國有建筑企業(yè)核心人才引進(jìn)體系建設(shè)

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摘要：通過分析新形勢下國有建筑企業(yè)在跨行業(yè)跨專業(yè)人才引進(jìn)中存在的問題，給出核心人才引進(jìn)體系建設(shè)中責(zé)任體系、考察體系、融入體系、工作體系的具體方案，對國有建筑企業(yè)核心人才引進(jìn)工作有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)，核心人才引進(jìn)，體系建設(shè)

1研究背景

“十三五”后期，建筑行業(yè)發(fā)生了很多的變化。國內(nèi)房地產(chǎn)市場逐漸萎縮，交通運輸、市政工程、生態(tài)建設(shè)和環(huán)境保護(hù)、小城鎮(zhèn)建設(shè)、通用機場建設(shè)等新興市場在日漸發(fā)展成熟，建筑企業(yè)的市場環(huán)境日益復(fù)雜。PPP商業(yè)模式、工程總承包、全過程工程咨詢等新的業(yè)態(tài)模式不斷完善成熟，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式有很多改變。新市場、新業(yè)態(tài)帶來企業(yè)對人才的新需求?，F(xiàn)僅以PPP項目模式為例，來分析企業(yè)面臨的人才短板。交通運輸、市政工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目投資規(guī)模大，投資周期長，政府主導(dǎo)PPP項目模式。投資方要求與建筑企業(yè)成立聯(lián)合體，項目各主體緊密捆綁成為一個利益共同體，建筑企業(yè)工程承包商的身份發(fā)生了改變，企業(yè)不僅要考慮工程盈利的部分，還需要對項目整體盈利水平，各項目主體的責(zé)權(quán)利的頂層設(shè)計進(jìn)行全面的把握。國有建筑企業(yè)一般不具備資深的項目投資分析師和精通PPP項目合同的法務(wù)人員，不補齊短板，企業(yè)就無法決策，會丟失很大一塊基本建設(shè)市場。因此，引進(jìn)人才成為國有建筑企業(yè)當(dāng)前人才隊伍建設(shè)重要而緊迫的任務(wù)。與以前的人才引進(jìn)不同，當(dāng)前形勢下，企業(yè)需要引進(jìn)的是核心人才。本文中所提核心人才定義為：在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者有高超的專業(yè)技術(shù)，或者熟悉全面的業(yè)務(wù)流程，或者有市場資源，或者有突破某項業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗及能力。他們的加入，會大大提高建筑企業(yè)在全價值鏈的參與度，為企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增值。筆者在認(rèn)真分析新形勢下國有建筑企業(yè)核心人才引進(jìn)面對的新問題后，提出更有針對性的核心人才引進(jìn)體系建設(shè)方案。

2新形勢下國有建筑企業(yè)核心人才引進(jìn)體系建設(shè)方案

2．1建立更具有系統(tǒng)性思維、共同擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任體系

2．1．1面對新形勢，責(zé)任體系建設(shè)要強化系統(tǒng)性思維當(dāng)前國有建筑企業(yè)發(fā)展趨勢就是不斷地延伸價值鏈，不斷地擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場機會看似很多，企業(yè)都想進(jìn)入新業(yè)務(wù)藍(lán)海。業(yè)務(wù)部門看到市場機會就想去抓住，過程中就出現(xiàn)人才短缺，核心人才尋找周期長，人力資源部門迫于壓力，會降低引進(jìn)人才標(biāo)準(zhǔn)，這反過來又影響新業(yè)務(wù)拓展。業(yè)務(wù)部門和人力資源部門互相推諉責(zé)任的情況時有發(fā)生，更焦慮的是公司高層，似乎對核心人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)程、使用等失去了把控力。這是目前國有建筑業(yè)企業(yè)引進(jìn)核心人才所面臨的普遍問題，要應(yīng)對快速發(fā)展，應(yīng)對眾多的不確定性，在核心人才引進(jìn)責(zé)任體系建設(shè)中，需要公司高層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門更強化系統(tǒng)性思維。圍繞公司新業(yè)務(wù)，公司高層首先要對企業(yè)新業(yè)務(wù)需要的核心競爭力達(dá)成共識，在宏觀的人才配置上明確方向，系統(tǒng)地制定三年滾動的核心人才引進(jìn)規(guī)劃，形成長期策略。業(yè)務(wù)部門對標(biāo)新業(yè)務(wù)標(biāo)桿企業(yè)，深入調(diào)查研究，理清新業(yè)務(wù)的各項流程，重點控制環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性分析人才缺口，與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃同步向人力資源部提出人才引進(jìn)計劃，給出合理的人才引進(jìn)周期。人力資源部門分析“高精尖缺”人才的專業(yè)特點，社會價值，稀缺性，分析人才引進(jìn)的難度，加大各類核心人才的信息收集、儲備，系統(tǒng)性降低人才配置周期。由此可見，系統(tǒng)性的思維可以使核心人才引進(jìn)工作更加明確可控，更加有序。

