國有企業(yè)全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

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摘要：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展和我國改革開放的不斷推進(jìn)以來，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)制度體制的改革也已經(jīng)進(jìn)入到關(guān)鍵的時(shí)期，全面預(yù)算管理工作形式也逐漸成為企業(yè)管理工作中主要的工具，所以在國有企業(yè)中，應(yīng)合理的借助全面預(yù)算管理體系，由于預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制最有效的形式，因此在國有企業(yè)發(fā)展中應(yīng)合理的運(yùn)用全面預(yù)算管理體系。而當(dāng)前我國一些國有企業(yè)中雖然已將有很多企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用全面預(yù)算管理，但其效果并不理想，而將預(yù)算管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行結(jié)合，能夠更好的解決該問題。文章就主要針對(duì)兩者相結(jié)合的策略進(jìn)行全面分析，從而為我國國有企業(yè)未來穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；結(jié)合

一、要?jiǎng)?chuàng)建嚴(yán)格預(yù)算控制體系和授權(quán)批準(zhǔn)制度體系

想要更好的確保預(yù)算的權(quán)威性和整體實(shí)施要求，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建完善的預(yù)算管理委員會(huì)體系。而預(yù)算委員會(huì)應(yīng)以董事會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)，并設(shè)置相應(yīng)的辦公室，其成員應(yīng)以董事會(huì)來擔(dān)任。而對(duì)于二級(jí)單位，要結(jié)合公司的相應(yīng)制度來設(shè)置相關(guān)組織機(jī)構(gòu)等，并由公司給予其相應(yīng)的權(quán)限以及職責(zé)等，進(jìn)而更好的保障公司的整體目標(biāo)以及局部的目標(biāo)能夠向統(tǒng)一，進(jìn)而更為有效的開展組織以及實(shí)施預(yù)算控制工作。另外要想更好的保障各級(jí)組織機(jī)構(gòu)，在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中開展合理的控制工作，那么公司必須要以不相容的職務(wù)相分離以及授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則來開展相應(yīng)工作。而預(yù)算的編制原則，要對(duì)其編制的程序、審核批準(zhǔn)的權(quán)限以及預(yù)算的調(diào)整和控制與考核等提出相應(yīng)的規(guī)定。其應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部的董事會(huì)來給予預(yù)算管委會(huì)授權(quán)，并組織辦公室來編制相應(yīng)的企業(yè)全面預(yù)算方案內(nèi)容，而在協(xié)調(diào)預(yù)算編制中發(fā)生問題，要對(duì)方案進(jìn)行平衡，通過審核之后在由上級(jí)企業(yè)董事會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn)。對(duì)于預(yù)算的最終審批權(quán)是董事會(huì)的，其在批準(zhǔn)后的預(yù)算方案應(yīng)以預(yù)算委員會(huì)來負(fù)責(zé)組織以及實(shí)施等工作；而預(yù)算工作應(yīng)結(jié)合自上而下以及自下而上的過程來進(jìn)行編制工作；并根據(jù)誰花錢、誰編預(yù)算，誰控制、誰負(fù)責(zé)的原則來編制和上報(bào)給上級(jí)部門；而且各個(gè)專業(yè)的主管部門要在授權(quán)職責(zé)范圍內(nèi)，來對(duì)預(yù)算的編制中或是經(jīng)批準(zhǔn)實(shí)施的相應(yīng)指標(biāo)來開展審核以及批準(zhǔn)等；而且預(yù)算調(diào)整一定要結(jié)合預(yù)算編制的程序合理的進(jìn)行上報(bào)。對(duì)于一些重大的經(jīng)營方針以及政策和技術(shù)的改造，投資項(xiàng)目調(diào)整等工作，一定要以董事會(huì)的批準(zhǔn)為主，而對(duì)于其他項(xiàng)目的調(diào)整，也要以董事會(huì)來授權(quán)預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審核批準(zhǔn)工作，而對(duì)于其他的人或是單位都是無權(quán)對(duì)其預(yù)算做出調(diào)整的。對(duì)于該組織和機(jī)構(gòu)管理原則，能夠更好的確保預(yù)算編制以及實(shí)施中，各層次、各環(huán)節(jié)等可以圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目的目標(biāo)來開展審核工作，通過環(huán)環(huán)相扣的形式來相互制約，這對(duì)于預(yù)算責(zé)任的分解和落實(shí)、有效的控制等都能奠定有利的基礎(chǔ)條件。

二、融合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)

