企業(yè)全面預(yù)算管理的特征

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摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷加速，企業(yè)運(yùn)營(yíng)所面對(duì)的挑戰(zhàn)越來越大，既要滿足客戶的需求，又要面對(duì)同行的激烈競(jìng)爭(zhēng)。要想在激烈的市場(chǎng)角逐中獲勝，做好內(nèi)部管理是關(guān)鍵。越來越多的企業(yè)開始將企業(yè)的重心從市場(chǎng)向內(nèi)部管理傾斜。內(nèi)部管理的中心點(diǎn)是企業(yè)的內(nèi)部控制，而內(nèi)部控制的核心就是企業(yè)的全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理特征管理模式企業(yè)戰(zhàn)略

一、全面預(yù)算概述及實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

企業(yè)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性的工作，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，設(shè)立明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將公司內(nèi)部各個(gè)部門及人員都納入預(yù)算體系，通過對(duì)業(yè)務(wù)、信息、資金進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；將過程的數(shù)據(jù)予以量化，做好預(yù)算與實(shí)際的對(duì)比，跟蹤實(shí)際完成預(yù)算情況，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式及時(shí)予以修正。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理能夠完善內(nèi)部各項(xiàng)管理制度，協(xié)調(diào)部門工作，提高管理水平和工作效率。全面預(yù)算管理綜合的覆蓋企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，能夠通過宏觀調(diào)控發(fā)現(xiàn)管理過程中存在的漏洞，降低企業(yè)管理存在的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楣芾硎黔h(huán)環(huán)相扣的，全面預(yù)算啟用有效的問責(zé)制度，能夠加強(qiáng)部門間的溝通和配合。在運(yùn)行過程中，調(diào)整消耗標(biāo)準(zhǔn)和資金安排，通過集權(quán)與分權(quán)的重新整合，確保企業(yè)健康有序的發(fā)展。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的特征

（一）全面預(yù)算管理的全面性

全面性是全面預(yù)算管理最突出的特征之一，顧名思義，全面預(yù)算是將整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理全部納入預(yù)算體系，這種管理模式需要企業(yè)全員、全程、全方位參與。全面預(yù)算以銷售預(yù)算為起始點(diǎn)，包含生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、人員預(yù)算及投資預(yù)算，整個(gè)過程涉及各個(gè)部門，需要全員參與積極努力完成。全面預(yù)算管理不僅僅是管理層和財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，從預(yù)算的編制，到預(yù)算指標(biāo)的敲定和執(zhí)行及過程控制，最后的考核分析與績(jī)效獎(jiǎng)懲，滲透到經(jīng)營(yíng)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)。全面預(yù)算的內(nèi)容很寬泛，包含了經(jīng)營(yíng)、籌資與投資、財(cái)務(wù)幾個(gè)大模塊，是全方位的管控。

（二）全面預(yù)算具有協(xié)調(diào)性

因?yàn)檎麄€(gè)預(yù)算管理的過程涉及經(jīng)營(yíng)的各方面，要想實(shí)施完整的全面預(yù)算，就需要將管理的觸角伸到企業(yè)的每個(gè)角落中，這個(gè)過程也是企業(yè)各部門之間協(xié)調(diào)配置資源的過程，通過生產(chǎn)部門與后勤職能部門的有效配合，有效利用公司的資源，低成本高績(jī)效的完成作業(yè)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。同時(shí)部門與部門之間有相互牽制考核與被考核的關(guān)系，形成有力的推動(dòng)機(jī)制。

（三）全面預(yù)算以戰(zhàn)略為總導(dǎo)向

企業(yè)是船，戰(zhàn)略為帆，戰(zhàn)略清晰的企業(yè)才能走的更平順長(zhǎng)遠(yuǎn)，而全面預(yù)算管理是保證戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)的護(hù)航員。全面預(yù)算管理要求企業(yè)在編制預(yù)算之初就充分考慮企業(yè)的資源及組織狀況，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行部署與實(shí)施，這就要求預(yù)算指標(biāo)的制定必須切實(shí)可行，既不能遙不可及，又需要各個(gè)部門積極努力，真正能夠?yàn)楣緫?zhàn)略發(fā)展起到支持作用，將公司戰(zhàn)略變?yōu)榭蓪?shí)施的具體計(jì)劃。

（四）全面預(yù)算具有系統(tǒng)性兼具監(jiān)察職能

全面預(yù)算的系統(tǒng)性主要指全面預(yù)算的編制與實(shí)施分為縱向和橫向兩部分。全面預(yù)算的縱向管理是指全面預(yù)算從編制、執(zhí)行、過程控制、考核與獎(jiǎng)懲各個(gè)環(huán)節(jié)自上而下形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，緊密相連。全面預(yù)算的橫向性指預(yù)算編制及實(shí)施過程中，將各個(gè)部門橫向串聯(lián)起來，相互協(xié)作與牽制，一個(gè)部門自己工作沒做好，不單單影響自己部門的績(jī)效考核，還會(huì)影響其他部門。這種方式使得每個(gè)部門在日常經(jīng)營(yíng)過程中，都盡心盡力的完成職責(zé)內(nèi)部與外延工作。企業(yè)全面預(yù)算管理具有監(jiān)察職能，該工作不能僅停留在指標(biāo)的制定和下達(dá)，更重要的是預(yù)算的執(zhí)行和整個(gè)執(zhí)行過程的監(jiān)控，以及對(duì)執(zhí)行結(jié)果的分析和考核，對(duì)于超預(yù)算或者企業(yè)突發(fā)的情況，要做到及時(shí)調(diào)整。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的管理模式