2．1．2面對新形勢，責(zé)任體系建設(shè)要強化共同擔(dān)當(dāng)對于國有建筑業(yè)企業(yè)原有的成熟業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門提出用人需求后，人才引進(jìn)基本就成為人力資源部門的事情了，人力資源部門還是可以擔(dān)當(dāng)起這個責(zé)任的。新形勢下需要跨行業(yè)、跨專業(yè)的核心人才引進(jìn)，就需要責(zé)任主體各司其職，共同參與。業(yè)務(wù)部門要明確業(yè)務(wù)各節(jié)點需要完成的關(guān)鍵任務(wù)，參與面試、談判等前期考察；人力資源部門要拓寬引進(jìn)渠道，把業(yè)務(wù)部門需求細(xì)化為經(jīng)驗、能力、特質(zhì)等人力特征，尋找目標(biāo)人選，考察目標(biāo)人選與任務(wù)的匹配度，組織面試及談判。公司高層在人才引進(jìn)過程中，負(fù)責(zé)解決突破現(xiàn)有制度的特殊問題，及時作出決策。人才引進(jìn)后，業(yè)務(wù)部門負(fù)有提供支持等“人才看護(hù)”責(zé)任和績效考核責(zé)任，引進(jìn)人才流失率應(yīng)作為部門的綜合考核目標(biāo)。人力資源部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決其融入企業(yè)的困難，有人才流失時，要及時了解情況，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，提出具體的對策。公司高層在人才引進(jìn)后，協(xié)調(diào)跨部門資源分配?？傊?，在新業(yè)務(wù)大發(fā)展時期，核心人才引進(jìn)是公司高層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部共同的責(zé)任，哪個層面沒有盡職盡責(zé)，都會影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實施，責(zé)任體系的建設(shè)要強化共同擔(dān)當(dāng)。

2．2建立多維度人才考察體系

國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、造價經(jīng)理、經(jīng)營經(jīng)理等核心人才一直以內(nèi)部培養(yǎng)為主。新形勢下，要提高企業(yè)在全價值鏈的參與度，為企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增值，需要跨行業(yè)、跨專業(yè)引進(jìn)核心人才。核心人才具有這樣一些特點：現(xiàn)在所在行業(yè)或所從事的業(yè)務(wù)與建筑行業(yè)相去較遠(yuǎn)，而他們又具有職業(yè)期望高，個性鮮明，流動性較高的特點，引進(jìn)成功率較低，因此在新形勢下，需要加大對核心人才的考察，建立多維度的人才考察體系，提高引進(jìn)人才與企業(yè)的匹配度。

2．2．1考察目標(biāo)人選適應(yīng)環(huán)境、創(chuàng)新、抗逆力等特質(zhì)核心人才引進(jìn)一般會采用獵頭公司的招聘渠道。獵頭公司更注重目標(biāo)人選以往的工作業(yè)績，專業(yè)能力。但每個崗位在目標(biāo)、挑戰(zhàn)、資源、環(huán)境等方面都不同，有些成功經(jīng)驗在環(huán)境變化后，就無法復(fù)制。企業(yè)在考察目標(biāo)人選時，既要考察他的專業(yè)性、成功經(jīng)驗、業(yè)務(wù)成熟度，更要考察這些成績背后的成長能力、適應(yīng)能力、抗挫折能力。筆者認(rèn)為，新形勢下，業(yè)務(wù)發(fā)展速度和拓展不確定性很大，當(dāng)前國有建筑企業(yè)對于核心人才適應(yīng)環(huán)境的能力、創(chuàng)新的能力、抗挫折的能力要求相對更高些。

