企業(yè)預(yù)算管控狀況與完善路徑

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本文作者：楊軍、陳春俠 單位：交通運(yùn)輸部天津水運(yùn)工程科學(xué)研究所

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，是適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要。在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)出資者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)各部門、企業(yè)職工之間的關(guān)系日益復(fù)雜，需要有力的預(yù)算制約手段來規(guī)范各方面的關(guān)系。同時(shí)，企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)管理辦法、財(cái)務(wù)管理規(guī)定等已不能對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效地管理，必須輔之以相應(yīng)的預(yù)算管理，使各項(xiàng)管理制度相互配合，促進(jìn)企業(yè)提高效率，增加效益。3.實(shí)行全面預(yù)算管理能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通通過全面預(yù)算可以使每個(gè)部門、每個(gè)職工清楚地知道自身在整體計(jì)劃中的工作目標(biāo)和作用，為了實(shí)現(xiàn)自身的工作目標(biāo)，需要與其他部門協(xié)調(diào)與溝通，從而提高公司的工作效率。全面預(yù)算的編制過程也使各部門負(fù)責(zé)人都了解到本部門與企業(yè)總體的關(guān)系、本部門與其他部門之間的關(guān)系，在努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，需要各部門做好本部門工作，同時(shí)配合其他部門完成相應(yīng)工作，達(dá)到完成企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，也使得各職能部門之間不斷交換意見，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展。

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的應(yīng)該是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，而在實(shí)踐中，長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)往往被忽視。企業(yè)各部門編制的每期預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)往往與各部門負(fù)責(zé)人的當(dāng)期經(jīng)營(yíng)管理考核目標(biāo)一致，這就導(dǎo)致各部門預(yù)算責(zé)任人從自身利益出發(fā)，只注重短期目標(biāo)，很少考慮長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算管理的短視行為必然導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略沒有促進(jìn)作用，難以取得預(yù)算的效果。

全面預(yù)算一般應(yīng)建立專門的管理機(jī)構(gòu)，如：預(yù)算管理委員會(huì)，直接對(duì)企業(yè)法定代表人或董事會(huì)負(fù)責(zé)，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)級(jí)別越高，獨(dú)立性也就越強(qiáng)，執(zhí)行效果越好。而我國(guó)當(dāng)前的現(xiàn)狀是，企業(yè)負(fù)責(zé)人或管理者不重視預(yù)算管理工作，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，與其他部門無關(guān)。因此多數(shù)企業(yè)不設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算的編制和執(zhí)行由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這種管理狀況決定了全面預(yù)算的獨(dú)立性受到限制，預(yù)算的權(quán)威性被降低，從而影響預(yù)算的執(zhí)行效果。在預(yù)算管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)不重視，職工自然也不會(huì)重視，預(yù)算管理成了走過場(chǎng)，預(yù)算也就很難起到作用。

全面預(yù)算應(yīng)該具有全員性，預(yù)算的編制可以采取自上而下或者自下而上等方式，上下結(jié)合，層層匯總，形成最終的企業(yè)整體預(yù)算。以“自上而下”方式為例，在實(shí)際工作中，有的企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)上年情況增減一定比例，直接對(duì)下級(jí)部門下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，沒有進(jìn)行具體情況分析、測(cè)試，這樣制訂出來的預(yù)算指標(biāo)過于主觀，編制出的預(yù)算缺乏實(shí)際可操作性。另外，采用“自下而上”方式的企業(yè)，有些在編制預(yù)算時(shí)，由各部門根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要編制，匯總后形成企業(yè)的整體預(yù)算。這種情況下，常出現(xiàn)的問題是，各管理部門為了多取得預(yù)算資金，盡量多報(bào)預(yù)算，避免實(shí)際支出時(shí)超支的情況，而其預(yù)算的合理性沒有充分調(diào)查，達(dá)不到嚴(yán)格控制預(yù)算的目的。與此相反的是，各業(yè)務(wù)部門著重考慮預(yù)算收入是否能完成，盡量少報(bào)預(yù)算，使本部門年底能夠完成預(yù)算指標(biāo)。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致預(yù)算編制不準(zhǔn)確，預(yù)算管理流于形式，浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，達(dá)不到預(yù)算管理的目標(biāo)，影響企業(yè)的管理水平，阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展。

現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始逐漸重視預(yù)算管理工作，但只是停留在編制預(yù)算的層面上，對(duì)于預(yù)算的監(jiān)控還缺乏有效的措施。多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理制度還不完善，管理手段落后，沒有明確的預(yù)算管理流程，只能做到事后控制，缺乏事前、事中控制。多數(shù)企業(yè)沒有建立定期的預(yù)算執(zhí)行檢查制度，更缺乏定期審計(jì)制度。在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)僅局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)比，不能深入分析產(chǎn)生問題的原因，改進(jìn)的方法等。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況檢查不到位、審計(jì)不及時(shí)，必然導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理效果受到影響。