制定各種控制形式例如，在某石化企業(yè)中，會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部開展深化改革工作，在實(shí)際的經(jīng)營總體規(guī)模上，形成石油主業(yè)以及非石化產(chǎn)業(yè)兩部分；對(duì)于其核算的體制是以獨(dú)立核算子公司、分公司和非獨(dú)立核算生產(chǎn)廠以及費(fèi)用責(zé)任單位等各種內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為主。而對(duì)于集團(tuán)企業(yè)會(huì)結(jié)合其各單位的各個(gè)組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理特點(diǎn)等，根據(jù)預(yù)算指標(biāo)來制定控制標(biāo)準(zhǔn)，使得資金集中管理等傳統(tǒng)的管理進(jìn)行有效的結(jié)合，對(duì)各種控制的主體進(jìn)行劃分，從而制定各種管理手段。而且也可以結(jié)合不同的經(jīng)營主體生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)表現(xiàn)，有效的選用以目標(biāo)成本、現(xiàn)金流量以及費(fèi)用定額和銷售收入等指標(biāo)體系為主，將其視為預(yù)算指標(biāo)來分解和控制具體的形式。例如，對(duì)單一生產(chǎn)工廠來說，會(huì)以目標(biāo)成本視為分解和控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，在以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制來明確該責(zé)任核心目標(biāo)的成本情況。運(yùn)用數(shù)量、價(jià)值、定量以及定性等指標(biāo)內(nèi)容相結(jié)合的形式形成控制標(biāo)準(zhǔn)，從而更加細(xì)化目標(biāo)成本，并通過逐漸的分解和落實(shí)對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)中的消耗，來開展控制工作。對(duì)于物資的采購部門來說，應(yīng)堅(jiān)持以采購成本和現(xiàn)金的流量視為分解與控制的指標(biāo)內(nèi)容，從而開展競價(jià)招標(biāo)的采購形式，真正有效的對(duì)采購價(jià)格進(jìn)行控制，并實(shí)現(xiàn)采購成本的降低，從而減少現(xiàn)金的流出量情況，而庫存物資應(yīng)運(yùn)用流動(dòng)資金的定額控制形式來開展工作，使其杜絕物資超儲(chǔ)積壓現(xiàn)象發(fā)生；而對(duì)于技改等相應(yīng)的投資項(xiàng)目支出以及分解和控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，屬于工程成本以及現(xiàn)金流量的指標(biāo)體系，且項(xiàng)目施工要開展公開競價(jià)招標(biāo)的形式，其財(cái)務(wù)部門也要參加到招標(biāo)工作當(dāng)中，而且也要直接的參與到工程成本控制工作當(dāng)中去。而且在產(chǎn)品的銷售部門中，也要以銷售收入、銷售貨款回籠等視為分解和控制的重點(diǎn)指標(biāo)內(nèi)容；在管理部門中應(yīng)進(jìn)行費(fèi)用定額的控制工作，以此來對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開展科學(xué)合理的控制工作。

三、實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合

實(shí)際的操作當(dāng)中，對(duì)于實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的企業(yè)來說，要注重以目標(biāo)管理為核心。而對(duì)于生產(chǎn)性（成本）的責(zé)任中心開展目標(biāo)成本管理工作，運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)視為控制的方法。而在其中的成本管理指標(biāo)和全面預(yù)算損益表當(dāng)中的銷售成本是相對(duì)應(yīng)的。因兩者成本的計(jì)價(jià)形式各有特點(diǎn)，那么在預(yù)算損益者時(shí)其銷售成本應(yīng)以預(yù)期應(yīng)達(dá)到的實(shí)際成本來進(jìn)行計(jì)量，對(duì)于目標(biāo)成本應(yīng)結(jié)合計(jì)劃價(jià)格來進(jìn)行計(jì)量，從而要盡快的反饋出成本的信息，所以在指標(biāo)的編制中，應(yīng)讓兩者進(jìn)行合理的結(jié)合，使其能夠和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行良好的銜接，除去了統(tǒng)一的編制形式、編制的原則以及編制程序之外，也要將其目標(biāo)成本的調(diào)整成為預(yù)期實(shí)際的成本，通過以預(yù)算辦公室結(jié)合企業(yè)初定目標(biāo)，運(yùn)用“自上而下、自下而上”的形式來編制相應(yīng)的預(yù)算方案內(nèi)容，也要制定相應(yīng)的目標(biāo)成本編制的原則，應(yīng)運(yùn)用書面的形式來通知各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位，之后再以預(yù)算辦公室以及各責(zé)任中心，按照以上規(guī)定編制的目標(biāo)成本指標(biāo)，而且各責(zé)任中心也要把編制目標(biāo)成本上報(bào)到預(yù)算辦公室中，以此來對(duì)目標(biāo)成本的指標(biāo)開展綜合平衡，從而使得目標(biāo)成本調(diào)整成預(yù)期實(shí)際的成本，之后在和企業(yè)總目標(biāo)開展對(duì)比工作，進(jìn)而保障兩者間協(xié)調(diào)統(tǒng)一。而在平衡中如果出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，那么就應(yīng)對(duì)其原因進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的解決策略，科學(xué)合理的調(diào)整目標(biāo)成本。

