)間的推移一直在加強(qiáng)。Denison （1990）的研究表明組織文化直接影響著組織的績效，組織文化傳播廣泛深入、并在決策中得到應(yīng)用的組織，比起那些沒有普及組織文化的組織，在投資和銷售方面的回報(bào)都要好得多。因此，這些研究都說明文化因素引領(lǐng)著許多組織的價(jià)值成果的實(shí)現(xiàn)，而且可能是公司成功的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。后來的研究逐漸發(fā)展到將組織文化的研究提升到更加宏觀的組織層面。我們有理由相信組織文化與組織績效之間至少存在著密切的聯(lián)系。

研究表明，對(duì)于組織而言，組織文化是一種復(fù)雜且綜合的構(gòu)成要素，是組織成員共享的價(jià)值觀，是一種內(nèi)在化的規(guī)范性信念。它不僅能夠影響人們的行為，而且還決定著組織中的工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及戰(zhàn)略的制定。組織文化會(huì)在組織和個(gè)人兩個(gè)層面上影響組織的運(yùn)行，進(jìn)而會(huì)對(duì)組織的經(jīng)營績效產(chǎn)生影響。組織文化對(duì)績效的影響，可以從組織內(nèi)的主要價(jià)值觀與信念被深刻且廣泛地接受程度而定，其影響力可以分為三個(gè)方面：第一是指文化的方向性，是指文化影響組織運(yùn)作方向的正確程度；第二是文化的滲透性，是指文化被組織成員所共有的程度；第三是文化的強(qiáng)度，是指組織成員對(duì)文化信守的程度。文化有較大的影響力就是指其具有廣泛的滲透性與較深遠(yuǎn)的影響強(qiáng)度，亦即所謂的強(qiáng)勢文化。此時(shí)成員目標(biāo)一致，具有共同的價(jià)值觀，因此，組織成員會(huì)滿意于其所做的事，而更能投入工作。海爾的發(fā)展證明，組織要持續(xù)增長，最根本的是要確立一種至上的文化理念。但是，在許多組織中，組織文化似乎被看作是附屬品，甚至?xí)J(rèn)為它只是刷在公司墻上的一些標(biāo)語或者是公司的口號(hào)，它的存在只會(huì)產(chǎn)生多余的文案和程序，而不創(chuàng)造任何價(jià)值。

2、組織文化影響組織績效模型

作為影響組織績效的兩個(gè)重要因素，組織成員和顧客的態(tài)度和行為在某種意義上受到組織文化的影響，如圖1所示。

組織文化認(rèn)同度的提高能夠保證企業(yè)一般員工積極性和知識(shí)系統(tǒng)的充分發(fā)揮。組織文化如果足夠重視員工，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的、鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，就可以極大地激勵(lì)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)效率，有效降低企業(yè)內(nèi)部交易成本；并且，組織文化可以提升員工在企業(yè)責(zé)任或更廣闊的領(lǐng)域中進(jìn)行自愿行動(dòng)的意愿，使得他們積極追求對(duì)外部服務(wù)的完善性，提高外部利益相關(guān)者滿意度；組織文化還可以促進(jìn)群體學(xué)習(xí)，提高員工技能以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的相對(duì)價(jià)值。員工是企業(yè)價(jià)值的直接創(chuàng)造者，在價(jià)值創(chuàng)造過程中，員工一方面傾注于用自己的智力、體力生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品或服務(wù)；另一方面，通過與外界的積極聯(lián)系和配合，如通過市場調(diào)查、問卷調(diào)查等形式了解顧客的需求和建議，改良或生產(chǎn)出新的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，員工對(duì)組織績效發(fā)揮著最基礎(chǔ)性的影響。

此外，顧客的需求已經(jīng)不僅僅包括滿意的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，顧客還希望購買到一種與某種產(chǎn)品或某個(gè)公司的商標(biāo)有情感聯(lián)系的產(chǎn)品，或者是一種兼有解決問題的方案和品牌身份的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，建立顧客的信任和忠誠更加依賴于組織文化。組織文化一方面給顧客良好的品牌形象，另一方面能夠引導(dǎo)管理者和員工更加關(guān)注顧客、一起合作并為共同的目標(biāo)努力工作，主動(dòng)觀察顧客需求，能夠使得管理人員和員工始終如一、公平合理地對(duì)待顧客，更有助于獲得并維持顧客忠誠。顧客通過購買產(chǎn)品或服務(wù)為企業(yè)帶來了直接的經(jīng)濟(jì)績效。

基于以上分析，組織文化是決定組織是否可以獲得良好績效的有力因素，也是決定組織對(duì)特定事件和外界環(huán)境變動(dòng)的反應(yīng)和態(tài)度的有力因素。組織文化會(huì)通過企業(yè)員工及顧客傳遞并影響組織績效。注重實(shí)踐的研究者將文化模式視為商品，將文化與組織績效作聯(lián)結(jié)，使得組織文化達(dá)到組織結(jié)構(gòu)、策略或控制同等重要的地位。因此，企業(yè)必須重視組織文化的運(yùn)行修正與變革，使得組織文化能夠包含企業(yè)員工和顧客的價(jià)值取向，并在執(zhí)行過程中真正滿足他們的需求。只有這樣，才能夠?qū)⑵髽I(yè)、員工、顧客統(tǒng)一起來，創(chuàng)造理想的組織績效，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、結(jié)語

組織文化是一個(gè)組織的哲學(xué)精髓，是組織發(fā)展的基石。本文以以往學(xué)者對(duì)組織文化及組織績效相關(guān)理論作為研究架構(gòu)和研究基礎(chǔ)，建立了組織文化與組織績效關(guān)系模型，指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視組織文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營績效的影響。對(duì)于管理者而言，必須重視組織文化的凝聚作用，引導(dǎo)組織每個(gè)成員的價(jià)值及行為取向與企業(yè)整體價(jià)值保持一致，實(shí)現(xiàn)員工的組織承諾，建立共享的價(jià)值觀與心智模式，使得組織各方面力量能夠向同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，進(jìn)而在激烈競爭過程中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

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第2篇：組織文化范文

一、新型組織文化的內(nèi)涵

新型組織文化是由組織內(nèi)全體成員在工作、科研和生活的長期實(shí)踐與發(fā)展中，共同創(chuàng)造和不斷革新形成的獨(dú)特的組織價(jià)值觀、管理觀、思想信仰、行為規(guī)范、管理制度、人際關(guān)系等以及由此體現(xiàn)出來的組織風(fēng)氣和組織精神。它是從價(jià)值觀的層面引導(dǎo)人、塑造人，通過傳遞人文精神的信息以及道德情感交流等途徑，促進(jìn)員工全面發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的過程。

新型組織文化主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.組織物質(zhì)文化。組織物質(zhì)文化建設(shè)是組織各項(xiàng)工作運(yùn)行的基礎(chǔ)，組織健康發(fā)展的保證，是新型組織文化外顯部分。對(duì)組織物質(zhì)環(huán)境進(jìn)行規(guī)劃就是一次全員參與、共同學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。此外，有計(jì)劃地對(duì)特色文化、藝術(shù)活動(dòng)等進(jìn)行實(shí)物展示，將會(huì)產(chǎn)生一定的教育和人文價(jià)值。而組織全體成員在充滿教育意義的組織環(huán)境中，時(shí)時(shí)、處處、事事均有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可以建立穩(wěn)固的組織價(jià)值觀，促進(jìn)良好工作氛圍的形成。

2.組織精神文化。組織精神文化的最高層次是組織價(jià)值觀和凝聚力的形成。組織精神文化是指組織中成員所信奉的價(jià)值觀念，組織的價(jià)值觀，是組織文化的基礎(chǔ)和核心，是組織系統(tǒng)中最深層次的部分。組織的價(jià)值觀是組織在創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的實(shí)踐活動(dòng)中表現(xiàn)出來的世界觀和方法論，是組織人格化的基礎(chǔ)和形成組織獨(dú)特風(fēng)格的源泉。也是組織經(jīng)營管理活動(dòng)的理論基礎(chǔ)和文化建設(shè)核心。

3.組織制度文化。組織制度文化是新型組織文化重要的組成部分，它是保證組織正常秩序的基礎(chǔ)，為整個(gè)組織文化服務(wù)，是組織全體成員共同認(rèn)可并自覺遵守的行為規(guī)范。組織制度文化建設(shè)，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人文關(guān)懷和全體成員的價(jià)值取向，自覺成為全體成員的共同追求。通過建立新型的組織制度文化，保證各項(xiàng)規(guī)范為員工的充分自由發(fā)展創(chuàng)造政策上的保障，不單單是依靠制度去約束組織內(nèi)的成員，應(yīng)該通過感化、內(nèi)部激勵(lì)等多種手段促進(jìn)員工自覺維護(hù)和遵守組織制度，從而充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)部積極性，自愿為組織的發(fā)展貢獻(xiàn)自己最大的力量。

二、新型組織文化的三大整合功能

和諧的新型組織文化建設(shè)就是通過營造良好的環(huán)境氛圍，在潛移默化中，陶冶員工的情操，構(gòu)建員工健全人格，全面提高員工素質(zhì)。新型組織文化具有如下功能：

1.熏陶功能。良好的新型組織文化有利于營造良好的學(xué)習(xí)、工作氛圍，激發(fā)靈感，啟迪智慧，也有利于員工素質(zhì)和工作效率的提高。這有利于激發(fā)員工產(chǎn)生自覺的內(nèi)驅(qū)力，主動(dòng)完善自我，塑造高尚的品德，使員工能夠在一種愉悅的狀態(tài)充分發(fā)揮自己的潛能，甘愿為組織作出貢獻(xiàn)。

