職位管理全文(5篇)

摘要：企業(yè)的薪酬管理體系對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有十分重要的影響，在發(fā)展過程中必須制定合理的體系，才能提高員工的積極性。然而在實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)發(fā)生很多問題，導(dǎo)致員工工作缺乏熱情，產(chǎn)生抱怨情緒，滋生許多矛盾和不滿。薪酬管理成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中一個(gè)永恒的難題，本文對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中薪酬管理體系的設(shè)計(jì)提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，旨在促進(jìn)企業(yè)持久發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理體系；設(shè)計(jì)

一、薪酬管理的目的

薪酬的含義可以分為狹義和廣義，其中狹義薪酬指經(jīng)濟(jì)部分，比如員工拿到的工資、福利、獎(jiǎng)金等；廣義薪酬既包括經(jīng)濟(jì)因素，也包括非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，即通過工作獲得內(nèi)在滿意度。而薪酬管理就是企業(yè)對(duì)創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行分配的過程。薪酬管理不是獨(dú)立運(yùn)行的，需要與人力資源管理系統(tǒng)等其他功能模塊緊密關(guān)聯(lián)，是一個(gè)系統(tǒng)化的概念。其目的在于：（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標(biāo)統(tǒng)一，促使員工關(guān)注企業(yè)的未來；（2）將薪酬作為一種杠桿，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；（3）通過對(duì)員工的公正匯報(bào)，提高員工滿意度；（4）通過薪酬?duì)恳龣C(jī)制，塑造能力和業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)文化。企業(yè)價(jià)值鏈包括企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，因此薪酬管理體系是企業(yè)價(jià)值鏈中重要的一環(huán)。

二、薪酬管理體系的設(shè)計(jì)難點(diǎn)

1.員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔

企業(yè)的持久發(fā)展策略包括質(zhì)量銷售和售后服務(wù)等，這離不開員工共同的努力，只有員工把企業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)去經(jīng)營才能讓企業(yè)發(fā)展的更快更好。其中薪酬是員工賴以生存的基礎(chǔ)，因此員工會(huì)特別關(guān)心薪酬水平，一些員工還認(rèn)為薪酬代表老板對(duì)自身價(jià)值的衡量，員工對(duì)薪酬的關(guān)注度越高，越難以處理。同時(shí)，員工傾向于夸大自己的貢獻(xiàn)和價(jià)值，貶低他人的價(jià)值，因此要設(shè)計(jì)一套全體員工覺得公平的薪酬體系，難度極大。

一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國人力資源配置的來發(fā)對(duì)策和發(fā)展趨勢

(一)人資管理趨于柔性化管理，本根本上轉(zhuǎn)變觀念

我們應(yīng)該以以人為本的理念來管理和開發(fā)現(xiàn)在的人資管理理念，要從傳統(tǒng)的以物為本，我們應(yīng)當(dāng)一人為核心在管理手段和方法。柔性管理和剛性管理是兩個(gè)層面，它相對(duì)于剛性來說，是以知識(shí)工作者為管理的本身，不依賴固定的組織結(jié)構(gòu)而進(jìn)行管理。這種方式更能夠提高企業(yè)的競爭力和凝聚力。

(二)建立合理職位等級(jí)體系，營造員工發(fā)展氛圍

合理規(guī)范的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是員工充分開發(fā)利用的保證，能有效的開發(fā)人才，建立優(yōu)勝劣汰的薪酬制度，對(duì)員工做出的成績要給予充分的肯定，在工作中的違紀(jì)行為也要適當(dāng)?shù)奶幜P，讓員工產(chǎn)生榮辱感，并且我們還能充分認(rèn)識(shí)到只有用內(nèi)在的因素去調(diào)動(dòng)員工積極性，才能起到更大的激勵(lì)作用。建立完善的員工職位體系，和職位等級(jí)評(píng)估。職位評(píng)估是一個(gè)系統(tǒng)和客觀的度量職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)估方法，用于平衡企業(yè)職位內(nèi)部和外部的市場競爭力。基于職位登記評(píng)估制度建立相應(yīng)的薪酬體系。薪酬體系主要考慮四個(gè)因素，第一是應(yīng)負(fù)責(zé)任的大小，第二是工作績效表現(xiàn)，第三是任職者的素質(zhì)和資質(zhì)，第四是人力資源的市場價(jià)值。根據(jù)以上的要素，有效的平衡內(nèi)外部的競爭和公平性。