四、科學(xué)規(guī)范指標(biāo)的分解過程，制定完善的指標(biāo)控制體系

對(duì)于預(yù)算指標(biāo)應(yīng)分成兩個(gè)部分進(jìn)行分解和落實(shí)。首先，由企業(yè)預(yù)算委員會(huì)中辦公室來把董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行分解落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)的主管部門當(dāng)中，之后在以各業(yè)務(wù)主管部門在把指標(biāo)全面的分解落實(shí)到預(yù)算責(zé)任中心當(dāng)中去；對(duì)于一個(gè)責(zé)任中心，是企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利結(jié)合相對(duì)較緊的組織單位，其和企業(yè)當(dāng)前已有的組織機(jī)構(gòu)是相同的。在實(shí)際中其做法就是要結(jié)合預(yù)算單價(jià)來計(jì)算不同產(chǎn)品制造的成本，而且其應(yīng)由相應(yīng)的分廠來進(jìn)行負(fù)責(zé)；其財(cái)務(wù)費(fèi)用也要以相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行負(fù)責(zé)；其營業(yè)外支出的按項(xiàng)目分解落實(shí)到相應(yīng)的部門當(dāng)中。其次，在以各預(yù)算責(zé)任中心，將公司下達(dá)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)結(jié)合到其內(nèi)部實(shí)際中進(jìn)行細(xì)分工作，從而更為有效的分解和落實(shí)各部分的職能。從而使得企業(yè)能夠形成科學(xué)合理的指標(biāo)分解體系，并組織相應(yīng)的業(yè)務(wù)骨干來引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任中心更好的分解和落實(shí)相應(yīng)的指標(biāo)。

五、應(yīng)建設(shè)合理的信息反饋體系，開展預(yù)算動(dòng)態(tài)控制

對(duì)于預(yù)算信息反饋，要以定期或不定期的形式來進(jìn)行業(yè)績報(bào)告實(shí)行工作。而且預(yù)算委員會(huì)的辦公室要以各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果來開展比較分析工作，進(jìn)而更好的在各責(zé)任中心開展考核工作。因預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行結(jié)合，所以在考核辦法中，也應(yīng)實(shí)施結(jié)合，對(duì)于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果可以反映出預(yù)算指標(biāo)完成的實(shí)際情況，因此對(duì)于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核就是開展預(yù)算考核工作。相應(yīng)更加順利的實(shí)施責(zé)任預(yù)算控制工作，也要對(duì)以下基礎(chǔ)性工作進(jìn)行全面的完善和解決：應(yīng)建立有助于開展合理的預(yù)算管理的環(huán)境。而且在企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理中，不單單要引導(dǎo)相應(yīng)的員工積極的參與到編制預(yù)算以及實(shí)施預(yù)算中，也要激勵(lì)整體員工都參與到預(yù)算和實(shí)施預(yù)算工作中，并建立良好的環(huán)境來吸引整體工作人員。也應(yīng)建立完善的一級(jí)核算、二級(jí)核算的會(huì)計(jì)核算形式，以企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部組織和財(cái)務(wù)部門以及企業(yè)管理部門等為主要的中心部分，將企業(yè)的中各個(gè)生產(chǎn)的技術(shù)以及業(yè)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一組合，建立經(jīng)濟(jì)核算網(wǎng)絡(luò)體系。也要結(jié)合各單位的實(shí)際情況，全面的落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中去。把企業(yè)的擔(dān)負(fù)生產(chǎn)等指標(biāo)有效的分解給班組以及個(gè)人身上，而且班組核算員和班組成員也要正確的了解班組需要承擔(dān)的相應(yīng)指標(biāo)，而且在實(shí)際的生產(chǎn)中，要及時(shí)且準(zhǔn)確的記錄和開展動(dòng)態(tài)分析等工作。

結(jié)束語：

在國有企業(yè)中的全面預(yù)算管理，應(yīng)合理的與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行緊密的結(jié)合，這樣才能將全面預(yù)算管理的作用和優(yōu)勢更好的發(fā)揮出來，進(jìn)而更好的把握全面預(yù)算管理的本質(zhì)以及重要性，進(jìn)而為國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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作者:王曉賓 單位:延長石油延安能源化工有限責(zé)任公司