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[摘要]本論文通過分析變更管理的現(xiàn)狀、變更管理的問題，理解變更管理標(biāo)準(zhǔn)理論，變更管理模型，企業(yè)級BOM管理平臺。對企業(yè)級變更管理開展研究，闡述變更管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)框架、業(yè)務(wù)體系建立要點(diǎn)。以供車企參考解決企業(yè)級變更管理體系搭建的問題，提高管理的效率和效果，能快速響應(yīng)市場需求，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，加強(qiáng)車企的競爭力。
關(guān)鍵詞：整車；企業(yè)級變更；管理系統(tǒng)；業(yè)務(wù)框架；業(yè)務(wù)體系
0引言
近年來國內(nèi)車企不斷學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀技術(shù)，在技術(shù)上已經(jīng)得到很大突破，然而管理水平發(fā)展緩慢。目前，國內(nèi)外新能源汽車不斷涌現(xiàn)，再加上汽車產(chǎn)品不斷的向科技化、智能化轉(zhuǎn)變，國內(nèi)外市場正在向C2B/C2M轉(zhuǎn)變。為了幫助車企適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，健康的管理體系是強(qiáng)有力的支撐。變更在車企中是一個(gè)永恒的問題，變更管理的水平直接體現(xiàn)了企業(yè)管理水平。目前對企業(yè)級變更管理業(yè)務(wù)研究的文獻(xiàn)很少。本文將對企業(yè)級變更管理體系展開研究。
1變更管理現(xiàn)狀及問題
工程變更會(huì)耗費(fèi)工程設(shè)計(jì)中三分之一的時(shí)間和精力。所以，F(xiàn)rike等人總結(jié)到：若企業(yè)沒有有效的變更管理，只有兩條路可以選：死于變更或者對成功產(chǎn)品的缺失[1]。大多變更都是因?yàn)榻鉀Q各種問題而不得不進(jìn)行變更。每個(gè)變更往往都需要研發(fā)、采夠、制造、物流等部門人員參與，耗費(fèi)大量人力和物力。特別是量產(chǎn)后的變更，涉及多部門且參與流程的人員多，因此變更流程冗長。對于變更的方案制定及評審（如是否變更，如何變更，變更切換方式，庫存處理方式，售后備件的評估），都需要協(xié)調(diào)相關(guān)人員才能做出正確的決策。由于協(xié)調(diào)方多，過程復(fù)雜，也增加了變更管理困難度。變更從啟動(dòng)到執(zhí)行，不僅經(jīng)過多業(yè)務(wù)多環(huán)節(jié)，并且涉及多個(gè)系統(tǒng)。很多企業(yè)缺乏對變更全過程的跟蹤，并且變更流程與變更數(shù)據(jù)無銜接，導(dǎo)致數(shù)據(jù)與流程脫離、變更一致性難以保證。例如國內(nèi)車企大多是采用PDM/PLM系統(tǒng)建立變更管理流程，以工程BOM為主線將數(shù)模、圖紙、文件連接起來。然而PDM/PLM系統(tǒng)與下游制造BOM、售后服務(wù)BOM，以及ERP、采購系統(tǒng)之間存在壁壘，沒有結(jié)構(gòu)化的、完整的、一致的信息流。為將上游的信息傳遞到下游系統(tǒng)，往往通過專人將變更的內(nèi)容、信息手動(dòng)維護(hù)到下游系統(tǒng)中。此過程工作量巨大，且人工干預(yù)環(huán)節(jié)多，極容易出錯(cuò)且低效。這將難以保證變更數(shù)據(jù)傳遞和變更過程的及時(shí)性和一致性。部分車企的變更規(guī)范體系如人員職責(zé)、表單規(guī)范、評審原則等并未建立。這將導(dǎo)致變更業(yè)務(wù)運(yùn)作中的混亂和低效。另外，現(xiàn)場的臨時(shí)變更是需要滿足裝車物料而發(fā)生的臨時(shí)物料切換；很多車企將生產(chǎn)現(xiàn)場的臨時(shí)變更不納入變更的系統(tǒng)管理，這將導(dǎo)致制造BOM與生產(chǎn)實(shí)際脫節(jié)。
2CMII變更標(biāo)準(zhǔn)及變更管理模型簡介
