供電企業(yè)會計成本控制的策略探討
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摘要：根據(jù)供電企業(yè)業(yè)務開展的功能模塊來劃分，基建作業(yè)項目應成為成本控制的重要領(lǐng)域。對此的有效策略包括：以財務內(nèi)控助力成本控制的實施、引入市場機制內(nèi)化成本控制紅利、通過成本逆向分解落實主體責任。
在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，供電企業(yè)需要不斷提高會計成本(下文簡稱：成本)的控制績效。根據(jù)供電企業(yè)業(yè)務開展的功能模塊來劃分，基建作業(yè)項目應成為成本控制的重要領(lǐng)域。之所以得出這一結(jié)論在于：(1)因基建作業(yè)項目施工特點所決定，成本控制缺乏有效的監(jiān)管機制，進而可能造成人為的施工成本虛高現(xiàn)象；(2)基建作業(yè)會受到外部諸多因素的干擾，所以勢必影響成本控制的績效；(3)基建作業(yè)位于戶外，這就可能因信息不對稱而導致施工團隊缺少成本控制的主觀意識。從中不難知曉，單純依靠傳統(tǒng)的財務內(nèi)控模式，以及成本控制技術(shù)方法，仍無法完全解決企業(yè)基建領(lǐng)域的成本控制問題。因此，為了使得成本控制策略能夠具有實效性，則必須打破傳統(tǒng)成本控制意識，而以制度創(chuàng)新來彌補當前的短板。
一、創(chuàng)新供電企業(yè)會計成本控制模式的路徑思考
結(jié)合上文所提到的三個問題，這里從以下兩個方面來展開思考：(一)內(nèi)化成本控制紅利的思考顯而易見，在基建施工領(lǐng)域通過成本控制將能節(jié)約供電企業(yè)的專項經(jīng)費支出數(shù)額，并能有力配合企業(yè)所開展的全面預算工作。但對于一線員工而言，企業(yè)管理層若僅從成本控制意識培養(yǎng)，以及成本控制績效考核等方式來倒逼員工履行成本控制職責，現(xiàn)實表明其效果并不理想。究其原因在于，員工對成本控制所付出的努力，并未使其獲得因成本控制而帶來的紅利。從而，這就無法在激勵兼容原則下，來驅(qū)使他們主動參與到成本控制中來。(二)落實成本控制責任的思考不少供電企業(yè)在提高成本控制績效方面也做出了不少的創(chuàng)新舉措，如以基建施工項目組為單位，對其進行成本控制績效的考核。但在落實成本控制主體責任時卻存在不足，即責任主體主要指向了項目負責人，而項目負責人在權(quán)限范圍內(nèi)卻無法對施工項目成員進行成本控制績效考核。進而，項目組成員在面對成本控制問題時，便存在著“搭便車”的主觀動機?？梢姡M一步落實成本控制的責任主體更為符合全面成本控制的要求。
二、供電企業(yè)會計成本控制有效策略構(gòu)建
根據(jù)以上所述，供電企業(yè)成本控制有效策略可從以下三個方面來構(gòu)建：(一)以財務內(nèi)控助力成本控制的實施供電企業(yè)財務內(nèi)控同樣以執(zhí)行全面預算管理為己任，使之助力成本控制的機理就在于，通過對成本控制活動建立起剛性的資金預算約束，便能在整體上倒逼企業(yè)各微觀主體實施成本控制活動，并將其納入到對部門業(yè)績考核的指標體系之中。同理，在對基建施工項目而言，通過額定項目總預算并在財務管理流程下進行監(jiān)控，便能起到有效的成本控制、約束作用。(二)引入市場機制內(nèi)化成本控制紅利當前還應對企業(yè)一線員工實施正向激勵，使其能夠主動擔負起成本控制的職責。因此，在市場機制下內(nèi)化成本控制的紅利，則成為了必然手段。具體的做法為，施工項目組在合規(guī)履職的基礎上，若項目預算資金存在著結(jié)余，則可以全部或按比例作為項目成員的獎勵性基金來發(fā)放。毫無疑問，這種物質(zhì)激勵方式將能顯著提升一線員工的成本控制意識，且資金總量仍未超出全面預算管理的范疇。(三)通過成本逆向分解落實主體責任若要最終實現(xiàn)合規(guī)履職，且存在著資金結(jié)余的效果，則需要進一步細化和落實成本控制的主體責任。為此，供電企業(yè)管理層應授權(quán)項目負責人具有成本逆向分解，以及對項目組成員進行成本控制績效考核的權(quán)利。通過將施工成本落實到每位員工身上，則能在清晰的成本控制目標下，以及在成本控制紅利內(nèi)化的激勵下，從整體上確保成本控制活動的有效開展。
三、問題的拓展
盡管本文以會計成本控制問題作為主題來討論，但在問題拓展部分筆者仍需強調(diào)，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，供電企業(yè)還需要重視對資金使用的機會成本，以及固定資產(chǎn)購置中的沉淀成本的控制問題。第一，供電企業(yè)的財務部門，應建立資金使用效益的評價機制，著力減少資金使用中的機會成本。關(guān)于評價機制的設計，應著重在于事前分析與事中的權(quán)變管理。因此，有關(guān)計算資金貼現(xiàn)的公式、模型，都可以作為事前分析的工具。資金使用中的權(quán)變管理，則在于針對基建施工活動中的風險概率值(沉淀成本)，適應性的進行資金配置。第二，應將成本控制納入到企業(yè)全局性層面來構(gòu)建。具體表現(xiàn)為：(1)企業(yè)成本控制應服從于財務管理的需要；(2)企業(yè)成本控制應在財務預算范圍內(nèi)展開；(3)企業(yè)成本控制應滿足財務管理對資金優(yōu)化配置的目標導向。四、小結(jié)本文認為，當前需要創(chuàng)新供電企業(yè)的成本控制模式。創(chuàng)新后的成本控制策略為：以財務內(nèi)控助力成本控制的實施、引入市場機制內(nèi)化成本控制紅利、通過成本逆向分解落實主體責任。
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作者:崔雨 單位:國網(wǎng)山西省電力公司長治供電公司
