企業(yè)全級次預(yù)算管理論文

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一、全級次預(yù)算管理的概念及必要性

1．落實(shí)全面預(yù)算管理體系的需要。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，它包括企業(yè)生產(chǎn)要素的全額、全員、全業(yè)務(wù)和全過程，是對企業(yè)所有資源、所有經(jīng)營活動(dòng)的管控，因此通過全級次預(yù)算管理，確保不同層級的公司處在同一個(gè)預(yù)算管控、資源及信息共享平臺(tái)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

2．落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)管控的需要。通過將全級次預(yù)算管理落實(shí)到最基本的業(yè)務(wù)單元，使集團(tuán)總體目標(biāo)的制定和實(shí)施建立在企業(yè)各級公司之上，同時(shí)通過全級次預(yù)算管理對產(chǎn)業(yè)鏈上每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制和事后考評，確保處在資本鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)不偏離集團(tuán)戰(zhàn)略軌道。

3．整合企業(yè)資源的需要。全級次預(yù)算管理涵蓋的內(nèi)容決定了預(yù)算管控可以統(tǒng)馭企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流和信息流等，起著匯融所有物資和非物資資源的作用，引導(dǎo)著企業(yè)資源從干流向支流有序合理流動(dòng)，使集團(tuán)資源均衡合理配置在整個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)始終，使企業(yè)有限的資源得到充分利用。

4．管理端口下移的需要。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的抓手，從企業(yè)預(yù)算實(shí)施的客觀要求看，通常是自上而下的運(yùn)作過程，越是產(chǎn)業(yè)鏈末端企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行和操控的主觀意志就越強(qiáng)，脫離集團(tuán)預(yù)算管控的概率就越高，這就容易形成預(yù)算管理的“頭大尾小”，嚴(yán)重影響企業(yè)管理水平的均衡發(fā)展，只有將預(yù)算管理端口下移，實(shí)施全級次預(yù)算管理，才能促使集團(tuán)所屬各級公司預(yù)算及管理水平整體提高。

5．對成本費(fèi)用進(jìn)行過程動(dòng)態(tài)監(jiān)控需要。實(shí)施成本費(fèi)用集團(tuán)層面的過程控制是全級次預(yù)算管理的核心內(nèi)容，運(yùn)用信息化管理手段強(qiáng)化成本費(fèi)用剛性約束，就要對企業(yè)各層級的成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行審查確認(rèn)，建立成本費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)體系，并結(jié)合現(xiàn)金流預(yù)算控制實(shí)施成本費(fèi)用支出的源頭管理，通過集團(tuán)總部層面對成本費(fèi)用預(yù)算控制，增強(qiáng)對各級公司的業(yè)績計(jì)量和評價(jià)導(dǎo)向。

6．實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)有機(jī)融合需要。長期以來，會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)一直采用全級次核算和會(huì)計(jì)信息匯總報(bào)送，但預(yù)算管理信息系統(tǒng)仍然采取合并匯總直屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的模式，這種匯總級次的差異，掩蓋了預(yù)算執(zhí)行偏差的個(gè)體因素，預(yù)算控制缺乏針對性。只有保持預(yù)算管理信息與會(huì)計(jì)核算信息口徑一致，就能夠通過預(yù)算與會(huì)計(jì)信息的比對，及時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)糾偏防錯(cuò)。

二、全級次預(yù)算管理的目標(biāo)及原則

（一）全級次預(yù)算管理的目標(biāo)

建立以集團(tuán)總部——直屬專業(yè)公司（二級企業(yè)）——實(shí)體經(jīng)營公司（三級及以下企業(yè)）為戰(zhàn)略預(yù)算的共同責(zé)任主體，統(tǒng)一預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核和評價(jià)等管控措施，形成覆蓋集團(tuán)所有企業(yè)、所有業(yè)務(wù)的預(yù)算報(bào)表、控制、調(diào)整、分析和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施預(yù)算信息集團(tuán)內(nèi)部上下無障礙的交換傳遞，實(shí)現(xiàn)以預(yù)算管理為軸心的企業(yè)價(jià)值鏈管理體系。

