非運(yùn)輸業(yè)薪酬管理問題分析

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1鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

該鐵路非運(yùn)輸企業(yè)是運(yùn)輸主業(yè)的輔助產(chǎn)業(yè),始建于1986年,前身為呼和浩特鐵路局多種經(jīng)營總公司,成立之初,僅有5家直屬公司,年產(chǎn)值233萬元,目前,多元管理中心擁有直屬企業(yè)20家,合資控股公司4家,全資子公司41家,擁有職工7728名,2010年產(chǎn)值達(dá)到174.47億元。多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)辦20多年來,職工薪酬水平雖然有一定提高,但是每年的物價上漲指數(shù)基本都在10%以上,生活成本普遍增加,加上職工工資受工資總額控制,沒有緊貼效益增長,職工薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場價位,有的甚至不能滿足基本生活,這就使得企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)了新的情況。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)在市場化的進(jìn)程中,職工薪酬實(shí)行“總額包干,績效掛鉤”的辦法,多年以來,一直與運(yùn)輸主業(yè)同步實(shí)行月度工資審批制度。以呼鐵局多經(jīng)企業(yè)為例,所轄20家直屬企業(yè)職工薪酬均按照各企業(yè)年度工資總額預(yù)算指標(biāo)核算職工年度工資總額,實(shí)行總額控制、預(yù)算管理、月度審批,這在一定程度上削弱了各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和能動性,不利于非運(yùn)輸企業(yè)走向市場化。目前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)職工薪酬主要分為基本工資、生產(chǎn)獎金、社會保險和其他福利幾部分,現(xiàn)行的薪酬制度仍然是1993年在全路推行的崗位技能工資制,它是以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎(chǔ),以崗位和技能工資為主的基本工資制度,在當(dāng)時甚至很長一段時間起到了一定的激勵作用,但隨著外部市場和企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展變化,其工資結(jié)構(gòu)和水平表現(xiàn)為剛性大,工資中固定的部分大,變動的部分小,與市場價位和企業(yè)要求脫節(jié)。工資結(jié)構(gòu)上重資歷年齡,輕崗位能力,由于受工資總額計劃的控制,激勵和約束機(jī)制無法起到應(yīng)有的作用,表現(xiàn)為激勵不足,約束不力。

2鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理存在的問題

早在2007年,非運(yùn)輸企業(yè)就已探索研究企業(yè)定級和經(jīng)理人年薪制,職工收入隨著企業(yè)級別上下浮動。對職業(yè)經(jīng)理實(shí)行年薪制,使經(jīng)營者的收入與企業(yè)經(jīng)營績效緊密掛鉤;對職工實(shí)行崗位職務(wù)管理,按崗位、職責(zé)和技能要求,以崗定薪,易崗易薪,使職工收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個人業(yè)績掛鉤。經(jīng)過幾年時間已稍有變化,但是仍有一些問題沒有得到解決,目前薪酬管理存在的主要問題有以下幾個方面。

2.1薪酬管理與績效考核無法有效聯(lián)動長期以來,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)一直沿用國有企業(yè)薪酬管理觀念,管理者沒有認(rèn)識到薪酬在調(diào)動員工積極性、提高工作效率等方面的重要性。企業(yè)為職工支付薪酬的依據(jù)主要是級別和資歷,收入水平與行政級別和工作年限成正比,這使大部分非運(yùn)輸企業(yè)干部,特別是中、基層干部難以接受,結(jié)果導(dǎo)致員工凝聚力、向心力下降,人才流失嚴(yán)重,給企業(yè)帶來嚴(yán)重負(fù)面影響?？冃Э己耸切匠旯芾淼囊粋€重要組成部分,目前,大部分非運(yùn)輸企業(yè)績效考核難以與薪酬實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)動,雖然也實(shí)行了績效考核制度,但仔細(xì)分析,考核基本流于形式,大多數(shù)企業(yè)不是以目標(biāo)為導(dǎo)向制定考核標(biāo)準(zhǔn),而是以每月固定的表格來衡量員工月度表現(xiàn),存在輪流坐莊或平均主義的現(xiàn)象,績效考核結(jié)果無法全面反映職工的工作能力和業(yè)績。

