寬帶薪酬管理設(shè)計(jì)理念

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一、薪酬管理概述

所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding）實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對(duì)傳統(tǒng)的那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40％～50%。寬帶這種概念來(lái)源于廣播術(shù)語(yǔ)，而寬帶型薪酬則始于20世紀(jì)80年代末至90年代初。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)1987年開(kāi)始走下坡路，至1990年正式進(jìn)入衰退期后，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來(lái)被合并為10個(gè)范圍更大的等級(jí)。

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)及其作用

與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作用：

1.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。

2.能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為薪酬的增長(zhǎng)而斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，做好公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情（比如滿(mǎn)足客戶(hù)需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等）就行了。

3.有利于職位的輪換。由于寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過(guò)去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中，這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過(guò)去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)稱(chēng)呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投保基數(shù)、更新檔案等等。

4.能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整使企業(yè)能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)更有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。

5.有利于管理人員以及人力資源專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%，因此，對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門(mén)經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見(jiàn)和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線(xiàn)部門(mén)的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源專(zhuān)業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線(xiàn)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。

6.有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問(wèn)題，但是它卻通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線(xiàn)管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過(guò)晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。

三、寬帶薪酬的弊端

相對(duì)于傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，寬帶薪酬制度的弊端表現(xiàn)得相當(dāng)突出，以下僅從組織文化和管理的角度在五個(gè)方面進(jìn)行淺顯的探討。

1.易于顯現(xiàn)逐利性。寬帶薪酬基于人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)理性化”，導(dǎo)致文化的逐利性突現(xiàn)。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)思想中，當(dāng)無(wú)法解決員工實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升的同時(shí)取得較高薪酬這一難題時(shí)，則退而求其次，專(zhuān)注于追求經(jīng)濟(jì)獲益，以滿(mǎn)足員工匹配的付出獲得。相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，不失為一種員工總體收益公平解決的較好的方法。但是，面對(duì)晉升與薪酬取得，當(dāng)員工只要自我感知無(wú)法實(shí)現(xiàn)前者時(shí)，該薪酬設(shè)計(jì)就把員工利益的滿(mǎn)足幾乎全面導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)利益。寬帶薪酬設(shè)計(jì)試圖以經(jīng)濟(jì)收益掩蓋人的全面發(fā)展的本質(zhì)要求的缺陷也因此成為它的“跛足”，必然使其激勵(lì)員工的目的成為“獨(dú)輪車(chē)”。

2.可能加劇歸屬感下降。薪酬取得績(jī)效化，會(huì)使員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)組織缺少歸屬感。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來(lái)源于員工對(duì)公司的績(jī)效，績(jī)效就成為衡量員工工作狀況的最重要方面。只有良好的績(jī)效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績(jī)效管理中，最需要避開(kāi)的誤區(qū)就是績(jī)效純粹化，也即對(duì)員工的衡量?jī)H以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。而寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工為組織貢獻(xiàn)了多少經(jīng)濟(jì)效益，員工就能依據(jù)組織的分配制度得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益，舍此別無(wú)所獲。這種認(rèn)識(shí)必然走向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面，其結(jié)局也只能是員工對(duì)組織的歸屬感幾近于無(wú)，只是把組織作為謀生的手段而已，文化的價(jià)值歸依的管理理想蕩然無(wú)存。這樣的組織最終的歸宿就是死亡。

3.導(dǎo)致向心力離異。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體化，導(dǎo)致離異性增加?；诳?jī)效的寬帶薪酬設(shè)計(jì)，本質(zhì)是關(guān)于個(gè)體績(jī)效的認(rèn)定。即使在績(jī)效管理中注入“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”的因素，對(duì)員工而言，也是被動(dòng)而為，只是為了提高自己的績(jī)效而被迫參與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的增加。這種文化的直接后果就是個(gè)人績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的向心力與凝聚力減弱，直接破壞組織的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。

4.控制式管理內(nèi)涵成為根本性假設(shè)。寬帶薪酬設(shè)計(jì)要求組織結(jié)構(gòu)形式扁平化程度較高，對(duì)組織文化的控制性要求反而會(huì)因此而提高。其一，對(duì)管理層人員素質(zhì)要求較高，一般兼具直線(xiàn)與職能的雙重功能，并且在寬帶薪酬思想的整合下，管理幅度較大，工作量大，負(fù)擔(dān)重，管理人員處于較大的壓力之下。其二，這種組織結(jié)構(gòu)形式民主化程度較高，趨向于寬松管理模式，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維與行為，其核心在于學(xué)習(xí)型文化的確立與發(fā)展，由此而產(chǎn)生管理思維的維度、模式多變，而因此組織在特定狀況下失控的可能性也就急劇增加，所以會(huì)迫使組織的管理哲學(xué)傾向于內(nèi)在的、嚴(yán)密的反向約束，也即看不見(jiàn)的控制力反倒迅速提升。這兩點(diǎn)導(dǎo)致組織內(nèi)部的控制功能加強(qiáng)，不利于創(chuàng)新型、開(kāi)拓型組織文化的形成與發(fā)展。

5.易于導(dǎo)致追求高層次需求的激勵(lì)力明顯下降。寬帶薪酬制度下，員工樂(lè)于通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，進(jìn)而可能形成員工能力提升的“世外桃園”。寬帶薪酬更多將員工的職業(yè)發(fā)展限定在橫向，而傾向橫向職業(yè)發(fā)展的空間得以擴(kuò)大的同時(shí)，無(wú)形中就人為確定了組織中員工能力縱向向上的極限，或者通俗的說(shuō)，出現(xiàn)了“職業(yè)發(fā)展的玻璃頂板”，可望而不可即。長(zhǎng)期如此，則員工會(huì)安于當(dāng)前的工作狀態(tài)，追求高層次需求的激勵(lì)力下降。

四、總結(jié)

薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問(wèn)題的萬(wàn)用靈藥，運(yùn)用這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的企業(yè)中有成功者，也有失敗者。并且薪酬管理人員對(duì)薪酬寬帶的意見(jiàn)也是不同的，有的管理者認(rèn)為薪酬寬帶管理起來(lái)可能比較容易，因?yàn)樵谡{(diào)整職位之間的薪酬差異方面所花的時(shí)間減少了；但有的管理人員卻認(rèn)為，花在對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)上的時(shí)間少了，但是花在對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)上的時(shí)間卻增加了。最后，薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無(wú)邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專(zhuān)業(yè)化程度、多職能工作、跨部門(mén)流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常有用，因?yàn)檫@種組織所要強(qiáng)調(diào)的并非只是一種行為或者價(jià)值觀，它們不僅要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并且通過(guò)變革來(lái)保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力，因此它們希望通過(guò)一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績(jī)效聯(lián)系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長(zhǎng)和多種職業(yè)軌道的開(kāi)發(fā)。鑒于中國(guó)許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)非常薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)都沒(méi)有，更是從來(lái)沒(méi)有做過(guò)工作崗位評(píng)價(jià)，在這種情況下，實(shí)行寬帶薪酬會(huì)有一定困難。因此，建議企業(yè)在做好基礎(chǔ)工作的前提下，在人力資源管理中引進(jìn)、運(yùn)用寬帶薪酬這一新理念、新方法。