（二）全級次預(yù)算管理的原則

1．戰(zhàn)略管理原則。全級次預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理延伸和企業(yè)戰(zhàn)略落地的具體措施之一，戰(zhàn)略管理在集團(tuán)企業(yè)反應(yīng)的是全局、長遠(yuǎn)發(fā)展方向和目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值目標(biāo)要通過支撐戰(zhàn)略的長短期利潤預(yù)算目標(biāo)來體現(xiàn)，各級公司預(yù)算利潤目標(biāo)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略銜接，形成集團(tuán)與各級公司相向而行的戰(zhàn)略，共同合理配置各類資源，并實(shí)施過程監(jiān)控，使全級次預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略起到全方位支持作用，保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2．風(fēng)險(xiǎn)管控原則。企業(yè)內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)是流程管理，全面預(yù)算管理中的全級次管控流程，形成了自集團(tuán)總部至最末級企業(yè)的閉環(huán)管控流程，每一道流程及每一個(gè)控制措施都要確保預(yù)算控制執(zhí)行到位，避免出現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈管理“斷裂”和“失控”。企業(yè)內(nèi)控流程林林總總，全級次預(yù)算管控流程貫穿于集團(tuán)企業(yè)上下、囊括經(jīng)營業(yè)務(wù)全部，是集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制要素、覆蓋各級公司和廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重要控制流程，只要把控好預(yù)算管理控制流程，就能夠止住企業(yè)現(xiàn)金的“出血點(diǎn)”，有效防范集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3．降本增效原則。集團(tuán)企業(yè)層級多、戰(zhàn)線長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本管理難度大。目前階段，集團(tuán)企業(yè)總部及直屬企業(yè)多為行政性專業(yè)公司，管理職能偏重，真正創(chuàng)造財(cái)富和效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的應(yīng)屬于承擔(dān)具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營實(shí)體（三級及以下層級公司），三級及以下層級公司的成本費(fèi)用支出占據(jù)了集團(tuán)企業(yè)成本費(fèi)用總額的九成以上，甚至?xí)撸侨壖耙韵聦蛹壒驹诔杀举M(fèi)用控制上是預(yù)算管理最為薄弱的環(huán)節(jié)，因此集團(tuán)企業(yè)降本增效的重點(diǎn)在經(jīng)營實(shí)體的層級，只有實(shí)施集團(tuán)全級次預(yù)算管理，才能將成本費(fèi)用預(yù)算管控的觸角伸向各層級公司。

三、全級次預(yù)算管理組織與實(shí)施

（一）完善全級次預(yù)算管理的理論及制度體系

1．創(chuàng)新指導(dǎo)思想。預(yù)算管理即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的價(jià)值量管理，要建立集團(tuán)與所屬各級公司以資本為紐帶的價(jià)值鏈關(guān)系，將生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈管理升華為創(chuàng)造集團(tuán)整體價(jià)值的戰(zhàn)略、投資、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量和安全等價(jià)值鏈管控環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)以資本流為基礎(chǔ)的價(jià)值增值管理。

2．改革利潤、成本費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)級次。按照各級公司創(chuàng)效能力，在經(jīng)過對各級公司財(cái)務(wù)預(yù)算嚴(yán)格審核的基礎(chǔ)上，批復(fù)其年度利潤、成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，并一次性錄入集團(tuán)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，作為全級次預(yù)算管理的成本費(fèi)用控制和效益考評依據(jù)。

3．推行盈利結(jié)構(gòu)及路徑分析表。全級次預(yù)算分析是預(yù)算管理的難點(diǎn)。盈利結(jié)構(gòu)及路徑分析表通過對利潤數(shù)據(jù)分析，直觀地反應(yīng)各級公司盈利狀態(tài)及原因，分析成本性態(tài)、邊際貢獻(xiàn)和盈虧平衡點(diǎn)狀況，充分反映各級公司實(shí)際利潤完成情況、利潤目標(biāo)完成進(jìn)度等。

4．制定各級公司自報(bào)利潤預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際完成值差異較大的考核獎(jiǎng)罰措施。由于信息不對稱，很難實(shí)施對所屬各級公司上報(bào)利潤預(yù)算的審核確認(rèn)，各級公司年初少報(bào)利潤預(yù)算，年終大幅度超額完成利潤，造成自報(bào)預(yù)算利潤低的完成率較高，反之完成率較低，依此邏輯獎(jiǎng)勵(lì)有失公平，壓制了主動(dòng)創(chuàng)效的積極性，導(dǎo)向負(fù)面作用凸顯。研究設(shè)置超預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和隱瞞創(chuàng)效能力少報(bào)懲罰系數(shù)，調(diào)節(jié)實(shí)際完成與自報(bào)預(yù)算差距較大的獎(jiǎng)勵(lì)額度，建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲措施。

（二）編制及審核全級次預(yù)算

全級次預(yù)算編制、審核與確認(rèn)是全級次預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。簡單匯總直屬企業(yè)預(yù)算，只強(qiáng)調(diào)對直屬公司預(yù)算編制和審核，容易造成集團(tuán)層面匯總的預(yù)算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不扎實(shí)，加上各級公司經(jīng)營業(yè)務(wù)量和單位價(jià)格假設(shè)偏離實(shí)際，預(yù)算管理中存在的問題時(shí)常被掩蓋。實(shí)施全級次預(yù)算管控，對各級公司上報(bào)的經(jīng)營預(yù)算（項(xiàng)目預(yù)算）進(jìn)行逐項(xiàng)審查，包括對生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、成本費(fèi)用消耗量等指標(biāo)進(jìn)行核查，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目單位價(jià)格、單位成本，費(fèi)用定額的計(jì)量確認(rèn)，對費(fèi)用分?jǐn)偟染_測算，逐級夯實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）實(shí)施全級次預(yù)算執(zhí)行控制

