移動通信企業(yè)基站項目管理的措施

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摘要:結(jié)合某移動基站項目管理實踐，提出了投標審查的若干注意事項和辨別圍標單位的方法，并對項目管理風險進行了分類，提出了對相關(guān)建設(shè)單位的動態(tài)考評方法，為移動通信系統(tǒng)單位基站建設(shè)的項目管理提供了借鑒和參考。

關(guān)鍵詞:基站，投標，項目管理

1概述

隨著社會的發(fā)展，廣大人民群眾對文化的需求越來越多樣化，網(wǎng)絡(luò)成為我們生活中的一部分，作為網(wǎng)絡(luò)通訊重要載體之一的移動通訊基站的重要地位更加突出，這也要求我們更加關(guān)注基站的項目管理。移動通訊企業(yè)基站項目管理是由移動通訊企業(yè)作為業(yè)主方，依據(jù)國家相關(guān)規(guī)范和有關(guān)的技術(shù)標準，對基站項目設(shè)計、建設(shè)及運營等全過程實施監(jiān)督和管理，以保證投資、設(shè)計、施工和運營正常進行的活動。移動通訊企業(yè)的基站作為建筑的一個分支，和一般民用和工業(yè)建筑有共同點，也有差異點。一個標準基站項目的土建部分一般包含:規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、電氣、概預(yù)算;水、暖等專業(yè)則較少涉及。結(jié)合四川移動通訊某基站(后文簡稱A基站)的具體建設(shè)，從項目管理的角度分析探討若干措施，為各企業(yè)、事業(yè)等同類單位的相關(guān)項目提供參考和借鑒。

2加強投標審查機制及方案比選

A基站采用設(shè)計、施工總承包建設(shè)模式，將基站的建設(shè)委托給一家具有設(shè)計甲級資質(zhì)的單位承包，通過招標的方式選定承包單位。招標是項目得以正常的前提條件，因此，招標工作是重中之重。目前我國的招標市場存在如下問題:1)投標單位的圍標、串標;2)投標單位的報價異常;3)對本地企業(yè)的保護。本項目中采取大數(shù)據(jù)的方式，初步嘗試識別投標單位的圍標、串標。具體作法如下:首先在本省業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，對該投標企業(yè)參與投標的頻繁程度進行分析，篩選出投標次數(shù)過于頻繁的企業(yè);接著在該類企業(yè)中選取出2個及以上同時出現(xiàn)的企業(yè)，此處稱為“組”;然后判斷組內(nèi)部企業(yè)的關(guān)聯(lián)性，組內(nèi)部一個企業(yè)參與投標的次數(shù)超過若干次且中標率為0，則假定該“組”內(nèi)部企業(yè)具有關(guān)聯(lián)性;最后對該類投標企業(yè)進行專項調(diào)查，識別是否為串標企業(yè)。經(jīng)過上述流程，本次投標的有效性得到了更大的保證。A基站的招標條件中進行了相關(guān)信息的明確，避免了部分企業(yè)的招標價格異常，為本次招標的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。對本地企業(yè)的保護，嚴重的影響了招標的質(zhì)量，對工程的質(zhì)量等問題也帶來了不安全的隱患。本次招投標通過合理安排，規(guī)避了上述情況。另外對投標方案有無全面、準確落實業(yè)主單位提報的功能需求及設(shè)計方案的合理性和經(jīng)濟性列為了重點考核指標。最終B單位中標。

3建立項目管理體系和流程

在項目的實施過程中，運用了全面風險管理的概念，對項目進行了分析，杜絕了各種隱患，為項目的正常運行保駕護航。A基站項目分析了如下類型的風險:1)決策風險。對項目的資金是否到位，是否符合當?shù)亟ㄔO(shè)規(guī)劃的要求;2)設(shè)計風險。設(shè)計資料、相關(guān)設(shè)計法規(guī)是否齊全，符合國家相關(guān)規(guī)范要求;3)采購風險。采購的進度是否滿足工期要求，成本是否合理;設(shè)備是否符合業(yè)主的要求;4)施工風險。施工分包商的選擇和管理，施工相關(guān)許可證的獲取，工期進度，質(zhì)量、安全和驗收及結(jié)算、移動等事項;5)運營風險。業(yè)主接受資產(chǎn)等各種設(shè)備的調(diào)試和后期的保養(yǎng)和維護。通過上述各風險的分析，把相關(guān)風險的控制項分解到:1)工程設(shè)計管理;2)工程的采購，施工管理;3)工程的合同管理;4)工程的信息管理等4大類子項管理中。權(quán)責清晰、運行流暢是項目管理的核心，是項目管理工作高效有序開展的核心。對項目可研階段、設(shè)計階段、招標階段、施工階段、驗收及后期運營階段等各階段的風險分項分析，然后分解為多個指標，進行專項管理，專人負責，權(quán)責分明。對項目管理中涉及的相關(guān)單位的職責、內(nèi)容、工作要流程化，標準化，確保項目管理規(guī)范化。

4開展總包及相關(guān)單位的工作評價

為了通過項目吸引優(yōu)秀的承包商，另一方面也要通過管理激勵相關(guān)單位更好的開展項目相關(guān)工作，為此初步嘗試了一套動態(tài)的評價體系方法。具體操作如下:首先把項目評價分為四大項，依次為:1)方案或設(shè)計質(zhì)量;2)施工進度;3)工作響應(yīng);4)相關(guān)科技進步。每個大項對應(yīng)各具體的考評分項及分數(shù)，一個項目開始有一個基準分100分，通過具體指標的考評進行相應(yīng)分數(shù)增減。每個階段對應(yīng)一個對應(yīng)分數(shù)。在對應(yīng)階段，綜合分嚴重不達標時，先期采取合約談，在下一環(huán)節(jié)還沒變化，則有相應(yīng)的處罰措施。通過評價體系的建立和過程管控，A基站項目在實施過程中，各方面密切配合，項目質(zhì)量控制的較好，最后按時交付了業(yè)主。

5結(jié)語

項目管理在各行各業(yè)都有著廣泛的運用，在移動通訊的研發(fā)等項目更是淋漓盡致，相比而言移動基站建設(shè)中的項目相對顯得落后。以往基建項目管理過程中存在需求不清，權(quán)責不明。A項目通過合理的項目管理，各方面流程都相對規(guī)范，并有不少亮點。通過A基站項目實踐，提出的識別圍標單位方法及項目風險分析和動態(tài)考評方法在一定程度上可以提升項目管理水平，對相關(guān)兄弟單位的基站建設(shè)項目管理具有較好的參考價值。

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作者：宋暢 單位：中國移動通信集團四川有限公司