2．2．2考察目標(biāo)人選的職業(yè)期望尋找跨行業(yè)、跨專業(yè)的人才，要全方位地考察目標(biāo)人選的職業(yè)期望。業(yè)務(wù)部門要了解目標(biāo)人選新職位與原來職位的同異之處，請他充分了解目前新業(yè)務(wù)所處的階段，聽聽他對于關(guān)鍵問題的認(rèn)識以及解決的方向，討論職業(yè)期望的挑戰(zhàn)性。人力部門要了解目標(biāo)人選所在行業(yè)與建筑業(yè)的差異，他原來所在組織的工作方式，他預(yù)設(shè)的職業(yè)發(fā)展通道，本公司對他有吸引力之處，討論職業(yè)期望的目標(biāo)性。公司分管副經(jīng)理在最后面談時，要了解他對于事業(yè)和任務(wù)的看法，他過往的成功帶給過他什么，他衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，討論職業(yè)期望的價值性。筆者認(rèn)為，新形勢下，國有建筑企業(yè)更需要能接受挑戰(zhàn)，不急功近利，有長期職業(yè)目標(biāo)，想成就一番事業(yè)的核心人才。

2．2．3考察目標(biāo)人選的價值觀每個企業(yè)都有自己的特質(zhì)———價值觀，可以用這樣一些詞來描述。冒險創(chuàng)新VS穩(wěn)健、團(tuán)隊導(dǎo)向VS個人突破、命令集權(quán)VS賦能授權(quán)，注重過程VS注重結(jié)果，這些價值觀直接影響企業(yè)對引進(jìn)人才的評價，也影響引進(jìn)人才在企業(yè)里的生存感受。國有建筑企業(yè)具有的價值觀多為“穩(wěn)健、團(tuán)隊導(dǎo)向、命令集權(quán)、注重過程，”以往在人才引進(jìn)時，我們一直強調(diào)要有一致的價值觀。筆者認(rèn)為，在新形勢下，企業(yè)需要引進(jìn)的核心人才帶來變化，企業(yè)可以有意識地尋找具有冒險創(chuàng)新、團(tuán)隊導(dǎo)向、賦能授權(quán)，注重結(jié)果等價值觀的核心人才。

2．3建立開放、系統(tǒng)的融入體系

2．3．1新形勢下，公司要營造真誠接納、包容尊重的環(huán)境國有建筑業(yè)企業(yè)有自己成熟的人才培養(yǎng)體系，過往的經(jīng)驗使企業(yè)引進(jìn)的核心人才很難快速進(jìn)入企業(yè)所謂的各種圈子，非常容易被邊緣化。因此公司高層要以身作則，打破公司慣有的封閉的小自我文化，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層和骨干人才深刻體會核心人才的引進(jìn)是組織能力提高的迫切需要，理解核心人才是那個能把蛋糕做大的人，不會封堵其他人員的升職機會，理解核心人才對企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的重要性，以開放的心態(tài)、開放的視野、開放的事業(yè)，為核心人才營造真誠接納的環(huán)境。由于不同行業(yè)、不同專業(yè)的從業(yè)風(fēng)格差距比較大，在新形勢下，筆者建議引進(jìn)能為國企帶來改變的核心人才，就會有一些價值觀方面的不同。企業(yè)需要核心人才的專業(yè)態(tài)度，創(chuàng)新力，就要接受他持才傲物、思維跳躍、自我堅持等個性化特點，公司高層要以身作則，提高對核心人才的包容性，引導(dǎo)公司形成求同存異，共謀大事的尊重人才的環(huán)境。

2．3．2從多個層面，加強核心人才融入工作盡管核心人才入職時業(yè)務(wù)壓力比較大，但需要明確，核心人才在試用期的重要工作目標(biāo)是熟悉企業(yè)并融入企業(yè)。據(jù)相關(guān)分析，融入困難是導(dǎo)致人才引進(jìn)失敗的主要原因，因此企業(yè)要從多方面采取措施，加快核心人才的融入。人力資源部門根據(jù)面試掌握的情況，制定以補短板為主的一對一的核心人才入職培訓(xùn)計劃。新形勢下，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，需要重點圍繞企業(yè)在工程總承包全價值鏈中核心競爭力，企業(yè)組織級項目體系管理流程、企業(yè)項目運作流程、企業(yè)項目團(tuán)隊文化等內(nèi)容，讓核心人才較快地了解企業(yè)在建筑行業(yè)的定位、企業(yè)多年積累的核心競爭力，企業(yè)以項目為中心的團(tuán)隊文化，從全價值全過程的思考角度，快速進(jìn)入組織角色。業(yè)務(wù)部門有針對性制定業(yè)務(wù)培訓(xùn)模塊，側(cè)重具體業(yè)務(wù)流程，匯報決策程序、人員協(xié)作方式、可以得到的公共資源等，使核心人員迅速掌握工作工具，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，快速進(jìn)入工作角色。黨工團(tuán)等組織要發(fā)揮積極的作用，引導(dǎo)核心人才參與到各種團(tuán)建活動中，感受獨特的企業(yè)文化。同時，人力資源部要指定專門的聯(lián)系人，定期與核心人才進(jìn)行交流，協(xié)助解決工作中的具體困難，在情感、心理上給予更多理解支持，介紹他與有關(guān)人員相識，參與到相關(guān)的非正式組織里，降低核心人才進(jìn)入新環(huán)境的孤獨無力感，快速進(jìn)入企業(yè)人角色。