2.導(dǎo)向功能。組織中豐富多彩的文化活動(dòng)、職業(yè)技能培訓(xùn)以及各種競賽活動(dòng)、科技創(chuàng)新以及藝術(shù)創(chuàng)作活動(dòng)讓全體員工置身其中，逐漸地養(yǎng)成注意觀察、勤于思考的習(xí)慣，久而久之，即可激發(fā)員工的創(chuàng)新和奮發(fā)向上的意識(shí)，其自身的思想方法、生活方式、學(xué)習(xí)及工作態(tài)度、事業(yè)心、責(zé)任感都會(huì)有所增強(qiáng)。這種導(dǎo)向功能對(duì)所有成員來說都將具有一定的激勵(lì)作用，引導(dǎo)組織內(nèi)成員朝著積極向上的方向發(fā)展。

3.規(guī)范功能。這種規(guī)范功能首先體現(xiàn)在新型組織文化氛圍的制約性，新型組織文化應(yīng)鮮明地表達(dá)組織各方面的立場和態(tài)度。其次，要充分發(fā)揮組織核心價(jià)值觀的規(guī)范功能。價(jià)值觀是組織文化的靈魂，組織的價(jià)值觀一經(jīng)確立，就會(huì)產(chǎn)生無形的規(guī)范力量。再次，要發(fā)揮目標(biāo)體系功能，切合實(shí)際并有自身特色的目標(biāo)體系是新型組織文化的重要標(biāo)志。為廣大員工認(rèn)同的組織目標(biāo)和發(fā)展理念等都不同程度地發(fā)揮著規(guī)范作用。

三、和諧組織的構(gòu)建

1.以人為本、尊重人才。人是創(chuàng)造價(jià)值與創(chuàng)新的主體，和諧組織構(gòu)建必須以人為本，尊重人才，關(guān)注人的尊嚴(yán)和價(jià)值。組織只有建立以人為本、以人才為重的文化，才會(huì)在制度設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮人的利益與需要，才會(huì)真正保障人的自由全面發(fā)展。組織實(shí)施人本化管理，創(chuàng)造有利于人自由發(fā)展的環(huán)境，讓組織每位成員都能體驗(yàn)自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

2.真誠交流、資源共享。和諧組織需要一種和諧、開放、共享的文化。組織強(qiáng)調(diào)非權(quán)力影響和技術(shù)管理，是全員互動(dòng)、全員參與、全員提高的自我更新和自我超越，是每個(gè)人、每個(gè)員工、每個(gè)部門和階層共同創(chuàng)造的一個(gè)和諧的工作環(huán)境和以能力定位的平臺(tái)。和諧組織推崇合作、共同發(fā)展理念，提倡科研人員協(xié)作探索、交流共享，就工作和實(shí)踐中出現(xiàn)的問題，展開坦誠對(duì)話，深度探究，專題研討，提出有效的解決途徑，實(shí)現(xiàn)信息交換，經(jīng)驗(yàn)共享。

3.彼此信任、民主管理。在組織內(nèi)部形成組織成員之間的相互信任的工作氛圍和環(huán)境是建設(shè)和諧組織的必要前提條件。把員工當(dāng)作組織管理的主體，而不是把他們當(dāng)作被動(dòng)的管理對(duì)象，通過民主監(jiān)督，讓員工自覺按照組織行為規(guī)范行動(dòng)。建設(shè)和諧組織，要積極營造開放、包容的文化氛圍，積極推行思想自由、兼容并包、發(fā)展自由的民主管理理念，為實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展創(chuàng)造一切有利條件。

總之，要構(gòu)建和諧的組織，就必須從多個(gè)角度入手，充分尊重人的自由和權(quán)力，以人為本，增進(jìn)溝通和信任，在民主管理的基礎(chǔ)上形成一種積極向上的新型組織文化建設(shè)。

參考文獻(xiàn)

第3篇：組織文化范文

1.1項(xiàng)目分析

①相關(guān)系數(shù)法。各條目與量表總分的相關(guān)系數(shù)值為0．599～0．858，均呈顯著相關(guān)性（P＜0．05或P＜0．01）。其中相關(guān)關(guān)系最為密切的條目為“醫(yī)務(wù)人員在臨床上效仿循證實(shí)踐的程度”，相關(guān)程度最低的條目為“臨床決策來自上層管理人員的程度”。②臨床比率法。為檢驗(yàn)每個(gè)條目的鑒別度，按總分由高到低對(duì)量表進(jìn)行重新排序，將總分排在前27％的研究對(duì)象設(shè)為高分組，排在后27％的設(shè)為低分組。然后對(duì)兩組對(duì)象每個(gè)條目得分的均值進(jìn)行t檢驗(yàn)，結(jié)果顯示，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（均P＜0．01），說明所有條目都具有一定的鑒別度，可給予保留。③Cronbach′sα系數(shù)法?？偭勘淼腃ronbach′sα系數(shù)為0．966，嘗試逐一刪除各條目后均未使α系數(shù)上升，因此將所有條目予以保留。

1.2結(jié)構(gòu)效度評(píng)價(jià)

采用因子分析法對(duì)量表進(jìn)行結(jié)構(gòu)效度測評(píng)。此量表中，KMO法檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)量0．947，Bartlett球形檢驗(yàn)χ2＝17837．755，P＜0．001，適合做因子分析。采用主成分分析法可提取特征根＞1的公因子3個(gè)，累積方差貢獻(xiàn)率為70．797％。根據(jù)碎石圖的拐點(diǎn)，提取特征根＞1的公因子2個(gè)，轉(zhuǎn)軸后能夠解釋總變異的65．876％，并且每個(gè)條目在其公因子上的因子負(fù)荷均大于0．3。由于原量表作者未對(duì)量表進(jìn)行維度劃分，因此本研究提取出的公因子由研究者經(jīng)討論后命名。第1個(gè)公因子包括條目1～15，命名為相關(guān)人員投入循證實(shí)踐的程度及技巧、資源的儲(chǔ)備程度；第2個(gè)公因子包括條目16～18，命名為各專業(yè)群體推動(dòng)循證實(shí)踐發(fā)展的程度。

1.3信度檢驗(yàn)

總量表的內(nèi)部一致性為0．966，分半信度為0．882。

2討論

組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織［4］。醫(yī)院組織文化是對(duì)醫(yī)務(wù)人員的組織行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系等進(jìn)行設(shè)定規(guī)范。護(hù)理人員在共同的價(jià)值取向及興趣的作用下形成的文化氛圍，是醫(yī)院組織文化建設(shè)的重要組成部分［5］。循證實(shí)踐能夠把護(hù)理人員團(tuán)結(jié)起來，使組織產(chǎn)生一種強(qiáng)大的凝聚力和向心力，促使全體護(hù)理人員的思想狀況與醫(yī)院、患者緊密聯(lián)系起來，對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生高度的歸屬感和認(rèn)同感，對(duì)循證組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境的建設(shè)發(fā)揮重要支持作用。

2.1循證實(shí)踐組織文化建設(shè)評(píng)估量表形成的意義

作為一種新的工作方法，循證護(hù)理在實(shí)踐中體現(xiàn)出較多優(yōu)勢。然而，循證護(hù)理在實(shí)施過程中也遇到諸多的障礙因素，如護(hù)理人員缺乏時(shí)間、缺乏循證實(shí)踐的知識(shí)與技能，缺乏導(dǎo)師指導(dǎo)及行政支持等［2，6－7］。其中，與組織有關(guān)的因素，如缺乏行政支持、護(hù)士缺乏自，組織環(huán)境不支持循證實(shí)踐，缺乏詳細(xì)的方案等，被認(rèn)為是開展循證實(shí)踐最首要的障礙［8－9］。在國外，建設(shè)醫(yī)院循證實(shí)踐組織文化已取得了一定的成效［8，10－12］，而在我國尚處于初級(jí)階段，且報(bào)道較少。因此，筆者對(duì)國外學(xué)者研制的醫(yī)院循證實(shí)踐組織文化建設(shè)量表進(jìn)行了漢化與修訂，為評(píng)估國內(nèi)醫(yī)院的循證實(shí)踐準(zhǔn)備情況、技能及資源儲(chǔ)備、財(cái)政支持、人員培訓(xùn)等提供有力工具。

2.2中文版循證實(shí)踐組織文化建設(shè)量表的信效度

第4篇：組織文化范文

組織文化(organizationalculture)一詞最早由Pettigrew(1979)在“AdministrativeScienceQuarterly”雜志發(fā)表的研究論文中提出，并迅速獲得了組織管理研究者們的重視，至今依然是該領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題。隨著研究的深入，學(xué)者對(duì)于組織文化的定義也非常多元化，其中有些定義獲得了更為廣泛的認(rèn)同，本研究使用了如下定義:組織文化指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。研究發(fā)現(xiàn)，組織的文化可以分為可以符號(hào)化或具象化的外顯文化和難于符號(hào)化的內(nèi)隱文化。對(duì)于組織文化的管理活動(dòng)，一直以來都存在著內(nèi)隱文化與外顯文化的不調(diào)和與缺乏真正有效的文化轉(zhuǎn)化解釋模型等問題。知識(shí)可以被概括為，經(jīng)過個(gè)體消化和重構(gòu)的所有認(rèn)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的總和。具體來說知識(shí)可以分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，其中顯性知識(shí)是指符號(hào)化表達(dá)的知識(shí)，對(duì)于顯性知識(shí)來說其獲取、儲(chǔ)存和管理是比較容易的，而隱性知識(shí)是沒有進(jìn)行符號(hào)化表達(dá)的知識(shí)，對(duì)于隱性知識(shí)無法直接表達(dá)，獲取、儲(chǔ)存和管理較為困難。因此從知識(shí)管理的角度去理解組織文化，完全可以將組織文化理解為組織共有的一種特殊知識(shí)?；诖嘶径x，我們就可以使用知識(shí)管理的研究工具去重構(gòu)組織文化的轉(zhuǎn)化過程。