(三)建立與職位登記體系相配套的績效管理體系

績效管理體系是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而服務(wù)的，績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，績效管理的目的是為了提高和改善員工績效，從而提高組織的績效，績效管理是通過員工和組織績效來提高企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)管理過程，它能夠有效引導(dǎo)員工行為，提高員工動(dòng)力，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。通過對(duì)經(jīng)營管理人員的考核提升人力資本，通過與國際接軌的人資管理參與國際化的競爭。

一、樹立領(lǐng)導(dǎo)職位也是資源的觀念,充分用好用活領(lǐng)導(dǎo)職位資源

(一)領(lǐng)導(dǎo)職位的資源性分析

所謂資源,就是一種可供開發(fā)利用且能促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力和人與自然全面協(xié)調(diào)發(fā)展的物質(zhì)或精神現(xiàn)象。在這里把領(lǐng)導(dǎo)干部職位作為一種資源概念提出來,并不是什么新鮮事物。誰都知道,在人力資源管理中,職位對(duì)于人才具有極其重要的激勵(lì)作用,從這個(gè)層面上來說,領(lǐng)導(dǎo)職位就是領(lǐng)導(dǎo)(領(lǐng)導(dǎo)集體)和管理者對(duì)下屬(下級(jí))進(jìn)行有效管理的最重要的一種資源。領(lǐng)導(dǎo)職位具有通常意義上資源的所有稟賦。表現(xiàn)在:第一,領(lǐng)導(dǎo)職位是一種客觀的現(xiàn)實(shí)存在。第二,它被一定的組織掌握,可以被領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體所利用。第三,它具有福利性特征,可作為激勵(lì)和調(diào)動(dòng)下屬積極性和創(chuàng)造性的有效手段,對(duì)它的合理利用可以充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮廣大干部人才的最大潛能,從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的健康發(fā)展。從資源的屬性上來看,領(lǐng)導(dǎo)職位具有以下特征:第一,領(lǐng)導(dǎo)職位資源通常情況下是一種可再生性的社會(huì)資源,不受自然、地理等因素的影響。也就是說,一個(gè)職位可以反復(fù)利用,某人今天擔(dān)任某一職務(wù),明天就可能是另一個(gè)人去擔(dān)任;某個(gè)人不合適在某個(gè)職位上,就可能讓更合適的同志去擔(dān)任。其再生性的實(shí)現(xiàn)形式就是干部交流、降職或免職。第二,領(lǐng)導(dǎo)職位資源具有即時(shí)性(或者說階段性),受經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和機(jī)構(gòu)改革和編制管理的影響,領(lǐng)導(dǎo)職位資源永遠(yuǎn)處于不斷發(fā)展變化之中。就某一具體職位來說,隨著時(shí)間的推移和社會(huì)發(fā)展,領(lǐng)導(dǎo)職位資源經(jīng)常出現(xiàn)稍縱即逝的現(xiàn)象,從這一點(diǎn)上來說,它不像其它的自然資源,今天不用明天還在,這一代人不開發(fā)下一代人可以繼續(xù)開發(fā)。從資源的開發(fā)角度來說,同其它任何資源一樣,領(lǐng)導(dǎo)職位資源必須加以科學(xué)合理的利用,才可能發(fā)揮其作為資源要素對(duì)于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的推動(dòng)作用。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)職位資源必須與一定的人的個(gè)體相聯(lián)結(jié)才能表現(xiàn)出其資源的價(jià)值和功用,它的最終價(jià)值往往決定于擁有這個(gè)職位的人的態(tài)度、素質(zhì)能力以及政治上的成熟度。因此,對(duì)它進(jìn)行科學(xué)合理和充分利用就顯得尤為重要。