企業(yè)完善全面預(yù)算管理的建議

一套健全有效的全面預(yù)算管理體系是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算管理體系時(shí)，應(yīng)沿著全面預(yù)算管理的整個(gè)運(yùn)作軌跡，對(duì)企業(yè)各預(yù)算責(zé)任部門的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與考核等環(huán)節(jié)作出明確規(guī)定。所有預(yù)算項(xiàng)目都應(yīng)包括在該預(yù)算管理體系中，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一、規(guī)范，各責(zé)任主體的職責(zé)范圍盡量細(xì)化，使企業(yè)中包括企業(yè)負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)職工在內(nèi)的所有人員，都納入全面預(yù)算責(zé)任體系，真正做到把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全面地落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)單位、各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)。

要充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，健全有效的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是必不可少的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的預(yù)算管理委員會(huì)來負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)等管理工作。該委員會(huì)由企業(yè)負(fù)責(zé)人或高層管理人員直接領(lǐng)導(dǎo)，委員會(huì)下設(shè)各級(jí)預(yù)算管理小組，由各部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)日常的管理工作。需要明確的是，全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，也是各職能部門的工作，需要各部門互相協(xié)調(diào)配合。因此，各級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)需要由熟悉企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、了解企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、具有財(cái)務(wù)、預(yù)算知識(shí)的各類專業(yè)人士組成，才能保證預(yù)算順利有效實(shí)施。

企業(yè)必須積極進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，才能編制出經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的預(yù)算。通過詳實(shí)的調(diào)研，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，預(yù)計(jì)出接近實(shí)際的收入情況，同時(shí)核定各項(xiàng)成本、費(fèi)用預(yù)算，如：直接成本預(yù)算，與收入情況變動(dòng)比例相近，而間接費(fèi)用、管理費(fèi)用等在一定期間內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定，可以核定一定的數(shù)額，或根據(jù)上期增減一定比例進(jìn)行確定。通過對(duì)市場(chǎng)的充分調(diào)研，將直接成本與間接費(fèi)用分別確定，編制的預(yù)算才能更加準(zhǔn)確，具有可操作性。

企業(yè)的預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)情況做出的預(yù)測(cè)及計(jì)劃，在預(yù)測(cè)的過程中有許多不確定因素，因此在執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)偏差，使編制的預(yù)算與企業(yè)實(shí)際情況不相符。為了解決這一問題，需要企業(yè)適時(shí)調(diào)整預(yù)算，對(duì)原有預(yù)算進(jìn)行補(bǔ)充和修正。具體可以采用的方法有：每年年中或者指定下半年某一時(shí)間，統(tǒng)一對(duì)各部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。首先由各部門根據(jù)其預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析，提出調(diào)整預(yù)算的申請(qǐng)，再由企業(yè)預(yù)算管理部門進(jìn)行分析決策，下達(dá)調(diào)整后的預(yù)算，使預(yù)算與企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況相符，根據(jù)新的預(yù)算考核各部門業(yè)績(jī)，調(diào)動(dòng)各部門積極性，充分發(fā)揮預(yù)算的作用。

預(yù)算執(zhí)行分析與評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是預(yù)算控制過程的信息反饋。通過設(shè)計(jì)有效的預(yù)算執(zhí)行分析體系，由預(yù)算管理部門對(duì)企業(yè)全面預(yù)算進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際的差異，深入分析形成原因，將預(yù)算分析結(jié)果形成內(nèi)部報(bào)告，向企業(yè)各部門進(jìn)行反饋，從而有效地對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行控制和考核。預(yù)算編制、執(zhí)行、分析與評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是構(gòu)建全面預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系，實(shí)行有效的預(yù)算激勵(lì)方式。企業(yè)應(yīng)實(shí)施公平合理的獎(jiǎng)懲措施，與各部門負(fù)責(zé)人以及職工的薪酬、職位等掛鉤，實(shí)施預(yù)算獎(jiǎng)懲。要獎(jiǎng)罰并舉，不能只獎(jiǎng)不罰，并防止獎(jiǎng)懲實(shí)施中的人情因素。

總之，全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的管理模式，憑借其計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手，已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所采用。通過推行全面預(yù)算管理促使企業(yè)以最小的投入，獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化，推動(dòng)企業(yè)更好更快地發(fā)展。