二、基于SECI模型的組織文化轉(zhuǎn)化過程分析

SECI模型是日本著名的知識(shí)管理學(xué)家IkujiroNonaka提出的知識(shí)轉(zhuǎn)化模型，Nonaka將企業(yè)中的知識(shí)轉(zhuǎn)化模式劃分為四大類活動(dòng)，社會(huì)化(Socialization)、外顯化(Externalization)、整合化(Com-bination)和內(nèi)隱化(Internalization)，由此創(chuàng)造性的清晰描述了知識(shí)轉(zhuǎn)化的全過程。該模型本身是用于企業(yè)知識(shí)管理分析的模型工具，依據(jù)前文的分析結(jié)論，不難看出該模型在用于組織文化管理分析時(shí)的強(qiáng)大解釋力，因此本研究首先將使用SECI模型來重構(gòu)組織文化的轉(zhuǎn)化過程。

1．社會(huì)化:組織文化的形成

社會(huì)化這一定義闡述了組織成員在共享經(jīng)歷的過程中完成的隱性知識(shí)的獲取與共享，既從隱性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。而在組織文化的形成過程中，必然也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)通過共享組織成員經(jīng)歷，建立廣泛認(rèn)同，形成內(nèi)隱文化，進(jìn)而影響新成員的過程。所以可以把組織文化的社會(huì)化定義為組織角度共享并形成內(nèi)隱文化和個(gè)人完成社會(huì)化的雙向過程。在了解這一過程的基礎(chǔ)上，管理者可以使用一些管理手段來干預(yù)這一社會(huì)化過程:(1)成員甄選。甄選符合組織價(jià)值觀的成員顯然可以減少社會(huì)化過程中隱性文化交互影響的阻力，特別是甄選過程可以排除一些有可能沖擊組織核心價(jià)值觀的成員。從組織變革的角度來說，通過甄選和引入某些更符合管理者預(yù)期的組織文化的成員并擴(kuò)大其影響力，可以有效地拖動(dòng)組織文化的發(fā)展。(2)樹立榜樣。將某些具有符合管理者需要的文化元素的組織成員樹立為榜樣，擴(kuò)大其在組織內(nèi)的影響力，進(jìn)而促使組織成員模仿學(xué)習(xí)其行為模式也可以對(duì)內(nèi)隱文化產(chǎn)生影響。需要注意的是高層管理者有時(shí)候會(huì)成為天然的榜樣，其行為的影響力甚至?xí)笥谌藶闃淞⒌陌駱印?3)特定術(shù)語。很多時(shí)候語言都會(huì)成為一種很好的文化載體，組織文化也不例外，在組織運(yùn)行過程中會(huì)形成自己的術(shù)語體系，有意識(shí)的引導(dǎo)術(shù)語系統(tǒng)的形成也有利于內(nèi)隱文化的形成

2．外顯化:組織文化的表達(dá)

外顯化這一定義描述了由隱性知識(shí)向顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化的過程。在組織文化自發(fā)轉(zhuǎn)化角度，主要是內(nèi)隱的組織文化形成之后，組織成員自發(fā)地使用語言、文字與行為來表達(dá)其對(duì)組織文化的理解。管理者可以使用一些研究工具，對(duì)組織文化加以描述，從而更加順利地完成組織文化的外顯，具體來說有以下方法:(1)歷史研究法。歷史研究法即使用組織的歷史資料，依照時(shí)間順序研究歷史事件的方法。該方法可以有效地樹立組織的發(fā)展歷程，進(jìn)而以事件為依據(jù)，提煉組織文化元素。(2)民族志研究法。民族志研究法源自人類學(xué)的文化研究領(lǐng)域，是建立在人群中田外野地工作基礎(chǔ)下第一手觀察和參與之上的關(guān)于文化的描述，以此來理解和解釋社會(huì)并提出理論的見解。組織文化研究也同樣可以使用此種方法，以大量的基層觀察和訪談為基礎(chǔ)，對(duì)組織文化展開描述。(3)組織文化的量化測量。社會(huì)學(xué)功能主義學(xué)派認(rèn)為組織文化是組織的屬性，可通過測量和其他組織現(xiàn)象區(qū)別開來，但也有學(xué)者如Wilkins與Dyer(1988)認(rèn)為量化研究無助于對(duì)組織文化的理解?？傮w來說，組織文化的量化測量必然要使用某種組織文化量表，而量表的維度必然是有限的，并不能完全反映組織文化的所有內(nèi)涵。但從實(shí)際的管理活動(dòng)來說，使用組織文化的量化工具，可以有效地提升組織文化管理的效率。目前來看，美國加州大學(xué)Chatman開發(fā)的OCP量表對(duì)于個(gè)體價(jià)值觀的測量的穩(wěn)定性、效度都獲得了較高評(píng)價(jià)，應(yīng)用最廣。

3．整合化:組織文化的系統(tǒng)化

整合化是指顯性知識(shí)碎片轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)性顯性知識(shí)的過程。在組織文化轉(zhuǎn)化角度，可以是組織成員自發(fā)地將其組織文化形成體系性描述，也可以指組織文化形成并被管理者察覺之后，有意識(shí)由管理者推動(dòng)的組織文化體系的梳理和建設(shè)，具體來說可以包括以下做法:(1)組織文化的制度化。組織文化的制度化是指在組織的正規(guī)化過程中，使用正式制度文件的形式對(duì)文化進(jìn)行體現(xiàn)的過程。通過組織文化的制度化，組織可以在其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略體系、管理制度、績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)等方面體現(xiàn)組織文化，進(jìn)而影響員工行為。(2)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)(CorporateIdentitySystem)。指企業(yè)有意識(shí)，有計(jì)劃地將自己企業(yè)的各種特征向社會(huì)公眾主動(dòng)地展示與傳播，使公眾在市場環(huán)境中對(duì)某一個(gè)特定的企業(yè)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、差別化的印象和認(rèn)識(shí)，以便更好地識(shí)別并留下良好的印象。但實(shí)際上，企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)在向外傳播其形象的同時(shí)，也完成了其組織文化的外顯，而對(duì)于企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，其實(shí)就是組織文化的整合過程。

4．內(nèi)隱化:組織文化的導(dǎo)入

內(nèi)隱化即顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為隱性知識(shí)的過程。在組織文化轉(zhuǎn)化角度，主要指通過各種組織文化導(dǎo)入手段，使用外顯的組織文化管理工具，將符號(hào)化的組織文化系統(tǒng)導(dǎo)入到組織成員的隱性知識(shí)體系之中，進(jìn)而成為組織的內(nèi)隱文化。具體來說，有如下方法可供使用:(1)故事。許多組織之中都流傳著各種各樣的故事，包括組織創(chuàng)始者的經(jīng)歷、戰(zhàn)勝危機(jī)、艱苦創(chuàng)業(yè)等等內(nèi)容，其中凝結(jié)著組織的文化與價(jià)值觀，有意識(shí)的對(duì)這類故事進(jìn)行組織、提煉、引導(dǎo)與傳播可以增強(qiáng)內(nèi)隱化的效率。(2)儀式。儀式(rituals)是表達(dá)并強(qiáng)化組織文化的一組重復(fù)性活動(dòng)。例如公司的司歌，晨會(huì)口號(hào)，宣誓儀式等活動(dòng)。(3)物質(zhì)表征。最常見的物質(zhì)表征是組織的視覺識(shí)別系統(tǒng)(VisualIdentitySystem)，即運(yùn)用系統(tǒng)、統(tǒng)一的視覺符號(hào)系統(tǒng)，使受眾實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)或產(chǎn)品品牌形象的快速識(shí)別與認(rèn)知。包括名稱、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、象征圖案、口號(hào)等方面。但實(shí)際上文化的物質(zhì)表征范疇遠(yuǎn)大于此，比如為員工準(zhǔn)備的交通方式，員工的衣著和高層管理者的衣著，使用的辦公家具的檔次與風(fēng)格等等，都可以體現(xiàn)組織的文化。反過來說，如果從文化角度設(shè)計(jì)組織的物質(zhì)表征，也可以成為一種組織文化導(dǎo)入的途徑。

三、總結(jié)

第5篇：組織文化范文

主席團(tuán)及部長均由高年級(jí)學(xué)生擔(dān)任。充分發(fā)揮高年級(jí)骨干已積累起和豐富經(jīng)驗(yàn)和較高威信，提高學(xué)生會(huì)工作的全局統(tǒng)籌意識(shí)。在低年級(jí)層面，引入社團(tuán)管理的理念和模式。在大二年級(jí)中招募40人左右規(guī)模的“學(xué)生骨干儲(chǔ)備團(tuán)”，為四個(gè)工作小組，以工作小組為單位協(xié)助學(xué)生會(huì)主席團(tuán)及各部長開展相應(yīng)工作。同時(shí)，由秘書處牽頭定期組織“電氣學(xué)院學(xué)生骨干儲(chǔ)備團(tuán)”開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)，學(xué)長交流，朋輩聯(lián)誼等活動(dòng)。

2挖掘精神文化內(nèi)涵

（1）走訪實(shí)踐，探尋前輩足跡

學(xué)生骨干在成長過程中，尤其在對(duì)學(xué)生組織最初的好奇與熱情逐漸褪去之后，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的困惑：為什么加入這個(gè)組織？為什么組織這些活動(dòng)？對(duì)此，榜樣的作用不容忽視。組織學(xué)生骨干利用暑期走訪有學(xué)生骨干經(jīng)歷的優(yōu)秀校友，他們已活躍在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)建設(shè)的各條戰(zhàn)線上，擁有豐富的閱歷，通過與自己有相似成長軌跡的優(yōu)秀學(xué)長互動(dòng)，開闊眼界，增進(jìn)感情，吸取經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)定信念，激發(fā)動(dòng)力。

（2）總結(jié)凝聚，提煉文化符號(hào)