(二)領(lǐng)導(dǎo)職位的利用性分析

領(lǐng)導(dǎo)職位是可再生可開發(fā)的資源,而且是一種戰(zhàn)略資源。之所以把領(lǐng)導(dǎo)職位資源提高到這樣一個(gè)高度,原因在于我們處于一個(gè)高度發(fā)達(dá)或發(fā)展的時(shí)代,當(dāng)今時(shí)展已經(jīng)越過資源粗放開發(fā)利用階段,人力資源是第一資源已成為各國各界管理者的共識(shí)。就拿我們國家來說,經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體上進(jìn)入了小康社會(huì),國民經(jīng)濟(jì)三次產(chǎn)業(yè)排序總體跨入了“二、三、一”時(shí)期,這個(gè)階段更需要優(yōu)秀的干部人才來引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的時(shí)代潮流,推動(dòng)解決經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期存在的種種矛盾和問題。從近年來穩(wěn)步推進(jìn)的政府機(jī)構(gòu)改革來看,機(jī)構(gòu)、人員編制和領(lǐng)導(dǎo)職位設(shè)置總是處于不斷的矛盾變化的運(yùn)動(dòng)過程之中。但是不管怎樣變化,領(lǐng)導(dǎo)(管理)職位作為一種資源都必然存在。而其存在的合理性就是其存在被需要與可利用的價(jià)值特征。首先,從領(lǐng)導(dǎo)職位閑置的不利因素上分析,如果某個(gè)機(jī)構(gòu)或單位出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位大量缺額(閑置)而不影響工作發(fā)展,就說明那個(gè)機(jī)構(gòu)(單位)缺額的領(lǐng)導(dǎo)職位其實(shí)沒有存在的合理性或合法性,甚至推導(dǎo)出那個(gè)機(jī)構(gòu)(單位)的存在也不具備合理性。調(diào)研發(fā)現(xiàn),職位長期空缺的結(jié)果,弊端主要有三:一是假定職位設(shè)置是科學(xué)合理且必需的,那么職位閑置的結(jié)果是少數(shù)人承擔(dān)了超過自身能力、精力極限的工作量,干了自己力所不能及的許多工作,因此勢必影響到該單位工作的正常發(fā)展。二是根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,由于領(lǐng)導(dǎo)職位自身的福利性特征,職位資源的長期閑置必然會(huì)導(dǎo)致尚未達(dá)到這個(gè)職務(wù)層次的干部的需求長期得不到滿足,因而產(chǎn)生壓抑情緒,進(jìn)而形成工作發(fā)展的主觀障礙。三是由于領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的特殊政治屬性,長期以來少數(shù)地方和部門用人上的不正之風(fēng)對(duì)干部群眾的心理沖擊,職位的閑置不用客觀上將導(dǎo)致群眾對(duì)具有干部管理(任免)權(quán)的個(gè)人或組織產(chǎn)生不良輿論,使領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體陷于被動(dòng),降低組織或領(lǐng)導(dǎo)者的公信力。其次,從合理利用領(lǐng)導(dǎo)職位的導(dǎo)向上來看:第一,職位的充分利用可以讓想干事的人有機(jī)會(huì)、能干事的人有平臺(tái),通過實(shí)踐鍛煉推進(jìn)干部培養(yǎng),確保黨的事業(yè)后繼有人。干部的能力是干出來,受傳統(tǒng)的“不在其位,不謀其政”思想的影響,干部如果沒有領(lǐng)導(dǎo)崗位的實(shí)踐鍛煉經(jīng)歷,不管有多大潛質(zhì)的干部最終都只能像王安石筆下的方仲永,老而如常人矣。因此領(lǐng)導(dǎo)職位始終是干部成長成熟的重要平臺(tái)和助推器。一個(gè)干部如果擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),在各方面因素的綜合作用下,想不干事都不行,在實(shí)踐中,能力也會(huì)提高得更快。如果職位閑置不用,一方面會(huì)抑制干部的工作積極性和主動(dòng)性,阻礙一個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展或一個(gè)單位的工作正常運(yùn)轉(zhuǎn),同時(shí)也會(huì)使黨的事業(yè)后繼乏人。第二,職位資源的稀缺性形成了激勵(lì)性。用好用活領(lǐng)導(dǎo)職位資源,真正做到“讓想干事的人有機(jī)會(huì),能干事的人有平臺(tái),干成事的人有地位”,形成良好的用人導(dǎo)向,就可以推動(dòng)干部群眾“見賢思齊”,通過領(lǐng)導(dǎo)職位的充分、合理和科學(xué)利用,可以促進(jìn)優(yōu)秀干部人才的充分涌現(xiàn)和創(chuàng)造才智的充分涌流。第三,領(lǐng)導(dǎo)職位的合理利用有助于推動(dòng)工作,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)健康發(fā)展。從某種意義上來說,用好一個(gè)人特別是一把手和班子中的重要成員就能走活一局棋,用錯(cuò)一個(gè)人就會(huì)滿盤皆輸。這已是勿庸置疑的事實(shí)。

