外商投資企業(yè)薪酬管理存在的問題分析

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【摘要】在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)優(yōu)化和政府優(yōu)惠政策的降低，外商投資企業(yè)的發(fā)展普遍面臨困境，吸引、保留人才更加成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而科學(xué)合理的薪酬管理是企業(yè)形成人才優(yōu)勢(shì)的重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。以AK公司作為外商投資企業(yè)的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬結(jié)構(gòu)單一、績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)分離、晉升制度不完善等問題，并有針對(duì)性地提出相應(yīng)的薪酬管理改進(jìn)措施，以期對(duì)外商投資企業(yè)的發(fā)展起到一定的啟發(fā)和借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】外商投資企業(yè)；薪酬結(jié)構(gòu)；浮動(dòng)薪酬；晉升制度

外商投資企業(yè)，是指依照中華人民共和國法律的規(guī)定，在中國境內(nèi)設(shè)立的，由中國投資者和外國投資者共同投資或僅由外國投資者投資的企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的日漸成熟和供給側(cè)改革的不斷深入，我國經(jīng)濟(jì)正在向新常態(tài)趨勢(shì)邁進(jìn)。但近年來，我國外商投資企業(yè)的業(yè)績(jī)不佳，發(fā)展面臨困境，其原因主要包括以下幾個(gè)方面：一是勞動(dòng)力成本不斷增加，壓縮外企的利潤(rùn)空間；二是外企原本享受的優(yōu)惠政策的調(diào)整及我國稅收制度的改革，給外企帶來一定經(jīng)營(yíng)壓力；三是本土企業(yè)的實(shí)力提升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈；四是我國法律制度的不斷完善，嚴(yán)厲打擊商業(yè)賄賂及壟斷等行為。在此境況下，我國部分勞動(dòng)密集型外商投資企業(yè)向南亞、東南亞等地區(qū)轉(zhuǎn)移。一些外商投資企業(yè)積極調(diào)整應(yīng)對(duì)，促進(jìn)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)，更多的技術(shù)密集型及資產(chǎn)密集型外商投資企業(yè)遷入中國。與此同時(shí)，我國外商投資企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些問題，制約著其在中國的發(fā)展。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，優(yōu)秀人才成為企業(yè)永葆生命力、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對(duì)吸引、保留人才發(fā)揮著有效的激勵(lì)作用。因此，本文以AK公司為例，就外商投資企業(yè)薪酬管理方面展開研究。

一、AK公司及其薪酬管理現(xiàn)狀

AK公司是一家外商獨(dú)資的生物技術(shù)有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集團(tuán)全球戰(zhàn)略化的生產(chǎn)基地，總員工人數(shù)達(dá)600余人。公司以總部的技術(shù)支持和中國的生產(chǎn)基地作為發(fā)展保障，目前公司產(chǎn)品涉及生物診斷、醫(yī)療器械等多個(gè)領(lǐng)域，銷售遍布全球140多個(gè)國家，并且已成功開發(fā)血糖儀、血紅蛋白分析儀等醫(yī)療器械及相應(yīng)檢測(cè)試劑等快速診斷產(chǎn)品。AK公司作為一家正在從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型的公司，與當(dāng)前我國大多數(shù)外商投資企業(yè)所處境況一致，因此以AK公司作為外商投資企業(yè)的典型代表，其研究結(jié)果對(duì)外商投資企業(yè)的發(fā)展具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。在中國投資建廠初期，AK公司主要以生產(chǎn)加工產(chǎn)品為主，組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單。但隨著客觀環(huán)境及自身實(shí)力的不斷變化，AK公司將部分技術(shù)研發(fā)等工作向我國轉(zhuǎn)移，技術(shù)研發(fā)人才的流入使其組織規(guī)模不斷壯大。因此，AK公司根據(jù)自身的發(fā)展情況，形成了目前的薪酬體系，具體內(nèi)容如下：從員工工資水平來看，AK公司個(gè)人月平均收入在5000元左右。據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院2017年公布的數(shù)據(jù)顯示，杭州市的月平均工資為7608元，相比之下個(gè)人月平均收入在區(qū)域范圍內(nèi)處于較低位置。從薪酬結(jié)構(gòu)來看，包括固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工資、津貼等；浮動(dòng)薪酬包括績(jī)效工資及獎(jiǎng)金提成；福利包括五險(xiǎn)一金、年假等。AK公司根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及員工類型的不同，決定采取混合型薪酬策略。其中對(duì)技術(shù)及研發(fā)人員采取市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略，企業(yè)希望以此吸引大量?jī)?yōu)秀人才，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)自身轉(zhuǎn)型；對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員采取績(jī)效激勵(lì)制薪酬水平，以提高其工作積極性，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益；而對(duì)從事財(cái)務(wù)、人力資源管理、行政管理等基礎(chǔ)日常性工作的人員采取跟隨型薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)以上對(duì)AK公司薪酬現(xiàn)狀的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在許多問題，并且這些問題也正是當(dāng)前外商投資企業(yè)在薪酬管理中普遍存在的問題。