全級次預(yù)算執(zhí)行控制包括：一是各級公司年度利潤預(yù)算目標(biāo)和成本費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo)；二是各級公司預(yù)算執(zhí)行過程的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算定量指標(biāo)控制；三是建立責(zé)任會(huì)計(jì)核算及報(bào)告制度，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算信息控制。

1．利潤預(yù)算等目標(biāo)控制。集團(tuán)通過公司文件下達(dá)各級公司利潤預(yù)算目標(biāo)，明確各級公司完成利潤預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，明確獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施。

2．集團(tuán)總部職能部門通過審核、審批和檢查等管理手段實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的管束。

（1）成本控制。集團(tuán)對各級公司實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本或成本定額管理。根據(jù)不同的生產(chǎn)經(jīng)營行業(yè)，區(qū)別不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的企業(yè)，制定差異化的標(biāo)準(zhǔn)成本或成本定額。各級公司按下達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)成本或成本定額組織成本核算。

（2）費(fèi)用控制。集團(tuán)對各級公司銷售、管理費(fèi)用支出實(shí)行限額管理。集團(tuán)按年度核定各級公司銷售、管理費(fèi)用限額指標(biāo)。各級公司根據(jù)下達(dá)的銷售、管理費(fèi)用指標(biāo)按月分解，并安排費(fèi)用支出。

（3）資金控制。各級公司將資金收支納入年度預(yù)算管理，嚴(yán)格按預(yù)算組織資金收入和支出。各級公司按要求編制資金計(jì)劃，內(nèi)容包括年度現(xiàn)金流預(yù)算、月度資金計(jì)劃、周資金計(jì)劃，并要求周資金計(jì)劃合計(jì)不能超過月度資金計(jì)劃，月資金計(jì)劃合計(jì)不能超過年度現(xiàn)金流預(yù)算。

3．建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度。為保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，各級公司將預(yù)算指標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)化成內(nèi)部各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。通過建立責(zé)任會(huì)計(jì)，對各級公司預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行計(jì)量、核算和監(jiān)督，形成完整的責(zé)任會(huì)計(jì)核算和報(bào)表體系。

（1）借助于預(yù)算管理信息系統(tǒng)，建立預(yù)算核算平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的適時(shí)記錄、監(jiān)控、分析和評價(jià)。同時(shí)通過預(yù)算管理信息系統(tǒng)實(shí)施成本費(fèi)用剛性約束。

（2）進(jìn)一步統(tǒng)一預(yù)算月報(bào)、季報(bào)和年度報(bào)表格式，規(guī)范預(yù)算報(bào)表填報(bào)方法及內(nèi)容，建立系統(tǒng)、完整的預(yù)算報(bào)告體系，建立統(tǒng)一的預(yù)算核算分析報(bào)告制度。

（四）加強(qiáng)全級次預(yù)算考評

1．全級次預(yù)算完成情況考核內(nèi)容由預(yù)算完成情況、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算基礎(chǔ)工作等指標(biāo)體系組成，權(quán)重比例分別為60%、30%和10%。各級公司（不含直屬）考核以預(yù)算執(zhí)行控制考核為主，將其成本費(fèi)用控制和資金計(jì)劃完成情況考核列入對應(yīng)的直屬公司預(yù)算考核的內(nèi)容。

（1）預(yù)算完成情況考核主要內(nèi)容：利潤總額、EVA、銷售收入、費(fèi)用總額等。

（2）預(yù)算執(zhí)行控制考核主要內(nèi)容：成本費(fèi)用定額和資金計(jì)劃執(zhí)行情況等。

（3）預(yù)算基礎(chǔ)工作考核主要內(nèi)容：預(yù)算組織、預(yù)算管理制度、預(yù)算編制、責(zé)任會(huì)計(jì)核算、預(yù)算分析報(bào)告和預(yù)算監(jiān)督等。

2．實(shí)施對直屬公司季度預(yù)算考核。將季度預(yù)算考核作為確保年度預(yù)算目標(biāo)完成的重要措施和抓手，通過加密考核頻次，實(shí)現(xiàn)對效益的過程監(jiān)控和階段性效益波動(dòng)提示。

四、結(jié)束語

全級次預(yù)算管理，是將集團(tuán)所有成員企業(yè)納入同一個(gè)預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)施統(tǒng)一的預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析和考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行集團(tuán)層面預(yù)算管理的過程，是全面預(yù)算管理實(shí)踐的深化。全級次預(yù)算管理是新形勢下，加強(qiáng)企業(yè)管控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效保證。只要堅(jiān)持以效益驅(qū)動(dòng)為核心，以過程控制為手段，以信息化管理平臺(tái)為技術(shù)支撐，不斷提高集團(tuán)全級次預(yù)算管理水平，就能夠促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化和科學(xué)化管理的提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)更加協(xié)調(diào)發(fā)展。

作者：梁森林 單位：中國華油集團(tuán)公司