全球各區(qū)域間存在不同的變更管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范用于指導(dǎo)變更管理,ICM提出的CMII標(biāo)準(zhǔn)提供了一整套產(chǎn)品定義，是當(dāng)前普遍采用的標(biāo)準(zhǔn)[2]。CMII是國際技術(shù)形態(tài)管理協(xié)會(huì)(ICM)定義的關(guān)于配置管理的一套規(guī)范。它提供了一整套產(chǎn)品定義以及在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)生命周期內(nèi)工程更改管理的規(guī)范，為企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)間，以及與供應(yīng)商和客戶之間共享和重用產(chǎn)品知識提供了可能；保證產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。CMII對企業(yè)變更管理的要求主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：面向整個(gè)產(chǎn)品生命周期的數(shù)據(jù)對象；不斷改進(jìn)的變更過程；文檔數(shù)據(jù)等更加清晰、簡明、有效；采用閉環(huán)的交流過程；有效的衡量監(jiān)督[3]。CMII變更管理模型是通過四個(gè)變更對象來記錄變更的原因、過程及結(jié)果，實(shí)現(xiàn)變更監(jiān)控。四個(gè)變更對象分別為問題報(bào)告（PR）、變更請求（ECR）、變更通告(ECN)、變更任務(wù)(ECA)[4]。問題報(bào)告：提出、描述問題；變更請求：分析變更需求并決策；變更通告：執(zhí)行變更方案并授權(quán)；變更任務(wù)：開展為實(shí)現(xiàn)更改所需的工作。
3獨(dú)立的企業(yè)級BOM管理系統(tǒng)
企業(yè)級BOM是建立一個(gè)端到端的結(jié)構(gòu)化、完整的、一致的信息流；是要將各種形態(tài)的BOM、配置數(shù)據(jù)，以及變更管理融為一體的管理體系[5]。企業(yè)級BOM是精益化組織，是從各個(gè)業(yè)務(wù)部門的使用角度去考慮組織BOM。并且企業(yè)級BOM各形態(tài)之間的轉(zhuǎn)化簡單直接，能支持多部門高效協(xié)作。企業(yè)級BOM是流程的集成和系統(tǒng)的集成的支撐。國際著名車企早在20世紀(jì)70年代就開始建立自己的獨(dú)立BOM系統(tǒng)，如美國通用汽車的GPDS系統(tǒng)、福特公司的WERS系統(tǒng)、沃爾沃汽車的KDP/KOLA系統(tǒng)等。都是采取自開發(fā)、獨(dú)立于PDM/PLM之外的系統(tǒng)建立企業(yè)BOM，并以超級BOM的模式管理車型BOM，并基于超級BOM定義零部件和車型配置之間的關(guān)系。這些系統(tǒng)沒有采用商品化的軟件，也沒有最終形成商品化的軟件在行業(yè)內(nèi)應(yīng)用；是相對穩(wěn)定的管理系統(tǒng)。
4企業(yè)級變更管理
企業(yè)級變更管理就是管理量產(chǎn)車型各個(gè)階段或各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變更，構(gòu)成一個(gè)針對量產(chǎn)車型的全價(jià)值鏈的變更管理體系。對于解決變更管理的典型問題需要從系統(tǒng)輔助和業(yè)務(wù)體現(xiàn)方面入手，因此下面從變更系統(tǒng)、流程框架和變更管理業(yè)務(wù)體系闡述企業(yè)級變更管理。
4.1基于企業(yè)級BOM管理平臺建立變更管理系統(tǒng)
對于變更管理系統(tǒng)建設(shè)，有兩點(diǎn)至關(guān)重要：1）基于企業(yè)級變更總體控制的一體化管理平臺建立變更管理閉環(huán)系統(tǒng)。2）需采取將變更流程與變更數(shù)據(jù)緊耦合模式。4.1.1企業(yè)級變更管理閉環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)級BOM能夠支持整車開發(fā)較早階段的BOM業(yè)務(wù)；企業(yè)級BOM各種形態(tài)之間的轉(zhuǎn)化簡單直接；企業(yè)級BOM是管理面向量產(chǎn)、面向物料組織的所有零件。企業(yè)級BOM能與各關(guān)鍵領(lǐng)域的應(yīng)用系統(tǒng)充分集成，確保數(shù)據(jù)直接、充分的支持其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)作。獨(dú)立BOM系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理需要量身定制，包含企業(yè)的管理思想和管理規(guī)范，以確保全業(yè)務(wù)模式的統(tǒng)一。企業(yè)內(nèi)所有單位以及合資車企都可使用同一系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)?；讵?dú)立的企業(yè)級BOM平臺搭建變更管理系統(tǒng)，無疑是最好的選擇[6]。