二、AK公司薪酬管理存在的問題及原因

（一）薪酬結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬較低

AK公司的薪酬由固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、福利三部分構(gòu)成，其中固定薪酬以基本工資為主，每年保持5%的漲幅；浮動(dòng)薪酬以獎(jiǎng)金為主，年終獎(jiǎng)依據(jù)職位的不同給予1-2個(gè)月的工資獎(jiǎng)勵(lì)；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激勵(lì)效果的措施，因此員工滿意度普遍較低。究其原因，一方面，AK公司于上世紀(jì)末進(jìn)入中國市場(chǎng)，經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，企業(yè)所處的發(fā)展階段及環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，然而企業(yè)的薪酬制度并未進(jìn)行改革創(chuàng)新；另一方面，近年來部分外企在中國的發(fā)展面臨困境，成本增加導(dǎo)致凈利潤(rùn)減少，工資無法保證原有10%-20%的漲幅，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬難以提高。因此，目前的薪酬制度陳舊，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引和留住人才。

（二）薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核結(jié)果相分離

依據(jù)企業(yè)自身情況，將薪酬管理與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，有利于挖掘員工潛能，發(fā)揮薪酬激勵(lì)的最佳效果[1]。然而，AK公司在經(jīng)營(yíng)管理過程中，存在著薪酬管理與績(jī)效考核聯(lián)系不密切，浮動(dòng)薪酬在總體薪酬中占比較低的問題。究其原因，主要是公司以同工同酬作為薪酬設(shè)計(jì)的原則，因此無法拉開同等職務(wù)員工的薪資差距，難以反映不同能力水平的員工對(duì)公司做出的不同貢獻(xiàn)。雖然AK公司形成了自身的績(jī)效考核制度及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是由于考評(píng)工具不完善、考評(píng)人員能力欠缺以及考核結(jié)果不對(duì)薪資及晉升產(chǎn)生巨大影響，使在績(jī)效考核過程中存在“走形式”的現(xiàn)象，這違背了設(shè)置浮動(dòng)薪酬項(xiàng)目的初衷，導(dǎo)致公司資源的極大浪費(fèi)，增加內(nèi)耗，降低了整體運(yùn)作效率。

（三）薪酬晉升制度設(shè)置不合理，出現(xiàn)職業(yè)天花板

玻璃天花板比喻企業(yè)中女性工作者想要達(dá)到高層所面臨的無形的障礙[2]。雖然在以往的研究中，“玻璃天花板”現(xiàn)象發(fā)生在女性身上，但是隨著外商投資企業(yè)在我國的實(shí)踐發(fā)展，其內(nèi)部本土優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展，也出現(xiàn)了“玻璃天花板”現(xiàn)象。例如：AK公司是垂直管理型組織結(jié)構(gòu)，管理職位較為集中，在此條件下中高層管理人員大多是從總部派遣而來，只有基層及中層極少數(shù)職位是通過招聘甄選，由本土員工擔(dān)任，由此必然導(dǎo)致部分優(yōu)秀人才在進(jìn)入公司1-2年后申請(qǐng)離職的現(xiàn)象發(fā)生。因此造成人才流失的原因，除了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬較低外，還包括企業(yè)未能為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工晉升途徑及路線單一等。AK公司存在的上述問題及原因，對(duì)我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的參考作用，針對(duì)AK公司薪酬管理的改進(jìn)措施和建議，也對(duì)我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