（一）以銷售為起點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式

以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算編制模式是目前大多數(shù)企業(yè)都在采用的方式，以銷售預(yù)算作為起點(diǎn)，依次編制存貨和產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工及制造費(fèi)用預(yù)算和投資與籌資預(yù)算，最后進(jìn)行期間費(fèi)用預(yù)算。應(yīng)該來說這種方式比較適合現(xiàn)階段企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，目前制造業(yè)都面臨著產(chǎn)能過剩的危機(jī)，市場(chǎng)供大于求，這種預(yù)算模式能夠結(jié)合市場(chǎng)狀況避免企業(yè)出現(xiàn)大量的庫(kù)存積壓，防止企業(yè)盲目進(jìn)行擴(kuò)產(chǎn)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。但是這種方式又過于保守，當(dāng)企業(yè)面對(duì)突然變化的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，很難做出及時(shí)的調(diào)整，容易使企業(yè)錯(cuò)過擴(kuò)張的好時(shí)機(jī)。

（二）基于產(chǎn)品生命周期的全面預(yù)算管理模式

企業(yè)發(fā)展會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)、增長(zhǎng)、成熟、衰退這四個(gè)階段，而基于產(chǎn)品生命周期的全面預(yù)算管理模式根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，制定與之匹配的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將預(yù)算管理也分為以資本預(yù)算為主的初創(chuàng)期，以銷售預(yù)算為主的增長(zhǎng)期，以成本預(yù)算為主的成熟期和以現(xiàn)金預(yù)算為主的衰退期四種模式。初創(chuàng)階段，企業(yè)銷售額小，資本來源渠道狹窄，同時(shí)又要提高產(chǎn)品質(zhì)量擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這個(gè)階段，對(duì)資本需求量大，因此要以資本預(yù)算為重點(diǎn)，確保投資者的資本高效運(yùn)用，防止出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)入增長(zhǎng)期，銷售額增大，資本來源渠道豐富起來，同時(shí)引來很多競(jìng)爭(zhēng)者，這段時(shí)期企業(yè)工作的重點(diǎn)在于市場(chǎng)的爭(zhēng)奪和鞏固，因此要將預(yù)算的重點(diǎn)從資本預(yù)算轉(zhuǎn)移到銷售預(yù)算。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)穩(wěn)定下來，與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系從客戶的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)較小，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心是鞏固市場(chǎng)份額，同時(shí)降低成本，利用低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品保證自己行業(yè)地位的同時(shí)，提高投資回報(bào)率。企業(yè)進(jìn)入衰退期后，產(chǎn)品銷售額萎縮，最應(yīng)該保證的就是現(xiàn)金流，確保應(yīng)收賬款的按時(shí)回收，這時(shí)候最應(yīng)該采用以現(xiàn)金為主的全面預(yù)算模式。但是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是多類型、多元化的，行業(yè)跨度較廣，各種產(chǎn)品的生命周期不等，因此這種模式操作起來比較困難，如果單純按照這種方式進(jìn)行預(yù)算編制，可能會(huì)失去對(duì)實(shí)際管理工作的指導(dǎo)意義，并且這種方式忽視了成本和利潤(rùn)預(yù)算。

（三）以利潤(rùn)與成本為導(dǎo)向，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行的全面預(yù)算整合模式

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，而控制成本是保證利潤(rùn)的直接有效的方式，以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解后按照組織機(jī)構(gòu)層層下放，借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立有效的預(yù)算管理系統(tǒng)，把預(yù)算的編制、執(zhí)行、計(jì)量、分析、報(bào)告、獎(jiǎng)懲、鑒證和計(jì)算機(jī)支持等八個(gè)模塊納入其中，鏈接單位各個(gè)層級(jí)人員，凝聚所有員工圍繞公司的預(yù)算目標(biāo)運(yùn)作。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及所處的市場(chǎng)環(huán)境，積極認(rèn)真的推行全面預(yù)算管理能夠提高企業(yè)的管理的水平，加強(qiáng)企業(yè)集權(quán)管理，保證企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展，同時(shí)能夠加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，一改部門間各自為政、出現(xiàn)問題推諉扯皮的現(xiàn)狀，有效提高工作效率。本文對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式進(jìn)行分析，希望能幫助更多的企業(yè)切實(shí)了解并運(yùn)用全面預(yù)算管理，使內(nèi)控及管理提升一個(gè)臺(tái)階。

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作者：陳思維 單位：平潭綜合實(shí)驗(yàn)區(qū)城市投資建設(shè)集團(tuán)有限公司