為實(shí)現(xiàn)變更全過程閉環(huán)管理，變更管理系統(tǒng)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1）能夠?qū)⒆兏暾垎闻c變更執(zhí)行單建立緊密聯(lián)系，保證兩者內(nèi)容一致；2）所有變更單在變更管理系統(tǒng)中產(chǎn)生，其他系統(tǒng)依據(jù)變更單號展開工作；3）能夠?qū)﹃P(guān)聯(lián)變更單之間進(jìn)行定義與跟蹤；4）工程變更單后，能自動(dòng)、無遺漏的傳遞到相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)域；5）能夠?qū)ψ兏c斷點(diǎn)同步跟蹤。4.1.2流程與數(shù)據(jù)緊耦合。為滿足BOM數(shù)據(jù)與變更同步，這需要流程與數(shù)據(jù)建立緊耦合的關(guān)系。在傳統(tǒng)模式下，BOM數(shù)據(jù)使用的是靜態(tài)語義：車型下包含哪些零件；變更單使用的是動(dòng)態(tài)語義：車型下使用、更改、取消哪些零件。使得BOM數(shù)據(jù)與變更單中實(shí)際是兩條不同的數(shù)據(jù)。在組織BOM時(shí)應(yīng)考慮變更的動(dòng)態(tài)語義，統(tǒng)一BOM行與變更項(xiàng)之間的定義。使BOM含義與變更達(dá)到高度一致，從而變更流程與BOM數(shù)據(jù)緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)變更流程直接驅(qū)動(dòng)變更數(shù)據(jù)的狀態(tài)。
4.2企業(yè)級變更管理流程框架
企業(yè)級變更管理包括配置變更、產(chǎn)品變更、制造變更、售后變更。其中制造變更分為面向工藝及物流等方面的變更和臨時(shí)變更。基于企業(yè)級BOM平臺，結(jié)合CMII變更管理模型，搭建如下圖所示變更管理流程框架：以上，將變更業(yè)務(wù)分為六個(gè)階段：第一階段為變更申請，在變更管理系統(tǒng)中發(fā)起變更申請流程，描述問題及影響，對問題進(jìn)行評估，決定是否采取工程變更方式解決問題。第二階段為變更方案評審，制定詳細(xì)的變更方案（ECR單）并在變更管理系統(tǒng)提起評審流程，業(yè)務(wù)部門充分評估、進(jìn)行必要的驗(yàn)證后，反饋審批意見。第三階段為變更方案批準(zhǔn)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門對變更反饋意見并達(dá)成一致后，由變更委員會(huì)或產(chǎn)品變更委員會(huì)批準(zhǔn)變更。第四階段為變更執(zhí)行，變更批準(zhǔn)后，產(chǎn)品工程師在變更管理系統(tǒng)中組織工程變更流程(EWO)。當(dāng)涉及產(chǎn)品數(shù)模、圖紙更改時(shí)，變更管理系統(tǒng)將變更單發(fā)送到PLM/PDM系統(tǒng)。PLM/PDM系統(tǒng)將更改后的數(shù)據(jù)狀態(tài)反饋回變更管理系統(tǒng)。變更管理系統(tǒng)同步組織BOM的變更、各種變更關(guān)系等，并在接收到PLM/PDM系統(tǒng)反饋后，進(jìn)行工程變更單。第五階段為變更實(shí)施，工程變更單，采購進(jìn)行試生產(chǎn)件的采購工作，并簽署新零件合同。各業(yè)務(wù)接收變更工程變更單，進(jìn)行試制BOM、制造BOM、售后BOM以及銷售配置表的相應(yīng)變更工作。研發(fā)、物流等進(jìn)行斷點(diǎn)規(guī)劃，將變更信息發(fā)送到ERP系統(tǒng)。第六階段為變更關(guān)閉，物流跟蹤并反饋斷點(diǎn)信息（時(shí)間/VIN號）到ERP/MES系統(tǒng)，并將斷點(diǎn)信息傳回變更管理系統(tǒng)中，變更關(guān)閉。針對生產(chǎn)現(xiàn)場臨時(shí)緊急物料替換或臨時(shí)解決問題等需進(jìn)行臨時(shí)變更。由于臨時(shí)緊急變更的原因，在流程效率上成為優(yōu)先考慮的因素。通常并不將此納入變更管理的范圍。但為了避免制造數(shù)據(jù)與實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)同時(shí)滿足變更效率，此類變更通過直接更改制造BOM的方式實(shí)現(xiàn)，如臨時(shí)變更（PAA）。車企通常為解決重大緊急問題等發(fā)起緊急變更。對于此類變更管理，在優(yōu)先考慮變更流程效率的基礎(chǔ)上，同時(shí)保證變更的嚴(yán)謹(jǐn)性。如:采用線下緊急審批+線上變更流程審批的管控模型。申請人線上提起變更申請流程，同時(shí)線下與相關(guān)部門溝通制定方案，評審達(dá)成一致并簽字確認(rèn)后，再通過快速“通道”上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，申請人直接在變更系統(tǒng)中組織變更數(shù)據(jù)流程。
4.3變更管理業(yè)務(wù)體系