集體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，首先來源于成員對(duì)這個(gè)集體的直觀認(rèn)知。通過文化符號(hào)的凝練，完善學(xué)生組織形象系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步提升學(xué)生組織的知名度，增強(qiáng)認(rèn)同感。[3]院學(xué)生會(huì)通過征集產(chǎn)生會(huì)徽后，將征集院學(xué)生會(huì)宗旨口號(hào)。與此同時(shí)，在“儲(chǔ)備團(tuán)”中以各個(gè)工作小組為單位進(jìn)行形象建設(shè)，開展各工作小組的名稱、口號(hào)、徽標(biāo)等的設(shè)計(jì)和確定，加強(qiáng)小工作單位的凝聚力。

3推進(jìn)行為文化發(fā)展

（1）加強(qiáng)各級(jí)激勵(lì)，注重儀式教育

儀式教育可使學(xué)生在思想情感上得到陶冶，產(chǎn)生認(rèn)同感、使命感和自豪感。將學(xué)生組織的全體大會(huì)、年度大會(huì)和年終團(tuán)拜等形成慣例和傳統(tǒng)，提升每個(gè)成員的主人翁精神，適時(shí)適宜的舉行各類評(píng)比表彰儀式，頒發(fā)證書或紀(jì)念品，并加以宣傳外報(bào)，在學(xué)生組織各部門、成員間樹典型，指方向，造氛圍。

（2）推行“文化建設(shè)周”，促進(jìn)內(nèi)部融合

為促進(jìn)學(xué)生組織內(nèi)部融合，學(xué)生組織內(nèi)定期開展“文化建設(shè)周”活動(dòng)，涉及體育、文藝、成果展示等多種內(nèi)容和形式。定期對(duì)階段工作進(jìn)行梳理、總結(jié)和展示，不僅是對(duì)內(nèi)的回顧，也是對(duì)外的交流，對(duì)組織和成員是一次成果的肯定，也是對(duì)今后工作的鞭策。舉辦主題各異的沙龍活動(dòng)，引導(dǎo)組織成員對(duì)社會(huì)、周邊熱點(diǎn)和組織本身問題的觀注與討論，加強(qiáng)學(xué)習(xí)性。

（3）夯實(shí)物質(zhì)文化基礎(chǔ)

重視學(xué)生組織的陣地建設(shè)。陣地是學(xué)生組織工作的重要物質(zhì)條件和有形依托。分別為學(xué)生會(huì)和“E志者”協(xié)會(huì)開辟了專屬活動(dòng)陣地，配備硬件設(shè)施，注重室內(nèi)布置。同時(shí)，開辟閱覽室，購置書籍、雜志等，同時(shí)兼具活動(dòng)室、會(huì)議室功能，以滿足學(xué)生組織對(duì)陣地的需求。

4組織文化建設(shè)成效

4.1建設(shè)組織文化有利于解決學(xué)生組織的現(xiàn)存問題

發(fā)展上的困境，管理上的模糊和形象上的尷尬等亟待解決的問題通過組織文化的建設(shè)和滲透可得到很大程度的解決。通過組織架構(gòu)等的制度文化建設(shè)，解決交流、凝聚障礙，精神文化、行為文化與物質(zhì)文化的建設(shè)為不同年級(jí)學(xué)生骨干及普通團(tuán)員切實(shí)提供了交流的平臺(tái)和渠道。

4.2建設(shè)組織文化有利于學(xué)生組織的進(jìn)一步提升

第6篇：組織文化范文

【關(guān) 鍵 詞】 組織文化；角度；理解；學(xué)校文化

學(xué)校文化是一所學(xué)校的靈魂。學(xué)校文化與其發(fā)展是無法剝離的，學(xué)校文化在學(xué)校發(fā)展的不同階段有著不同的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式，它對(duì)學(xué)校持續(xù)、健康發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

一、問題提出

當(dāng)前實(shí)踐領(lǐng)域有關(guān)學(xué)校文化的理解，盡管有一些文化學(xué)、管理學(xué)的色彩，但總體上是一種教育學(xué)的思路，主要從教育教學(xué)資源的角度看待學(xué)校文化。由此，在實(shí)踐過程中容易陷入口號(hào)化、形式化、物化的誤區(qū)，這種教育學(xué)思路的學(xué)校文化建設(shè)因此收效甚微。就當(dāng)下現(xiàn)實(shí)來看，我們討論學(xué)校文化建設(shè)問題時(shí)，已經(jīng)不是在說學(xué)校的某一項(xiàng)具體工作，而是在談?wù)w的學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略問題。因此，筆者認(rèn)為，我們應(yīng)當(dāng)從管理學(xué)組織文化的角度思考學(xué)校文化的含義。

二、目前，對(duì)學(xué)校文化的理解主要存在著四種傾向

透過當(dāng)前中小學(xué)文化建設(shè)的實(shí)踐來看，對(duì)于學(xué)校文化概念的理解，主要存在以下四種傾向。

一是，將學(xué)校文化理解為“歷史”的傾向。有的學(xué)校依托于所在地的歷史提煉學(xué)校文化，比如某城市一所小學(xué)，圍繞當(dāng)?shù)鼐哂腥舾蓺v史的水源，提出以“水源品質(zhì)、水源情懷”為核心價(jià)值的“上善若水文化”建設(shè)目標(biāo)。有的學(xué)校則依托與學(xué)校有關(guān)的歷史名人表達(dá)學(xué)校文化。還有的學(xué)?；趯W(xué)校自身的歷史闡發(fā)學(xué)校文化。

二是，將學(xué)校文化理解為“教育理念”的傾向。很多創(chuàng)立歷史不長的學(xué)校，往往采用這種方式構(gòu)建學(xué)校文化。不同的學(xué)校其文化所表達(dá)的理念維度有所差別，有的學(xué)校文化側(cè)重于表達(dá)一種教育態(tài)度。還有的學(xué)校文化側(cè)重于學(xué)生培養(yǎng)目標(biāo)的表達(dá)，如某省一所鄉(xiāng)村小學(xué)，以“自強(qiáng)不息”為學(xué)校文化，意在用“天行健，君子以自強(qiáng)不息”的精神鼓舞學(xué)生，把學(xué)生培養(yǎng)成“身心健康、人格健全、自信剛健”的人。另外有些學(xué)校文化側(cè)重于表達(dá)教育教學(xué)方法上的追求，如某市一初級(jí)中學(xué)，將學(xué)校文化定位為“追求卓越”。

三是，將學(xué)校文化理解為“品牌”的傾向。無論是借助歷史還是基于教育理念提出的學(xué)校文化，很多時(shí)候都是希望以此形成學(xué)校的品牌。品牌概念下的學(xué)校文化建設(shè)，有兩個(gè)主要特征：其一，在認(rèn)識(shí)上，突出學(xué)校文化的獨(dú)特性。即認(rèn)為“學(xué)校文化是一種個(gè)性、一種品味”，“是學(xué)校建設(shè)、管理、發(fā)展的獨(dú)特品格和風(fēng)采”。所謂個(gè)性或獨(dú)特風(fēng)格，有一個(gè)簡單要求，即學(xué)校文化要與其他學(xué)校有所區(qū)別。其二，在操作上習(xí)慣用品牌形象設(shè)計(jì)的套路“打造”學(xué)校文化。很多學(xué)校都參照“企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)的模式（CI），從理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺識(shí)別系統(tǒng)幾個(gè)方面”，建設(shè)與表達(dá)學(xué)校文化。一些學(xué)校甚至委托專門的品牌形象設(shè)計(jì)、咨詢公司，策劃與推廣學(xué)校文化。CI具有“差別性、標(biāo)準(zhǔn)性、傳播性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性等特征?！睂?dǎo)入CI后，往往能使組織的各個(gè)方面從深層的組織理念到表層的組織標(biāo)志均發(fā)生積極的改變，從而綜合作用到組織的相關(guān)機(jī)構(gòu)和個(gè)人上，產(chǎn)生全方位的功能。

四是，把學(xué)校文化理解為“環(huán)境”的傾向。盡管沒有任何一所學(xué)校會(huì)說，學(xué)校文化就是學(xué)?！碍h(huán)境”。但從實(shí)際情況來看，很多學(xué)校文化建設(shè)的主要工作和重點(diǎn)投入都是放在環(huán)境方面。從標(biāo)牌、標(biāo)語，到文化走廊、文化墻，再到文化景觀、文化建筑，為了“讓每一面墻會(huì)說話，每一株花草樹木會(huì)微笑”，有些學(xué)校的環(huán)境布置可謂做到了極致。

將環(huán)境面貌、學(xué)校標(biāo)識(shí)、學(xué)生活動(dòng)等理解為學(xué)校文化是不恰當(dāng)?shù)?，它們只能算是學(xué)校文化的淺表層。環(huán)境的確很重要，但不能將文化與環(huán)境混用，環(huán)境是文化的反映，不是文化的本身。

三、全面理解學(xué)校文化含義的思路

1. 學(xué)校文化是有關(guān)“人”的文化。只有人類才有文化，文化是因“人”而生的。在人未出現(xiàn)之前，不存在文化，在文化出現(xiàn)之后，文化又影響著人的發(fā)展。文化將人與自然事物和動(dòng)物區(qū)別開來，離開“人”就談不上什么文化。理解學(xué)校文化首要是要明確，它是有關(guān)“人”、指向“人”的。它意味著，學(xué)校文化要“目中有人”，要意識(shí)到，文化的焦點(diǎn)是“人”，而不是“物”或“事”。同時(shí)，作為一種組織文化，學(xué)校文化關(guān)涉的又是“當(dāng)下之人”與“現(xiàn)實(shí)之人”。一方面，盡管學(xué)校文化的形式與過去的積淀有關(guān)，但它主要是當(dāng)前學(xué)校成員情況的反映。另一方面，盡管學(xué)校文化包含對(duì)理想的期待，但它主要是學(xué)校當(dāng)下之人現(xiàn)實(shí)情況的反映，那種偏重“理想”而與人之“實(shí)際”缺乏關(guān)聯(lián)的文化，不是真實(shí)的學(xué)校文化。

