總承包模式下的工程項目管理

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摘要：隨著工程項目的不斷發(fā)展，項目大都采用EPC總承包模式，這種模式比起以往的工程模式具有更重要的位置，在施工成本、施工進度、施工質量方面都得到了改善。在實際工程建設中獲得了一定的成績，然而還有一些不足。本文針對實際工程中出現(xiàn)的問題進行分析，并且給出了相應的處理對策。

關鍵詞：EPC總承包模式；工程；項目管理

EPC總承包模式即在業(yè)主委托下，將建設過程中的各個階段包括設計、施工、竣工交給有一定資質的總承包企業(yè)。該模式通過收集業(yè)主的想法，制定出比較合理的方案，在優(yōu)化工期、降低成本、保證質量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進行相關的改進，這樣會使得建筑企業(yè)少走彎路，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

一、EPC總承包模式分析

EPC總承包作為現(xiàn)在比較流行的承包方式，通過管理控制設計、施工、原材料采購等階段，進而對施工質量、進度、成本就行控制，使得工程能夠有序進行?？偝邪掏ㄟ^合理控制工程造價來獲得經濟效益。在工程建設過程中，會遇到很多問題，總承包商應該具備相應的承包能力。面對風險時，要有一定的風險規(guī)避能力以確保工程的持續(xù)進行。該模式需要業(yè)主與總承包商簽訂合同，業(yè)主一般不會干預總承包企業(yè)的行為，但是會通過監(jiān)管單位監(jiān)督整個施工過程是否符合要求。因此，總承包在項目實施過程中具有核心地位，企業(yè)會以合同為依據按照自己的方式進行各項工作。

二、EPC總承包模式的問題

(一)不健全的管理機制

EPC總承包模式在國內還不處于成熟時期，在組織、設計、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設置體系，在實際工作過中計算機程序編寫、相關技術、作業(yè)指導文件以及應用系統(tǒng)方面沒有落實到位。另外承包單位在建設過程中經常出現(xiàn)不合理的組織結構，這種情況會降低企業(yè)的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得加大專業(yè)人才培養(yǎng)力度，有利于該模式發(fā)展。

(二)未能正確理解

EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區(qū)的，并沒有真正理解該模式的性質。在工程中，建筑承包商負責設計、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果?？偝邪诮ㄔO全過程中的成本，不是很多企業(yè)認為的施工費用加管理費用。有些業(yè)主也對該模式存在誤區(qū)，有的業(yè)主在招投標過程中不按規(guī)定的程序進行；有的業(yè)主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業(yè)主對招投標工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區(qū)都會對EPC總承包模式產生不良影響進而影響它的發(fā)展。

(三)相關法律不健全

EPC總承包模式還處于初始發(fā)展階段，在相關的法律法規(guī)方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規(guī)定了勘察、設計、施工、竣工驗收等內容，而對于總承包模式沒有相應的法律法規(guī)。建筑行業(yè)相關部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指導干預，該模式缺乏相應的規(guī)范性。

三、EPC總承包模式應用措施

(一)設計階段管理優(yōu)化

設計階段是工程建設的前提，總承包商得按照這個指導文件進行施工、管理。設計階段分為兩部分，初步設計以及最終設計階段。投標階段使用的是初步設計文件，中標后對最終設計文件進行分析。兩個階段的側重點不一樣，初步設計主要是先組織土建、設備、水暖、設備等領域的專家進行設計，要保證設計內容完整。主要包括設計總說明、設計圖紙、施工技術、施工組織方案。最終設計階段主要是控制資金，造價合理，對項目進行準確定位。設計階段首先得明確目標，制定明確的設計目標使得設計工作能夠滿足要求。另外施工設計得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設計圖紙審核，為了使得施工環(huán)節(jié)順利進行，要保證審核質量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最后得控制設計限額，對于超預算的情況得優(yōu)化設計方案，以提高工程項目的經濟效益。