二、樹立優(yōu)秀干部是解放生產(chǎn)力的決定性因素的觀念,充分釋放干部潛能

(一)打破論資排輩,凸顯“鰱魚效應(yīng)”

摘要：隨著電子信息技術(shù)革命的到來，人才已然成為各個(gè)企業(yè)獲取核心競爭力的主要支柱。所以如何吸納、留住優(yōu)秀人才是企業(yè)當(dāng)下應(yīng)該深刻研究的問題。傳統(tǒng)的薪酬管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，在這種背景下，戰(zhàn)略性薪酬管理便應(yīng)運(yùn)而生。本文就從這個(gè)立腳點(diǎn)出發(fā)，分析戰(zhàn)略性薪酬管理，并通過理論基礎(chǔ)來構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系。

關(guān)鍵詞：薪酬管理；戰(zhàn)略；體系設(shè)計(jì)

薪酬計(jì)劃必須遵守并支持公司的管理戰(zhàn)略，以向員工提供有效的激勵(lì)措施。目前，中國許多企業(yè)的薪酬體系是基于過程經(jīng)營的，這嚴(yán)重違背了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性和全面性。因此，建立戰(zhàn)略性的薪酬管理體系是推進(jìn)企業(yè)薪酬管理的必然趨勢。

一、戰(zhàn)略性薪酬管理的理論基礎(chǔ)

關(guān)于戰(zhàn)略性薪酬的描述有很多，但它們都強(qiáng)調(diào)了當(dāng)今薪酬管理的戰(zhàn)略性以及這種薪酬戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的關(guān)系。即戰(zhàn)略型薪酬管理是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，綜合企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，制定相應(yīng)的薪酬策略、建立合理的薪酬管理體系，通過動(dòng)態(tài)管理以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的機(jī)制。戰(zhàn)略性薪酬是在人力資源戰(zhàn)略性地位不斷提升、薪酬管理環(huán)境不確定以及薪酬管理權(quán)能不斷擴(kuò)大的背景下產(chǎn)生的，它是企業(yè)對(duì)于薪酬如何解決人力資源問題的表述。它還反映了組織利用薪酬工具來適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，同時(shí)協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略確定與實(shí)施的過程。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)

（一）確定薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)根據(jù)總體目標(biāo)，分化制定出從薪酬角度解決人力資源問題的目標(biāo)，它緊扣企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以驅(qū)動(dòng)組織績效的主要目的，同時(shí)它也是對(duì)薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為等所產(chǎn)生的要求。薪酬制定一方面是為了通過薪酬管理來吸引、培育和維系具有特定特征的員工，并明確薪酬管理能夠幫助企業(yè)獲得想要的人才。另一方面企業(yè)也想通過薪酬管理向員工暗示，什么樣的態(tài)度和行為是值得獎(jiǎng)勵(lì)的。企業(yè)更本著公平、效率、合法考慮如何使企業(yè)的薪酬管理在執(zhí)行戰(zhàn)略方面更加便利和有效，通過把這些目標(biāo)劃分，并一步步實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。此外，企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要保證其與組織戰(zhàn)略相一致并補(bǔ)充和服務(wù)于組織戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是實(shí)施薪酬戰(zhàn)略的前提，以及組織戰(zhàn)略在薪酬方面的體現(xiàn)，所以確定薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)就顯得尤為重要。