三、AK公司薪酬管理對(duì)外商投資企業(yè)薪酬管理的啟示

（一）樹立全面薪酬理念，注重內(nèi)外薪酬結(jié)合

所謂全面薪酬，是指公司為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)。在設(shè)置薪酬體系時(shí)，既要關(guān)注內(nèi)部薪酬設(shè)計(jì)也要關(guān)注外部薪酬設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目與新型的獎(jiǎng)賞項(xiàng)目相結(jié)合，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定全面薪酬體系。如AK公司一樣，很多外商投資企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，急需技術(shù)研發(fā)人才和管理儲(chǔ)備人才來維持組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，針對(duì)外部薪酬，應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的薪酬調(diào)查，對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)專業(yè)的分析，依此設(shè)置各職位的基本工資，以提高薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性；針對(duì)內(nèi)部薪酬，首先應(yīng)改善工作環(huán)境及辦公設(shè)施，尤其是高新技術(shù)設(shè)備的引入；其次，依據(jù)員工的能力水平，制定個(gè)性化的培訓(xùn)項(xiàng)目，提升員工的各項(xiàng)能力；接著，定期對(duì)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行表彰和嘉獎(jiǎng)，增強(qiáng)其對(duì)組織的歸屬感，發(fā)揮模范作用；最后，組織開展文體活動(dòng)及外出旅游等項(xiàng)目，加強(qiáng)企業(yè)的人文關(guān)懷及員工的交流溝通，形成和諧融洽的人際關(guān)系，滿足員工的心理報(bào)酬需要。

（二）增加浮動(dòng)薪酬比例，促進(jìn)內(nèi)部公平

在浮動(dòng)薪酬的設(shè)置中，首先應(yīng)增設(shè)月度或季度獎(jiǎng)金，將員工的個(gè)人績(jī)效與薪資相結(jié)合[3]，實(shí)現(xiàn)薪酬短期激勵(lì)的目的。其次，應(yīng)制定收益利潤(rùn)分享計(jì)劃，加強(qiáng)員工的“主人翁”意識(shí)，企業(yè)須在年初設(shè)定各部門的績(jī)效目標(biāo)，并保留一定彈性，在年終依據(jù)企業(yè)盈利狀況及各部門的績(jī)效完成情況，確定部門利潤(rùn)分配比例，實(shí)現(xiàn)薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。在此之前，企業(yè)需對(duì)原有的績(jī)效考核制度進(jìn)行精簡(jiǎn)優(yōu)化，利用科學(xué)化、專業(yè)化的考評(píng)工具，制定適合企業(yè)特性的全新績(jī)效考核制度。除此之外，企業(yè)需將績(jī)效考評(píng)結(jié)果及部門業(yè)績(jī)成果進(jìn)行公示，以保證公開透明，并由人力資源部對(duì)整個(gè)績(jī)效考核過程進(jìn)行監(jiān)督核查。由此，既能使企業(yè)在外部環(huán)境處于劣勢(shì)的情況下繼續(xù)保持發(fā)展增加收入，又能極大提高員工的工作熱情和主動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，確保薪酬的內(nèi)部公平性。

（三）重視員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)留住人才

依據(jù)馬斯洛需求理論，企業(yè)制定科學(xué)可行的晉升管理制度，為員工量身設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，都是在滿足員工基本需求的基礎(chǔ)上，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需求。類似AK公司的外商投資企業(yè)可以設(shè)置多通道的晉升模式，比如針對(duì)技術(shù)人員，既可以選擇向技術(shù)路線發(fā)展，也可以選擇向管理路線發(fā)展，企業(yè)為員工提供多種晉升選擇，有利于最大限度的發(fā)揮員工的能力，匹配最為合適的職位，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。除此之外，企業(yè)應(yīng)調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)，適當(dāng)增加組織層級(jí)，減少“空降兵”的使用頻率，當(dāng)出現(xiàn)空缺職位時(shí)，優(yōu)先考慮提拔內(nèi)部員工，這樣既能縮短員工適應(yīng)新職位的磨合期，又能使本土員工看到職業(yè)發(fā)展前景，降低離職率，進(jìn)而有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]蘇弋.基于激勵(lì)機(jī)制績(jī)效薪酬制度的構(gòu)建淺議[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015，（15）：117-118.

[2]白東紅，趙新元，范欣平.外資企業(yè)“玻璃天花板”與本土員工離職傾向：易變性職業(yè)生涯的調(diào)節(jié)效應(yīng)[J].中國人力資源開發(fā)，2017，（04）：22-31.

[3]陳丹.企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對(duì)策略研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，2016.

作者:張鵬 鄭雪 單位:遼寧師范大學(xué)管理學(xué)院