(二)采購管理控制

采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又要得保證質量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經濟效益。在這個過程中，選擇合適的供應商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應商，風險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一定要多比較，選擇最合理的供應商。篩選供應商可以根據企業(yè)的信譽度和成績來衡量，還可以與合適的供應商進行長期合作，成為戰(zhàn)略伙伴，實現(xiàn)共贏。供應商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。另外，采購單位要考核供應商的績效，對供應商行為進行客觀評價。績效考核的目的可以規(guī)范供應商在交易過程中的行為，能有效管理供應商。他們會按照合同及時提供相關的材料，不會影響施工進度?？偝邪髽I(yè)對采購體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數(shù)據庫，實現(xiàn)有效的采購管理。

(三)施工階段優(yōu)化

設計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水平、工程的質量水平。施工過程作為一項復雜的工作，每個環(huán)節(jié)如果安排不合理，就會出現(xiàn)問題。從勘察階段到最后竣工驗收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。在施工階段主要對進度及質量及進度進行管理。對于質量管理，需要與監(jiān)理單位合作，對整個施工過程進行監(jiān)督，對不規(guī)范的施工行為進行及時糾正，以免出現(xiàn)更大的質量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據設計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業(yè)盡可能在規(guī)定的日期內完成。各部門的管理人員責任權利落實到位，確保施工能夠順利進行。

(四)風險管理

任何企業(yè)在運營過程中都會遇到風險，EPC模式在風險管理方面有好的效果，業(yè)主可以通過該模式將風險轉給總承包單位，總承包單位進行化解風險。監(jiān)管制度和方案要及時落實，一些復雜的施工技術、施工資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質量。合同管理是總承包單位風險管理的主要內容。企業(yè)應該在合同簽訂后，進行規(guī)定合同的范圍，落實合同交底相關工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導致風險產生。項目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規(guī)定，重點降低存在的成本風險。

(五)團隊管理

團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質量有著十分大的影響。對于總承包企業(yè)而言，一定要選擇有能力、工作經驗豐富的項目管理人才。項目經理不僅要專業(yè)知識扎實，而且能夠根據團隊成員的特點，靈活分配作業(yè)流程；要對國家相關建筑方面的法律法規(guī)有一定的了解；要有靈敏的處理應急問題的能力；可以通過建立獎罰機制來提高工作成員的積極性。

(六)產業(yè)鏈管理

EPC總承包模式需要各個經濟主體建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，這些經濟主體包括業(yè)主、總承包企業(yè)、分包單位、監(jiān)理公司、供應商以及政府部門。通過合作可以降低外部風險，充分整合利用企業(yè)資源。據相關部門調查，企業(yè)重視產業(yè)鏈管理使得內部、外部風險降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經濟主體都是有自身的特點的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關系，制定相應的目標，并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼此的感情。

四、總承包模式的相互依存關系

設計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相成的。三者關系處理的優(yōu)劣直接關系到工程質量、工程管理的水平。

(一)設計與采購

設計工作與采購工作是相輔相成的。設計工作對各種材料、設備有明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標準。采購工作需要提供采購設備的材料，設計組工作人員可以根據提供的資料進行補充，使得設計內容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成本。

(二)設計與施工

設計工作是十分重要的，如果設計工作做得不到位，直接影響項目的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設計會審、交底、審查。設計工作依據總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設計工作也作相應的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續(xù)的工作。設計變更或施工出現(xiàn)問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費用。

(三)采購與施工

采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應商，他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據工程進度安排分包商及供應商，協(xié)助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得提前準備好，并安排設備、材料的進場時間。相關管理人員要對合同、相關資料充分了解，對出現(xiàn)的問題可以采取相關的對策?？傊?，設計、采購、施工三者之間的關系相輔相成，互為補充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯(lián)系起來，使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規(guī)定，保證工程質量。

五、結語

在現(xiàn)在的很多項目中，傳統(tǒng)管理模式已經落后了，不能全面滿足實際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質量等方面取得了很好的成績，對業(yè)主、總承包企業(yè)都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發(fā)展階段，在認知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進行分析，然后對各個階段都給出了相應的對策，還對他們之間存在的相互依存關系進行了研究。對EPC模式在應用中出現(xiàn)的問題要不斷改善，有方向的進行完善，對各方面進行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項目利潤?？偝邪髽I(yè)要不斷提高管理能力以及風險控制水平，來保障項目的質量、成本以及項目實施過程中的安全問題，使得工程的經濟效益、社會效益最大化。

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作者:王琳 單位:中國鐵建中鐵十六局集團第一工程有限公司