［摘要］基層煙草公司在人力資源管理上既符合國有企業(yè)的基本特征，又具有專賣體制的行業(yè)特點(diǎn)。文章在詳細(xì)調(diào)查其人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析其面臨的問題，并從職位分析、人力資源規(guī)劃、教育培訓(xùn)、績效管理、員工關(guān)系管理等方面給出改進(jìn)對(duì)策，期望對(duì)其他相關(guān)企業(yè)進(jìn)一步提升人力資源管理水平起到一定的借鑒和參考作用。

［關(guān)鍵詞］基層;人力資源;員工關(guān)系管理

全國煙草行業(yè)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營的管理體制。基層煙草公司是香煙制品由生產(chǎn)廠商流通到零售客戶的中間環(huán)節(jié)，在轄區(qū)內(nèi)具有市場壟斷地位，在政策上受上級(jí)煙草公司的垂直領(lǐng)導(dǎo)，在市場競爭中明顯區(qū)別于其他行業(yè)，其企業(yè)管理尤其是人力資源管理必然也呈現(xiàn)出自身特點(diǎn)。

1現(xiàn)狀

以下是某基層煙草公司人力資源現(xiàn)狀:截至2019年年底，在崗職工總?cè)藬?shù)為58人，其中男、女職工各29人，共產(chǎn)黨員30人。在崗職工近五年來的年齡結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)、職業(yè)技能等情況見表1、表2。由表1、表2可以看出，某基層煙草公司人力資源呈現(xiàn)以下現(xiàn)狀:一是職工總數(shù)相對(duì)穩(wěn)定，男女職工性別比例比較均衡，員工流失率較低，有利于企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。二是職工年齡結(jié)構(gòu)較為合理，40歲以下職工占比58.62%，平均年齡為39.33歲，但近5年呈逐年遞增趨勢，應(yīng)予以關(guān)注，避免出現(xiàn)普遍老齡化現(xiàn)象。三是職工文化素質(zhì)普遍較高，本科及以上學(xué)歷占比87.93%，但因?qū)W歷統(tǒng)計(jì)包括成人、自考、電大、函授、夜大等學(xué)歷，文化素質(zhì)提升仍有一定空間。四是專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量有待提升，目前持證人數(shù)為25人，占比43.1%，且近4年數(shù)量不變，如何進(jìn)一步調(diào)動(dòng)積極性值得思考。五是職業(yè)技能人員數(shù)量較高，占比89.66%，但二級(jí)及以上持證人員較少，僅占17.31%，需進(jìn)一步引導(dǎo)職工提升技能。這些特點(diǎn)在基層煙草企業(yè)中具有一定普遍性。

2存在的問題

近年來，煙草行業(yè)保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢，逐步建立起一整套人力資源管理體系，基層煙草公司按照上級(jí)統(tǒng)一安排，確保了企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但仍存在一些不可忽視的問題，主要原因:一是受國有企業(yè)傳統(tǒng)管理模式影響，人力資源管理主要集中在人事管理上，與現(xiàn)代人力資源管理模式存在一定差距，服務(wù)主責(zé)主業(yè)意識(shí)仍需提升;二是受專賣專營體制影響，市場競爭壓力相對(duì)較弱，容易造成職工群體性危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，人力資源管理亦缺乏主動(dòng)創(chuàng)新精神;三是受垂直管理體制影響，人員招聘、薪酬福利管理等由上級(jí)組織實(shí)施，人力資源管理自主性受到一定程度限制。結(jié)合以上現(xiàn)狀分析及日常工作中收集整理的相關(guān)問題，某基層煙草公司人力資源管理主要存在以下問題:一是未進(jìn)行系統(tǒng)的職位分析，明確職位本身的協(xié)作關(guān)系、任職條件、績效標(biāo)準(zhǔn)、職位價(jià)值差異等。二是人力資源規(guī)劃意識(shí)不強(qiáng)，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際進(jìn)行人力資源規(guī)劃的動(dòng)力不足。三是教育培訓(xùn)針對(duì)性有待提升、專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量有待提升、職業(yè)技能人員持證等級(jí)有待提高等問題亟待解決。四是績效管理需持續(xù)改進(jìn)，不能很好地體現(xiàn)考核目的。五是員工關(guān)系管理制度亟須完善，相關(guān)違規(guī)行為在處理?xiàng)l款上比較籠統(tǒng)，缺乏較為詳細(xì)和有區(qū)分度的依據(jù)。