2. 學(xué)校文化是有關(guān)人之“關(guān)系”的。與它有關(guān)的不是個(gè)體的人，也不是多個(gè)個(gè)體的簡單集合，而是人們之間所形成的關(guān)系。因此，從“人作為關(guān)系存在”的本質(zhì)來看，學(xué)校文化也不是個(gè)體人的體現(xiàn)，而是人之關(guān)系的體現(xiàn)，也只有定位于“關(guān)系”，才能發(fā)掘?qū)W校文化的價(jià)值，彰顯學(xué)校文化建設(shè)的意義。榮格曾說過，“一切的事物都沉淀為人格，重要的不是個(gè)體人格而是集體人格”。

3. 學(xué)校文化是學(xué)校外部適應(yīng)與內(nèi)部整合過程中形成的。人們普遍誤認(rèn)為學(xué)校文化是組織的內(nèi)在方面，是一種內(nèi)部構(gòu)建的組織文化，而幾乎忽視了學(xué)校文化的社會(huì)背景。這種學(xué)校文化，不僅想當(dāng)然地認(rèn)為學(xué)校文化是自身獨(dú)特性的體現(xiàn)，容易將學(xué)校文化視作手段和工具，是管理者可以根據(jù)管理需要進(jìn)行控制的變量。一所學(xué)校能夠存續(xù)，保證正常運(yùn)行，必定要在組織成員之間形成一組彼此相互理解的語言和概念范疇、一套處理相互關(guān)系的規(guī)則、一種開展工作與活動(dòng)的規(guī)范，這些語言、概念、規(guī)則和規(guī)范等內(nèi)容，就構(gòu)成了學(xué)校文化。

4. 對(duì)歷史文化的保護(hù)與延續(xù)不是為了守護(hù)而守護(hù)。守護(hù)的目的，除了確立文化認(rèn)同，還要選擇歷史文化中富有生命力的東西加以發(fā)揚(yáng)光大，使得歷史文化所構(gòu)筑的靈魂，既能成為確認(rèn)學(xué)校文化身份的標(biāo)識(shí)，又能夠在新時(shí)代里引領(lǐng)學(xué)校健康發(fā)展。守護(hù)歷史文化并不是意味著回到歷史，而是立足于滿足當(dāng)代人的發(fā)展需要，要選擇有利于當(dāng)代人全面、健康發(fā)展的文化。

5. 學(xué)校文化建設(shè)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程?！皬奈幕瘜用嬷v，它包含器物文化、制度文化、思想文化。”器物文化固然是學(xué)校文化建設(shè)的重要構(gòu)成部分，但如果學(xué)校缺乏相應(yīng)的科學(xué)管理制度和有序的制度文化，缺乏進(jìn)取向上的精神風(fēng)貌和先進(jìn)的文化理念，器物文化就可能淪為毫無生命和意義的東西。因此，在思考學(xué)校文化建設(shè)中，要樹立整體性和協(xié)調(diào)性的觀念，在頂層設(shè)計(jì)階段就要全盤顧及器物文化、制度文化、思想文化的協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、結(jié)束語

對(duì)前述有關(guān)學(xué)校文化含義的理解，并結(jié)合組織的使命，筆者認(rèn)為，值得我們期待的學(xué)校文化應(yīng)該有“人本化、合作化、整合性、繼承性、系統(tǒng)性”五個(gè)方面的特征。其中，“人本化”是因?yàn)閷W(xué)校文化是有關(guān)人的；“合作化”是對(duì)學(xué)校文化是有關(guān)人之關(guān)系的積極回應(yīng)；“整合性”是學(xué)校文化作為外部適應(yīng)與內(nèi)部整合的產(chǎn)物的正面要求；“繼承性”是對(duì)學(xué)校歷史文化的守護(hù)和延續(xù)；“系統(tǒng)性”是在學(xué)校文化構(gòu)建中注重頂層設(shè)計(jì)，注重全面、協(xié)調(diào)、系統(tǒng)、健康和可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)下，不少人常用“這個(gè)學(xué)校有文化或沒有文化”來評(píng)價(jià)一所學(xué)校，這種評(píng)價(jià)思路不夠妥當(dāng)。文化是一個(gè)中性概念與現(xiàn)象，學(xué)校文化有積極和消極之分。因此，“有沒有學(xué)校文化”的問題，應(yīng)該轉(zhuǎn)化為“有什么樣的學(xué)校文化”或“如何構(gòu)建學(xué)校文化”的問題。

【參考文獻(xiàn)】

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第7篇：組織文化范文

鎮(zhèn)認(rèn)真按照市委宣傳部、市安監(jiān)局、市公安局等部門的要求和指示，2011年“全國平安生產(chǎn)月”活動(dòng)啟動(dòng)以來。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)我鎮(zhèn)2011年“全國平安生產(chǎn)月”活動(dòng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，精心籌劃“平安生產(chǎn)月”各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容，嚴(yán)格貫徹“平安責(zé)任，重在落實(shí)”活動(dòng)主題，堅(jiān)持“平安第一，預(yù)防為主，綜合治理”方針，以宣傳貫徹國務(wù)院《通知》精神為核心，唱響“平安發(fā)展”主旋律，推動(dòng)平安文化、平安法律、平安科技、平安知識(shí)“進(jìn)廠礦、進(jìn)工地、進(jìn)社區(qū)、進(jìn)校園”讓以人為本、平安發(fā)展的理念更加深入人心，有效防范和堅(jiān)決遏制各類事故的發(fā)生，促進(jìn)了鎮(zhèn)平安生產(chǎn)形勢繼續(xù)穩(wěn)定。現(xiàn)將我鎮(zhèn)2011年“全國平安生產(chǎn)月”活動(dòng)開展情況總結(jié)如下：

一、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。

為深入搞好2011年“全國平安生產(chǎn)月”活動(dòng)，鎮(zhèn)黨委、政府對(duì)平安生產(chǎn)工作高度重視。成立了由鎮(zhèn)長呂波任組長，黨委副書記陳衛(wèi)任副組長的鎮(zhèn)“平安生產(chǎn)月”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組成員由鎮(zhèn)黨政辦、鎮(zhèn)安辦、鎮(zhèn)派出所、廣播站、鎮(zhèn)工會(huì)、團(tuán)委、婦聯(lián)等單位和部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)研究決定“平安生產(chǎn)月”活動(dòng)有關(guān)重大事項(xiàng)。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在鎮(zhèn)安辦，具體負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和督促轄區(qū)各企事業(yè)單位“平安生產(chǎn)月”活動(dòng)的開展。同時(shí)，精心制定了鎮(zhèn)2011年“全國平安生產(chǎn)月”活動(dòng)方案，并及時(shí)下發(fā)轄區(qū)各企事業(yè)單位，要求其嚴(yán)格依照方案的各項(xiàng)要求，認(rèn)真貫徹落實(shí)，確?；顒?dòng)出實(shí)效，切實(shí)提升平安生產(chǎn)管理水平。

二、積極營造“平安生產(chǎn)月”活動(dòng)氛圍

切實(shí)提升轄區(qū)工礦企業(yè)、人民群眾的平安意識(shí)，為廣泛宣傳“平安生產(chǎn)”重要意義。鎮(zhèn)轄區(qū)各部門、各企事業(yè)單位在機(jī)關(guān)、社區(qū)、學(xué)校、廠礦、車間等人員集中場所懸掛張貼“平安生產(chǎn)月”活動(dòng)宣傳掛圖150余幅、標(biāo)語30余條，同時(shí)于集鎮(zhèn)主要街道懸掛以“平安生產(chǎn)”為主題的宣傳橫幅8幅，并利用電子屏等載體，滾動(dòng)播放平安生產(chǎn)宣傳廣告，從而為“平安生產(chǎn)月”活動(dòng)營造了良好氛圍，起到重要的宣傳教育作用。

三、組織開展平安生產(chǎn)事故警示教育周活動(dòng)

轄區(qū)各企事業(yè)單位組織開展了平安生產(chǎn)事故警示教育周活動(dòng)。通過舉辦平安事故圖片展、印發(fā)警示案例資料、號(hào)召各企事業(yè)單位組織本單位員工觀看市電視臺(tái)播放的平安責(zé)任、重在落實(shí)》系列平安生產(chǎn)事故警示教育片等形式對(duì)近年來全國范圍內(nèi)發(fā)生的典型事故和身邊事故案例進(jìn)行剖析，鎮(zhèn)于5月30日至6月5日。防范同類事故的發(fā)生。同時(shí)，組織開展了轄區(qū)隱患大排查活動(dòng)，對(duì)轄區(qū)企事業(yè)單位進(jìn)行隱患自查、平安大檢查，大排查活動(dòng)中，自查檢查平安生產(chǎn)隱患132條，已督促整改128條，整改完成率達(dá)97%其它未整改完成的平安隱患目前正在整改之中。警示教育周活動(dòng)切實(shí)提高了警示教育的針對(duì)性、實(shí)效性，增強(qiáng)了警示教育的感染力、影響力和滲透力，增強(qiáng)了企業(yè)的自我防范意識(shí)和自主保安能力。

四、組織開展平安生產(chǎn)咨詢?nèi)栈顒?dòng)

鎮(zhèn)在政府大門外設(shè)置平安生產(chǎn)宣傳咨詢點(diǎn)，6月10日。組織轄區(qū)企事業(yè)單位集中開展平安生產(chǎn)咨詢?nèi)栈顒?dòng)，開展平安生產(chǎn)法律法規(guī)咨詢服務(wù)活動(dòng)。咨詢?nèi)栈顒?dòng)中，突出了平安責(zé)任、重在落實(shí)”活動(dòng)主題，向群眾大力宣傳平安發(fā)展理念、平安生產(chǎn)法律法規(guī)和平安生產(chǎn)應(yīng)急救援知識(shí)，發(fā)放平安宣傳資料1000余份，接待咨詢?nèi)罕姟⑵髽I(yè)職工120余人次。