變更管理業(yè)務(wù)體系就是制定變更管理業(yè)務(wù)規(guī)范。包含變更啟動(dòng)節(jié)點(diǎn)、評審規(guī)范、管理規(guī)范、評價(jià)體系等。整車項(xiàng)目生命周期的任何時(shí)間，參與項(xiàng)目的任何人員均可提出變更請求。所有的變更請求都必須以書面形式等其他正式手段體現(xiàn)[7]。但不同階段的變更采取不同的管控模式。在整車開發(fā)早期變更發(fā)生頻繁的情況下，如果采取嚴(yán)格的變更管理流程，會(huì)大大降低設(shè)計(jì)效率。因此在設(shè)計(jì)早期不進(jìn)行嚴(yán)格的變更控制，而使用簡單高效的快速變更流程，只是整車/零部件開發(fā)進(jìn)入一定階段之后才采用全面變更流程。通常有兩種做法，第一種以整車開發(fā)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行劃分。第二種以零部件成熟度進(jìn)行劃分（如以面向硬模的數(shù)據(jù)為時(shí)點(diǎn)）。第一種做法有利于同步工程的開展，可提高數(shù)模最終的質(zhì)量；第二種做法的優(yōu)點(diǎn)是流程較快，但數(shù)模質(zhì)量不高。企業(yè)都會(huì)組織評審，但效果不理想。由于變更單負(fù)責(zé)人不同，且每個(gè)變更影響多部門而導(dǎo)致部門評審參與不足。另外，變更成本對盈利有直接的影響，在組織變更評審時(shí)，變更投資費(fèi)用直接影響變更決策的效率。以上可從兩方面考慮解決：1.設(shè)定業(yè)務(wù)部門變更對接人，對接人內(nèi)部溝通確認(rèn)并參加變更評審會(huì)。開會(huì)時(shí)，協(xié)調(diào)人代表本部門當(dāng)場確認(rèn)問題。2.依據(jù)對變更投資的額度來設(shè)定變更評審會(huì)的等級。如單車成本增加或變更投資低于設(shè)定界限由變更委員會(huì)評審；超過設(shè)定界限將上報(bào)更高級別的評審會(huì)（如產(chǎn)品變更委員會(huì)）決策。管理規(guī)范包含人員職責(zé)、流程、表單規(guī)范等。人員職責(zé)、流程管理規(guī)范定義不完善，造成變更業(yè)務(wù)運(yùn)作和變更管理執(zhí)行的低效混亂。具有完善變更管理體系的企業(yè)會(huì)設(shè)立專職的變更管理工程師負(fù)責(zé)制定、監(jiān)督規(guī)范執(zhí)行，變更評審會(huì)議的組織以及工程變更管理和推進(jìn)工作；制定流程管理規(guī)范如在變更評審會(huì)不能達(dá)成一致時(shí)，需升級變更流程達(dá)成一致；在未達(dá)成一致的情況下，不得提起變更通知單流程，以保證變更的嚴(yán)謹(jǐn)性。規(guī)范、細(xì)致的變更單是高效變更的基礎(chǔ)。在進(jìn)行方案評審時(shí)，規(guī)范、細(xì)致的方案，能降低溝通成本，真正識別問題，提高相關(guān)業(yè)務(wù)的工作效率，避免評審流于形式，變更執(zhí)行與變更評審內(nèi)容不一致的問題。CMII標(biāo)準(zhǔn)要求要對變更管理不斷改進(jìn)優(yōu)化，建立評價(jià)體系便于分析當(dāng)前變更管理狀況，確定改進(jìn)方向，制定改善措施。通過設(shè)立變更評價(jià)指標(biāo)，依據(jù)客觀變更數(shù)據(jù)，建立變更評價(jià)體系。變更評價(jià)指標(biāo)包含：變更所耗時(shí)間、變更總體費(fèi)用、總體設(shè)計(jì)變更率、價(jià)值變更率、按變更類型/原因?qū)ψ兏M(jìn)行統(tǒng)計(jì)、一次通過率、虛擬驗(yàn)證率等。產(chǎn)品不同階段的問題不同，因此變更評價(jià)體系應(yīng)按不同階段設(shè)置不同的指標(biāo)解決。
5結(jié)束語
變更管理的目標(biāo)是減少無效變更，用有效的方法管控變更的時(shí)間、成本和質(zhì)量。由于每個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)和體系不一樣，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身組織特點(diǎn)去建立管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)體系。現(xiàn)代科技不斷提升，智能制造、智能網(wǎng)聯(lián)汽車的火熱發(fā)展，汽車行業(yè)在向大規(guī)模的個(gè)性化定制化模式探索，未來企業(yè)變更管理還會(huì)面臨更多的新的挑戰(zhàn)，但建立完整的變更系統(tǒng)、流程和變更管理業(yè)務(wù)體系等是健康變更管理的基礎(chǔ)。
作者:余振帆 葉澤剛 鐘健 趙貴 單位:威馬汽車科技集團(tuán)有限公司