2.2非運(yùn)輸企業(yè)缺乏分配自主權(quán),薪酬管理激勵不足當(dāng)前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)在利益分配中的主體地位還未充分建立起來,鐵路局仍通過工效掛鉤、工資總額分劈等傳統(tǒng)方式控制企業(yè)薪酬,部分企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)效能力強(qiáng),但員工薪酬卻在鐵路局統(tǒng)一調(diào)控下實(shí)行“大鍋飯”的形式,不隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢變化而變化,企業(yè)不能按照市場的工資指導(dǎo)價位自主決定職工的工資水平,不能充分調(diào)動職工的工作積極性。同時,非運(yùn)輸企業(yè)薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資,各企業(yè)采用的是相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu),沒有其他的激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小,激勵手段單一,無法滿足各種層次員工的需求。

2.3職工薪酬不能正確反映工作價值的大小鐵路非運(yùn)輸企業(yè)職工工資普遍存在“能上不能下,能增不能減”的現(xiàn)象,如有的職工身份是副科級,在不同企業(yè)從事比他們職級低的工作,享受的還是副科級身份的待遇,實(shí)際上形成了終身待遇,不同職位職工的工資無法體現(xiàn)個人的業(yè)務(wù)能力和水平。在企業(yè)薪酬分配上,依舊奉行平均主義,職工個人收入與貢獻(xiàn)聯(lián)系不緊密,無法調(diào)動職工的工作積極性。

2.4員工獎懲缺乏針對性,導(dǎo)致錯誤的價值導(dǎo)向獎勵上只重過程,不重結(jié)果,獎勵那些看似工作最忙,卻沒有效率和成果的員工;需要全過程監(jiān)控考核,卻未采取有效的獎懲措施;光談對企業(yè)的忠誠度,只獎勵墨守成規(guī)的行為;需要重獎拔尖創(chuàng)新人才,卻演變成獎金大家分?jǐn)?要求團(tuán)隊合作,卻只突出團(tuán)隊中個別成員的成績,這些錯誤的價值導(dǎo)向,嚴(yán)重挫傷了積極進(jìn)取、高效創(chuàng)新的員工。

2.5多種身份員工并存,薪酬差異大目前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)存在全民所有制職工、集體工、臨時工、勞務(wù)工等多種用工形式,同一企業(yè)里即使干同樣的工作,由于身份不同,薪酬差距較大,同工不同酬;合資企業(yè)中各股東方員工實(shí)際收入也有較大差距,職工互相攀比,致使企業(yè)員工之間產(chǎn)生不平等感,制約其健康發(fā)展。這些問題說明,現(xiàn)階段非運(yùn)輸企業(yè)薪酬分配制度亟待改革,否則,將不利于促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營向良性發(fā)展,不利于激活人力資源,提高勞動效率,不利于正確處理企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。因此,建立和完善非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理制度勢在必行,我們要學(xué)習(xí)和了解先進(jìn)國家、先進(jìn)企業(yè)的薪酬管理制度,吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),制定切合實(shí)際的薪酬管理辦法。

3鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理的思路

3.1建立科學(xué)的績效考核體系績效考核是人力資源管理的核心工作,科學(xué)的績效考核體系有利于激活企業(yè)市場運(yùn)營的效率和效果。作為以市場為主體的經(jīng)營實(shí)體,非運(yùn)輸企業(yè)在確定工資總額和工資增長率時,要考慮市場因素。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬分配辦法應(yīng)區(qū)別于運(yùn)輸主業(yè),在設(shè)計績效考核指標(biāo)時,要考慮規(guī)范性和科學(xué)性,應(yīng)建立一套科學(xué)、規(guī)范、公平的績效考核體系,把員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)通過績效考核與個人薪酬掛鉤,并把考核結(jié)果作為員工晉升晉級的依據(jù)。績效考核體系要以目標(biāo)為導(dǎo)向,個人績效與團(tuán)隊績效有機(jī)結(jié)合,考核指標(biāo)的選取要全面、合情合理、符合實(shí)際,考核的過程要公開、透明,還要建立正常的考核溝通反饋機(jī)制,以保證員工的充分參與,促進(jìn)工作的改進(jìn)。

3.2采取靈活的薪酬分配機(jī)制鐵路非運(yùn)輸企業(yè)只有建立一套標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、調(diào)整靈活的薪酬動態(tài)管理機(jī)制,才能夠充分吸引人才、留住人才、激勵人才,提高企業(yè)的市場競爭力,實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展需要,應(yīng)該把經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才的收入提高到適當(dāng)?shù)乃?如鐵路房地產(chǎn)公司,對有一級建造師資格的職工應(yīng)區(qū)別于其他職工,適當(dāng)提高薪酬待遇,在職工中營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍,全面增強(qiáng)企業(yè)人力資源的市場競爭力;根據(jù)崗位責(zé)任、工作業(yè)績確定薪酬水平,比如對工作業(yè)績好、能力強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)理人,適當(dāng)放寬薪酬標(biāo)準(zhǔn),提高關(guān)鍵崗位、短缺人才的工資水平,合理拉開收入差距;根據(jù)不同崗位特點(diǎn),選擇恰當(dāng)?shù)男匠攴峙湫问?如非運(yùn)輸企業(yè)的起重工、線路工、砼工等特殊工種,應(yīng)給予特殊津貼,發(fā)揮薪酬管理的長期激勵作用;同時,將員工收入根據(jù)企業(yè)效益、外部勞動力市場水平、個人業(yè)績進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,真正建立起“職工收入能上能下”的靈活的薪酬分配制度。

3.3建立全面薪酬制度鐵路非運(yùn)輸企業(yè)作為運(yùn)輸主業(yè)的輔助產(chǎn)業(yè),業(yè)務(wù)范圍廣、人員多、身份雜,具有多元化的特色。在薪酬制度上應(yīng)綜合考慮,以人為本,重視福利和隱性報酬等需求,設(shè)立多種元素并存的薪酬福利體系,滿足不同群體需要。如為不同群體提供特色福利、晉升機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會等滿足職工的高層次需求,一方面有利于調(diào)動非運(yùn)輸企業(yè)職工的工作積極性,另一方面可有效激發(fā)企業(yè)人力資源的內(nèi)在潛能,增強(qiáng)職工的忠誠度和滿意度,使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

3.4同工同酬,加大薪酬管理的宣傳力度針對鐵路非運(yùn)輸企業(yè)的特點(diǎn),應(yīng)加大對企業(yè)薪酬制度、管理辦法等相關(guān)文件的宣傳和執(zhí)行力度,讓每名職工都了解自己的工作崗位、收入情況,同工同酬;讓企業(yè)全員處于同一績效考核體系中,對每名職工一視同仁,增強(qiáng)職工的危機(jī)感和責(zé)任感,切實(shí)提高職工之間的競爭意識;讓職工悉知本崗位的工作內(nèi)容,切實(shí)增強(qiáng)職工主人翁意識,創(chuàng)新工作方法,提高工作效率。綜上所述,在鐵路非運(yùn)輸企業(yè)建立一個公平、適用、有競爭性、有激勵性的薪酬管理體系,能夠激發(fā)職工的工作積極性和創(chuàng)造性,最大限度地滿足員工的心理需求,推動鐵路非運(yùn)輸企業(yè)又好又快發(fā)展,適應(yīng)鐵路現(xiàn)代化發(fā)展的需要。