第8篇：組織文化范文

[關(guān)鍵詞] 知識(shí)共享共享文化組織

在現(xiàn)代信息環(huán)境下，知識(shí)正逐漸取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素而成為最重要的核心資源，知識(shí)創(chuàng)新成為社會(huì)發(fā)展的原動(dòng)力，其中知識(shí)資源的整合與共享是知識(shí)創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。任何組織要實(shí)施有效的知識(shí)管理，不僅要具備必要的硬件設(shè)施和軟件系統(tǒng)，還要求組織將組織知識(shí)的培育和管理作為獲得競爭優(yōu)勢的重要手段，建立有利于組織知識(shí)共享和增值的新型組織文化。這種新型的組織文化鼓勵(lì)組織成員與他人分享自己擁有的知識(shí)，以便提高組織整體服務(wù)能力、工作效益及效率。組織知識(shí)共享包括內(nèi)部知識(shí)共享和外部知識(shí)共享。內(nèi)部知識(shí)共享是組織知識(shí)管理的出發(fā)點(diǎn)和最重要的內(nèi)容。本文主要探討組織內(nèi)部知識(shí)共享的新型組織文化的建立。

一、建立有利于知識(shí)共享的組織文化的必要性

知識(shí)共享是使學(xué)習(xí)組織的每個(gè)成員都能接觸和使用知識(shí)庫中的知識(shí)和信息，使組織內(nèi)的知識(shí)能夠得到充分全面的利用，以提高知識(shí)的生產(chǎn)率。知識(shí)共享過程可以分為五個(gè)環(huán)節(jié)：個(gè)人知識(shí)、知識(shí)的闡明、知識(shí)的交流、知識(shí)的理解和組織知識(shí)創(chuàng)新。在知識(shí)共享體系中，強(qiáng)調(diào)的是組織層次的知識(shí)創(chuàng)造，強(qiáng)調(diào)合作精神，組織知識(shí)創(chuàng)新體現(xiàn)了知識(shí)共享體系的終極目標(biāo)。組織以先進(jìn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)，采用信息技術(shù)，構(gòu)建知識(shí)共享平臺(tái)，營造知識(shí)共享的空間，建立知識(shí)共享文化。組織實(shí)施知識(shí)共享可實(shí)現(xiàn)知識(shí)從個(gè)體擁有向組織指定群體擁有的轉(zhuǎn)移,促進(jìn)組織成員知識(shí)更新；增加組織知識(shí)資本的總量，并豐富組織知識(shí)資本的結(jié)構(gòu)，從而增加組織的服務(wù)能力;可化組織個(gè)人優(yōu)勢為組織優(yōu)勢，從而降低組織對(duì)個(gè)人的依賴性，減小人才跳槽給組織正常工作帶來的負(fù)面影響;節(jié)約組織培訓(xùn)成本等，從而增強(qiáng)組織的綜合競爭力。

二、新型組織文化建設(shè)面臨的困難

知識(shí)管理實(shí)施成功與否首先取決于是否建立一種鼓勵(lì)知識(shí)共享的新型組織文化。建設(shè)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的組織文化過程中必然會(huì)面臨兩個(gè)層面的困難：

1.來自傳統(tǒng)文化層面的障礙

組織傳統(tǒng)文化的精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層中存在阻礙知識(shí)共享文化建立的因素。

（1)組織與個(gè)人知識(shí)價(jià)值觀的差異之間的矛盾

對(duì)于個(gè)人來說,個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值取決于自身所知道的而其他人并不知曉的知識(shí)，個(gè)人擁有的獨(dú)特技能使自己改進(jìn)工作效率，提高個(gè)人在團(tuán)體中的地位,而共享之后的知識(shí)不再為個(gè)人獨(dú)有，自己存在的價(jià)值就會(huì)減少。對(duì)于組織來說，知識(shí)價(jià)值應(yīng)該通過最大程度的共享，發(fā)揮知識(shí)的外部性,才能達(dá)到最大。因此，單位和個(gè)人的知識(shí)共享的愿望和努力是不一致的。

（2)組織認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)制度不配套

知識(shí)就是力量的信仰和傳統(tǒng)的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致了組織成員傾向于把知識(shí)秘而不宣，而事實(shí)上,長期以來,任何單位和企業(yè)推崇和鼓勵(lì)擁有獨(dú)特技能的人才,實(shí)行專家主義,對(duì)貢獻(xiàn)知識(shí)的成員缺乏有效的激勵(lì)，忽視集體知識(shí)對(duì)組織運(yùn)作和發(fā)展的意義。

（3)知識(shí)壟斷使知識(shí)難以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)共享

組織成員作為知識(shí)擁有者，在獲得知識(shí)的過程中，要付出一定的物力、精力和財(cái)力，當(dāng)他無法通過正常利潤補(bǔ)償成本時(shí),他們往往限制知識(shí)的傳播,提高知識(shí)的價(jià)格，以獲取高額的壟斷利潤，知識(shí)的壟斷性越強(qiáng),知識(shí)所有者得到的補(bǔ)償就越高，自發(fā)的共享很難產(chǎn)生。

（4)組織知識(shí)共享活動(dòng)要求投入大量的金錢和勞動(dòng)力

包括:知識(shí)獲得、知識(shí)的編選、組合和整理、知識(shí)的分類、知識(shí)共享途徑的建立、就知識(shí)創(chuàng)造、分離和利用對(duì)成員的教育和補(bǔ)償，構(gòu)建知識(shí)共享的信息平臺(tái)，都需要金錢和人力的投入。

2.來自組織成員個(gè)體之間不信任產(chǎn)生的知識(shí)共享障礙

組織成員間的知識(shí)共享活動(dòng)是在雙方相互信任的狀態(tài)下產(chǎn)生的合作行為，信任是組織和諧的首要前提。如果沒有和諧的氣氛，也無法產(chǎn)生共享的合作行為。因此，組織成員之間任何不和諧的因素都可能導(dǎo)致知識(shí)共享無法進(jìn)行。當(dāng)然，和諧的反面并非沖突和碰撞，一定的碰撞和沖突時(shí)產(chǎn)生新知識(shí)的有力保證。

組織成員間在實(shí)施共享中由于不信任產(chǎn)生的知識(shí)共享障礙包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:

（1)知識(shí)交易的不公平

知識(shí)共享在某種意義上是“知識(shí)交易”，知識(shí)具有壟斷性，個(gè)人具備先進(jìn)獨(dú)到的技術(shù)是其獲得收益的保障，如果將其具備的知識(shí)和技術(shù)視為“個(gè)人獨(dú)占品”，那樣在知識(shí)共享過程中，就相當(dāng)于將“知識(shí)”暫時(shí)轉(zhuǎn)讓出去，獲取收益可能來自向他人的知識(shí)學(xué)習(xí)，但自知識(shí)轉(zhuǎn)讓和獲取收益之間明顯有一個(gè)時(shí)滯。時(shí)滯對(duì)知識(shí)共享的積極性有一個(gè)很大的抵消作用。

知識(shí)擁有方為A，知識(shí)共享方為B，在與館員B共享自己的知識(shí)時(shí)，特別是B在從事與自己同一工作，而且共享的知識(shí)內(nèi)容為核心的專業(yè)技能時(shí)，那么A便希望獲得同樣的對(duì)方知識(shí)，如果不能從B得到期望的知識(shí)，那么A就會(huì)認(rèn)為該共享是失敗的，降低了與B共享知識(shí)的熱情。

（2)知識(shí)共享的有限性

在實(shí)際運(yùn)作的過程中，知識(shí)共享在提倡伊始，會(huì)得到組織成員的熱烈反響，但經(jīng)過一段時(shí)間后，成員的知識(shí)共享熱情就會(huì)急劇降低，究其原因，是因?yàn)橹R(shí)共享活動(dòng)中存在著成長上限。高度的知識(shí)共享成都使得組織所能提供給個(gè)人的知識(shí)已經(jīng)相對(duì)有限，個(gè)人所感興趣的知識(shí)部分已經(jīng)獲得，但相對(duì)于個(gè)人的專業(yè)知識(shí)需求，組織知識(shí)已經(jīng)無法滿足，個(gè)人的知識(shí)共享熱情減弱，對(duì)知識(shí)共享的需求也就減小。

（3)“面子問題”

知識(shí)共享對(duì)組織個(gè)人來說最大的意義是學(xué)習(xí)和獲得知識(shí)，前提是任何人的知識(shí)都不是完全的、充分的，都需要通過學(xué)習(xí)來獲取，知識(shí)共享有其存在的必要性。然而暴露自己的知識(shí)差距對(duì)許多知識(shí)員工特別是已經(jīng)成為專家級(jí)的知識(shí)員工，都存在著“面子”的挑戰(zhàn)問題。于是有很多人選擇了習(xí)慣性防衛(wèi)。習(xí)慣性防衛(wèi)是根深蒂固的習(xí)性，用來保護(hù)自己或他人免于因?yàn)槲覀冋f出真正的想法而受窘，或感到威脅。

（4)害怕碰撞，不愿意深度匯談

許多知識(shí)共享活動(dòng)是在人們交互活動(dòng)中完成的，如通過會(huì)議或通過現(xiàn)代的技術(shù)手段網(wǎng)上討論等。這些面對(duì)面或近似面對(duì)面的共享活動(dòng)，對(duì)一些知識(shí)型員工來說是一個(gè)挑戰(zhàn)，特別是在思維方法方面。這些知識(shí)型員工已經(jīng)在頭腦中形成了非常固定的模式，很難聽得進(jìn)其他人的意見。