2．4建立有效的工作平臺、多維度目標(biāo)考核體系

2．4．1充分授權(quán)，為核心人才提供有效的工作平臺新形勢下，核心人才引進(jìn)目的就是依據(jù)他的專業(yè)性、工作經(jīng)驗打通某些業(yè)務(wù)卡點，為整個價值鏈提供增值服務(wù)。核心人才首要任務(wù)是把自己的能力與企業(yè)現(xiàn)有資源充分整合，整合需有效的工作平臺，筆者認(rèn)為充分授權(quán)是較好的方式。授權(quán)分為三個方面：一是資源調(diào)配的授權(quán)。資源調(diào)配包括但不限于組建精干高效的工作團(tuán)隊，及時分享到市場信息，利用現(xiàn)有客戶資源，領(lǐng)導(dǎo)支持下的跨部門的任務(wù)協(xié)調(diào)等。二是業(yè)務(wù)決策的授權(quán)。由于核心人才專業(yè)上有不可替代性和與原有業(yè)務(wù)的聯(lián)結(jié)增值，可以授權(quán)他參加更高層次的會議，聽取他的專業(yè)匯報，相信他的專業(yè)判斷力，認(rèn)可他在業(yè)務(wù)決策中的主導(dǎo)權(quán)。三是業(yè)務(wù)流程審批的授權(quán)。核心人才有時可能沒有行政權(quán)力，考慮到新業(yè)務(wù)更需要加強過程中的指導(dǎo)、控制，在他們的專業(yè)范圍內(nèi)，要增加其在流程中的特定審批權(quán)。三個方面的充分授權(quán)，可以為核心人才提供有效的工作平臺。

2．4．2建立多維度績效目標(biāo)的考核體系國有建筑企業(yè)希望引進(jìn)的核心人才既能解決關(guān)鍵性問題，形成實際效益，還可以提高企業(yè)在某個領(lǐng)域的專業(yè)能力。筆者認(rèn)為這三個維度可以作為設(shè)立績效目標(biāo)的參考。第一維度是項目業(yè)績考核，包括完成的項目數(shù)量、完成的質(zhì)量，承擔(dān)角色的重要性，屬于結(jié)果性目標(biāo)。第二維度是業(yè)務(wù)建設(shè)能力考核，包括團(tuán)隊成長、經(jīng)驗積累、流程完善、風(fēng)險防范，屬于過程性目標(biāo)。第三維度是專業(yè)能力考核，包括參與的對外業(yè)務(wù)交流，組織的對內(nèi)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、科研課題，撰寫的調(diào)研報告、業(yè)務(wù)建議、專業(yè)論文等，屬于創(chuàng)新性目標(biāo)。三個維度的權(quán)重可根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整，考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、職位晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)等全面激勵方案中。

3結(jié)語

國有建筑企業(yè)面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和更多樣化的業(yè)態(tài)模式，需要更多的跨行業(yè)、跨專業(yè)人才。核心人才引進(jìn)是企業(yè)人才梯隊建設(shè)的重要來源，是快速提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。人才引進(jìn)是個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)人力資源管理的方方面面，需要隨著形勢發(fā)展而不斷地改進(jìn)和完善，目標(biāo)就是保證核心人才“落地生根、開花結(jié)果”。

參考文獻(xiàn)：

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［2］何欣．練好“體能”，共筑空降兵落地防火墻［J］．人力資源開發(fā)與管理，2020（4）：63⁃65．

作者：李世紅 單位：中航勘察設(shè)計研究院有限公司