（5)管理者的忽視的“富者愈富” 分析

對(duì)某項(xiàng)較艱深的專業(yè)問題解決，管理者傾向于聘請外部專家或加重內(nèi)部專家級(jí)員工責(zé)任的解決方案，而輕視了在問題解決中運(yùn)用知識(shí)共享培養(yǎng)新專家的形式。不可否認(rèn)的是，組織中存在一些需要專家員工才能解決的問題。在組織內(nèi)存在著一些難度較大或者較新的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，組織需要外聘專家或偏重于組織內(nèi)核心員工，但是知識(shí)共享的生命也就在于共享的知識(shí)可以在實(shí)踐中得以發(fā)揮作用，而且問題解決的過程，也即知識(shí)共享的過程，如果在組織內(nèi)知識(shí)資源薄弱的領(lǐng)域，過分依賴專家，那樣就減少了組織內(nèi)一般知識(shí)型員工學(xué)習(xí)和共享知識(shí)的機(jī)會(huì)，使得核心員工愈來愈受到重視，而一般知識(shí)員工得到的知識(shí)共享機(jī)會(huì)相對(duì)較少，對(duì)知識(shí)共享文化的形成非常不利。

三、建立有利于知識(shí)共享的組織文化的幾點(diǎn)措施

基于存在于兩個(gè)層面的原因分析，建立有利于知識(shí)共享的組織文化也要著手從這兩個(gè)層面進(jìn)行探討。

1.基于組織的知識(shí)共享文化層面的幾點(diǎn)措施

（1)培植全體組織成員知識(shí)共享的共同愿景

共同愿景是指能鼓舞組織成員共同努力的愿望和遠(yuǎn)景，由共同的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命感三個(gè)主要因素組成。傳統(tǒng)上認(rèn)為知識(shí)共享是一種損己利人的事情，實(shí)際上共享可以實(shí)現(xiàn)交流者的共贏，包括組織和員工。實(shí)際上，人具有創(chuàng)造知識(shí)的無窮能力，而知識(shí)不同于傳統(tǒng)的資產(chǎn)，它只有在共享時(shí)，才會(huì)不斷地增長，知識(shí)被越多的人共享，知識(shí)的擁有者就能獲得越多的收益。員工個(gè)人的收益和組織前景是綁在一起的，永遠(yuǎn)滯留在頭腦中的知識(shí)只有奉獻(xiàn)出來，參與知識(shí)流通，才能增值。要在組織樹立一個(gè)共同的愿景:集體的知識(shí)是力量，只有實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和集體的雙贏。

（2)促使組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，形成平等暢通的互動(dòng)渠道

傳統(tǒng)組織多數(shù)采用金字塔式的層級(jí)管理結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是信息傳遞速度緩慢失真，工作效率低，管理難度大。要本著“基層為主”的思想，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。旨在平等、獨(dú)立和相互信任基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)溝通和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織柔性、靈活性、自主性、開放性、人性化的管理。在這種組織結(jié)構(gòu)管理模式下，弱化了參與者的等級(jí)觀念，簡單的層次結(jié)構(gòu)可以使員工較平等地傳播和反饋知識(shí)，形成開放性、學(xué)習(xí)性的、成長型的知識(shí)共享機(jī)制，鼓勵(lì)員工的建議和批評(píng)，增加員工互動(dòng)對(duì)象的流動(dòng)性，使知識(shí)共享保持流動(dòng)性。

（3)完善組織內(nèi)部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，營造有利于知識(shí)共享的環(huán)境

一是要積極構(gòu)建組織內(nèi)部知識(shí)共享的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，建立各種知識(shí)數(shù)據(jù)庫，自由地利用博客（blog）、電子郵件、電子論壇、電子公告欄等，獲取對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)有價(jià)值的信息，并及時(shí)提供自己的感想和經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，與其他人員自由交流。二是以人為本，建立和鼓勵(lì)建立各種文化團(tuán)體或非正式知識(shí)型組織。組織文化建設(shè)中，非正式組織能夠傳遞大量信息，在一種文化的形成中往往起著正式組織所無法替代但又必不可少的作用。組織要充分發(fā)揮工會(huì)組織的作用，還要成立科研梯隊(duì)小組，通過不定期召開小范圍的員工交流會(huì)議鼓勵(lì)不固定的員工的協(xié)作關(guān)系，促成家庭式的信息交流氣氛，鼓勵(lì)員工的知識(shí)創(chuàng)新行為，獎(jiǎng)勵(lì)員工的經(jīng)驗(yàn)介紹，鼓勵(lì)部門之間的合作，鼓勵(lì)員工的非正式接觸關(guān)系。

2.基于個(gè)體之間不信任造成共享障礙所采取的措施

（1)加強(qiáng)系統(tǒng)思考，克服知識(shí)交易的不公平性與知識(shí)共享的有限性

所謂“系統(tǒng)思考”就是一要防止靜態(tài)的思考，注意動(dòng)態(tài)的思考;二要防止割裂的思考，注意整體的思考;三要防止表面的思考，注意本質(zhì)的思考。據(jù)此，要把“知識(shí)交易不公平”的反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路放到組織知識(shí)共享的大系統(tǒng)中進(jìn)行考慮。要把員工之間的知識(shí)共享置于組織的知識(shí)共享的大系統(tǒng)中，兩人間的知識(shí)共享會(huì)暫時(shí)失衡，會(huì)在整個(gè)共享系統(tǒng)得以補(bǔ)償。如在上文提到過的A雖然沒有從B那里獲得知識(shí)，但從系統(tǒng)中的C或者團(tuán)隊(duì)D獲得了他所需要的知識(shí)，而B雖然沒有直接給予A知識(shí)，但B為團(tuán)隊(duì)D的知識(shí)積累做出了卓越的貢獻(xiàn)。

對(duì)知識(shí)有限性的“成長上限”的解決方案應(yīng)為：管理者倡導(dǎo)知識(shí)共享不是一種簡單的獲取知識(shí)的靜態(tài)過程，而是所有參與共享活動(dòng)的員工交互的、持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的交流知識(shí)、創(chuàng)造知識(shí)的過程。知識(shí)的積累不是一個(gè)隨時(shí)能滿足需求的直線上升過程，而是呈現(xiàn)周期性積累的特點(diǎn)。從理論上講，知識(shí)沒有極限，所謂的上限，只是來自知識(shí)發(fā)展的一定階段。員工的知識(shí)需求必將在自身和組織努力地參與知識(shí)共享活動(dòng)中得到滿足和發(fā)展。

（2)增強(qiáng)反思、相互探詢、深度匯談和討論技巧，克服“面子問題”與害怕碰撞造成的知識(shí)共享障礙

解決由于“面子問題”產(chǎn)生的習(xí)慣性防衛(wèi)和害怕碰撞產(chǎn)生的固有的心智模式（指人的思想習(xí)慣、思維方式和心理素質(zhì)），可以運(yùn)用反思的技巧來放慢思考過程，使我們因而更能發(fā)覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動(dòng);運(yùn)用探詢方式，個(gè)人可以毫不隱晦地說出自己的假設(shè)和背后的推理過程，那樣習(xí)慣性防衛(wèi)便無處藏身了；組織成員視彼此為工作伙伴，才能共同深入思考問題和發(fā)生深度匯談，在團(tuán)隊(duì)溝通的過程中，彼此的思維會(huì)不斷地補(bǔ)足和加強(qiáng)。

（3)管理者要實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，克服由于管理者忽視的富者愈富造成的知識(shí)共享障礙

組織管理者提倡知識(shí)共享，是組織全員參與的文化，而不是一部分“知識(shí)特權(quán)者”的權(quán)利。在某一問題的解決中，無需全部配置專家資源，而是組成以專家為核心的，搭配其他“不同知識(shí)階層”的員工的項(xiàng)目組，這樣有利于組織的整體均衡發(fā)展。

總之，知識(shí)共享不是簡單的知識(shí)共享技術(shù)的應(yīng)用，而是建立一個(gè)在全組織范圍內(nèi)的、滲透于組織每一個(gè)層次和每一行為主體的學(xué)習(xí)、共享文化。

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第9篇：組織文化范文

【關(guān)鍵詞】知識(shí)共享 組織文化 路徑 策略

組織文化是影響知識(shí)共享的重要情景因素，當(dāng)組織中缺乏積極鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)分享的文化時(shí)，知識(shí)共享很難發(fā)生，而在共享型文化氛圍中，員工之間分享新的想法和操作技術(shù)，常被看作是理所當(dāng)然的事。研究者普遍達(dá)成的共識(shí)是，有利于共享的組織文化是知識(shí)管理成功的重要基礎(chǔ)和核心，因此應(yīng)該積極推進(jìn)組織文化的建設(shè)。

知識(shí)共享型文化的內(nèi)涵

對(duì)于知識(shí)共享，研究者從“學(xué)習(xí)”“轉(zhuǎn)移”“溝通”等角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)共享是人際間相互學(xué)習(xí)，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移的個(gè)體行為。無論出于保護(hù)自己的意圖，還是由于知識(shí)的隱性特征，共享并非易事，因此，組織應(yīng)該建立起一種樂意分享的氛圍，從而使員工自愿進(jìn)行知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能的分享。

鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。知識(shí)所有者之間通過持續(xù)地溝通和交互學(xué)習(xí)獲得對(duì)知識(shí)的更多解釋，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。由此，組織應(yīng)著力培育學(xué)習(xí)型文化，塑造良好的學(xué)習(xí)氛圍，充分激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，影響員工學(xué)習(xí)的態(tài)度，促進(jìn)學(xué)習(xí)和交流的行為發(fā)生。學(xué)習(xí)型共享文化，應(yīng)該具有多元包容性，能鼓勵(lì)員工坦誠地交流不同觀點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和信息加速流動(dòng)與轉(zhuǎn)移。

強(qiáng)調(diào)信任。知識(shí)共享包含了傳送和吸收兩個(gè)環(huán)節(jié)的知識(shí)交換過程?；谏鐣?huì)交換的知識(shí)共享活動(dòng)，在知識(shí)傳遞出去而未得到接收方回應(yīng)之前，會(huì)使知識(shí)提供者承受著很大風(fēng)險(xiǎn)。由于風(fēng)險(xiǎn)影響到共享意愿，因此，成功的知識(shí)共享，必須有交換雙方的信任作為前提。所以，塑造充滿信任的和諧人際關(guān)系的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)合作，不鼓勵(lì)過分競爭，這應(yīng)該是文化的內(nèi)涵和要義。

促進(jìn)創(chuàng)新。知識(shí)共享的目的是促進(jìn)知識(shí)的創(chuàng)新乃至組織創(chuàng)新。在變化多斷的復(fù)雜環(huán)境中，創(chuàng)新更多依賴于知識(shí)創(chuàng)造和快速的交流。為此，組織文化應(yīng)該明確鼓勵(lì)創(chuàng)新，一方面體現(xiàn)對(duì)不同的意見的包容，另一方面強(qiáng)化勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的工作態(tài)度。

知識(shí)共享文化建設(shè)的基礎(chǔ)和前提

組織文化服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，塑造知識(shí)共享文化首先必須明確企業(yè)的目標(biāo)，有的放矢地建設(shè)相應(yīng)的文化體系。此外，研究表明，知識(shí)共享深受企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，所以，有必要綜合考慮結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略的匹配，并基于此塑造有效的組織文化。

設(shè)定組織戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)核心競爭力理論，組織應(yīng)仔細(xì)分析自身的資源、知識(shí)和能力的狀況，以其獨(dú)特的、有市場價(jià)值的、不可模仿的資源、知識(shí)和能力構(gòu)建有利的競爭平臺(tái)。在后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，知識(shí)已然成為一種戰(zhàn)略資源，成為組織取勝的必要條件。尤其是隱性知識(shí)，其價(jià)值性、異質(zhì)性、難模仿性等特點(diǎn)，使其成為組織核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

組織的經(jīng)營戰(zhàn)略是實(shí)施成功的知識(shí)管理的基礎(chǔ)和前提。為了有效運(yùn)用知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競爭力，組織應(yīng)選擇自主知識(shí)創(chuàng)新作為戰(zhàn)略選擇，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造和創(chuàng)新，力求在創(chuàng)新群體內(nèi)達(dá)成共識(shí)以推動(dòng)有利于新產(chǎn)品開發(fā)的知識(shí)共享和知識(shí)創(chuàng)造。組織選擇自主知識(shí)創(chuàng)新，應(yīng)立足于通過自身力量進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造和產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，對(duì)組織內(nèi)部的知識(shí)在個(gè)體間、團(tuán)隊(duì)之間及個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織間的共享均提出更高的要求，鼓勵(lì)分享行為，提高分享效率。

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。錢德勒的結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略理論是組織文化構(gòu)建的依據(jù)。Tsai的研究顯示，正式的高度集權(quán)組織結(jié)構(gòu)對(duì)知識(shí)共享會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。Currier和Kerrin強(qiáng)調(diào)，使用項(xiàng)目組的方式能夠確保有效的知識(shí)共享?；诹夹缘慕M織結(jié)構(gòu)有利于創(chuàng)造和諧的知識(shí)交流環(huán)境，構(gòu)建扁平化的學(xué)習(xí)型組織，成為實(shí)現(xiàn)“終身學(xué)習(xí)”和“時(shí)時(shí)分享”的重要手段。

第一，設(shè)立知識(shí)管理部門和知識(shí)主管。有效推行知識(shí)管理，需要設(shè)置相應(yīng)的知識(shí)管理機(jī)構(gòu)，這也是傳播組織創(chuàng)新的戰(zhàn)略意圖的要求?？梢钥紤]在企業(yè)中設(shè)立知識(shí)中心和知識(shí)網(wǎng)絡(luò)等知識(shí)管理部門，將從企業(yè)內(nèi)外部資源獲取并維護(hù)的知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)在組織相關(guān)部門進(jìn)行傳播和共享，實(shí)現(xiàn)組織知識(shí)的產(chǎn)生、集中、轉(zhuǎn)移及應(yīng)用，企業(yè)還可以設(shè)立知識(shí)主管作為知識(shí)部門的替代手段或互補(bǔ)措施。知識(shí)主管應(yīng)該需要參與創(chuàng)建知識(shí)管理機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)知識(shí)共享的基礎(chǔ)設(shè)施和體制環(huán)境，包括圖書館和內(nèi)部知識(shí)庫，以及研發(fā)中心和培訓(xùn)中心等知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。此外，主管還需安排具體的制度，以激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)知識(shí)共享行為。

第二，建立非正式交流平臺(tái)和知識(shí)社區(qū)。非正式交流是隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要途徑和方式。因此，企業(yè)在建立正式的知識(shí)管理機(jī)構(gòu)的同時(shí)，還應(yīng)該積極構(gòu)建非正式的知識(shí)交流平臺(tái)，提供便于員工聚集交流的場所，創(chuàng)造愉悅的交流氛圍，鼓勵(lì)跨部門的溝通。此外，企業(yè)還可以鼓勵(lì)員工自發(fā)形成知識(shí)社區(qū)，讓他們能夠及時(shí)討論共同的興趣，輕松地分享彼此的知識(shí)和信息。對(duì)于知識(shí)社區(qū)，企業(yè)應(yīng)該積極創(chuàng)造條件，提供設(shè)立和維護(hù)社區(qū)所需的資源，如內(nèi)部電子網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)頁、BBS、員工活動(dòng)社區(qū)等等。無論是正式的知識(shí)管理機(jī)構(gòu)還是非正式知識(shí)交流平臺(tái)建設(shè)，企業(yè)知識(shí)主管均應(yīng)發(fā)揮重要作用。

構(gòu)建知識(shí)共享型文化的制度保障體系

構(gòu)建知識(shí)共享的文化，還需要將文化的內(nèi)涵融入一定的管理制度體系，利用權(quán)威、規(guī)范的制度體系提供必要的建設(shè)保障。基于知識(shí)更多在人際間共享的特征，組織應(yīng)該強(qiáng)調(diào)人力資源管理職能的作用，通過激勵(lì)、溝通、人員任用和培訓(xùn)考核等制度的設(shè)計(jì)，促進(jìn)共享型文化構(gòu)建。

完善激勵(lì)制度。隱性知識(shí)共享是一種非自愿行為，激勵(lì)手段和措施應(yīng)該針對(duì)于此，增強(qiáng)員工的共享意愿。激勵(lì)設(shè)計(jì)主要從經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方面著手：一方面可以采取直接增加基本工資、獎(jiǎng)金或績效工資的方式，另一方面可以通過給予知識(shí)共享效能高的員工以股票期權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)長短期組織共享目標(biāo)。具體的制度設(shè)計(jì)可以從成果署名制、福利制度等方面加以考慮。對(duì)于提出創(chuàng)造性成果的員工，企業(yè)在為成果署名并規(guī)定他人引用必須說明來源的基礎(chǔ)上，還應(yīng)對(duì)被引用了成果的員工加以獎(jiǎng)勵(lì)，從而強(qiáng)化對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)者的認(rèn)同。福利制度是企業(yè)根據(jù)員工知識(shí)共享行為和效果，給予一定福利獎(jiǎng)勵(lì)，如帶薪休假、免費(fèi)培訓(xùn)等制度安排。

創(chuàng)新溝通制度。良好的溝通是知識(shí)共享的必要條件，溝通的方式、頻率、氛圍都會(huì)影響到隱性知識(shí)交流的效果。企業(yè)在進(jìn)行有利于知識(shí)共享的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，實(shí)際上已經(jīng)考慮了便利溝通的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，在此需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)不僅應(yīng)該在正式組織結(jié)構(gòu)中健全例會(huì)、交流會(huì)等溝通機(jī)制，還應(yīng)該盡量創(chuàng)造和維護(hù)非正式溝通平臺(tái)，從而營造鼓勵(lì)溝通、便利溝通的文化氛圍。

優(yōu)化人員任用制度。人員任用制度對(duì)組織文化具有導(dǎo)向、規(guī)范作用，組織應(yīng)該將選用員工的基本標(biāo)準(zhǔn)加以明確和規(guī)范。組織選擇員工應(yīng)該同時(shí)考慮相似和差異化的原則，即選用與企業(yè)有著共同的價(jià)值觀的員工，同時(shí)還應(yīng)該考慮員工能力和知識(shí)的差異化和互補(bǔ)化。以選擇與組織有著共享價(jià)值觀的員工，培育組織的共同背景和基礎(chǔ)；以選擇具有結(jié)構(gòu)差異和功能互補(bǔ)知識(shí)的員工，推進(jìn)不同邊界知識(shí)的轉(zhuǎn)移傳遞和新知識(shí)創(chuàng)造。對(duì)于現(xiàn)有員工，尤其是核心的知識(shí)員工，由于其擁有更多的隱性和稀缺知識(shí)，從而成為知識(shí)共享的主體，也是企業(yè)知識(shí)共享文化建設(shè)的主體和推動(dòng)者。企業(yè)可以通過在這一群體中選擇先進(jìn)個(gè)體樹立典型人物的方式，進(jìn)一步擴(kuò)大核心員工在企業(yè)中的影響，從而強(qiáng)化企業(yè)尊崇知識(shí)共享的文化氛圍，促進(jìn)圍繞核心員工的眾多知識(shí)社區(qū)的形成。在員工任用時(shí)，企業(yè)還應(yīng)給予員工更多的信任和認(rèn)可，充分授權(quán)，讓員工對(duì)于工作安排有相應(yīng)自，從而調(diào)動(dòng)員工探索新知識(shí)、新技能的積極性，推進(jìn)知識(shí)的共享。